Cómo sobrevivir siendo tu propio jefe

Cuando se dice la palabra ‘freelance’, quizá el pensamiento más inmediato es: el esquema perfecto para trabajar desde casa. Eso es cierto, aunque sólo en parte. El estrés que representa dirigirse a una oficina puede disminuir, pero en cuestión de gastos, ser un trabajador independiente tiene un costo que necesita contemplarse antes de sumarse a este modelo laboral. 


Silvia Rodríguez sabía que instalar su propia oficina en casa le implicaba un reto de organización. Desde ser más proactiva en la búsqueda de clientes de relaciones públicas, hasta coordinar su rutina para cumplir un horario, ahora en casa. Eso lo asimiló, pero lo que la impactó fue la manera en que aumentaron sus gastos. 


Rodríguez, de 33 años, es del tipo de profesionistas que suele ser muy coordinada en sus fechas de entrega, pero no solía llevar un presupuesto de su dinero. “Ahora lo hago, es indispensable, recuerdo cuando me llegaron los primeros recibos de luz, venían con un aumento importante que no tenía en mente. Llegué a pensar que gastaba más de lo que ganaba”, relata la freelance.

Desempeñarse desde el hogar implica no sólo dejar de percibir un salario quincenal, también visualizar que las cuentas pueden aumentar. Rubros como energía, conexión a internet, material de oficina y comida, son algunos de los que tienden a subir al operar en el hogar, comenta el autor Bruce Barringer en su libro “The Truth about starting a business”. 


En opinión del contador privado por la UNAM, Diego Buendía, quienes laboran en casa necesitan desarrollar una cultura empresarial que vaya más allá de tener capacidad para atraer proyectos. También requiere entrenarse para administrar los ingresos y optimizarlos.  


Silvia Rodríguez menciona que cuando se empieza en el esquema home-office hay que cambiar la mentalidad de empleados por la de director, que debe gestionar los recursos hábilmente. “Si no lo haces, lo más probable es que en algún momento te veas tentado a regresar a un empleo fijo, porque te falta estructura económica para mantenerte a flote”. 


Los gastos que, en concreto, se multiplican, detalla Buen día, son los relacionados con servicios, como luz, agua y teléfono. “Yo antes salía a las 6:30 de casa y llegaba a las 10:00 de la noche toda la semana, por lo que casi no se gastaba electricidad. Ahora paso, a veces, hasta 12 horas diarias frente a la computadora, eso se ha reflejado en el costo de este servicio. El teléfono es lo mismo, antes el recibo era de 200 pesos, tras instalar la oficina en casa estos llegaban hasta por 1,000 o más. Eso debe valorarse al momento de cobrar un proyecto”, puntualiza Rodríguez. 


Existen otras situaciones que representan ‘gastos’ de los cuales un freelance tal vez no se percate al inicio, pero pesarán en su bolsillo. Los alimentos, por ejemplo, cuando se está en una oficina la persona invierte en salir a comer, buscando lugares económicos. Cuando esa dinámica cambia, el gasto del súper aumenta, no sólo en cantidad, sino en calidad. La gente opta “por darse algunos lujos, para consentirse, pues pasó de comer con varios amigos a hacerlo en forma individual”, indica el contador. 


Otros ‘desembolsos’ que pasan a la lista de gastos es el material de trabajo. Tal vez en la oficina desperdicias papel, tinta o sobres. Trabajando en casa eso no puede suceder, hay que optimizar recursos y contemplar la compra de objetos variados, como una silla, impresora y hasta engrapadora. “Son cosas que uno no tiene estimado de principio, y claro que las necesitas”, platica Rodríguez. 


Con el uso de Internet, agrega, sucede una situación similar. Si tienes un trabajo en otro empresa, no te preocupa si en el domicilio tienes un paquete navegación de baja o alta velocidad, sin embargo, en el momento en que empiezas a gestionar desde el hogar tus proyectos, generalmente tomas la decisión de pagar más por un servicio bueno que dé mayor rapidez, porque eso agiliza tu trabajo. 


¿Cómo ahorrar?

En el momento en que una persona toma la decisión de hacer de su casa el ‘centro de operaciones’ profesionales, debe estimar algunas medidas para que los gastos no consuman gran parte de sus ingresos. El especialista de la UNAM recomienda empezar por hacer una lista de las herramientas que realmente son indispensables para realizar los proyectos que se asuman.

Por ejemplo, quizá tu computadora en la oficina recibía una actualización de software con cierta periodicidad, eso no significa que debas seguir con esa dinámica en casa. Enlista los programas necesarios para sacar adelante el trabajo, y analiza si existen algunas opciones gratuitas para descargar. Sólo por citar un caso, Google cuenta con un servicio de correo electrónico para empresas con 50 empleados, con una capacidad de siete gigabytes y es gratuito. 


Otros consejos por aplicar

-Controla las salidas. Haz un presupuesto de cuánto estás dispuesto a pagar por teléfono, equiparable a lo que sucedía en tu oficina. En la mayoría de las empresas las llamadas celulares están condicionadas a tener una clave para limitar el uso de ese servicio. En casa, puede haber una meta similar; define cuánto puedes gastar en celular y lo demás puedes resolverlo por correo, skype, messenger, o pídele a tu cliente que ayude para enlaces telefónicos.

- Recurre al Internet. Si necesitas adquirir un programa de trabajo, tipo software, un nuevo teclado, algún mueble de oficina, busca en la red en páginas donde se ofertan esos objetos a menor precio. Tal vez sean de segunda mano, pero pueden estar en buenas condiciones, así ahorras en este concepto y ese dinero lo inviertes en otra decisión empresarial, como activar el servicio de hosting para subir la página de tu negocio.

- Prioriza el presupuesto. Como trabajador independiente es vital garantizar la calidad de tus servicios, pero eso no significa gastar demás. Recuerda la consigna: ahora el financiador eres tú, así que debes soltar dinero sólo cuando lo consideres necesario. Caso concreto: si tu proyecto demanda utilizar, una o dos veces, una cámara de video, piensa si realmente es necesario adquirir el equipo y si el proyecto costeará ese gasto. De no ser necesario, pídela prestada o réntala por unos días.

- Elige a tus clientes. Ser freelance “a veces pareciera sinónimo de que trabajas por hobbie y no requieres de tus pagos a tiempo”, asegura Rodríguez. Aquí el mensaje es: evalúa con quienes decides contratarte. Si la empresa demora demasiado el pago, eso puede ser peligro para tus finanzas y poner en aprieto tu situación laboral y el presupuesto del hogar. En una oficina si la renta se paga o no es cuestión del jefe, pero en casa es imposible “decirle al casero, regrese después”. Según el proyecto de que se trate, menciona Buendía, puedes pedir un adelanto, al menos del 20% para empezar a trabajar. 


Eugenia Noriega, psicóloga industrial por la UNAM, sugiere al freelance tener certeza con los proyectos que asume. “A veces por iniciar con una cartera de proyectos en casa, se malvende el trabajo y se dedica mucho tiempo a una empresa que no paga. Si no se logra sanear ese aspecto, el freelance recibe un impacto negativo en su autoestima y finanzas. Así que lo mejor es visualizar por qué quiero entrar en la dinámica de trabajar en el hogar y cómo se sostendrá esa dinámica”.

Fuente:cnnexpansion.com

Cómo salvar las trampas de una entrevista de trabajo

Cuatro de cada cinco candidatos no supera con éxito la entrevista de trabajo. Saber venderse en tiempo récord no es fácil. Los expertos aseguran que prepararse para responder a las preguntas más comprometidas puede ser la clave para salir airoso.

Un seleccionador puede hacer preguntas del tipo: ¿Por qué dejó su anterior puesto de trabajo?, ¿Cuánto espera cobrar?, ¿Por qué ha decidido trabajar con nosotros? El candidato debe cuidar al detalle cada una de las respuestas, ya que un fallo puede cerrarle las puertas del puesto al que aspira.

Randstad y Michael Page proponen una serie de consejos sobre cómo hacer frente a las cuestiones difíciles:

- ¿Qué conoce de nuestra empresa?: Es la típica pregunta de apertura de una entrevista laboral y también es la mejor oportunidad para demostrar el interés en la compañía y el puesto.

- ¿Qué puede aportar a nuestra organización?: Es recomendable que el demandante enumere las habilidades que puede aportar al puesto en función de su experiencia y formación. Destacar la capacidad de adaptación, la motivación y las ganas de mejorar.

- ¿Por qué quiere dejar su actual puesto?: Hay que ser breve, discreto y evitar las críticas negativas a su actual o anterior empresa. La contestación se debe centrar en el deseo de mejorar y evolucionar profesionalmente.

- ¿Cuál es su mejor cualidad?: Conviene resaltar los puntos fuertes del candidato. Las cualidades mejor valoradas son la flexibilidad, la motivación y el compromiso.

- ¿Cuál es su mayor defecto?: El aspirante debe ser astuto y describir un defecto que a la vez sea una actitud positiva. Por ejemplo, «ser demasiado perfeccionista» o «involucrarse demasiado en el trabajo».

- ¿Cuál es el momento más difícil al que se ha enfrentado en su actual puesto?: Lo más recomendable es demostrar con situaciones concretas aquellos retos que el profesional ha tenido que afrontar.

- ¿Qué haría si estuviera en desacuerdo con su jefe?: Esta cuestión pretende averiguar el grado de conflictividad del candidato, así que la mejor opción es mencionar la capacidad de asumir las diferencias.

En ocasiones, el entrevistador no permite responder de forma diplomática, sino que insiste en la pregunta para conocer lo que realmente piensa el candidato. Ana Zayas, executive manager de Page Personnel, recomienda «ser sincero, pero tener preparada la argumentación para defender ese punto conflictivo».

Además de prepararse cómo responder a las preguntas comprometidas, el solicitante debe ir adaptándose al rol que adopta su entrevistador. Los más comunes son:

- Agresivo: Realiza preguntas intimidatorias para evaluar la resistencia a la frustración.

- Operativo: Está interesado en los conocimientos técnicos del aspirante y si se ajustan a la plaza vacante.

- Psicológico: Quiere averiguar la personalidad del candidato, su capacidad para integrarse en un equipo de trabajo y resolver problemas.

- Amigo: Genera un clima de confianza para que surja un sentimiento de empatía y que fluya mejor la comunicación. Por ejemplo, realizar bromas puede ayudar a que el aspirante se relaje.

Aunque durante esta prueba el reclutador puede ir adoptando diferentes roles, según Almudena García, consultora senior de Randstad: «El perfil del empleador depende de su propia personalidad. Es inevitable que sus valores y opiniones influyan en la percepción acerca de los demandantes». Para evitar que esa situación provoque el efecto no deseado, recomienda tratar de empatizar con el entrevistador y adecuar el discurso a lo que busca.

Independientemente del nivel de preparación de un candidato para una entrevista, las empresas solicitan cada vez un mayor nivel de formación y buscan habilidades muy específicas.

A pesar de que las empresas reclaman un alto nivel en idiomas a sus trabajadores, según la encuesta El inglés en la vida laboral, elaborada por Vaughan Systems a estudiantes, profesionales en activo y desempleados, el 47% de los españoles asegura haber perdido una oportunidad de trabajo por no dominar otras lenguas. Richard Vaughan, presidente y fundador de la firma, asegura que «a quien no tiene fluido un nivel de idiomas se le cerrarán la mitad de las puertas profesionales».

Por otro lado, Hays ha elaborado un estudio sobre las cualidades más valoradas por las compañías a la hora de contratar personal:

- Idiomas: Son imprescindibles para conseguir la mayoría de los puestos. Muchos reclutadores dan por sentado que el demandante sabe inglés, así que es preferible dominar un segundo idioma.

- Capacidad de adaptación: Esta cualidad es básica es algunos puestos ejecutivos. Los empresarios estiman la alta tolerancia a adoptar cambios y adaptarse a ellos.

- Lealtad.

- Polivalencia.

- Habilidad financiera y presupuestaria.

- Proactividad: Los trabajadores que toman iniciativas en proyectos creativos y se implican.

- Capacidad de negociación.

- Habilidades interpersonales: Son muy necesarias para generar un clima positivo y una comunicación fluida. Esta cualidad también se refleja en la relación con los clientes y proveedores.

- Capacidad de innovación: En algunos sectores está especialmente valorada. Por ejemplo, en las áreas industriales y farmacéuticas.

Fuente: expansión.com

Ana Amador

Talento, el factor clave para la innovación

La capacidad de competir, crecer y desarrollarse en todo sentido en un contexto de globalización, depende cada vez más de la capacidad de innovación, un término  que consultoras de talento como Manpower definen como el desarrollo de un nuevo producto, proceso, organización o modelo de negocio que genere valor apreciado por el mercado.

El Comité Intersectorial para la Innovación del gobierno mexicano indica que sólo a través de ella será posible elevar la competitividad de nuestra economía, lograr tasas de crecimiento y la generación de empleos de calidad que al país le urge tener.

Pero para que la innovación sea efectiva en tu empresa, es importante contar con una serie de planteamientos estratégicos concretos que te ayuden a identificar las oportunidades que puedas perseguir a través de la innovación.

En este sentido –dice Manpower en su amplio estudio “Talento para la Innovación: una Nueva Cultura de Negocios”- es fundamental que la innovación responda a los objetivos de tu empresa con lo cual podrás enfocar todos tus esfuerzos en todos los proyectos que estén alineados con el camino que deseas para tu organización.

Compromiso del empleador

Por ello, sugiere el estudio, debe ser compromiso de tu empleador o reclutador de talento que considere a la innovación como el recurso necesario para desarrollo y evolución de tu organización, además para orientar su gestión del talento en la obtención de aquellos elementos que ayuden a desarrollar un proyecto de innovación.

De hecho el Programa Nacional de Innovación del gobierno mexicano considera al capital humano como elemento esencial dentro de la estructura que sostiene un ecosistema de innovación. 

Seleccionar y retener talento

El talento requerido para tu proyecto de innovación puede variar dependiendo de sus habilidades y competencias. Éstas deberán ser gestionadas correctamente por el líder del proyecto de innovación, que mantendrá el enfoque de la estrategia organizacional de tu empresa.

La reclutadora señala que cualquier esfuerzo que tenga como objetivo establecer prácticas que generen resultados para la innovación tiene que enfocarse en seleccionar, desarrollar, y retener talento.

En pos del éxito

Las organizaciones que logren gestionar el talento para la generar una innovación exitosa contarán con mejores capacidades para conservar un crecimiento continuo y sostenible.

La empresa Helvex es un ejemplo.  A través de un sistema de gestión tecnológica, permite asignar recursos destinados a la innovación constante que le permite fabricar y vender el 96% de los productos hidrosanitarios, llaves y accesorios para baño que comercializa en México y más de 18 países a los que exporta.

Para Helvex, la innovación se ha basado en generar un ambiente de trabajo que fomenta la creatividad en desarrollar productos y servicios que generan valor dentro y fuera de la organización.

Aunque otras organizaciones mantengan sus políticas, procesos y procedimientos alineados para generar un clima propicio para la innovación, no será suficiente si el talento que compone tal organización no está comprometido con ello.

¿Tienes identificado al personal más talentoso de tu empresa? ¿Sabes si están a gusto? ¿Qué harías para retenerlos?

Fuente:altonivel.com.mx

José Antonio Ramírez

Reflexiones por un nuevo liderazgo

Existen personas que en la actualidad no creen en los líderes, sosteniendo que en ellos existe demasiada arrogancia, que se consideran los únicos capaces para dirigir a otros que deben seguirlos cual ovejas al ovejero. Opinan que los dirigentes son vanidosos, orgullosos y que sólo se concentran en el poder, por el cual están dispuestos a todo, incluso emplean sus habilidades para manipular a grupos enteros. Además agregan que en la actualidad no se necesita de líderes, que los grupos por sí solos, sin la necesidad de tener dirección, pueden avanzar y conquistar sus metas.

Si prestamos atención a la realidad, es posible que coincidamos en una parte de esta apreciación, cuando se habla de dirigentes arrogantes y vanidosos, que se autocalifican como iluminados e imposibles de superar, y por estos equivocados criterios se sienten poderosos, aprovechándose de las dignidades y de sus habilidades para hacer de las suyas, sin importar el bien de los demás; dirigentes cegados por la fama y por el culto a la personalidad, gustan ser admirados y homenajeados. Con sus actos ilícitos, y con menosprecio a los principios de la ética, han recurrido a diversas formas de corrupción para enriquecerse, perjudicando a instituciones y conglomerados. Sus inmoralidades los conducen hasta el abuso y el acoso, mancillando así la dignidad humana. ¿Acaso estos hechos los podemos ocultar? Pues de ninguna manera, todo esto constituye una verdad innegable, que está ahí al frente nuestro, y tenemos una serie de ejemplos prácticos para comentarlos. Estas personas lideran para sus iguales, nunca trabajan para todos, son dirigentes para los que comparten sus reducidos intereses, no para los colectivos.

Pero que tratemos de colocar en un sólo costal a todos los líderes, estaríamos cayendo en un graso error. No se puede generalizar en el análisis, cada persona es diferente. Existen líderes (porque tienen capacidad de incidir grupos humanos) que atentan contra la vida, pero hay otros que luchan por entero para defenderla. No todos somos demagogos, aún hay personas que hacen honor a la verdad, no todos son traidores, pues aún existimos gente leal y sincera.

Verdad que el sistema ha intentado atrapar a todos, acosándonos por una variedad de medios, no obstante ha fracasado. Todavía contamos con hombres y mujeres con una calidad humana avanzada, con principios inquebrantables, y dispuestos a todo por sus convicciones. Y de ellos tenemos una larga historia que contar con ejemplos prácticos de vida. En la actualidad también hay personajes nobles y decentes, pues miremos en nuestra familia, en el barrio, en la organización, el problema es que algunos se han mantenido alejados y a otros simplemente les basta la responsabilidad que tienen y no se trazan ambiciones más altas.

Es justamente a esas personas que necesitamos hoy urgentemente, con el objeto que se incorporen a los procesos participativos amplios. Si la gente honesta no se involucra, entonces estamos dejando el espacio que nos corresponde para que lo ocupen los bandidos, para que sean ellos los que terminen dirigiéndonos. Realmente es imperdonable que permitamos aquello, ya hemos visto las consecuencias cuando gente no proba nos dirige. Ahora tomemos la decisión de cumplir un papel preponderante en la sociedad, asumamos el reto y apostemos a un nuevo liderazgo.

Que los adolescentes y los jóvenes también se integren con sus potencialidades a desarrollar un liderazgo diferente, que se esfuercen en fortalecer sus conocimientos, en mejorar sus habilidades. Aquellos que poseen más experiencia, tienen la obligación moral de contribuir a la formación de las actuales juventudes, pues en ellos encontramos el semillero para la construcción de la nueva sociedad.

Como apreciamos, si hay posibilidades de hacer la diferencia, caminemos hacia un nuevo liderazgo.

Ángel Maza

Liderando desde tu interior hacia el exterior

Para LIDERAR en los tiempos que transcurren hoy en día en nuestra sociedad, hacen falta muchos atributos, además de ciertos conocimientos. Por eso hace tiempo que encuentro muy eficaz e interesante, aquellos que hacen un liderazgo desde su interior primero para luego poder pasar al exterior.

Un líder antes que ponerse delante de un grupo de personas ó su propio entorno, necesita liderarse a él mismo, y para que esto suceda debe conocerse a fondo. Con esto me refiero a la necesidad de conocer perfectamente cuáles son su valores, hacia dónde quiere ir y además saber gestionar sus emociones, como también tener a raya sus creencias limitantes y saboteadores.

Esto que escribo en el párrafo anterior, lo considero esencial, porque como están hoy los escenarios que nos movemos a diario, las personas necesitan tener líderes que inspiren y a su vez motiven, porque sino será muy difícil cumplir los objetivos y propósitos propuestos.

Una persona que se conoce a fondo y sabe lidiar con sus límites, gestiona sus emociones, está en condiciones de liderar a los demás. Un líder necesita inspirar  con una Visión clara, motivadora y realizable, que aporte beneficios a cada persona que se embarque en ella. Debe lograr que cada individuo pueda hacer cosas que no se creía capaz de hacerlas, con lo cual el líder debe crear un entorno de confianza, complicidad y diálogo con las personas que le rodean.

Un punto muy importante para liderar es la comunicación, parece una obviedad lo que digo, pero esta es un gran déficit en grandes profesionales que tienen personas a su cargo, porque la comunicación va más allá de hablar correctamente y con educación.

Un líder que se conoce internamente y es claro en su mensaje, buscará conectar con cada SER humano, mediante una escucha “profunda”. ¿ A qué me refiero con esto?, que prestará atención, estará con sus cinco sentidos pendiente de la persona que tiene enfrente, mirará detalles, modo de cómo le habla y no estará pensando lo que le dirá cuando termine.

Cuando una persona escucha a la otra profundamente, se crea un momento mágico, algo que sucede a menudo entre el Coach y Coachee, porque escuchar de esa manera permite descubrir las necesidades de la otra persona y eso será un elemento muy potente para un líder, porque sabrá hasta donde puede motivar y por donde hacerlo.

Si un líder comunica con convicción, porque lo que dice, lo siente y lo ha experimentado, su mensaje adquiere un poder tremendo, ya que está transmitiendo algo que ha vivido y si a eso le acompaña una Visión que inspire a los demás, el éxito está asegurado.

Un grupo ó equipo está altamente motivado, cuando su líder es uno más, pero su presencia es imprescindible, ya que aporta visión, motivación, diálogo, flexibilidad, conocimiento, tranquilidad, pasión, emoción, energía y perseverancia. Todo esto se transmite con una comunicación altamente efectiva, creando espacios para ello y sin la presencia de sus egos personales.

Los tiempos actuales necesitan otra clase de líderes, no solo los del conocimiento sino desde su liderazgo interior, experimental, abierto a las necesidades de sus equipos, con espacios seguros y confidenciales para el diálogo, dando participación a las personas pero inspirándolos con los retos, para poder sacar de esta forma el talento que cada individuo lleva dentro, de manera que pueda aportarlo al beneficio del equipo.

Un verdadero líder, debe primero liderarse internamente y luego así podrá salir a liderar el exterior.

Germán Antelo/ ExecutiveCoach

Guía práctica para fichar y ser fichado

A causa de la crisis, las consultoras de selección y las executive search firms, coloquialmente conocidas como headhunters, han pasado de tener competencias independientes a compartir mercado: ninguna consultora pierde la ocasión de buscar un perfil directivo, mientras que los headhunters han empezado a ejecutar procesos de un nivel inferior.

La actividad de una firma de búsqueda de directivos consiste en determinar el mejor perfil para un puesto y encontrar al profesional que se adapta a él. Tras representar al cliente para despertar en el candidato un interés que antes no existía, debe conseguir que la negociación llegue a buen puerto. 

Las empresas demandan de un headhunter tiempo, representación, conocimiento del sector, criterio en la valoración del candidato y su encaje en el puesto. 

En la nota técnica "Búsqueda de directivos: claves prácticas", el profesor del IESE Guido Stein, Miguel Bolaños y Eduardo Rábago repasan el rol y aspectos que deben considerar el headhunter y los candidatos a un puesto para que el proceso culmine con éxito.

El candidato ideal
Ante el comentario de un candidato que dice: "no tengo esperanzas porque siempre habrá un candidato mejor que yo", la respuesta es que cada empresa tiene sus propios estándares de excelencia profesional. Y hay varios factores, como el salarial, que pueden abrir el camino al siguiente candidato de la lista. El mejor candidato es aquel que está disponible en el momento oportuno.

Sin embargo, existen tres tipos de candidatos: los que están en búsqueda activa, los que están en búsqueda pasiva y los que no figuran en búsqueda. 

Los primeros son los que están pendientes de todo tipo de ofertas de empleo y facilitan la posición negociadora del que contrata. 

Los segundos están presentes en bases de datos a la espera de la llamada de una empresa. La ventaja de estos candidatos pasivos es que tienen una mejor posición negociadora, casi al mismo nivel que un candidato que no esté buscando trabajo.

Por último, los ejecutivos que "no figuran" deben esforzarse por darse a conocer personalmente al headhunter o a las empresas de selección para que les consideren en sus búsquedas. 

Etapas del proceso
El objetivo del headhunter es completar el proceso de selección lo más rápidamente posible, pero sin correr demasiado. El plazo medio es de unas cinco semanas aunque, dependiendo de la relevancia del puesto y la situación de la empresa y el sector, puede alargarse bastante más. 

A continuación, repasamos las etapas más habituales que sigue el proceso de decisión. 

Publicación del puesto. Aunque muchas ofertas son confidenciales, existen numerosos canales de publicación. La web ha ganado terreno a la prensa por su menor coste y mayor rapidez de difusión y respuesta. Además de la web de la firma de selección, existen otras que agregan ofertas, como las de colegios profesionales, asociaciones y empresas privadas. 

Las empresas deben prestar especial atención a la redacción de la oferta, puesto que esto les ayudará en la criba de candidatos.

Recepción de currículos. Esta etapa suele durar una semana, tiempo durante el que los headhunters aprovechan para rastrear sus propias bases de datos y hacer búsquedas directas en el mercado. 

Un buen currículo debe permitir al headhunter hacer un filtro en diez segundos. Para ello debe tener una extensión máxima de dos páginas, ordenando la información de lo más reciente a lo más antiguo. 

Al principio hay que incluir la formación, titulación, centro y años de inicio y finalización. A continuación, debe aparecer la experiencia profesional, con las fechas de estancia en cada empresa, una línea sobre su actividad, tamaño y sector, y el puesto y las funciones desarrolladas. Al final tiene que constar la información sobre los idiomas.

Pese a la importancia del currículo, los headhunters suelen recurrir a la búsqueda directa cuando el puesto que se desea cubrir es muy específico o de alto nivel y el sector es cerrado. Hay que tener en cuenta que este tipo de selección suele ser más costoso y que posiblemente la única motivación para cambiar sea de tipo económico. 

Preselección. La procedencia del mismo sector y la experiencia funcional son elementos clave en el filtrado. De ahí la importancia de que estos aspectos queden bien reflejados en el currículo y de mantenerse actualizado en las bases de datos. Los headhunters prefieren candidatos con capacidades y experiencia contrastadas. 

El principal filtro se realiza por teléfono. Para el candidato resulta muy útil recabar previamente información sobre el sector, la empresa y el puesto. Las preguntas habituales giran en torno a las responsabilidades actuales o pasadas, así como sobre la motivación al cambio. 

Es importante que el headhunter no perciba actitudes dubitativas ante sus preguntas y que lo que escucha se corresponda con la fotografía mental que se ha hecho del candidato ideal. 

Entrevistas presenciales con el headhunter. Deberían comenzar a las dos o tres semanas del inicio del proceso. A través de sucesivas reuniones, se valora la presencia del candidato, el encaje en el puesto y sus posibilidades de éxito. 

Ya desde la primera entrevista hay que razonar con realismo qué se aportará al puesto, mostrando entusiasmo, disponibilidad y flexibilidad. 

Durante este proceso es normal entrar en temas extraprofesionales y familiares, y muchos candidatos van descartándose por motivos de diversa índole. Para presentar entre tres y cinco candidatos a la empresa, es habitual haberse entrevistado con unos diez.

Entrevista con la empresa. No debería pasar más de una o dos semanas entre la última entrevista con el headhunter y la primera con la empresa. Se suelen mantener diversas reuniones con distintos niveles jerárquicos, horizontales y verticales, para contrastar opiniones y diversificar la responsabilidad de la selección.

En esta fase es importante que información ofrecida por el candidato sea coherente con la aportada por el headhunter.

Una vez finalizado todo el proceso, pueden pasar algunas semanas hasta que se formalice una oferta o se comunique al candidato que ha sido rechazado.

Son muchos los motivos por los que se acepta o desestima a un candidato en las diferentes fases del proceso, como las dudas que pueda generar sobre su voluntad de permanecer en el puesto. Por ello los autores reúnen en la nota una colección de acciones aconsejables y de errores a evitar para superar con éxito un proceso de selección ejecutiva.

Fuente: IESE Insight

Guido Stein Martínez, Miguel Bolaños y Eduardo Rábago

Cómo obtener una buena recomendación para tu Curriculum

Las recomendaciones profesionales pueden marcar la diferencia a la hora de aspirar a un nuevo puesto de trabajo. Entre varios candidatos y a aptitudes profesionales similares, el valor de una buena recomendación puede inclinar la balanza a nuestro favor. En Viadeo hacen un repaso a las seis W que aportan valor a una recomendación: Qué, Quién, Cuándo, Dónde, Por qué y Cómo.

Qué

Las recomendaciones son un testimonio que realiza una persona avalando tus capacidades como profesional.

Por qué

Una buena recomendación, sincera, relevante y que atestigüe tus cualidades como profesional puede ser determinante para un seleccionador.

Que una persona esté dispuesta a dar fe de tus cualidades habla de tu valor como trabajador y puede incrementar tus posibilidades de ser contratado.

A quién

No se trata de pedir una recomendación a alguien que pueda hablar bien de ti como persona, sino de escoger a quien pueda responder por ti como profesional y hacer una valoración real y positiva de tus habilidades y tu carácter como trabajador. Para ello:

• Crea una lista de personas que puedan valorar tu trabajo; será una referencia a la que acudir cuando necesites una recomendación
• Asegúrate de que las personas que escoges tienen algo bueno que decir de ti y pueden dejar realmente constancia de lo que puedes aportar en el trabajo

Cuándo

Lo tradicional siempre ha sido acudir a una referencia o una recomendación cuando un potencial empleador la solicita. Sin embargo, el crecimiento de las redes sociales profesionales, que permiten hacer el perfil de un candidato visible a tiempo completo, ha supuesto una revolución en este sentido.

Ahora es posible que una persona hable de tus cualidades de forma pública. Por tanto puedes pedirlas en cualquier momento, pero es recomendable hacerlo con tiempo para tenerlas a mano por si un seleccionador las solicita.

Dónde

Hay tres canales principales para solicitar una recomendación: el teléfono, el correo electrónico o una red social profesional, y hay que valorar cuándo es el mejor momento para utilizar cada una de ellas.

Así las redes sociales profesionales hacen posible que la recomendación siempre esté visible y te permiten corresponder con una recomendación.

Pero es posible que al pedirlas por teléfono o correo electrónico las personas a las que se les solicita dediquen más tiempo y energía en prepararlas.

Cómo

Hay una serie de reglas de actuación y de etiqueta a la hora de pedir una recomendación.

•  Nunca des el contacto de una persona como referencia sin haber preguntado y advertido a ésta de antemano.
• Ofrecerle a la persona que te hará una recomendación la última información sobre tu situación laboral, tu currículum y perfil para que disponga de los datos más actualizados de tu trayectoria profesional.
• Si solicitas una recomendación a través de una red social profesional, asegúrate de hacerlo de forma personalizada. Una petición genérica tiene menos posibilidades de obtener una respuesta. Si no te tomas tiempo de pedirla correctamente, ¿Por qué invertirá la otra persona tiempo en prepararla?
• Si una persona rechaza tu petición no debes tomártelo negativamente, sino que debes comprender que quizá no era la persona adecuada.
• Cuando alguien te ofrece una recomendación ofrécete a hacer lo mismo por la otra persona.

Fuente: MuyPymes

Los 8 Factores del Éxito, ¡o no!

No deja de ser curioso que la palabra más perseguida del planeta, éxito, tiene su etimología en la palabra latina exitus, que significaba “salida”. También significaba “término, fin”; incertu exitu victoriae o “siendo incierto el resultado del victoria”. De alguna manera se trata de “salir de ésta”. De hecho en el RAE, se lee: “Resultado feliz de un negocio. Buena aceptación que tiene alguien o algo. Fin o terminación de un negocio”.

Por el motivo que sea, a lo largo de los tiempos se asocia éxito a lo que se obtiene al final del proceso, de negocio o no. Comúnmente, se considera que una persona es una “persona de éxito” cuando ha sido capaz de acumular victorias, y especialmente de acumular fortuna y muchas, muchas cosas o posesiones, básicamente dinero. Parece como si los segundos, los terceros y mucho menos los que solo participan no sean “personas de éxito”.

Con ello se ha dado más importancia y reconocimiento al qué se consigue, que al cómo se ha hecho. O como se decía en aquel chiste de la reunión de millonarios (o billonarios como está al uso actualmente), “estoy dispuesto a contar como hecho mi fortuna, pero a partir del primer millón”.

¿Y si éxito fuese simplemente la “auto-expresión plena y auténtica que crea valor” (como define liderazgo Kevin Cashman en su libro Leadership From The Inside Out)?

¿Y si el principal “negocio” tuviese como fin ser uno mismo, auténtico, consciente y responsable de las acciones propias?

Personalmente prefiero pensar en mi “éxito” en estos términos. Ayer fue un día de éxito para mí. En una visita a un cliente potencial, al finalizar la reunión, la persona me dijo “Sois diferentes, sois únicos. Vuestro planteamiento probablemente cierre muchas puertas, pero sois pioneros y auténticos.” ¡Guau! pensé. Además aquella puerta quedó bien abierta.

El éxito no solo se encuentra en el fin, el qué, sino también y muy especialmente en el cómo. Prefiero pensar que se trata de completar el proceso, y sobre todo de vivirlo, de disfrutarlo. Eso es éxito para mí, y en ese sentido solo puede ser alcanzado siendo coherente e integro.

Richard St. John, considerado ex-perto (siempre me he preguntado que hacían los expertos cuando eran pertos) en las claves del éxito. Plantea 8 palabras clave para alcanzarlo:

#1 Pasión

#2 Servicio

#3 Trabajo

#4 Foco

#5 Persistir

#6 Ideas

#7 Bueno (ser…)

#8 Empuje

Resueno con esta lista de palabras, pero sin embargo no será lo mismo aplicarlas en la búsqueda del éxito si lo que se pretende es “ser el mejor DEL mundo” que si el fin es “ser el mejor PARA el mundo”. La primera, tal vez, te enfoque en exceso en el qué, la segunda fundamentalmente en el cómo.

¡Te deseo mucho éxito!

Liberto Pereda

No seas el daño colateral de la innovación

A veces vivimos grandes cambios sin que parezca que nada cambia a nuestro alrededor. La forma que tienen de entender las empresas nuestro trabajo está sufriendo una modificación sin precedentes, aunque esto no sea siempre fácil de percibir.

Todos lo sabemos: las organizaciones en su búsqueda constante de nuevas fórmulas que permitan obtener la máxima productividad buscan obtener más con el menor coste. Al mismo trabajador de forma imperceptible y continua se le pide más flexibilidad, más polivalencia, más responsabilidad, más capacidad de decisión, más y más.

Cada sector, cada negocio, vive a su forma este fenómeno, pero de forma poco consciente y silenciosa se incrementa la responsabilidad y la exigencia sobre las personas y esto entre otras consecuencias produce que cada vez más profesionales devienen poco útiles en los nuevos entornos, son las víctimas de la innovación.

Los tres motores del cambio silencioso

El sueño del management  taylorista que ha impregnado hasta ahora a nuestras organizaciones era que las tareas y funciones de cada puesto de trabajo estuvieran definidas de forma precisa y detallada.

El puesto de trabajo era la “pieza” del engranaje organizativo que aseguraba la precisión de la máquina organizativa, como si tratase de un “reloj” y donde la persona era simplemente “un mecanismo”.

Aunque los fetichistas del orden aún existen y quizás haya sectores de actividad y empresas donde este tipo de orientación todavía tenga validez en algunas áreas, la mayoría de organizaciones está transformando la naturaleza de sus puestos de trabajo debido a tres fenómenos: el alargamiento del puesto, la potenciación de las personas con mayor libertad y responsabilidad y la caducidad del conocimiento y las habilidades.

La incesante búsqueda del incremento de la productividad por empleado y el aumento de los trabajadores del conocimiento en entornos de trabajo más complejos exigen “puestos de trabajos alargados”: puestos de trabajo que pueden llegar a realizar muchas funciones diferentes según las cambiantes necesidades del negocio, donde la palabra mágica se llama polivalencia.

Pero, además está actuando un segundo fenómeno que consiste en dar más capacidad de decisión al trabajador e iniciativa, una descentralización del poder que permite dar más responsabilidad y potenciar al trabajador, que asume mayor riesgo y autonomía, pero que necesita más información y preparación. El efecto del “empowerment” es el desarrollo de puestos más inteligentes y complejos con mayor libertad de acción.

La configuración más flexible con funciones menos definidas con una exigencia a la contribución de resultados más exigentes es una tendencia imparable a la que se une una tercera tendencia: la brutal aceleración de la caducidad del conocimiento y de la experiencia como fuente de valor.

Sistematizar el caos: gestionar intangibles de desempeño

El proceso de pasar de organizaciones jerarquizadas, con funciones delimitadas, con una elevada especialización, con una estructura de supervisores que controlan, planifican y toman las decisiones que otros cumplen, a organizaciones más planas y flexibles basadas en roles complejos que interactúan en múltiples equipos es uno de los procesos más complejos de cambio a los que se puede enfrentar una organización.

El precio que deberemos pagar, en la medida que el cambio de rol sea muy exigente, será la no adaptación de muchos de los colaboradores, mandos y directivos a los nuevos modelos más exigentes.

Si provocamos una transformación donde renunciamos a gestionar las funciones o las tareas del puesto de trabajo de forma precisa, deberíamos gestionar otros aspectos.

En función de la evolución prevista de nuestros profesionales, deberíamos gestionar la evolución de los conocimientos y la experiencia: ¿qué sé hacer? de las competencias, ¿cómo lo hago? y la motivación y los valores, como el impulso necesario de alguien que tiene más capacidad de decidir y más responsabilidad y, finalmente, más libertad.

Estos son los cuatro movilizadores del desempeño, los nuevos mecanismos de gestión intangibles, que forman parte de las herramientas con las que los directivos deberían intentar gestionar este proceso.

Si en los procesos de cambio que impactan en la complejidad de algunos puestos de trabajo este tipo de variables no se gestionan, se corre el riesgo de que muchos empleados no “puedan adaptarse”, que queden apartados en un proceso que puede ser cruel y corto o largo y agónico.

Evita los daños colaterales 

Las organizaciones seguirán apostando por culturas organizativas más innovadoras basadas en trabajadores más creativos, proactivos y con una elevada contribución a los resultados y no renunciarán a ello. Y pedirán a sus trabajadores que avancen de acuerdo con el ritmo que la innovación les exige.

De forma silenciosa la mayoría de profesiones de cuello blanco y de cuello azul, relacionadas con diferentes sectores, están sintiendo y sentirán el impacto de unas expectativas sobre su rendimiento que se habrán multiplicado en unos pocos años y  sentirán cómo la naturaleza de su puesto de trabajo habrá cambiado de forma radical.

Las organizaciones y sus líderes deberían intentar planificar el impacto de estas nuevas exigencias y gestionar los aspectos “más intangibles” de las personas para disminuir el riesgo de dejar “inservibles” o poco útiles a las personas de su organización. Pero esto suele ser infrecuente. Son los efectos colaterales de la innovación: trabajadores que no entienden las nuevas demandas o que no las pueden asumir.

Desgraciadamente la mayoría de profesionales piensa de acuerdo con los antiguos paradigmas tayloristas, unos valores que aprisionan el talento y que suelen ser una trampa mortal.

Lo razonable es que todos nos pongamos la obligación profesional de intentar seguir siendo profesionales. No es nada prudente dejar esta responsabilidad en manos de nuestra empresa, de hecho ésta suele ser la forma más absurda de suicidio profesional.

Nuestro futuro profesional es nuestro. Y nosotros nos tenemos que ocupar de gestionar los intangibles de nuestro desempeño, lo que nos exige ser proactivos y tener una actitud de reinvención personal constante.

La tan deseada y venerada innovación organizativa involuntariamente produce daños colaterales en muchos profesionales: incertidumbre, angustia e inadaptación. Estas son las duras reglas sobre las que no puedes actuar, te sugiero que actúes preparándote para lo inesperado, que seas tú, si puedes, más rápido que el cambio.

 Virginio Gallardo

Fórmulas, ¿para remediarlo todo?

El autor recuerda de forma irónica que tenemos al alcance de la mano el remedio a todos los males.

Usted sabe que vamos tarde. Sin embargo, el extraordinario trabajo que hizo Al Gore antes de abandonar su trepidante carrera como burócrata en la administración Clinton, le permitió a la humanidad constatar que ninguna acción en favor del control climático será pequeña. Afortunadamente, la sociedad puso atención y manos a la obra para impedir que se nos derrita o congele el globo. Primero, zurcimos en tiempo y forma el agujero en la capa de ozono y, ahora, con nuestro enorme desarrollo tecnológico, hemos impedido que se achicharre el orbe.

El gran impulso a la tecnología y nuestros cerebros creativos e innovadores nos permiten dominar la creación. Incluso, hemos llegado a un nivel de control de nosotros mismos. Lo de menos es que controlemos el clima como el aire acondicionado. Difícil poder crear fórmulas para desarrollar la creatividad, controlar los berrinches de un niño o ser felices. Pero, aunque complejo, lo hemos logrado.

Esto fue una conquista que nos tomó bastante tiempo. Entre las grandes mentes que nos permitieron llegar a este punto de avance y progreso insospechado se cuenta la de René Descartes. Presa de la desesperación provocada por los filósofos, Descartes aplicó el método matemático a toda la realidad; así se libró de subjetividades, afecciones anímicas que enrarecen la ética y alteraciones mentales, a todas luces inadmisibles, en una sociedad diseñada para el progreso.

Otro gran progresista fue Iván Pávlov, el Steve Jobs de la psicología. Como bien recordará, Pávlov consiguió fascinantes resultados a partir de la cadena estimulo-respuesta que le permitieron ir avanzando en el conductismo hasta dominar a perritos y palomas; posteriormente, los experimentos de Pávlov nos han permitido controlar también a la especie humana, es decir, a nosotros mismos.

Privilegiados herederos de Descartes y Pávlov, hoy contamos con fórmulas para remediarlo todo: si usted está triste o amargado, es porque quiere. Debería de ir a terapia a que le dijeran qué botoncito apretarse y listo. Es como el calentamiento global. ¿Cómo lo arreglamos? Apretamos el botoncito de «menos emisiones contaminantes» y ¡tará…!, adiós calor, adiós tsunamis, adiós descongelamiento de los polos.

¿Quiere usted ser, por ejemplo, creativo? Busque el método y aplíquelo. ¿Necesita usted cambiar su forma de ser porque es deplorable? Vaya al terapeuta, que le arreglen, que le ajusten y a ser feliz. ¿Que no puede ser feliz? También hay remedio para lograrlo.

Para todo hay una fórmula, para todo hay un método que nos permita descubrir el comportamiento de nuestros clientes y podamos venderles más, aumentar la cadena de valor y conquistar el planeta. ¿Lo duda? Pregúntese por qué no tiene lo que más desea. ¿Ya? Pues porque no lo quiere de verás. Querer es poder. ¿No tiene pelo? Vaya e injérteselo. ¿Es un gordo? Tome reduxtronix plus y baje esas lonjas. ¿Se le olvidó quién tomó la Bastilla? Vaya a Wikipedia.

¿La vida es un arte? ¡Pamplinas! La vida es una carrera hacia el éxito y nosotros somos la cumbre de la creación. ¿Por qué? Porque lo medimos todo y creamos remedios para dejar la tristeza, para ser más listos, para vender más. La era del conocimiento es la era de las métricas. Ningún pensamiento escapa ya a la mente humana. La derruida torre de Babel ha iniciado su reconstrucción y vamos derechito al triunfo, que es lo único que importa. Citius, altius, fortius, lo demás son resabios de la nostalgia que nos dejaron las historias de Shakespeare que, para nuestra fortuna, ya casi nadie lee.

Victor Isolino Doval

La gente no coopera por beneficio propio, sino en función de sus emociones

Las estructuras sociales no influyen en la decisión de colaborar y sí lo hacen las experiencias previas, revela además un estudio.

Un estudio de investigadores de la Universidad Carlos III de Madrid (UC3M) y de la Universidad de Zaragoza ha determinado que, a la hora de decidir cooperar con otras personas, la gente no actúa pensando en su propio beneficio, tal y como sostenían algunas tesis previas, sino que influye más el estado de ánimo y la cantidad de individuos con los que han cooperado anteriormente.

La investigación se fundamenta, además de en diversos estudios previos, en un experimento desarrollado por el Instituto de Biocomputación y Física de Sistemas Complejos (BIFI) de la Universidad de Zaragoza, junto con la Fundación Ibercivis y la Universidad Carlos III de Madrid , que es el mayor realizado hasta el momento en tiempo real sobre cooperación en sociedad.

Dicho experimento se desarrolló a lo largo del pasado mes de diciembre y en él participaron más de 1.200 alumnos de bachillerato de Aragón, quienes interactuaron en tiempo real y de forma virtual a través de un prototipo de conflicto social conocido como el “Dilema del Prisionero”.

En este juego se pone de manifiesto que el mayor beneficio para las personas que interactúan se produce cuando ambas colaboran, pero si una colabora y la otra no, ésta última tiene más beneficio que la que coopera.

Esto, en ocasiones, permite aprovecharse de la colaboración de los demás, pero, si esta tendencia se extiende, al final nadie coopera y, por tanto, nadie obtiene beneficios.

Tras analizar la información, la principal conclusión que han obtenido los investigadores es que en una situación en la que cooperar con los demás es beneficioso, que las personas involucradas estén organizadas según una estructura social de un tipo u otro es irrelevante.
Este primer análisis contradice lo que muchos investigadores sostenían basándose en estudios teóricos.

La importancia del estado de ánimo y de la experiencia

En el experimento realizado, se comparó el grado de cooperación en una red en la que cada persona interactuaba con otras cuatro con el de una segunda red en la que el número de conexiones variaba entre 2 y 16, es decir, lo más parecido a una red social.

Lo que se observó fue que el resultado en las dos redes resultó idéntico. “Esto ocurre porque, contra lo que se había propuesto en la mayoría de los trabajos, los individuos no toman sus decisiones basándose en el beneficio que obtienen (ellos o sus vecinos), sino en cuánta gente ha cooperado recientemente con ellos, además de en su propio estado de ánimo”, explican los investigadores.

Los resultados obtenidos ayudan a comprender cómo toman decisiones las personas, sobre todo en el contexto en que hay que decidir entre colaborar o aprovecharse de los otros. Entender por qué hacemos una cosa u otra puede ayudar a diseñar incentivos que induzcan a la gente a cooperar”, señalan los autores de la investigación.

Por otro lado, el hecho de que las redes no sean importantes tiene implicaciones, por ejemplo, para el diseño de organizaciones. Del experimento se desprende que la gente no va a cooperar más por estar organizada de una determinada manera. De esta forma, se puede inferir que no hay que preocuparse del diseño de la estructura de la organización, sino de incentivar a la gente de manera individual a que coopere.

Descartar que la organización en red influya en la cooperación de la gente y haber descubierto que lo que importa es la reciprocidad, es decir, cooperar en función de la cooperación recibida, cambiará radicalmente el enfoque de buena parte de los investigadores que desarrollan teorías sobre la emergencia de cooperación entre personas.

Los autores del trabajo, publicado en el último número del Proceedings of the National Academy of Sciences de Estados Unidos, son los profesores del Grupo Interdisciplinar de Sistemas Complejos (GISC) del Departamento de Matemáticas de la UC3M, José Cuesta y Ángel Sánchez, junto a Carlos Gracia, Alfredo Ferrer, Gonzalo Ruiz, Alfonso Tarancón y Yamir Moreno, del BIFI de la Universidad de Zaragoza.

Referencia bibliográfica:

C. Gracia-Lázaro, A. Ferrer, G. Ruíz,  A. Tarancón, J. A. Cuesta, A. Sánchez, Y. Moreno. Heterogeneous networks do not promote cooperation when humans play a Prisoner's Dilemma, Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS), 2012.

UC3M/T21

Las seis fases del mentoring

Junto al “esqueleto” de un programa de mentoring existen una serie de herramientas que ayudan en el buen funcionamiento del proceso: la existencia de foros para mentees, información de respaldo en la intranet para mentores, actividades paralelas que facilitan y permiten dar visibilidad al trabajo de los mentores, etc.

Para introducir un proyecto de mentoring en la empresa es conveniente seguir las seis fases que proponemos a continuación:

→ Fase 0. Comunicación y marketing interno. El objetivo de esta fase es implicar a todos los niveles directivos de la empresa, y para ello hay que explicar adecuadamente los objetivos del proyecto, a quién va dirigido y cómo puede participarse en el programa, de manera que resulte atractivo la participación de los futuros mentores y mentees, contando con el apoyo de la estructura de mando de la organización, evitando los posibles efectos negativos para los que no puedan participar. Conviene explicitar la voluntariedad del proceso para todos los participantes.

→ La Fase 1 establece la hoja de ruta del proyecto mediante lo que denominamos el kit del mentor que incluye la guía del mentor, el número y frecuencia de las sesiones, así como los protocolos de funcionamiento a lo largo del programa. También se le facilitan al mentor las herramientas a emplear, si lo precisa, a lo largo de las sesiones del mentoring.

→ La Fase 2 consiste en la identificación y asignación entre mentores y mentees. Sobre el mentor recae el mayor peso de todo programa de mentoring, por ello hay que definir con claridad, teniendo en cuenta los roles que ha de desempeñar, el perfil del mentor, es decir las habilidades y competencias que le son requeridas para la buena marcha del programa. Algo parecido hay que hacer con el perfil del mentee.

Por último, hay que asegurar una buena asignación entre mentor y mentee, de manera que si alguno de ellos percibe que no hay “química”, puedan cambiar libremente, sin trastorno para ambos ni para el programa.

→ La Fase 3 es la fase de formación y entrenamiento, en particular, para que los mentores puedan desempeñar adecuadamente los roles esperados, pues ya se ha dicho que sobre estos recae la mayor parte del peso del proceso. No obstante, es bueno que los mentees tengan una sesión corta de entrenamiento para entender el proceso de mentoring y lo que pueden sacar de él y los comportamientos esperados, sobre todo de proactividad y aprovechamiento del programa.

→ La Fase 4 es la de seguimiento del proyecto. Esta fase es fundamental porque cuando un proceso de mentoring se implanta por primera vez en una organización y, si además está asociado al desarrollo de un colectivo concreto, es de vital importancia acompañarlo de acciones de seguimiento que aseguren el éxito del mismo. Gestionar un programa largo en el tiempo con una alta carga de trabajo y responsabilidades es una tarea difícil, tanto para los mentees como sobre todo para los mentores. Por eso hay que graduar muy bien la carga que va a recaer sobre los mentores.

Además, hay que tener en cuenta que el mentoring es una herramienta muy eficaz de desarrollo pero que mal implementada puede quedar invalidada para futuras aplicaciones. Por esta razón, es necesario realizar acciones de seguimiento y evaluación a lo largo del proceso, que permitan detectar problemas e implantar las medidas correctoras a tiempo. Unas sesiones de coaching a los mentores, debidamente espaciadas a lo largo del programa suelen ser una ayuda extremadamente valiosa.

→ La última fase, la Fase 5, es la de evaluación del programa. A este fin habrá que definir previamente los indicadores de éxito para luego valorar los resultados tanto por parte de los mentores como de los mentees como de otros actores organizacionales, de los distintos elementos que han integrado y participado en el proyecto.

Este es el esqueleto para la implantación, pero también coexisten una serie de herramientas que ayudan en el buen funcionamiento del proceso: la existencia de foros para mentees, información de respaldo en la intranet para mentores, actividades paralelas que facilitan y permiten dar visibilidad al trabajo de los mentores, etc.

En definitiva, un buen programa de mentoring resulta de gran ayuda para desarrollar el talento en la organización y permite además que los directivos que ejercen como mentores puedan desplegar y mejorar sus capacidades de desarrollo como líderes de sus equipos y de las personas que los integran.

José Luis Rodríguez. Socio Director de BLC Coaching&Mentoring.

¿Re-inventarse o Re-conectarse?

Esta semana, entre la neblina que provoca la desazón política y económica, ha aparecido una noticia que nos aleja radicalmente de la perspectiva dominante en la actualidad. Una noticia que nos permite tomar distancia, mucha, sobre los acuciantes problemas derivados de la “crisis de los 5 años”. Se trata del, aparente, descubrimiento del bosón de Higgs. Una noticia que nos lleva a un espacio bien distinto al que nos propone “la prima de Riesgo”.

Me resulta curioso contrastar ambas realidades. La del mundo de los físicos, empeñados en encontrar la respuesta, con el propósito de finalmente entenderlo todo, y la de los mundos económico, financiero y político, empeñados en seguir afirmando que ya tenemos la respuesta a todo, sin siquiera hacerse pregunta (de calado) alguna. Por otra parte, en otra realidad, la de la inmensa mayoría de los ciudadanos, el sentimiento de víctima, que señala a unos y a otros como causa de su situación actual.

Soy consciente de que hay otras realidades, o percepciones de la realidad, pero las tres anteriores son las que copan los medios de comunicación de mayor difusión. Tal vez, por eso la audiencia, se corresponda con la distribución de personas en una u otra de esas tres perspectivas.

Todo ello me hace recordar el “triángulo del drama”, formulado por Karpman en 1968. En su modelo plantea tres roles habituales en los sistemas humanos: héroe, villano y víctima. ¿Estaremos jugando sin ser conscientes de ello al juego del “drama”? ¿Qué rol adopta cada uno en este juego? ¿Quién gana en dicho juego? ¿Tiene realmente solución?

Unos se dedican a salvar a los demás. Otros a tiranizarlos. Otros a observar el resultado de la lucha entre unos y los otros, con la esperanza de que algo cambie…para bien.

Frente a este devenir, en los últimos tiempos se ha escuchado mucho aquello de que hay que re-inventarse. Aprecio la intención de este movimiento, pues de alguna manera lo que se propone es que cada uno asuma su propia responsabilidad y decida que rol asume como respuesta a los retos del entorno. Sin embargo, inventar implica novedad, imaginación y creación. Obvio, si de lo que se trata es de vender o venderse. No tan obvio si la re-invención se sigue planteando desde el tablero del juego del “drama”.

Podemos re-inventar nuestros roles, pero no podemos re-inventarnos a nosotros mismos. Es cierto que la responsabilidad es inherente a cada uno de nosotros. La responsabilidad de escoger nuestra respuesta ante lo que nos llega de fuera, así como la responsabilidad por el impacto de nuestras decisiones y acciones.

Aunque nos re-inventemos, en nuestro rol o en cómo nos presentamos ante los demás y desde dicha perspectiva, si seguimos inmersos en el juego del drama (como héroes, como villanos o como víctimas), difícilmente podremos ser plenamente responsables de nuestras vidas. El rol, enfocado como posicionamiento frente a los demás, no deja de ser un ejercicio basado en el paradigma competitivo y en el juego de suma cero (lo que gano yo lo pierdes tu). Además, mientras nos peleamos por el helado, el helado se va deshaciendo, por lo que al final no se lo comerá nadie.

Creo que más allá de re-inventarse, lo que toca es re-conectar con nuestra esencia, individual y colectiva. Y esto no nos lo da nada que se encuentre en el exterior, en el entorno. Nos lo da algo que se encuentra en nuestro interior. Tal vez por ello, hay situaciones o cosas que nos hacen sentir siempre bien, y en cambio, existen otras que aunque nos hagan sentir bien un momento, nos dejan vacíos inmediatamente después. Necesitamos perseguir las primeras, y relativizar las segundas.

Para ello, hay una pregunta cuya exploración nos permite avanzar hacia una mayor y más permanente satisfacción individual y colectiva. ¿Cuál es el sentido de lo que hago, de lo que soy?

Como dice Daniel Pink, son tres los factores motivacionales en el contexto actual: maestría, autonomía y propósito. En la mayoría de ocasiones, independientemente del rol, se puede acceder a los dos primeros. Al contrario, en muy pocas situaciones, accedemos al tercero. El propósito es indicador y alimentador del sentido. Cuanto más allá del individuo vaya, mayor impacto en nuestra motivación y satisfacción. Cuanto más centrado esté en la individualidad, más transitoria y caduca será la satisfacción (si acaso se alcanza).

Te invito a que te detengas por un momento. ¿Listo? Extiende tus manos con las palmas arriba. En la izquierda pones el “bosón de Higs”, y en la otra la “prima de riesgo”. Permítete sentir por un instante la distancia entre los dos. Ahora piensa en las acciones que llevas a cabo en tu trabajo. ¿Lo tienes? ¡Bien!

¿Qué sentido encuentras en lo que haces? ¿Qué es aquello, más importante que nosotros mismos y que nuestros trabajos, nuestros roles, que nos impulsa y nos mueve? Solo se me ocurre una pregunta más, ¿Qué necesitamos cambiar para reconocer en la futuras generaciones y sus posibilidades vitales, una razón de ser y de hacer?

Liberto Pereda