Las 5 disfunciones de un equipo de trabajo

En su Blog, Juan Carlos Valda, nos propone siempre una interesante información para compartir como en este caso la del libro, “Las cinco disfunciones de un equipo” (Patrick Lencioni), el mismo, trata sobre la gestión de equipos de trabajo que deben de evitar las cinco disfunciones más comunes: confianza, temor al conflicto, falta de compromiso, falta de responsabilidad y falta de atención a los resultados.

Según el autor: “Construir un equipo cohesionado es difícil, pero no complicado. La sencillez es clave. En teoría es sencillo, pero en la práctica requiere disciplina y perseverancia para no caer en alguna de las cinco disfunciones que puede impedir a un equipo llegar a altas cotas en la consecución de resultados.”

Ahora bien, se describen brevemente las cinco disfunciones y su solución, y el papel que juega el líder:

1. Ausencia de confianza

La confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo de que las intenciones de sus compañeros son buenas. Dentro del grupo no hace falta ser protector ni cauteloso.

Solución: Buscar la aportación más significativa de cada uno y su área de mejora.

Papel del líder: Demostrar su propia vulnerabilidad. Arriesgar a perder la cara ante el equipo, porque en esto hay que ser sincero, no fingir. Crear un ambiente donde no se pena la vulnerabilidad.

2. Temor al conflicto

Las grandes relaciones requieren conflictos productivos para crecer. Pero en el trabajo suele ser tabú. Afrontar los conflictos ahorra tiempo. Los acalorados debates se libran sin resentimientos.

Solución: Reconocer que el conflicto es productivo. Tener valor para sacar a la mesa asuntos sensibles. En el momento álgido, subrayar la importancia de lo que se está haciendo.

Papel del líder: Evitar ser “superprotector” para que no se perjudique a nadie. Debe permitir que la solución surja con naturalidad, aunque sea a través de la confusión, y parezca que no está actuando como líder.

3. Falta de compromiso

El compromiso depende de la claridad y la aceptación. Se escuchan todas las opciones, pero todos apoyan la decisión que haya tomado el grupo.

Solución: Revisar las decisiones clave adoptadas al final de un encuentro. Establecer fechas límite para las decisiones y su respeto con disciplina. Aclarar el peor escenario de la decisión tomada.

Papel del líder: Debe de sentirse cómodo ante la idea de que se haya tomado una decisión equivocada. Tiene que presionar para que se examinen los asuntos y se tomen decisiones. No valorar en exceso el consenso.

4. Falta de responsabilidad

Responsabilidad es la disposición de los miembros a pedir cuenta por los desempeños y conductas.

Solución: Publicar las metas que tiene el grupo y el resto de la compañía, explicar brevemente las directrices de como debe comportarse cada uno. Revisiones sencillas y regulares del avance y seguimiento.

Papel del líder: Alentar y permitir que el equipo sirva de principal mecanismo de exigencia. Evitar ser la única fuente de disciplina, pero saber que es el árbitro final.

5. Falta de atención a los resultados

Tendencia a ocuparse de algo distinto a las metas colectivas. Despistarse de la contribución al equipo.

Solución: Declarar públicamente el éxito que se pretende y vincular las recompensas a logros específicos.

Papel del líder: Establece la pauta con su propio compromiso. Ser desinteresado y objetivo en recompensas y reconocimientos.

No es lo mismo un grupo de personas que trabajan juntas que un equipo de alto rendimiento. Cuando hay un equipo de alto rendimiento se identifica porque se confía en la labor del resto tanto como el de uno mismo, y se participa en conflictos comprometiéndose con decisiones conjuntas, centrándose en conseguir logros colectivos.

Por desgracia en esta época se está perdiendo este espíritu de colaboración, ¿será la crisis?, ¿la falta de presupuestos?, ¿la desconfianza por el futuro incierto…?, ¿qué opinas, tienes esta misma impresión?

Fuente: Grandes Pymes

Stiglitz: "La austeridad lleva al desastre"

Usted dijo hace poco que el euro no tenía futuro sin una gran reforma. ¿A qué se refiere?
Europa va en una mala dirección. Al adoptar la moneda única, los países renunciaron a dos instrumentos de política económica: el tipo de cambio y la tasa de interés. Entonces, había que encontrar otra cosa que les permitiera adaptarse a la coyuntura si hacía falta. Pero Bruselas no ha ido muy lejos en materia de regulación de los mercados, los ha considerado omnipotentes; y no ha previsto nada en ese sentido. Y hoy quiere un plan de austeridad. Si sigue así, va al desastre. Sabemos, desde la Gran Depresión de los años 30, que no es eso lo que hay que hacer.

¿Qué debería hacer Europa?
Hay varias posibilidades. Por ejemplo, podría crear un fondo de solidaridad para la estabilidad, así como creó un fondo para los nuevos ingresantes. Ese fondo, que se alimentaría en tiempos económicos más clementes, permitiría ayudar a los países en problemas cuando los problemas surgen. Europa necesita solidaridad, empatía. No una austeridad que va a hacer estallar el desempleo y traer depresión. En los Estados Unidos, cuando un estado está en dificultades, todos los otros se sienten implicados. Estamos todos en el mismo barco. Es la falta de solidaridad, especialmente, lo que amenaza el proyecto europeo.

¿Una especie de federalismo?
Sí. De cohesión. El problema es que los países miembros de la Unión Europea no tienen todos las mismas creencias en materia de teoría económica. Nicolás Sarkozy tuvo razón al presionar sobre (la canciller alemana) Angela Merkel para obligarla a poner dinero para Grecia. En Alemania son muchos los que se remiten totalmente a los mercados. En su lógica, los países que andan mal son responsables y se las tienen que arreglar.

¿Y no es así?
No. El déficit estructural griego es inferior al 4%. Por cierto, el gobierno anterior, ayudado por Goldman Sachs, tiene su parte de responsabilidad. Pero es ante todo la crisis mundial la que ha provocado esta situación. En cuanto a España, antes de la crisis era excedentaria y no se la puede acusar de falta de disciplina. Seguro que España hubiera debido ser más prudente e impedir la formación de la burbuja inmobiliaria. Pero, de alguna manera, es el euro el que la ha permitdo, al procurarle tasas de interés más bajas que aquellas a las que Madrid habría accedido de no haber sido por la moneda única. Hoy, esos países sólo saldrán si la crisis europea se revierte. Y para eso hace falta sostener la economía con inversiones, y no frenarla con planes de ajuste.

¿La baja del euro sería entonces algo bueno?
Es lo mejor que le ha podido pasar a Europa. Es Francia, y más todavía Alemania, la que aprovechará más. Pero Grecia y España, dado que el turismo es una fuente importante de ingresos, serán igualmente beneficiarias.

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Tips para un buen networking

Herramienta fundamental para todo emprendedor, la generación de redes de contactos no es una ciencia exacta, pero sí un arte que se debe practicar en todo momento. Consejos útiles para estar siempre en actitud de networking positivo:

1) Explore el territorio: Es conveniente llegar a las reuniones con unos 10 minutos de antelación. Servirá para que pueda explorar el terreno, “sentir” el ambiente y tratar de palpar el ecosistema en el que se moverá en unos minutos.

2) Tenga iniciativa: En lugar de esperar “que algo ocurra”, actúe más como anfitrión que como invitado. Tenga iniciativa social. Inicie conversaciones siempre con una sonrisa.

3) Auto preséntese: Cómo si solo dispusiera de un breve lapso de tiempo en un ascensor, en 15 segundos genere su presentación personal. No más de 25 palabras, que provoque en el otro u otros, interés. Hágalo con términos simples y entendibles. Debe incluir su nombre, el de su empresa, el mercado que atiende y como beneficia a sus clientes.

4) Tarjetas Personales: Siempre tenga a mano sus tarjetas personales. Tenga al menos 10 disponibles. Ir a reuniones y no llevar tarjetas es como ir desnudo…

5) Archive las tarjetas personales de sus contactos: Agrúpelas por orden alfabético o bien por tipo de contacto (cliente, proveedor, inversor, etc.)

6) Datos adicionales: En las tarjetas personales que obtenga, anote datos adicionales como ser: donde lo conoció, que temas le interesaron y toda información que le ayude a recordar a la persona y que puede ser de su interés.

7) Concentración: Haga foco en la conversación con una persona a la vez si está en reuniones informales

8) Sepa terminar la conversación: Si encuentra oportuno contactar a otras personas, termine la conversación, intercambie tarjetas y salude amablemente a modo de despedida “transitoria” si todavía no se irá del lugar.

9) Permanencia: Una vez terminado el evento o actividad, permanezca unos 10 o 15 minutos para “hacerse ver” y hacer contactos.

10) Seguimiento: Haga seguimiento vía mail o telefónico rápidamente, de todas las personas que ha contactado. Busque el punto en común y un tema propuesto y concreto para generar una reunión.

11) Lista de contactos: Puede generar una lista con sus contactos para enviarles información de utilidad vía mail, siempre que antes lo haya conversado y autorizado para hacerlo.

12) Recomendaciones: Si ha contactado personas a través de un tercero (sea amigo, allegado o bien otro contacto de negocios), no olvide de agradecer a quien lo ha recomendado o bien facilitado los datos del contacto.

13) Seleccionar donde ir: No disperse sus energías. No se sobre esfuerce asistiendo a todos los eventos, encuentros, etc. ¡El tiempo es finito! Un promedio de 2 eventos semanales donde asistir y generar contactos de negocio es suficiente.

Es importante estar vinculado. De los contactos de negocios más inesperados pueden surgir las oportunidades más inesperadas. También suele ocurrir que luego, y “disipado” el momento distendido en el cuál se generó el contacto, no avance o sus expectativas se vean frustradas, pero no se desanime, ¡así son los negocios!

Fuente: HSM

Marketing sensorial, arma que huele bien

Las percepciones juegan un papel primordial en la decisión de compra de los consumidores. Descubre cómo usar esta herramienta.

A través del oído, gusto, olfato o incluso tacto se pueden evocar muchas sensaciones y recuerdos. Justamente por esto es que los especialistas en marketing se percataron de que así se puede atraer a los compradores.

Así surgió el marketing sensorial y con ello muchas tiendas, perfumerías, supermercados, spa y todo tipo de negocios que ya están empezando a incursionar en esta técnica para generar una experiencia nueva en sus potenciales clientes, quienes se sentirán más que atraídos.

Las cifras lo confirman. Según datos de un estudio del departamento de Ciencias del Comportamiento y Estudios Cognitivos de la Universidad de California, la gente recuerda cerca del 20% de lo que escucha. Sin embargo, si lo ven y oyen a la vez, el nivel de recordar aumenta a 80%.

Además, una investigación de Millward Brown revela otra información interesante, pues 75% de las sensaciones son provocadas por el olfato.

De esta manera, esta modalidad para estimular los sentidos representa una excelente oportunidad para tener mejores resultados empresariales.

¿Qué es?

El marketing sensorial consiste en una estrategia que se centra en reforzar las emociones o sensaciones de los consumidores.

La idea es llevar a cabo prácticas de marketing que atraigan a las personas mediante estímulos como elementos auditivos, olfativos, entre otros. El objetivo es que la persona se vea inducida a probar el producto o servicio que se está promocionando.

Existen firmas como la española Musicam que se ha encargado de desarrollar dispositivos sensoriales para causar una agradable experiencia en el consumidor.

Las maneras de llevarlo a cabo pueden ser mediante la opción de que las personas escuchen música alentadora, darles a probar aromas si se trata de una perfumería o proporcionarles aperitivos si se trata de un restaurante.

En este sentido, el marketing sensorial derriba el mito de que los consumidores sólo se guían por factores como el precio o la calidad de un bien. Se demuestra que también influyen otras variantes, como la ambientación del local donde es atendido el cliente, su percepción de los colores de la marca o simplemente tener una buena impresión.

Hay que crear una experiencia de consumo para las personas. Algo que les permita guardar en su memoria un buen recuerdo de la empresa, un detalle positivo que se vuelva inolvidable.

Entre más elementos se usen para estimular los sentidos, mayor es la posibilidad de cautivar al consumidor.

¿Por qué es exitoso?

Uno de los fines del marketing es la satisfacción del cliente. Bajo esta premisa, es que hay que entender que darles a éstos un momento de satisfacción es el camino correcto a seguir si se quiere triunfar.

Asimismo, el subconsciente juega un rol fundamental en este aspecto. Si bien muchas personas asocian una grata sensación con algo positivo, muchos no se percatan que ese recuerdo queda guardado en el cerebro a largo plazo.

Un ejemplo de esta situación es lo que provocan aromas de productos como el chocolate o el café. La mayoría de personas lo asocia con energía, vitalidad o placer. Esto ocurre por el sabor delicioso que provocan en la mayoría de la gente.

De hecho, aunque parezca insólito, se dice que uno de los factores de éxito la reconocida firma Apple es su olor. Es que los fabricantes se dieron cuenta que tenían que marcar la diferencia y añadieron un particular aroma al embalaje de sus productos. Una manera original de fortalecer la experiencia sensorial en sus clientes.

¿Cómo usarlo?

Para empezar, hay que realizar la correspondiente investigación de mercado, para esclarecer qué hay en la mente de los consumidores. Es importante saber qué es lo que hace que el cliente sienta preferencia por el producto para, de esta forma, determinar la estrategia de la marca, la que incluso puede ser cambiada radicalmente.

De ese modo, se debe elegir las herramientas que permitan la estimulación de los sentidos. Pero hay que tener claro que el objetivo de este tipo de marketing no es sólo llamar la atención de las personas. También hay que lograr la fidelización.

Lograr una mejor comunicación con los consumidores no sólo te permitirá atraer a más clientes, sino que también tener una mayor producción y posicionamiento de la marca.

Fuente: Altonivel

Las palancas que se deben accionar para crear un equipo de alto rendimiento

Marcus Buckingham: Teamwork, para ver el vídeo haz click aquí.

Resistencia al cambio. ¿El por qué?

Nos sentimos más vulnerables al cambio cuando nos sorprende, entonces veamos los aspectos clave:

1. Perdiendo el control

El cambio no es visto como malo por si mismo, sino que inicialmente es sentido como positivo o negativo. Según la capacidad personal de anticiparlo y controlar sus consecuencias.

Tip: Todo se centra en la gestión adecuada de las expectativas.

2. La resistencia

La resistencia es inevitable, asimismo su intensidad y duración varía de un individuo a otro.

Para el proceso es mucho más saludable que la resistencia sea abierta y no encubierta.

La abierta se puede manejar y enfrentar.

La otra no.

Por ello, debemos buscar formar para que toda resistencia encubierta salga a la luz para enfrentarla adecuadamente.

3. ¿Dónde ocurre el cambio?

El cambio real no ocurre a nivel de la organización, sino a nivel de los individuos que la componen.

Son las personas que sienten los efectos del cambio, y perciben su amenaza o desafío.

Tampoco son las organizaciones las que se resisten, sino sus integrantes.

4. Guía a considerar

4.1. Considere: ¿Cuánto afecta el cambio a una persona? Esto definirá su actitud.

Si el cambio parece afectar los intereses de un grupo/persona es muy probable que ellos/el tiendan a reaccionar negativamente.

4.2. Las personas asocian un cambio inminente con la interacciones similares vividas en le pasado.

Si la experiencia previa ha sido buena, la predisposición será positiva (+).

En caso contrario, habrá una sensación de amenaza, peligro e incertidumbre acerca de si futuro (¿víctima?).

5. Corolario

Todo cambio exige ciertos ajustes individuales pero si alguien siente que es capaz de ajustarse sin grandes sacrificios y percibe que el resultado final será beneficio, tendrá una actitud positiva (+). Se sentirá inseguro o incapaz si no percibe beneficios.

Fuente: Grandes Pymes

Tiempos de incertidumbre

Un interesante aporte de Gustavo Sarnari (Socio Titular de Grupo CoSMO y Estrategia & Negocios), en el cual se explica con gran claridad: el momento que nos toca vivir, cómo generar el cambio y salir adelante recuperando los verdaderos valores.

Desde hace mucho tiempo somos tildados de chantas. Y en muchos casos con razón. Basta con ver las actitudes de nuestros representantes políticos, la corrupción que además de estar enquistada en las altas esferas del poder también se encuentra incorporada en muchos ámbitos de actividad, y por supuesto, la viveza criolla que nos caracteriza como sociedad.

Pero, a pesar de todo creo que esta vez estamos cambiando. Como argentinos revalorizamos el trabajo y hoy estamos clamando por el. Uno ve una innumerable cantidad de gente talentosa y enormes ganas de salir adelante.

De cada experiencia negativa, cada una nos deja sus enseñanzas. Entender como y por que llegamos hasta aquí profundizará nuestra capacidad de aprendizaje.

En el libro El Futuro ya llegó, su autor, Guillermo Oliveto retrata la sociedad de esta manera:

• Nunca vivimos tanto.

• Nunca nuestro tiempo nos pareció tan corto.

• Nunca fuimos capaces de generar tanta riqueza.

• Nunca hubo tanta gente viviendo en la pobreza.

• Nunca tuvimos tanto control sobre la naturaleza.

• Nunca estuvimos tan amenazados por los desastres naturales.

• Nunca tuvimos tanto dinero.

• Nunca supusimos que una vez que lo tuviéramos seríamos iguales o menos felices que antes.

• Nunca fuimos tan libres para elegir.

• Nunca nos angustió tanto el no saber que hacer.

• Nunca tuvimos tanto poder para cambiar las cosas….para bien, o para mal.

• Para bien o para mal, dice el autor.

Desde que tenemos la capacidad de pensar como seres humanos y también la virtud de poder vivir en sociedad, hemos tendido lazos, creado acuerdos y dictado leyes vitales para el progreso humano. Pero en nuestra vida en sociedad siempre hay algo que se rompe. Desde la vuelta a la democracia nuestro país sufrió varias rupturas y crisis. Una ruptura implica exactamente lo que su nombre indica: se quebró. Se rompió. Y algo que se rompe ya no puede volver a su estadio o forma original. Ante una ruptura solamente se puede hablar de un antes y un después.

Y después de producirse una ruptura, tenemos la posibilidad de aprender de la experiencia negativa, canalizar esa experiencia para abrir la mente y cargarla nuevamente de significado. Esto implica reordenar nuestro pensamiento y nuestra forma de hacer las cosas hacia el futuro para reconstruir lo más rápido posible el sentido que nos oriente hacia un nuevo orden.

Ahora bien, ¿Cómo podemos reorientarnos para crear un nuevo orden? Simplemente aprendiendo de nuestro errores pasados.

¿Y como aprendemos para no volver a equivocarnos? Simplemente reconociendo que nos equivocamos, que no la sabemos todas como muchas veces creemos y dejar de lado la soberbia.

A más sabios, más humanos. La certidumbre que ha desaparecido en este contexto tan difícil que hoy nos toca vivir, la recuperaremos en la fortaleza de nuestro espíritu de lucha y constancia. El problema es que muchas veces cedemos ante el contexto hostil, bajamos los brazos y seguimos el caminito del sálvese quien pueda. Perdemos el equilibrio y caemos en un abismo.

¿Cómo podemos transformarnos nuevamente en una sociedad equilibrada?

El humorista argentino Rep en una de sus historietas nos presenta un personaje que dice: “Ni avión, ni yate, ni una casa en la colina, ni trescientos amantes, ni renovar el seguro de nada, ni comida étnica, ni sonrisita perlada. Todo lo que necesito es un bar y un diario.”

Tal vez sea hora de reconsiderar muchas cosas como seres humanos y sociedad, y preguntarnos:

¿Qué es lo realmente importante? ¿Qué me hace feliz? ¿Qué quiero? ¿De quienes me quiero rodear? ¿Con quién particularmente quiero estar? ¿Cuáles son los límites según mi conciencia? ¿Qué puedo hacer para estar mejor de lo que estoy ahora? ¿Cómo puedo planificarlo y llevarlo a la práctica?

Creo que como sociedad y particularmente argentinos tenemos muchas cosas positivas. Es cuestión de que volvamos a confiar en nosotros mismos. De recuperar nuestros verdaderos valores. Nuestros tatarabuelos y bisabuelos cruzaron el charco sin un cobre pero con ciertos valores que nos son muy propios y que muchas veces olvidamos que tenemos:

• El valor de la familia

• El valor de los amigos

• El valor de la palabra empeñada

El valor de no aceptar cualquier cosa que muchos chantas, rastreros, cortoplacistas, buscadores y creadores del mango fácil nos quieren vender, o hacer ver como algo nuevo cuando lo único que hacen es llevarnos al atraso mental y cultural, a la pérdida de nuestros verdaderos principios y valores. Siempre estamos a tiempo de cambiar las cosas, de provocar una nueva ruptura que nos devuelva el camino a la certidumbre. En nuestra vida cotidiana podemos provocar una ruptura. Alejarnos de todo lo que no nos sirve, nos hace daño, nos aleja de nuestros verdaderos objetivos. Insisto, seguir nuestros principios y no alejarnos de nuestros valores.

Podemos hacer desaparecer la incertidumbre y recuperar como sociedad nuestra verdadera esencia. A mi particularmente hace muy poco tiempo y ante una dificultad que me tocó atravesar pude comprobar a través de la ayuda de gente que aprecio pero que verdaderamente nunca me vi obligado a pedir auxilio su amistad incondicional. Es aquí, en los momentos difíciles de atravesar donde podemos comprobar que no todo está perdido. Es donde resurgen nuestros valores escondidos. Lo único que tenemos que hacer es sacarlos a la luz en forma permanente.

Esta es, al menos así lo considero; una buena forma de generar el cambio.

Gracias por compartir este espacio conmigo.

Gustavo Sarnari (grupocosmo@arnet.com.ar)

El síndrome de la reunionitis

Muchos directivos convocan a sus plantillas o a sus cargos intermedios por cualquier motivo y a cualquier hora, a veces sin ton ni son, sin tener presente que entorpecen la propia dinámica del trabajo y que el recurso más escaso es el tiempo de las personas. Xavier Navarro, de Navarro Consultores, de Valencia, recuerda cómo un presidente de una compañía de su región reunía a todos sus ayudantes a primera hora de la mañana para que rindieran cuentas del día anterior. En la mayoría de las ocasiones, los empleados aportaban escasas novedades y las entrevistas casi nunca resultaban fructíferas. "Esas reuniones constituían toda una lacra para la empresa y los empleados se lo tomaban como un impuesto revolucionario que habían de pagar cada mañana", explica. El año pasado, una consultora de nivel mundial también realizó una encuesta entre sus 4.000 empleados sobre cómo optimizar la jornada laboral y la conciliación con la vida familiar. La primera queja fue el exceso de reuniones.

Los manuales de las escuelas de negocios rebosan de teorías sobre cómo organizar una reunión exitosa:

Primero, el convocante tiene que preguntarse siempre por los motivos concretos del encuentro, es decir, si es imprescindible su celebración y qué objetivos persigue. A partir de ahí, plantearse si existen otras herramientas alternativas mucho más adecuadas y eficaces para alcanzarlos, como un correo electrónico o una teleconferencia. Estos mecanismos se han demostrado más rápidos y valiosos para recabar opiniones sobre informes, estrategias o decisiones adoptadas. "Las nuevas tecnologías facilitan el intercambio de información", señala Esther Sánchez.

Segundo, hay que planificar a conciencia la reunión: convocar a las personas precisas e indispensables, establecer un orden del día concreto sobre los temas a discutir y marcar, sobre todo, un principio y un final, de lo contrario podría eternizarse por culpa de vagas discusiones. "A veces te dicen que va a empezar a las doce, pero no sabes cuándo acaba. Es como si la reunión durara todo el tiempo disponible hasta que la persona de más alto rango tenga que marcharse", agrega Ana Navarro. "En los países nórdicos, mucho más parcos y poco dados a estas entrevistas, se fija siempre la hora de finalización", añade Sánchez. Un dato que tener en cuenta: las reuniones de directivos no deberían exceder la mitad de su jornada laboral, y las de técnicos, el 25%.

Pero la pregunta es: ¿a qué hora ha de convocarse una reunión? Lo idóneo son las primeras horas de la mañana. Si se prefiere de la tarde, pero nunca se debe interrumpir la dinámica de trabajo. "Para que una persona sea productiva tiene que trabajar de manera sostenida dos horas y media o tres", explica Sánchez. Y Xavier Navarro confirma: "La gente está mucho más fresca a primera hora". En cualquier caso, hay que tener en cuenta las características particulares de la plantilla. No es lo mismo trabajar en un entorno de personas jóvenes que en otro de mujeres casadas y con hijos, pues sus necesidades y obligaciones son diametralmente opuestas. "Hay que hablarlo con la gente", insiste la profesora de Derecho de ESADE.

Nunca celebre una reunión en torno a un almuerzo, una costumbre muy enraizada en la cultura española, avezada a cerrar negocios en la sobremesa. "El almuerzo o una cena tienen que ser para celebrar algún trato, la firma de una operación. Negociar mientras estás comiendo le da un ambiente informal que podría quedar como una conversación de pasillo", advierte Xavier Navarro. "Son extraordinariamente perniciosas", añade Esther Sánchez.

Y tercero, preparar la reunión, porque se demostrará insustituible si todos los que acuden a ella, han seguido la misma pauta. Por ejemplo, si se abordan o discuten documentos, hay que distribuirlos entre los asistentes con suficiente antelación. Si quiere exhibir diapositivas, que sean lo más claras y concretas posibles. La exposición no debe prolongarse más de 10 minutos. Y por favor, no deje que sus empleados acudan con sus ordenadores portátiles o sus teléfonos móviles, así evitará distracciones. Esta ha sido la primera orden impartida a su flamante Gabinete por el primer ministro británico, el conservador David Cameron.

Conclusiones

Si sigue estos consejos a rajatabla, ahorrará tiempo y, particularmente, dinero. "Una reunión bien gestionada, bien planificada, con un orden del día no muy denso, se puede ventilar en media hora o tres cuartos", concluye Esther Sánchez.

Sin embargo, a pesar de que estos consejos figuran en los manuales desde hace 20 años, todavía existen empresas y empresarios que incurren en los mismos errores. "Los teóricos del cambio cultural aseguran que las cosas se cambian o bien por miedo o bien por optimización. Seguramente, todos encontrarán muchos beneficios haciendo las cosas de distinta manera y obtendrán provechos tangibles. Si lo consiguen, entonces no habrá resistencia al cambio", explica Esther Sánchez.

"Los cambios siempre son traumáticos", sostiene Xavier Navarro. "Nosotros no vamos a una empresa con una varita mágica, sino que les proporcionamos una metodología de trabajo concreta, ciertas dinámicas organizativas que creemos que serán positivas para que incrementen su productividad".

Toda una serie de recetas para combatir y neutralizar el virus de la reunionitis que Navarro define como "el abuso o mala utilización de las reuniones, siendo la consecuencia de esto la pérdida de tiempo, los costes directos e indirectos consiguientes, es decir, el coste de la oportunidad, la creencia por parte de los colaboradores de que las reuniones no sirven para nada y, por tanto, son un impedimento para obtener resultados positivos. Es decir, el efecto contrario a lo que se pretende conseguir cuando se convoca una reunión."

Fuente: elpais.com

Lo que la crisis nos dejó

El sondeo Termómetro XXI Competencias y Desafíos para la Gestión de Talentos en América Latina, realizado a fines del año 2009 por INAC Executive Search Worldwide –una asociación global de empresas independientes de contratación y selección de ejecutivos–, investigó qué ocurrió en las empresas con actuación en esta región para tener una visión panorámica de los impactos de la crisis. En el estudio participó un grupo selecto de presidentes, directores de negocios y ejecutivos de Recursos Humanos. Entre altibajos, existe un saldo positivo: la crisis puso a Latinoamérica en evidencia, hizo que su atractivo como plataforma de crecimiento aumentara a los ojos de multinacionales de los más diversos orígenes. Y ese es un dato de la realidad que permite vislumbrar buenas perspectivas para los negocios y las carreras en el futuro próximo.

Variables
La primera variable evaluada fue la “Intensidad de la crisis”. Para 80% de los entrevistados, la crisis fue menos intensa o se mantuvo dentro de los parámetros inicialmente previstos. Tan sólo el 13% la consideró más intensa de lo proyectado, mientras que el 7% afirmó que la crisis fue irrelevante para sus organizaciones.

Entre los factores más afectados por la crisis están los resultados económicos y las metas a corto plazo, seguidos de cerca por la planificación a mediano y largo plazo. En la Argentina, el impacto en el clima organizacional fue más importante que en el resto de Latinoamérica.

Otra variable estudiada fue el efecto de la crisis en los negocios y personas. Más del 53% cree que la necesidad de ser más eficiente señaló nuevas oportunidades para la empresa y para su equipo. La rotación de ejecutivos fue considerada normal por casi dos tercios de los participantes, a pesar de que las operaciones regionales también se hayan visto obligadas a recortar gastos y a despedir empleados, aunque los mismos presentaran un buen desempeño.

Postergaciones
La postergación de proyectos fue la principal medida que afectó a las operaciones latinoamericanas durante el transcurso de la crisis, seguida de cerca por la revisión de las estructuras como medida complementaria para el enfrentamiento de las turbulencias.

Ante la pregunta sobre si la crisis fue usada como pretexto para la desvinculación de profesionales de bajo desempeño, el 41% afirmó discordar totalmente con esa aserción; mientras que solo el 5% acordó plenamente.

En cuanto a las competencias críticas para los empleados, mantener la salud económica y financiera fue la preocupación primordial de los liderazgos, que buscaron ajustar su estilo y el de su equipo a una gestión más austera, enfocada en el corto plazo.

Hubo necesidad también de adquirir musculatura en lo que se refiere al foco en los resultados y en las personas, en la confianza y en la auto motivación. En las preguntas abiertas sobre los desafíos que la crisis les presentó a las empresas y a los ejecutivos, esos aspectos se pusieron de manifiesto.

Como líder, el participante se mostró prioritariamente enfocado en los asuntos corporativos, en sus competencias como ejecutivo y en la gestión del equipo y de las personas. Aparentemente, no se preocupó en forma directa por su carrera, sino que concentró sus esfuerzos en el desempeño de sus actividades en la empresa. Los demás colaboradores tuvieron que ampliar considerablemente el grado de resiliencia, y también debieron ampliar los niveles de flexibilidad para mantener el foco en los resultados.

Finalmente, en los resultados del tópico “Contrataciones” y sus planes para 2010 en la región latinoamericana, las oportunidades se vincularán principalmente a nuevos proyectos, por lo que existirá un movimiento también en términos de sustituciones. A nivel local, esperamos un 20% de aumento de demanda. Esto surge porque se han despejado las dudas de la crisis y no por motivos de inversión externa o nuevos proyectos.

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El ejemplo del líder

Me encuentro leyendo un libro titulado "El legado de Mandela" que narra una serie de ideas y opiniones del ex presidente sudafricano, y símbolo de la lucha contra el apartheid, Nelson Mandela. El libro ha sido escrito por un periodista estadounidense, Richard Stengel, que durante tres años se convirtió en su "sombra” para publicar su autobiografía.

Las ideas que aporta cubren diferentes aspectos y, en esta ocasión, me quiero centrar en el referido al liderazgo. De las opiniones vertidas se extraen numerosas ideas que pueden servir de práctica en la gestión empresarial. Sirvan a título de ejemplo algunas de las frases e ideas de Mandela que deben ser útiles como argumento de reflexión:

• Los líderes no sólo deben liderar, es necesario que se les vea liderar.

• Si hay algo que te molesta, debes decirlo. Eso también es liderar.

• Cuando un líder se pone al frente, no puede dejar que sus compañeros se queden rezagados.

• Ponerse al frente significa también ser responsable. Si toma una decisión por su cuenta, él asume las consecuencias.

• Cuando ve que algo es inevitable, modificará su punto de vista.

• No hay que posponer lo inevitable, aunque al final la solución no sea la que queríamos al principio.

• A veces ponerse al frente es admitir que estabas equivocado, aún cuando nadie de acuse de haberte equivocado.

Como se puede leer, una serie de ideas que invitan a la reflexión sobre el papel que deben jugar los líderes en las organizaciones, y la necesidad de revisar la efectividad del liderazgo que se ejerce en las mismas.

Fuente: bailandoenlasombra.blogspot.com

El líder extraordinario: una investigación empírica sobre las características del liderazgo

Libros sobre liderazgo hay muchos. Hasta ahora, todos los que había leído, y son unos cuantos, planteaban reflexiones teóricas, enfoques conceptuales sobre lo que el liderazgo es o debiera ser. John H. Zenger y Joseph Folkman presentan una obra: El líder extraordinario con una característica diferencial, se basa en datos obtenidos de más de 200.000 personas que han valorado a unos 25.000 líderes. Tras identificar a los líderes mejor valorados, en concreto el grupo formado por el 10% mejor valorado, los autores cruzan los resultados para identificar aquellas competencias que diferencian a ese grupo. Perfilan así las características del líder extraordinario.

Una de las principales conclusiones del estudio y, para mi, una de las más sugerentes, es que para ser un líder extraordinario no hay que ser excelente en todas esas competencias. Has de ser una persona íntegra y honesta. Sin esta cualidad no llegarás a ejercer un liderazgo destacable. Pero no es suficiente. Y tienes que destacar en una competencia de cada uno de los otros cuatro factores identificados en la investigación. Es decir, el desarrollo del liderazgo no ha de basarse en la búsqueda de un desempeño efectivo en una larga lista de competencias. Si tenemos una sólida base de honestidad, destacamos en cuatro competencias que corresponden una a cada factor clave y no nos caracteriza ninguna "debilidad fatal", tenemos muchas posibilidades de encontrarnos en el grupo de líderes mejor valorados.

Otra aportación que me ha llamado la atención es su conclusión de que para llegar a ser un líder extraordinario tienes que concentrarte en tus fortalezas no en tus debilidades. Si centras tu desarrollo en tus debilidades, dicen, podrás mejorar como líder pero no pasarás de un líder mediocre. Si alcanzas la excelencia en tus fortalezas es mucho más posible que alcances ese 10% de líderes más valorados.

Una matización importante es que para que este planteamiento se cumpla es imprescindible que no tengas ninguna "debilidad fatal". Si no eres suficientemente competente en alguna de estas "debilidades" sí será necesario que te concentres en ellas para eliminarlas ya que su presencia, si bien no es suficiente, si es imprescindible para poder ejercer un liderazgo extraordinario.

Estas son las "debilidades fatales" que señalan:

• Incapacidad para aprender de los errores.

• Falta de competencias y habilidades interpersonales esenciales.

• Falta de apertura a las ideas nuevas o diferentes.

• Falta de asunción de responsabilidad.

• Falta de iniciativa.

Además de la singularidad del sustento empírico de sus conclusiones me ha parecido interesante el enfoque "equilibrado" que plantean. La literatura en torno al liderazgo aparecida en los últimos años ha concentrado su atención en las vertientes más ligadas a la interacción, a las habilidades de relación interpersonal. Zenger y Folkman presentan un enfoque en el que destacan, de un lado, el papel de los valores como pilares imprescindibles para un liderazgo adecuado. Subrayan la importancia de que el líder sea una persona respetada y valorada en su vertiente técnica. Destacan la necesaria orientación a los resultados de los líderes, la necesidad de aportar visión a la organización y finalmente, la importancia de las habilidades interpersonales. Pero sólo con éstas no podemos generar un liderazgo extraordinario.

Fuente: enriquesacanell.blogspot.com