El artículo más leído del año 2011

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Rodolfo Salas

Las 10 reglas para los innovadores

Aún las compañías globales con modelos de negocio exitosos, llegan al techo de su crecimiento. Eso es lo que hace a las industrias emergentes tan atractivas. Vijay Govindarajan y Chris Trimble, en su libro 10 Rules for Strategic Innovators, argumentan que la supervivencia de cada organización depende de experimentos estratégicos en nuevos mercados. Y revelan cómo se equivocan las compañías en el camino que va de la idea a la ejecución.

1.           En todas las grandes historias de innovación, la gran idea es sólo el primer paso: Construir negocios que generen un gran cambio requiere olvidar, tomar prestado y aprender. Estos desafíos centrales demandan más que un líder talentoso y ambicioso; requieren apalancar el poder de la estructura organizacional.

2.           Las fuentes de memoria organizacional son poderosas. Las organizaciones naturalmente se aferran a la ortodoxia de la empresa madre, aun cuando se mueven a nuevos medio ambientes. Pero el nuevo emprendimiento  necesita operar fundamentalmente de maneras diferentes.

3.           Compañías grandes y establecidas pueden superar a algunos emprendimientos. Lo logran si tienen éxito apalancando sus enormes recursos y capacidades.

4.           Experimentos estratégicos incertidumbres críticas: No existe una cantidad de investigación capaz de resolver las incertidumbres antes de que el negocio sea lanzado. Entonces, el éxito depende más de a capacidad para experimentar y aprender, más que la estrategia inicial.

5.           La organización del nuevo emprendimiento debe ser construida desde cero. Un nuevo emprendimiento se edifica con nuevas elecciones en cuestiones de personal, estructura, sistemas y cultura. Esta es la única manera de derrotar las fuerzas poderosas de la memoria institucional. La conciencia coloquial de las diferencias entre el modelo de negocios de la empresa madre y el nuevo emprendimiento no es suficiente.

6.           La administración de tensiones es la tarea más importante para os altos directivos: El bienestar de los vínculos entre el emprendimiento y la empresa madre se deteriora fácilmente. Existen varias fuentes de tensión naturales, conducidas por fuerzas dinámicas, particularmente  la demanda y oferta cambiante de capital dentro de la organización.

7.           El nuevo emprendimiento necesita su propio proceso de planteamiento. Las normas de la empresa madre para evaluar el rendimiento del negocio interrumpirán el aprendizaje del nuevo emprendimiento.

8.           Interés, influencia, competencia interna y la política interrumpen el aprendizaje. Para asegurar el aprendizaje, uno debe tomar un enfoque disciplinario, independiente y analítico al proceso de hacer predicciones e interpretación de diferencias entre perdiciones y resultados.

9.           Debe responsabilizarse al nuevo emprendimiento por su aprendizaje y no por sus resultados: Uno puede alcanzar esta meta insistiendo en un proceso de aprendizaje disciplinado. La responsabilidad por los resultados, a pesar de que sea más simple en la práctica, es contraproducente.

10.        Las compañías pueden construir una capacidad para crecimiento a pasos agigantados a través de la innovación estratégica. La habilidad de olvidar, tomar prestado y aprender es la base. Los directivos deben empezar construyendo estas aptitudes organizaciones tempranamente en la vida de la compañía.  

Fuente: ciclogblogspot.com 

Cómo hacerse un líder y divertirse en el proceso

Timidez innata, miedo escénico, defectos imaginarios de la voz o el cuerpo. Estos son sólo algunas de las inhibiciones que muchos individuos sienten y les dificultan asumir con efectividad roles de liderazgo. Sin embargo, aunque un líder no nazca, los expertos han ido encontrando formas de que estos se hagan, y que se diviertan por añadidura durante el proceso. Algunas de estas técnicas están muy relacionadas con deportes como equitación, ajedrez y montañismo.

Clases orientadas al desarrollo del liderazgo abundan entre los programas ofrecidos por las escuelas de negocios, muy comunes dentro de aquellos relacionados con la educación ejecutiva. Y es que el impacto de un líder en una compañía es fundamental. Tal como observan Preston Bottger y Jean-Louis Barsoux, profesores de la escuela de negocios suiza IMD, “el papel de los líderes se centra en la misión heroica de crear nuevos modelos de negocios”. Así, el liderazgo apunta a “motivar e inspirar” al resto de los empleados de una empresa, tanto como a promover la innovación y el desarrollo dentro de la misma. 

En este tipo de programas se populariza cada vez más la práctica de algún deporte como vehículo para desarrollar algunas de las habilidades específicas que deben caracterizar a un buen líder o manager. Pero no cualquier deporte, los expertos han ido seleccionado entre la amplia gama de juegos aquellos que contribuyen a potenciar las habilidades clave en un ejecutivo. A continuación algunas de las más interesantes.

Equitación

La escuela de negocios suiza IMD es otro ejemplo de institución educativa que ha apostado por el uso de un deporte como recurso de desarrollo y potenciación de habilidades directivas. Creado y dirigido por Ginka Toegel, el programa Strategies for Leadership va especialmente orientado a mujeres en altas posiciones de poder, y usa caballos dentro de los módulos enfocados al liderazgo auténtico.

Según Toegel, “los caballos se pueden emplear para la educación ejecutiva porque son increíblemente sensibles a las jerarquías. Los usamos como metáfora, ya que estos ayudan a las participantes a entender las complejidades de variadas cuestiones tales como: ¿cómo lograr merecer la confianza del equipo que dirijo?, ¿cómo ganar el compromiso de todos con un proyecto o proceso?, ¿cómo evitar traslucir las indecisiones, que hacen que el caballo detenga la marcha y que incomodarán el clima laboral del equipo? Y es que los caballos quieren alguien que les guíe, pero antes de permitirlo, quieren asegurarse de que su líder está capacitado para indicar la ruta”. 

Ajedrez

El deporte ciencia también contribuye a desarrollar habilidades de liderazgo en tanto potencia en alto grado la atención a los detalles, un pensamiento estratégico, y a lidiar con largos momentos de tensión, suspenso y estrés. 

En este sentido, la práctica de este juego ha salido de la academia y los usos corporativos y recientemente ha encontrado una aplicación más social.

En noviembre de 2011, la Federación Internacional de Ajedrez contribuyó con una ONG local para lanzar el programa Chess for Leadership and Creativity, de nuevo pensado para beneficiar al público femenino.

Esta vez fueron mujeres árabes las convocadas a participar en un programa piloto de tres años, para el cual se implementaron cinco centros juveniles en Jerusalem Occidental, Bethlehem, Qatanna and Hebron. Según los creadores del programa, “los valores intrínsecos del ajedrez, tales como perseverancia, disciplina, creatividad, aceptación de la derrota, continua búsqueda de foco y progreso, pueden facilitar para estas mujeres que viven en situaciones de alta vulnerabilidad un desarrollo individual interno, mejorando su estabilidad emocional y estimulando su integración social”.

Montañismo

Según Silvia Ascencio, psicóloga laboral chilena y consultora de empresas, “las empresas tienden cada vez más a contratar programas de capacitación outdoors”. En Chile, el alpinismo parece ser una de las opciones favoritas. Este deporte de montaña “fomenta el trabajo en equipo, en tanto obliga al líder a pasar tiempo con los miembros de su equipo, preparándose para vencer un desafío común. No se trata de que suban el Aconcagua, sino de tener la oportunidad de enfrentarse en conjunto a un escenario agreste que les supone un obstáculo, el cual ellos deben vencer”, observa la psicóloga. 

En Chile, Vertical es una empresa líder en el ofrecimiento de este tipo de capacitación outdoors, especializada justamente en alpinismo. Rodrigo Jordán, uno de sus consultores quien lleva en su haber subidas al Everest y al K2 entre otros, recuerda que la empresa nació de que un grupo de profesionales se dieron cuenta que “las personas requieren mucho más que conocimientos para lograr un objetivo y luego de 20 años ya han diseñado y aplicado programas de educación, capacitación, expediciones de liderazgo y asesoría para diferentes organizaciones de Chile y el extranjero, buscando potenciar habilidades como el liderazgo estratégico, habilidades conversacionales, y resolución de problemas y negociación”.

Jennifer P. Roig

¿Existe realmente la creatividad en equipo?

En Strategy Practice opinan que cualquier grupo puede generar buen desempeño. “Nuestra experiencia –apunta un trabajo de esa publicación-, desde estamentos superiores hasta las bases, señala que bastan técnicas simples para motivar al personal”.

La clave es centrarse en intuiciones que neurocientíficos como Gregory Berns encuentran “ligadas intrínsecamente a la creatividad en el cerebro”. Para percibir las cosas en forma diferente, afirma el experto, “debemos bombardear la mente con estímulos nunca individualizados ante. Lo novedoso es vital, pues el cerebro tiende a la eficiencia y emplea atajos para ahorrar energía. Sólo obligándolo a recategorizar la información y abandonar los patrones habituales de pensamiento es factible concebir verdaderas alternativas”.

El artículo de SP explora vías prácticas para que los ejecutivos descarten percepciones consuetudinarias y privilegien la creatividad. Tanto en lo personal como en la labor de equipo. Si bien nadie pretende haber inventado las técnicas propuestas, varios neurocientíficos han verificado su capacidad colectiva de ayudar a las empresas.

Los aspirantes a innovadores deben liberarse de ideas prejuiciosas. “Por desgracia –opina Berns-, la mente defiende con denuedo sus maneras convencionales de ver el mundo, apartando las que no comparte por inéditas. Por cierto, investigaciones académicas sugieren que, aun si se le presentan hechos verificables, mucha gente simplemente no abandona sus viejos puntos de vista”.

Existe un antídoto, la experiencia individual. Los hechos directos pueden transformar a las personas con la profundidad que los debates de salón no aportan. Por ende, es en extremo útil organizar ejercicios de creatividad y generación de ideas fuera de la oficina. Ello implica describir experiencias propias que desafíen asunciones de los demás, implícitas o explícitas.

A esta altura, cabe considerar el caso de un minorista especializado norteamericano que trató de reinventar el diseño de sus comercios y la experiencia de los compradores. Para azuzar la creatividad de su gente, la compañía envió “al exterior” varios grupos de empleados con el objeto de comparar esquemas muy diferentes al propio. Algunos marcharon a Sephora, un minorista de cosméticos con más de doscientas marcas y un modelo de ventas que alienta a brindar asesoría honesta de producto, sin énfasis en una u otra marca. Otros se dirigieron a Blues Jean Bar, una “boutique” íntima que busca trocar una experiencia impersonal –revolver pilas de ropa- en algo parecido a un bar nocturno. Un tercer equipo visitó una tienda de chocolates caros.

Esta inmersión transformó a esos grupos por el solo hecho de observar, comprar, charlar con los vendedores, etc. Luego compartieron experiencias con colegas en un ámbito formal, el salón de conferencias. Visitar otros tipos de minoristas y observar de cerca como operaban les permitió flexibilizar sus propias, rígidas ideas acerca de la actividad. A su turno, la mímesis puso en evidencia concepciones tan inimaginables hasta entonces como disponer determinados rubros por color –en vez de fabricante- y modificar el diseño de locales para da relevancia a la asesoría de expertos.

De igual modo, señala Strategy Practice, un equipo de ejecutivos de un banco minorista multinacional recorrió sucursales de dos competidores y un local de Apple, con el propósito de definir y promover esfuerzos innovadores propios. Tras registrar las primeras impresiones y prestar particular atención a cómo se comportaban los usuarios, los investigadores pronto se hallaron cuestionando sus ideas convencionales sobre el negocio.

Revista Mercado

Entornos laborales diversos. La inclusión de los mayores y el valor de la experiencia

En los últimos años Manpower, a través de sus investigaciones, (1) ha señalado que existe una escasez de talentos que está siendo alimentada por los cambios demográficos. Los empleadores están encontrando mayores dificultades cada año para mantener una fuerza laboral eficiente en mercados cada vez más cambiantes. Al mismo tiempo, el envejecimiento de la población es una realidad. Se estima (2) que para el 2050 habrá en Europa sólo una persona activa por cada persona jubilada, mientras que Japón espera que su fuerza laboral se reduzca en un 16% en los próximos 25 años.  

En comparación con la actualidad, en 2050, la mayoría de los países del G7 y de BRIC habrán superado en más del doble las tasas de dependientes de 65 años y más, y todos excepto la India tendrán sociedades más envejecidas que la sociedad más envejecida hoy (Japón). (3) 

Estas nuevas tendencias requieren repensar las estrategias de gestión del talento a partir de la diversidad. Bajo esta perspectiva, la incorporación de personas mayores de 45 años en la fuerza laboral y la gestión de ambientes de trabajo multi-generacionales son dos temas relevantes a considerar. Hoy por hoy, el grupo de personas mayores de 45 años es un grupo vulnerable en relación a su inserción en el mercado de trabajo. Por ejemplo, en Reino Unido, según cifras oficiales, alrededor de 2,8 millones de personas mayores de 45 años no tienen trabajo.  

En Argentina también es una problemática social compleja pero todavía invisibilizada, por eso decimos que se trata de una forma de “exclusión social invisible”. En apariencia, la persona generalmente no denota rasgos de pobreza o marginación, aunque comienza a experimentar, producto de la falta de un ingreso, situaciones de vulnerabilidad con fuertes impactos materiales, emocionales y psicológicos en su bienestar personal y familiar.  

Desde Manpower, durante 2010, acompañamos a la Fundación CIPPEC en la realización de la investigación (4) “Diagnóstico y recomendaciones de políticas públicas sobre población argentina de 45-70 años en situación de riesgo y vulnerabilidad”. De este estudio surgieron interesantes hallazgos: 

- Quienes se encuentran entre 45 y 64 años de edad son las personas que hace más tiempo están buscando un empleo.

- El 44% de los desocupados de este grupo etario sostiene que está en búsqueda desde hace más de un año. Esto significa que a los mayores de 45 les está costando más tiempo reinsertarse en el mercado laboral.

- El 67% de los desempleados entre 45 y 69 años se ubican en la Ciudad de Buenos Aires y en los Partidos del Conurbano Bonaerense.

- La mayor parte de los desocupados de entre 45 y 65 años provienen de las actividades vinculadas a la construcción, los servicios, y en tercer lugar, a las actividades relacionadas a la producción industrial. 

Más allá de esta información cuantitativa, es necesario incluir una dimensión cualitativa en el análisis. En la investigación pudimos comprobar la carga valorativa que más o menos concientemente - prevalece en el ámbito laboral sobre los trabajadores mayores de 45 años. A través de grupos focales con empleadores de distintas localidades del país, surgieron aspectos positivos tales como la experiencia, el mayor compromiso, la paciencia, un mayor temple en la toma de decisiones, menor ausentismo, mayor conocimiento, autonomía y valoración de la estabilidad laboral.  

No obstante, también hay imaginarios negativos que pesan sobre estas personas, principalmente, suposiciones referidas a desactualización de conocimientos (sobre todo en lo referido al uso de la tecnología), menor flexibilidad y adaptación a los cambios, y mayores problemas de salud. Son estas visiones negativas las que suelen prevalecer en los entornos de trabajo, haciendo que las personas mayores de 45 años desempleadas difícilmente puedan tener la oportunidad de por lo menos acceder a una entrevista laboral. Así se genera un círculo vicioso de exclusión y, finalmente, autoexclusión de la propia persona, con el fuerte impacto que eso tiene a nivel social, económico, familiar y personal. 

En este sentido, son varios los desafíos para el mundo empresarial. La promoción de la diversidad en el trabajo a partir de la inclusión de las personas mayores de 45 años requiere de una mirada de sustentabilidad que genere oportunidades concretas de empleo, pero también: acciones de comunicación y sensibilización dentro de las organizaciones sobre la problemática, vínculos con organizaciones de la sociedad civil especializadas, capacitación para mejorar la empleabilidad de los trabajadores mayores de 45 años y promover el envejecimiento activo de las personas a partir de entender los cambios sociales y demográficos actuales. 

Una economía sostenible y en crecimiento no será factible en un futuro escaso de talentos, sin un mercado laboral sólido y vigoroso que incluya a los trabajadores mayores y otros grupos vulnerables que hoy por hoy, no se encuentran representados en la fuerza laboral. El mundo está viviendo una era de transformación en la que se deberán rediseñar los modelos empresariales, redefinir las propuestas de valor y reinventar los sistemas sociales. Sólo hay que animarse.

(1)“Encuesta sobre la escasez de talentos 2011” - http://bit.ly/ptzXBu “Entrando en la era del potencial humano” - http://bit.ly/potencialhumano    

(2)“La nueva agenda para una fuerza laboral de trabajadores mayores” - http://www.manpower.com.ar/Upload/doc_184.pdf 

(3) La tasa de dependencia de 65 años y + se define como (población mayor de 65 años)/(población activa: 15 a 65 años) United Nations World Population Prospects: The 2008 Revision 

(4) Disponible en http://bit.ly/INFORME

María Amelia Videla. Gerente de Responsabilidad Social y Asuntos Públicos
Manpower Argentina  

Nota: Manpower desarrolla desde 2010 el programa “Mayores talentos, valorando la experiencia” buscando contribuir con la reinserción laboral de personas mayores de 45 años. Trabaja en alianza con la Asociación Civil Diagonal – www.diagonal.org.ar. Bajo la iniciativa “Construyendo Puentes, hacia un mundo laboral más laboral inclusivo” la compañía promueve entre las empresas la flexibilización de requerimientos de edad en los procesos de reclutamiento y la generación de oportunidades concretas de empleo para estas personas y otros colectivos en desventaja.

Dos tipos de personas

Hoy me he parado a pensar que tipos de personas hay por el mundo, y moviéndonos por los extremos, algunas posibilidades que he encontrado son las siguientes:

Los que te facilitan la vida, y los que te la complican.

Los que ven una solución a cada problema, y los que ven un problema a cada solución.

Los que predican, y los que dan trigo.

Los que hablan de lo que leen, y los que hablan de lo que viven.

Los que apoyan tus sueños, y los que se los cargan.

Los que disfrutan la vida, y los que la sufren.

Los que hacen cosas, y los que critican lo que otros hacen.
Los que te dejan ser tú mismo, y los que se empeñan en decirte cómo debes ser.

Los que sacan lo positivo de cada situación, y los que siempre están quejándose.

Los que aportan felicidad cuando están, y los que la aportan cuando se ausentan.
Los que se arriesgan, y los que esperan que falles.
Los que se hunden con los problemas, y los que se crecen con ellos.
Los que te animan a seguir, y los que insisten en que desistas.
Los que se alegran de tus éxitos, y los que los maldicen.
Los que piensan que el universo es un lugar amistoso, y aquellos que piensan que es hostil.
Los que tienen la mirada limpia, y los que destilan energía negativa.
Los que viven, y los que sobreviven.
Los que no saben de economía, y los que no saben que no saben.
Los orgullosos que "ya lo sabían", y los humildes que aceptan su ignorancia y la complejidad del mundo.
Los que se arriman en la prosperidad, y los que están cerca en la adversidad.
Los que preparan la venganza, y los que se refugian en el perdón.
…

Espero que incorporéis vuestras sugerencias... hay muchas... o como decía alguien con humor: "Hay dos tipos de personas: las que creen que hay dos tipos de personas y las que no".

Francisco Alcaide

Reflexión

"Es un día para dejar de pensar solo en uno mismo sino también hacerlo por los demás", Rodolfo Salas. 

Felicidades

"Paz, prosperidad, alegrías, amor, tenacidad, armonía, paciencia y salud, les desea Rodolfo Salas"

Ante la velocidad del cambio, se requiere una nueva Empresa y un nuevo modelo de pensamiento

El mercado está experimentando una Transformación profunda, y las formas de competir, están cambiando también, pero quizá no a la misma velocidad que el mercado lo exige.

Liderazgo frente al cambio

Si bien es cierto que el cambio se ha transformado en una constante, muchas organizaciones siguen operando con estrategias obsoletas y un modelo mental anquilosado. La cúpula de las organizaciones continúa dando muestras de poco carácter para cambiar su modelo de gestión y por consecuencia van en caída libre en cuanto a liderazgo se refiere.

Las reuniones ejecutivas siguen realizándose de la manera tradicional, analizando las variables que erosionan la productividad convirtiéndose en juntas largas y extenuantes donde se escuchan tantas justificaciones existan al alcance de nuestra mano, en lugar de tomar con valor la decisión de cambiar y diferenciarse tan rápido como se mueve el entorno y los nuevos hábitos de consumo de sus clientes.

Prefieren que sean sus competidores los que experimentes los cambios y si éstos dan resultados nos adaptamos. Cuando éste modelo mental persiste, dese cuenta que está convirtiendo a su Empresa y a todo su capi tal intelectual, en meramente seguidores, no en líderes.

Tenga la determinación de dejar de ser un seguidor y concéntrese en dar el primer paso… sea usted el que marque la pauta y con ello obtenga los beneficios de la DIFERENCIACIÓN en éstos tiempos de cambio.

Es momento de que surja un nuevo liderazgo, es momento que deje de pensar en procesos de adaptación para convertirse en creador y fundador de la nueva tendencia en el mercado. Es momento de decir ¡Basta! y decidirse a cambiar la forma en cómo pensamos y tomamos acción, así de simple.

Ante tantos momentos de verdad pareciera que el temor aumenta y nos paraliza y es por ello que se requieren líderes con el valor suficiente para dejar de justificar cada intento y acción fallida y concentrar a la organización entera en la búsqueda de soluciones que hagan la diferencia contra sus competidores y marquen un nuevo rumbo en el mercado.

Es necesario realizar como costumbre al interior de las organizaciones acciones de alto desempeño:

1. Poniendo énfasis en el objetivo y visión adecuado.

2. Asegurando una alta satisfacción y trato en los clientes.

3. Asegurando el crecimiento sostenido del personal, convirtiéndolos en líderes altamente eficaces.

4. Realizando una Alianza para el Desempeño con ellos y reconocer sus logros al más alto nivel.

Es necesario que surja, un nuevo modelo de liderazgo en toda la empresa.

"El potencial de su equipo de ventas, podrá tener capacidades técnicas suficientes, pero sin liderazgo no podrá hacer la diferencia en el mercado!

Ha llegado entonces el tiempo de tomar grandes decisiones para hacer la diferencia y lograr el más alto valor percibido por nuestros clientes. Es momento de dotar a su equipo de ventas de un modelo mental distinto que le permita diferenciarse de sus competidores, es momento de atacar y no de soportar los embates del mercado y de su competencia, es momento de que Usted, sí Usted, tenga el tamaño del líder que se requiere para lograr una Renovación Integral de su negocio y para que ello suceda, usted también tiene que cambiar.

Continuamente digo, que los planes estratégicos y sus pensamientos no tendrán importancia, mientras no logre ponerlos en acción y esto lo continuaré afirmando mientras no se logre una cultura de transformación día a día en su negocio. Si usted realiza cambios cada vez que el mercado lo impulsa a realizarlos, esté consciente de que sus prácticas son obsoletas.

Ha llegado el momento de recuperar el rumbo y reforzar junto con su equipo el sentido de visión y dirección de su negocio y establecer cuantitativamente su próximo destino a corto, mediano y largo plazo.

Son momentos de cambio que nos obligan a analizar el camino, identificando riesgos y oportunidades que nos permitan trazar la nueva hoja de ruta.

Estamos en el punto de actuar, de decidirnos a dar el primer paso, de poner en práctica nuestras ideas, de activarlas, de medirlas y de estar dispuestos a cambiar y a aprender de manera permanente.

"Estamos históricamente en momentos en que nuevos líderes deben surgir para crear los cambios de mejora necesarios", es momento de ganar de nuevo la credibilidad de quienes esperan un nuevo contexto en la vida.

"Sin la voluntad de cambiar solo hay que esperar a que el destino nos alcance" y esto sería lamentable.

"Frente a los cambios vertiginosos que presenta el mundo actual solo tiene dos opciones: O sigue a los demás, o se concentra en cambiar antes que otros con las ventajas que esto implica".

Lic. Jorge A. Arias Romero. Director General. Consultoría Empresarial Humana 

Impacto del 2.0 en la Dirección de Personas

Como ya comentaba hace unas semanas Eugenio de Andrés en su post titulado ¿Por qué los Dptos. de  RRHH no apuestan por el 2.0? (ver http://toptenhrs.blogspot.com/2011/11/por-que-los-departamentos-de-rrhh-no.html); es un tema que debemos abordar y que por mucho que algunas organizaciones pretendan ponerle puertas al campo es una realidad que no podemos obviar.

Debemos recordar y ser conscientes de "que se ha dado la oportunidad de dar un mayor grado de participación a todo el mundo" y, en consecuencia, ahora no podemos cortar esa posibilidad sino que tenemos que aprender a manejar una realidad diferente. Por tanto, el problema no es el 2.0 en si o el 3.0 que ya algunos apuntan, sino en nuestras reacciones frente a esta realidad.

En este sentido, quería recordar el significado del 2.0 y, por ello, podemos hablar de dos enfoques: 1º) el tecnológico (las aplicaciones), que no es otra cosa que poder hacer ciertas cosas que hasta hace pocos años no se podían hacer y; el 2º) el social que es, realmente, el que está impactando y empezando a transformar las organizaciones. Este enfoque social está representado por una actitud hacia los demás en el sentido de compartir, interactuar y ser accesible a todos.

Hay muchos impactos que se podrían comentar y me gustaría destacar dos de ellos: en las estructuras organizativas y en la empleabilidad de las personas. Respecto al primero, el aplanamiento de las estructuras tradicionales en un hecho, cada día de diferentes maneras se van acortando los pasos y los tiempos para conectar los diferentes niveles dentro de la organización y, al mismo tiempo, se generan espacios abiertos al conocimiento y con la posibilidad de hacerlos accesibles a todos los empleados.

Respecto al segundo, creo que el 2.0 es un aliado para las organizaciones para hacer realidad esa frase tan usada de "que las personas son el activo más importante para las empresas" y se puede convertir en un medio para ampliar las políticas existentes en la gestión y dirección de personas y poner en práctica otras nuevas que hasta ahora no eran posibles contribuyendo a desarrollar y ampliar la empleabilidad de los empleados. Además, se conseguirá aportar mayor valor al negocio porque las personas estarán más centradas en hacer aquello que saben hacer bien y en aquello que podrían hacer mejor.

Para concluir, esta realidad que ya está aquí ha venido para quedarse. Por ello, este cambio de modelo de entender el mundo de la empresa es real. La intensidad en la comunicación, el enorme volumen de información, la notoriedad-publicidad y la facilidad de acceso a los demás son algunas de las claves que deberemos incorporar para aprender a liderar de otra manera nuestras organizaciones. !!Desde luego, todo un reto¡¡

JavierEizaguirre

¿Cómo puede salvarse el euro?

Justo cuando parecía que la situación no podía empeorar, la sensación es que lo ha hecho.

Incluso algunos de los miembros ostensiblemente “responsables” de la zona del euro se están enfrentando con aumentos en las tasas de interés que deben pagar para financiarse. Los economistas en ambos lados del Atlántico ya no sólo están discutiendo si el euro va a sobrevivir, sino cómo garantizar que su desaparición cause la menor agitación posible.

Es cada vez más evidente que los dirigentes europeos, a pesar del empeño que ponen en la supervivencia del euro, no cuentan con los conocimientos adecuados para lograr que la moneda única funcione. La idea imperante cuando se estableció el euro era que todo lo que hacía falta era disciplina fiscal: ni el déficit fiscal ni la deuda pública de ninguno de los países miembros debían ser demasiado altos en relación con su PBI.

Pero Irlanda y España tenían superávits presupuestarios y deudas bajas antes de la crisis, que rápidamente se convirtieron en déficits grandes y deudas altas. Así que ahora los líderes europeos dicen que son los déficits de cuenta corriente de los países miembros de la zona del euro los que deben mantenerse a raya.

En ese caso, parece curioso que, a medida que la crisis continúa, el puerto seguro para los inversores internacionales sea Estados Unidos, que ha tenido un enorme déficit en su cuenta corriente durante años. Entonces, ¿cómo distinguirá la Unión Europea entre los déficits de cuenta corriente “buenos”–cuando un gobierno genera un clima de negocios favorable y flujos entrantes de inversión extranjera directa– y los déficits de cuenta corriente “malos”? Evitar los déficits de cuenta corriente malos exigirá una intervención mucho mayor en el sector privado que la postulada por las teorías neoliberales y de mercado único, de moda cuando se creó el euro.

En España, por ejemplo, el dinero fluyó al sector privado desde bancos privados. ¿Debería esa exuberancia irracional obligar al gobierno a restringir caprichosamente la inversión pública? ¿Significa esto que el gobierno debe decidir qué flujos de capital –por ejemplo, los de inversiones inmobiliarias– son malos y por lo tanto deben ser gravados o frenados de alguna otra manera? Para mí esto es razonable, pero esas políticas deberían resultar odiosas para los promotores del libre mercado en la Unión Europea.

La búsqueda de una respuesta clara y simple recuerda las discusiones que han seguido a las crisis financieras en todo el mundo. Luego de cada crisis surge una explicación, que a la crisis siguiente demuestra ser incorrecta, o al menos inadecuada. En la década de 1980, la crisis latinoamericana fue causada por el endeudamiento excesivo; pero eso no pudo explicar la crisis mexicana de 1994, que fue atribuida a insuficiencias en el ahorro.

Luego llegó el Sudeste de Asia, donde las tasas de ahorro eran elevadas, por lo que la nueva explicación fue la “gobernanza”. Pero también esto tenía poco sentido, ya que los países escandinavos –poseedores de la gobernanza más transparente del mundo– habían sufrido una crisis unos pocos años antes.

Existe, curiosamente, una constante en todos estos casos, también presente en la crisis de 2008: los sectores financieros se comportaron inadecuadamente y no lograron evaluar solvencias ni administrar los riesgos como se suponía que debían hacerlo.

Estos problemas ocurrirán con el euro o sin él. Pero el euro ha dificultado más la respuesta de los gobiernos. El problema no es simplemente que el euro eliminó dos herramientas clave para el ajuste –la tasa de interés y el tipo de cambio– sin ningún tipo de reemplazo. Y tampoco que el mandato del Banco Central Europeo es concentrarse en la inflación, mientras que los desafíos actuales son el desempleo, el crecimiento y la estabilidad financiera. Sin una autoridad fiscal común, el mercado único hizo posible la competencia impositiva, una competencia destructiva para atraer inversiones y aumentar el producto, que se podía vender libremente en toda la Unión Europea.

Por otra parte, la libre circulación de la mano de obra significa que las personas pueden elegir pagar las deudas de sus padres o no: los jóvenes irlandeses pueden sencillamente abandonar el país y escapar del repago de las insensatas obligaciones de rescate asumidas por su gobierno. Por supuesto, se supone que la migración es buena, ya que reasigna la mano de obra hacia donde los rendimientos son mayores. Pero este tipo de migración en los hechos atenta contra la productividad.

La migración es, por supuesto, parte del mecanismo de ajuste que logra que los Estados Unidos funcionen como un mercado único con una moneda única. Todavía más importante es el papel del gobierno federal cuando ayuda a los estados que enfrentan, por ejemplo, alto desempleo, asignándoles ingresos fiscales adicionales –la así llamada “unión de transferencias”, tan detestada por muchos alemanes.

Pero los Estados Unidos también están dispuestos a aceptar la despoblación total de los estados incapaces de competir. (Algunos destacan que esto significa que las corporaciones estadounidenses pueden comprar senadores de esos estados a un precio menor). Pero, ¿están los países europeos con productividad atrasada dispuestos a aceptar la despoblación? Alternativamente, ¿están dispuestos a enfrentar el dolor de una devaluación “interna”, un proceso que fracasó con el patrón oro y está fallando con el euro? Incluso si los países del norte de Europa están en lo cierto al sostener que el euro funcionaría si se pudiera imponer una disciplina eficaz sobre los demás (yo creo que están equivocados), se están engañando a sí mismos al representarse el problema como un drama de moralidad. Está bien culpar a sus conciudadanos de países sureños por su despilfarro fiscal, o, en el caso de España e Irlanda, por permitir el reinado del libre mercado ilimitado, sin prever en qué desembocaría. Pero eso no resuelve el problema actual: deudas enormes, como resultado de errores de cálculos privados o públicos, que deben ser gestionadas dentro del marco del euro.

Los actuales recortes del sector público no resuelven el problema de los despilfarros pasados; sencillamente empujan a las economías hacia recesiones más profundas. Los gobernantes europeos lo saben. Saben que es necesario el crecimiento.

Pero, en vez de ocuparse de los problemas actuales y encontrar una fórmula para el crecimiento, prefieren sermonear sobre lo que debería haber hecho algún gobierno anterior. Esto puede ser satisfactorio para quien sermonea, pero no resolverá los problemas europeos... ni salvará al euro.

Joseph Stiglitz

¿Por qué compra este y no aquel? Estrategias de selección del consumidor

Los consumidores nos enfrentamos a una variedad abrumadora de opciones en los supermercados, una oferta que alcanza los 40.000 productos. Lo más grave es que podemos permitirnos el lujo de pensar demasiado cada una de las decisiones que tomamos, bastante apurados vamos por la falta de tiempo y el exceso de opciones en nuestra búsqueda de productos.

¿Cómo procesamos la información? ¿Qué procesos de cálculo utilizamos y cómo cambian con el número de opciones? ¿Mejora el rendimiento con más o menos oferta? Y, más interesante, ¿cómo pueden explotarlos los vendedores? Estas son las cuestiones abordadas en el estudio “Search Dynamics in Consumer Choice Under Time Pressure: An Eye-Tracking Study" (Dinámica de búsqueda en la elección de los consumidores apurados de tiempo: un estudio de seguimiento de la vista).

Sus autores, Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel, analizaron estas cuestiones ideando una versión experimental del problema que afrontan los consumidores en los supermercados. Presentaron a un grupo de personas hambrientas una selección de cuatro, nueve o 16 aperitivos conocidos, desde chocolatinas hasta patatas fritas, y les dieron tres segundos para elegir uno de ellos.

Los factores determinantes en la decisión
Los autores proponen y comparan tres modelos alternativos de procesos de cálculo mental que los consumidores utilizamos para elegir rápidamente un producto u otro.

El primero consiste en una búsqueda óptima con un coste cero, es decir, cuando buscamos el máximo número de productos posible y después elegimos el que más vemos. El segundo es lo que se conoce como satisfaciente: buscamos hasta que encontramos un producto lo suficientemente bueno o ya no tenemos más tiempo. El tercero es un híbrido por el que buscamos durante un periodo de tiempo aleatorio, que depende del valor de los productos encontrados, y luego elegimos el que más vemos.

Los resultados del experimento arrojan luz sobre las tres cuestiones mencionadas. En primer lugar, los autores hallaron que los individuos del estudio optimizaban sin problemas la selección de productos que se les ofrecía durante el proceso de búsqueda, la denominada “selección vista”. Eligieron aquellos productos situados a un 70% de la distancia entre los aleatorios y los de máximo valor.

Los investigadores explican que, como el proceso de búsqueda inicial es prácticamente aleatorio con respecto al valor, los productos de mayor valor no son los que tienen más probabilidades de ser vistos. El estudio también reveló que los individuos concluían el proceso de búsqueda al azar, combinando elementos de la búsqueda óptima y la satisfaciente.

El diseño experimental de la prueba permitió a los autores comparar los tres modelos alternativos de búsqueda dinámica de productos por parte de los consumidores y aquellos en los que tomamos una decisión en situaciones complejas. Los resultados respaldan el híbrido como el mejor de los tres modelos.

Cómo lidiar con una amplia variedad de productos
Los autores, analizaron cómo cambiaba el proceso de búsqueda y elección en función del número de alternativas, una variable que indica la dificultad del problema.

Sus resultados mostraron que los individuos respondían a la presión adicional de tiempo acortando la duración de su atención a cada uno de los productos en unos 60 milisegundos y alargando su búsqueda unos 250 milisegundos más. Con ello, aumentaron el número de opciones que veían antes de tomar una decisión. De todas formas, este cambio es modesto comparado con el aumento del número de productos y, en consecuencia, su impacto es mínimo en la calidad de la elección.

Cabe destacar otro hallazgo de la investigación: los individuos tendían a mirar primero y con mayor frecuencia los productos colocados en ciertas áreas del expositor, artículos que además terminaron eligiendo más a menudo.

¿Ayudar a los consumidores o manipularlos?
Los autores comprobaron que la ubicación del producto puede afectar hacia dónde se dirige la vista y al propio proceso de toma de decisiones. Así, lo primero en que fijamos nuestra atención suele ser lo que terminamos eligiendo.

Esta particularidad del proceso se podría utilizar para influir en las decisiones. Dependiendo de la motivación detrás de la selección del expositor, éste se puede utilizar para ayudar a los consumidores –aumentando la probabilidad de que veamos los productos de mayor valor– o para manipularlos –usando los envases y los expositores de las tiendas para aumentar la probabilidad de que elijamos aquellos productos que no compraríamos en mejores condiciones–.

Los autores plantean la hipótesis de que los consumidores podríamos utilizar procesos de cálculo similares cuando no vayamos tan apurados de tiempo, pero nos sintamos abrumados por el exceso de información. Un buen ejemplo es la elección de una cartera de inversiones entre una larga lista de opciones ofrecidas por una entidad financiera. Es lógico que sólo consideremos una fracción de las opciones, por lo que factores de marketing como la situación en el expositor, el color o el tipo y el tamaño de la letra podrían influir en qué opciones valoramos y elegimos al final.

Una de las lecciones más importantes del estudio es que la calidad de la atención prestada por los consumidores influye mucho en su elección. Pero hay que tener en cuenta que el control de nuestra capacidad para ver los mejores productos podría ser limitado.

Esta carencia abre la puerta a una nueva línea de investigación: ¿hasta qué punto podemos entrenarnos los consumidores para mirar mejor, sobre todo en aquellos escenarios, como los pasillos de los supermercados, en los que los vendedores podrían tratar de influir en nuestras decisiones?

Fuente: IESE Insight

Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel

La Fórmula de la Baja Efectividad

En mi etapa anterior como directivo, tuve la fortuna de vivir experiencias inolvidables y muchos momentos memorables, al frente de diversos equipos en varias empresas. Todos ellos trajeron consigo buenos aprendizajes, y lo más importante buenos colegas y amigos.

En 1998 fui contratado como Country Manager para darle la vuelta a la situación y a los resultados de una división de una empresa multinacional. En el equipo éramos catorce personas, cada una con su talento. Visión, objetivos, estrategias, comunicación, inspiración, sueño compartido, trabajo en equipo, tensión creativa, más trabajo en equipo. Tres años más tarde, no solo habíamos revertido la situación, sino que habíamos doblado las ventas y multiplicado por tres el beneficio.

Como resultado personal, recibí el encargo de un nuevo reto, esta vez el “turnaround” de una división (en el mismo Grupo) con 80 personas. De nuevo, la misma fórmula: visión, objetivos, comunicación, inspiración, sueño compartido, trabajo en equipo, tensión creativa, más trabajo en equipo. Tras algunos meses, dimos la vuelta a la caída de ventas, y comenzamos a crecer a dos dígitos durante mucho, mucho tiempo.

Aquí vino la tercera promoción en el mismo Grupo. Esta vez a una división con 500 personas, operando en EMEA. Era el año 2004. Si bien los resultados al cabo del tiempo fueron buenos, no lo fueron en la medida de potencial liberado de las dos anteriores. La fórmula que “apliqué” era la misma que me había dado tan buenos resultados en el pasado: visión, objetivos, comunicación, inspiración, sueño compartido, trabajo en equipo, tensión creativa, más trabajo en equipo. Sin embargo todo costaba mucho más. Sentía que éramos poco ágiles.

¿Qué había cambiado? Con la perspectiva que da el tiempo, y la claridad, veo que lo que había cambiado era el nivel de complejidad, tanto interno como externo. En esos años, la complejidad del entorno y el cambio exponencial creciente, se estaba convirtiendo en la norma. Mayor competencia de Asia. Mayor ritmo de innovación en productos por parte de todos los competidores en el mercado. Mayores costes de materias primas. Muchos eran los factores que se habían ido sumando a la complejidad creciente.

Todo ello repercutía en una mayor tensión y estrés que ponía de manifiesto más que antes, la limitación emergente de los sistemas de creencias individuales y colectivas. Con esta tensión aumentaba la “reacción” frente a la “respuesta”. Esta aceleración que ocurría entre 2004 y 2008, ha venido en aumento exponencial desde entonces hasta nuestros días. Es el entorno al que nos enfrentamos en 2011 y que va a continuar en 2012 y siguientes. No va a cambiar el ritmo exponencial del cambio. Solo podemos pensar en cómo “responder” en lugar de “reaccionar”.

Algunos síntomas que se observan habitualmente son:

·         “no tenemos agilidad organizacional ni capacidad de respuesta adaptativa.”

·         “los directivos estamos estresados y enfocados en las ventas de “hoy”.

·         “No tenemos tiempo para pensar”.

·         “No conseguimos generar compromiso en nuestros empleados”.

·         “No podemos hacer nada, todo depende de la central.”

·         “Las personas están “desconectadas” entre ellas. A penas se escuchan.”

·         “Nadie encuentra sentido en lo que hacemos.”

·         “Están desapareciendo muchas empresas y divisiones”.

·         “No se consiguen los resultados”.

¿Qué otros has observado?

Como consecuencia del cambio exponencial, se produce una mayor presión hacia el resultado, que es más y más difícil de mantener, sino evitar su desplome. Para evitar la tendencia negativa en el resultado, se han adoptado diversidad de estrategias “reactivas”. Las más comunes han sido: restructuraciones, centralización, fusiones, adquisiciones, “empowerment”, entre otras. Ninguna de ellas ha funcionado (algunos estudios indican que solo un 15% de estos esfuerzos de cambio funcionan), pues “a pesar de correr mucho, seguimos en el mismo sitio”. Y si no plantéate la pregunta, ¿Cómo veo mi organización, empresa o comunidad en 1 ó 2 años?

¿Qué provoca la baja efectividad en muchas (en la mayoría) de organizaciones en entornos de cambio exponencial?

Con el cambio exponencial, solamente parece haber un tipo de organizaciones que progresan de forma notable y que parece que viven al margen del entorno. Son aquellas organizaciones que crean su futuro y para ello retan los paradigmas existentes en todos los ámbitos y contextos. Son organizaciones que probablemente han abordado la “dimensión interna del cambio”, para facilitar “respuesta” y no “reacción”. Son empresas que han comprendido que el despliegue en “cascada” o “aguas abajo” no funciona cuando el cambio es exponencial, y que la organización es en realidad una red. Son empresas que han aprendido que el “miedo” coarta y limita la creatividad. Son empresas que han decidido soñar, tener una visión que inspira a las personas y hacerla realidad.

Como dijo Albert Einstein, “No podemos resolver los problemas, usando el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando se crearon.” Si queremos disponer de respuestas competitivas adaptativas, es preciso abordar cambios de paradigma en el diseño y despliegue de las iniciativas estratégicas en las organizaciones. Es preciso, entre otros, pasar del paradigma del control al de la confianza.

“En la larga historia de la evolución, aquellos que aprendieron a colaborar e improvisar de manera más efectiva han prevalecido” Charles Darwin.

Liberto Pereda

La triple T del emprendedor: talento, tolerancia y tecnología

Profesionales de diferentes procedencias trazan los ejes para el desarrollo de empresas y reclaman más facilidades para emprender en el evento Start up Spain.

Emprender no es fácil. Y según el Libro Blanco de la Iniciativa Emprendedora, elaborado por el ESADE Entrepreneurship Institute, tampoco es la primera opción profesional de los jóvenes. “Tenemos miedo al fracaso”, subrayaba Luisa Alemany, directora del mencionado instituto, en el evento Start up Spain, organizado por la escuela de negocios con la colaboración de la fundación Rafael del Pino y Campus Party, que reunió en Madrid a empresarios de diferentes procedencias.

“El sentimiento de fracaso” es lo primero que hay que cambiar, señaló Ivan Retzignac, fundador y CEO de MedicAnimal. “Hace falta más gente que quiera arriesgar”, insistió Michael Kleindl, fundador de Plenummedia y Smartclip, pero también más “formación” y el desarrollo de un auténtico “ecosistema emprendedor”. Algo que, según Ana María Llopis, fundadora y CEO de Ideas4all, requiere “talento, tolerancia y tecnología” y que para François Derbaix, fundador y CEO de Toprural, tiene que pasar por la flexibilización de la legislación laboral.

“Habría que poner un tope a la indemnización por despido y reducir la cotización de los autónomos”, reclamó Derbaix. Bernhard Niesner, fundador y CEO de Busuu, añadió que "tendría que ser mucho más fácil contratar personal y la carga impositiva debería ser menor”.

Oportunidades no faltan. Y el clima soleado, aunque suene a tópico, acompaña. En eso coincidieron todos los ponentes. Joshua Novick, fundador y CEO de Antevenio, se mostró convencido de que “España puede convertirse en un increíble hub tecnológico”, a pesar del retraso en la adaptación a modelos de negocio 2.0 que también señalaron otros ponentes. La cuestión es avanzar.

Para ello, remarcó Niesner, “hay que dejar de compararse con Grecia e Italia y mirar hacia países emergentes". Y sobre todo, apostilló José Cerdán, CEO de Acens, “trabajar más”. “Pero no más horas, sino aprovechando más el tiempo”. “Hay que aprovechar este momento de crisis porque de la crisis también salen cosas buenas”, concluyó Niklas Gustafson, fundador y CEO de conZumo. 

Fuente: la vanguardia.com

El método del Business Angel

Mirando con perspectiva los años que llevamos analizando, orientando e invirtiendo en empresas innovadoras, estamos cada día más convencidos de la importancia de tener un método, una sistemática que ayude a desarrollar el arte de la inversión.

Como consultores e inversores analizamos constantemente proyectos de nuevas empresas de base tecnológica en las fases de creación de la empresa o en las primeras etapas de crecimiento.

Cada inversor, para decidir si financia un proyecto, tiene sus propios criterios y son muchos los que piensan que invertir es, en cierto modo, un arte.

Primer paso, determinar el tipo de empresa
El primer paso es determinar qué tipo de empresa es la que nos está pidiendo asesoramiento y, en algunos casos, financiación. Buscamos empresas innovadoras, empresas con productos de alto valor añadido, con contenido tecnológico, con orientación internacional, de rápido crecimiento, con una organización flexible que pueda adaptarse rápidamente al cambio, que genere empleo de calidad.

Bonito, muy bonito..., pero a primera vista, porque todos sabemos que estas empresas también tienen sus inconvenientes. Tienen una importante dependencia de capital ya que requieren inversiones elevadas en producto (muchos de ellos no están totalmente desarrollados), sus flujos de caja no suelen ser constantes, las ventas iniciales,  por lo general, son lentas y el éxito depende inicialmente de un único producto.

Segundo paso, analizar la oportunidad de negocio
El segundo paso es el análisis de la oportunidad de negocio. Tener un buen producto no significa venderlo.

En ocasiones productos, con un gran atractivo y técnicamente avanzado, no encuentran la respuesta esperada en el mercado. Hay muchos motivos, desde el grado de cambio que le implica al usuario, con el trastorno que esto supone en algunos casos, hasta que el cliente no cree que el producto valga lo que estimamos que vale o que, simplemente el mercado no está maduro y va a tardar en estarlo o no existe la necesidad, no se resuelve ningún problema ni se mejora nada.

Este aspecto es crítico. Es vital tener claro qué es lo que aporta nuestra empresa, cuál es su diferenciación, su propuesta de valor y cómo ésta es percibida en el mercado.

Tercer paso, estudiar el modelo de negocio
El siguiente aspecto es el modelo de negocio. Podemos tener un producto con un potencial de mercado enorme pero eso no implica que el negocio vaya a ser rentable. Entran en juego muchos factores, además del volumen de ventas, tales como la estructura de costes, la escalabilidad del negocio, el control de los recursos y actividades críticas, la estrategia y movimientos de la competencia, la forma en la que “hacemos negocio” con nuestros clientes, proveedores y socios.

Cuando queremos transformar una nueva tecnología en una propuesta de valor, el modelo de negocio adquiere una criticidad extrema, no es baladí. Tampoco es evidente. Requiere horas de trabajo y de pensar y replantear el negocio con distintos enfoques, distintas perspectivas.

Cuarto paso, estar en sintonía con el emprendedor
¿Y el emprendedor? La sintonía con el emprendedor es fundamental. Las empresas innovadoras se caracterizan porque necesitan distintos perfiles de gestión en función de la etapa que esté atravesando la empresa.

Hacen falta líderes, no directores generales. Personas dispuestas a arriesgar, apasionadas con el proyecto y abiertas a cambiar la estrategia inicial de sus proyectos si fuera necesario.

¿Analizamos más aspectos? Sí, pero si los anteriormente mencionados responden afirmativamente, el proyecto va camino del primer éxito: su puesta en marcha.

Iranzu Sainz de Murieta Petit. Consultor Senior de BANTEC

7 claves para comunicar una decisión peliaguda

Nunca es fácil hablar con un trabajador para decirle que está despedido. Nunca es fácil decir a un miembro de nuestro equipo que no estamos del todo contentos con su trabajo y que debería mejorar. Existe un determinado tipo de conversaciones que, en el mundo laboral, son difíciles de mantener. Y sin embargo son necesarias. Pero de cómo las enfoquemos, y de cómo nos preparemos para mantenerlas, dependerá en buena medida el resultado final. Nos lo cuentan en un estupendo artículo de Inc.com que te resumimos a continuación:

1. Evita negociar

Uno de los peores que podemos cometer en convertir lo que tiene que ser una decisión firme, en una negociación. Es cierto que si lo que estamos pidiendo en una subida de salario, saber negociar va a jugar a nuestro favor pero en muchas otras conversaciones, deberemos evitarla, ya que nos puede apartar de lo que era nuestro objetivo principal.

En este sentido si percibimos que nos estamos moviendo hacia ese terreno, podemos salir de él diciendo algo tan simple como “Esto no es negociable, es algo que te estoy comunicando, es algo que va a pasar”.

En otras ocasiones nuestro interlocutor tratará de desviar la conversación hacia otros derroteros, y seremos nosotros los que tengamos que volver a atraer su atención hacia el foco central de lo que queremos comunicar.

2. Procesa tus emociones como una persona adulta

Otro de los grandes problemas que podemos experimentar, es el de dejarnos llevar por nuestras emociones. Si somos emocionalmente inteligentes y sabemos procesarlas como adultos que somos, normalmente actuaremos de una forma racional.

En cambio, si procesamos nuestras emociones como los niños, dejándonos embargar por ellas, las posibilidades de perder el control en una situación delicada, son bastante altas.

Incluso si estamos realmente enfadados, no tiene ningún sentido comenzar a gritar, tirar cosas, romper platos… porque no va a cambiar nada. Si procesamos correctamente nuestras emociones, podremos transmitirlas a nuestro interlocutor de una forma muy firme sin perder las maneras. Probablemente así conseguiremos más, porque no habremos perdido el control.

3. Evita dulcificar el mensaje

Cuando intentamos dulcificar nuestro mensaje con frases como “no te preocupes que no es para tanto”, o “ya verás como todo va a ir bien”, etc. cuando realmente sabemos que no va a ser así, corremos el riesgo de estar lanzando el mensaje equivocado, un mensaje que puede ser mal interpretado y que no hace ningún bien a nadie.

El problema con este tipo de mensajes es que siempre contienen un alto componente de insinceridad, y nuestro interlocutor lo percibe. Cuando por ejemplo tenemos que decir a uno de nuestros empleados que está haciendo mal determinadas cosas, debemos asegurarnos que el mensaje que le trasladamos es claro, que no hay ambigüedades.

Esto no quiere decir que debamos ser bruscos o insensibles, pero tampoco hay que hacerle ver que “no es para tanto” porque no queremos que se sienta mal por ello, porque de esta forma no vamos a corregir el problema. Y por supuesto podemos aplicar esta sinceridad y seguir siendo comprensivos, apoyarle en lo que necesite, ser amables…

4. Evita los nervios

Cuando tenemos que comunicar un mensaje importante, es vital no mostrarnos ni nerviosos ni inseguros.

Una buena técnica consiste en respirar profundamente antes de comenzar a hablar, realizar todas las pausas que sean necesarias para no hablar de forma atropellada e incluso hablar más lento de lo habitual si es necesario.

Permite que tu interlocutor tenga un momento para asimilar el mensaje que le acabas de transmitir.

Puede que haya un momento de silencio incómodo, pero no intentes rellenarlo con “palabrería”, sino que simplemente espera a escuchar lo que la otra persona tiene que decir, porque no se trata de mantener una conversación agradable, sino una conversación importante.

5. Prepárate para asistir a una “escena”

Puede que al conocer el carácter de determinadas personas, podamos sospechar que la posibilidad de que “monten una escena” después de que les comuniquemos lo que le tenemos que decir, es bastante alta.

Prepárate mentalmente para ello. No les interrumpas si chillan o lloran (puede pasar cuando alguien es despedido). Más bien al contrario, permíteles que tengan un momento de intimidad para asumir la noticia manteniéndote en un silencio distante.

Lo que estamos haciendo en estos momento es asistir a un momento que puede ser doloroso para nuestro interlocutor, y estamos dejando que pasen el mal trago a su manera. No tenemos “derecho” a intervenir en este momento, a menos que la escena suba de tono y tome un carácter violento, se produzcan insultos que están fuera de lugar, etc.

En este momento, sin perder los nervios, simplemente diremos algo como: “Entiendo que no te gusta lo que te tengo que decir, pero esto no quiere decir que puedas comportarte de esta forma, tan fuera de control. Puedes calmarte, o me veré obligado a que otra persona tenga que intervenir”.

6. Un plan B

Si realmente tememos cómo puede ser la reacción de una persona, siempre podemos optar por no tener esa conversación en solitario, sino contar con la presencia de una tercera persona que nos pueda apoyar si las cosas se ponen feas.

7. Sigue adelante

Por último y si se da el caso, es importante hacer saber a nuestro interlocutor que lo que ahora pueda parecer tremendo, con el tiempo pasará, que quizás lo que está obteniendo es una oportunidad de cambiar, de re-enfocar su carrera o incluso su vida, de mejorar que, en definitiva, nada es para siempre.

Fuente: MuyPymes.com

Rodolfo de Juana