¿Qué se Necesita de los Directivos en la Actualidad?

Adam Bryant en strategy+business del pasado 6 de junio plantea que al virar las organizaciones de un liderazgo de ordeno, mando y control a una toma de decisiones más descentralizada, la parte directiva  “media congelada” de las mismas se está derritiendo y los directivos tienen que dar un paso adelante.

Según Bryant los directivos suelen encontrarse normalmente en dos categorías: aquellos que se sienten cómodos siguiendo unas normas que rara vez cambian y los que desean que cambien. Y, en esta época de disrupción y ambigüedad constante los directivos que se destacan serán los que consideren que es un tiempo de oportunidades y no de dolores de cabeza.

Las compañías están asignando cada vez más la toma de decisiones a los directivos de primera línea. Por ejemplo Amazon anunció a finales de 2021 que cada director decidiría los días en que sus equipos tenían que estar en la oficina o podían trabajar desde casa. Estas nuevas libertades, o presiones, pueden crear un difícil periodo de ajustes para los directivos que forman parte de los “mandos intermedios congelados”, término que se emplea para llamar a los mandos intermedios que se muestran más reacios a los cambios y que son una fuente constante de frustración para los altos directivos que intentan implementar una estrategia de transformación.

Un ejemplo en el que los mandos intermedios tendrán que convertirse en líderes en su gestión de la cultura en un mundo híbrido. No existe una solución que sirva para todos. Las organizaciones están, todavía, intentando encontrar el correcto equilibrio entre trabajo presencial y en remoto y la mejor respuesta dependerá el grado de colaboración que el trabajo demande.

Aunque a muchos jefes les gustaría que los profesionales volviesen a la oficina, unas reglas excesivamente estrictas pueden conseguir que éstos busquen empleadores más flexibles. Andy Jassy, CEO de Amazon, por ejemplo, en un escrito a los empleados decía que esperaban que algunos equipos continuasen trabajando fundamentalmente en remoto, otros combinando lo presencial con el trabajo en casa y otros que decidirán que los clientes están mejor atendidos si el trabajo en equipo es presencial en casi su totalidad. Añadía que eran los directivos los que tendrían que determinar el número de días o cuáles trabajar presencialmente de acuerdo con los líderes de sus equipos.

Este tipo de decisiones pueden ocasionar muchas tensiones dentro de las compañías, ya que existirán profesionales que pueden tener un jefe que decida que prefiere el trabajo presencial mientras otros podrán tener más flexibilidad, dependiendo de lo que sus directivos estimen.

Pero esta es una realidad del liderazgo: la obligación de tomar decisiones que pueden no ser populares. Para ello los departamentos de recursos humanos deberán pasar de decir a las personas lo que tienen que hacer a ofrecer ayuda como  guía para decidir lo que hacer. Por ejemplo, Harsha Jalihal, responsable de recursos humanos en MongoDB, plataforma proveedora de tecnología neoyorquina, mantiene que estamos en un momento en el que el liderazgo no consiste solo en lograr que se haga el trabajo, sino que el líder del equipo es el que conoce a sus profesionales y sabe lo que funciona con cada uno y cuáles son sus retos, lo que supone un marco con el que trabajar y puede ser una situación incómoda para determinadas personas. El departamento de recursos humanos, en estos casos, tiene el rol de enseñar a las personas a tomar decisiones complicadas.

Isabel Carrasco 

Claves para ser auténtico y diferenciarte de los demás

¿Qué hacer para destacar en un mundo lleno de seguidores? Se trata de encontrar aquello que te hace único para abrazarlo. Estos consejos te pueden ayudar.

Si quieres sobresalir en el ambiente laboral, en la sociedad o en cualquier lugar, tienes que diferenciarte de los demás. Hay personas que no tienen ni idea de cómo lo hacen, simplemente su personalidad o físico son diferentes del promedio. Para bien o para mal.

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Si lo que quieres es diferenciarte y posicionar algunas propiedades tuyas, o de tu marca, necesitas saber perfectamente qué atributos te hacen único y si realmente son interesantes. La manera en la que nos percibimos o como lo hace nuestra madre no es la misma manera en la que nos percibe la sociedad. Obviamente.

Si algo te apasiona, te gusta, lo disfrutas, te sientes bien al usarlo o decirlo, es positivo, conecta con otros y como valor agregado, es admirado, EXPLÓTALO. Ese es tu diferenciador. A la gente de alguna u otra forma le gusta, lo siguen, te siguen.

La mayoría de las personas sigue estereotipos para pertenecer, sentirse cómodos con los demás y seguros de sí mismos. Eso lo sabemos todos. Sin embargo, para sobresalir no hay que ser un seguidor. Hay que saber quién eres y posicionar tu mayor fortaleza, como lo hacen las grandes marcas.

Se construye. Se cultiva. Se cuida.

Recuerdo a una persona que trabajó conmigo. Era de la gran Cuba. Una persona muy positiva, sonriente, platicadora, halagadora con todos sus compañeros de la empresa. La gente la a-m-a-b-a. Lo interesante es que también era muy buena en su trabajo y además de quererla, la gente la respetaba. Los empleados cumplían con todos los entregables, ya que ella manejaba una posición donde el 90% de la gente tenía que enviarle información periódicamente. Es un diferenciador simple, el ser alegre y actuar con mucho entusiasmo, pero efectivo.

Recuerdo a otra persona quien creó su propia marca y lograba sus objetivos. La gente siempre hablaba de él. Lo tenían en su mente para cualquier proyecto, lo proponían para ser el líder informal de iniciativas, actividades, etc. La gente creía en él. Tenía una forma peculiar de comunicarse con los demás, para mí un tanto actuado, debo admitir, pero para la gente era lo máximo. Su forma de vestir era muy específica y para hacerse notar en todo el piso de aquel edificio, siempre corría de extremo a extremo gritando que tenía muchísimas juntas por eso andaba como "loco" corriendo. Divertido, sin embargo, la gente en conversaciones decía: "El gran Pedro (por omitir su verdadero nombre), tiene mucho trabajo, pobre, siempre anda corriendo, la empresa debería promoverlo… (risas)". Tanto su jefe directo, como el CEO "pensaban lo mismo". No cuestionaré más el por qué la mayoría de las personas compraron a esta persona, sin embargo, siempre lograba su cometido. Le iba bien. No estoy diciendo que esta sea la mejor forma de posicionarse, pero resalto este ejemplo para mostrar que cualquier persona puede utilizar alguna característica y posicionarla.

En conclusión: hay personas que son muy talentosas y no requieren una estrategia de diferenciación. Su diferenciador natural es su nivel de resultados, su capacidad para solucionar problemas y su habilidad para relacionarse con los demás. Otros, en cambio, usan su talento y adicionalmente, un diferenciador específico que desarrollan al máximo.

Mi consejo es: posiciónate de tal forma que tus resultados y relaciones sean indiscutibles, que no haya quién los cuestione, y, además, posiciona algún atributo que te guste de tal modo que más allá de ser respetado, seas admirado por el dominio tan alto de ese tema o actividad específica. Cuando alguien sobresale, su éxito se multiplica. Es una bola de nieve de logros y credibilidad. La clave está en no perderse, no "marearse" como se dice, no ser arrogante y perder el piso. Al contrario, cada logro se convierte en un reto más para ti mismo. Hay que saber cómo manejarse y seguir aprendiendo - siempre, para llegar más alto.

Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Ricardo Enríquez Duarte 

Inquietud empresaria ante “funcionarios que han perdido la fe”

Visitas sin esperanzas. Empresarios de relación habitual con continua con funcionarios se asombran por la pérdida de fe debido a la ofensiva cristinista. Pero siguen sin tomar decisiones que aliviarían tensiones.

En las reuniones de altos mandos empresarios, más frecuentes de lo que trasciende, el comentario generalizado es que se encuentran con funcionarios de gobierno que “han perdido la fe” ante el ala cristinista que, lejos que buscar un modo de ordenar, encuentra la manera de entorpecer. Así mencionan lo que ya ocurrió con el gasoducto en un Gobierno que tardó casi dos años en ponerlo en marcha o lo que sucede con las tarifas. Los empresarios achacan la reacción tardía en el gasoil que se evaporó por las fronteras o las trabas en organismos como el Mercado Central para Mercado Libre que pensaba ampliar la planta con una inversión millonaria y a fines de 2021 decidió dar marcha atrás con el proyecto. Otros temas como la Hidrovía también están detenidos, según comentan. Y en el caso de la licitación del 5G se dice que el Gobierno la demoraría para priorizar que funcione bien el 4 G en todo el país. El consenso de los CEO es que Argentina está “al límite” pese a exportaciones que estiman en el récord de US$90 mil millones este año. La duda es como se atravesarán los próximos meses de sequía en el ingreso de divisas del campo.

El embajador Carlos Tomada parece decidido a mejorar la relación comercial entre Argentina y México. Por lo pronto el presidente López Obrador acaba de abrir el mercado de carnes y están llegando al país los inspectores para habilitar los frigoríficos. Ya lograron ampliar el cupo de frijoles que representan una exportación anual de US$70 millones. Además y apoyado en un poderoso empresario, Alfonso Romo, de Monterrey, quien conoce a la Argentina por su pasión por los caballos de salto, Tomada pidió a varios organismos que le preparen proyectos para cambiar un comercio bilateral que representa la mitad del que tiene Chile con México. Los silo bolsa, las novedades biotecnológicas de Bioceres, entre otras empresas, encabezan la lista.

La mayoría de los pequeños acreedores de Vicentin ven alejarse la posibilidad de cobrar con la decisión de la Corte Suprema de Santa Fe de intervenir el concurso. Señalan que resultó un duro golpe a las expectativas de cobro de más de 900 pequeños acreedores que habían aceptado la oferta de pago. Según fuentes del juzgado de Reconquista, alrededor de 950 de los casi 1.600 acreedores habían firmado su conformidad para aceptar el cobro de la deuda. El anuncio del pago inicial de US$297 millones de dólares en efectivo resolvía la situación de 792 acreedores, cuya deuda es menor a los 30 mil dólares. Son productores de Santa Fe, Córdoba, Entre Ríos y Buenos Aires muy afectados con el default de Vicentin y un proceso concursal que lleva dos años y medio.

El fondo de inversión regional Kamay Ventures, integrado por Coca Cola y Arcor acaba de invertir en su sexta start up. Eligió a Zippin que apuesta a que las Pymes de la región puedan acceder a servicios logísticos como las empresas de primera línea. Zippin fue desarrollada por Federico Arbio, Enrique Courtaux y Gabriel Topola y es una plataforma de uso gratuito. Los usuarios encuentran en un solo lugar múltiples transportes y herramientas de gestión. La empresa acaba de llegar al mercado chileno y planea expandirse a México hacia fin de año. Y recibió una certificación por parte de Mercado Libre, lo que le permitió que el gigante del e-commerce lo incluyera dentro de su oferta logística como una solución para aquellos productos que Mercado Envíos no gestiona. Su red de distribución está integrada por OCA, Correo Argentino, Chazky y La Sevillanita. Cuenta con 2.100 puntos de despachos y más de 4.500 de retiro.

Matías Burstein (32) ingeniero industrial egresado de la UBA, tiene una dilatada carrera en empresas tecnológicas tras su paso por Despegar y el unicornio brasileño Vtex. Pero hace tres años decidió a partir de una experiencia personal “reinventar la industria del sueño”. Así nació Calm junto a otros dos amigos y una vaquita en la que juntaron US$50.000. Cayeron en la cuenta que no había comercialización on line de colchones que atribuyeron al tamaño del colchón. Se lanzaron a comercializar los colchones en caja que se fabrican con una espuma de alta densidad que se comprime y se sella al vacío y que cuando se quita el envase, el solo contacto con el aire, le da la forma original. El tamaño de la caja varía de acuerdo al colchón elegido. El máximo llega a dos metros por 2 metros. Las máquinas para comprimir ya estaban en el país. Calm se está expandiendo hacia todos los productos relacionados con el descanso. Pero en la Argentina del “me too”, los líderes del negocio como Piero, con el 35% del mercado, también desembarcaron en los colchones en caja.

Silvia Naishtat

Bienvenido bebé 8000 millones: qué dice la bola de cristal más precisa y olvidada de la economía

La demografía puede determinar mucho más de lo que puede parecer a primera vista, desde las tasas de crecimiento de un país hasta la suerte de Rusia en Ucrania.

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Ocurre cada 12 o 13 años, así que no es un evento tan común. No estamos hablando de un cometa, un eclipse u otro fenómeno cósmico, sino del momento en el que el planeta suma mil millones de habitantes más a su población. Desde 1975 se da la citada frecuencia, y entre fines de 2022 y principios de 2023 (en muchos países las estadísticas poblacionales son poco confiables) nacerá la o el bebé número 8000 millones.

Mientras le planificamos el baby shower, es una buena ocasión para acercarnos a un campo temático subestimado en la economía: la demografía puede determinar mucho más de lo que creemos, desde las tasas posibles de crecimiento hasta la suerte de Rusia en Ucrania y otros conflictos, pasando, por supuesto, por las perspectivas de mediano y largo plazo de la Argentina.

“Hay muchos mitos y equívocos con la demografía, y muchos de ellos surgen de pensar a este tema como un ‘destino’. Si se trata de un ‘destino’ no hay mucho interesante para decir o investigar, pero no lo es”, dice en su reciente libro 8 Billions and counting (8 mil millones y en ascenso, aún no traducido) la demógrafa Jennifer Sciubba.

El argentino José Fanelli, economista, profesor de Udesa y especialista en agenda demográfica, suele decir que para muchos de sus colegas analizar los números de población equivale a “ver crecer el pasto”: todo ocurre muy lentamente, cuesta mantener el foco y no caer en el aburrimiento. Pero eso no quita que los efectos acumulados sean enormes y definitorios para un montón de cuestiones.

Si se proyectan las principales tendencias para la segunda mitad del siglo, describe Sciubba en su libro, la demografía planetaria puede ser muy distinta a la actual, con África como epicentro de pirámide poblacional joven (luego del boom de natalidad actual en muchas naciones) y varios países de Europa, Japón y Corea del Sur, con riesgo creciente de ver reducida su población a la mitad para 2100 sino modifican sus políticas migratorias.

Este año, la demografía se coló por la ventana en el hecho noticioso más relevante de los últimos meses: la invasión de Rusia a Ucrania. Por su propia historia reciente (principalmente por la incertidumbre generada con la disolución de la Unión Soviética en los 90), Rusia cuenta con una estructura poblacional muy frágil, con una población que, de hecho, se está reduciendo año a año desde hace tres décadas. En 1991 había 148,2 millones de rusos, y en la actualidad son menos de 146 millones.

Vladimir Putin se refirió en varios discursos a la crisis demográfica y llegó a destacar que “las perspectivas (del país) dependen de cuán numerosos seamos”. En el último censo las autoridades incluyeron a los 2,4 millones de habitantes del Donbass, una región que en parte era administrada por separatistas prorrusos antes de la invasión. Y el país, por este mismo motivo, no puede darse el lujo de un conflicto largo que le haga perder muchos jóvenes en el campo de batalla. Son un recurso escaso, en términos demográficos.

Mitos y conflictos

¿Qué mitos se acumulan bajo este manto de desinterés que afecta al tema demográfico? Sciubba menciona varios en su libro. Por ejemplo, dados los avances tecnológicos algunos de los viejos supuestos de la economía del desarrollo, como la necesidad de una población voluminosa para tener un sector industrial dinámico o un aparato militar poderoso, ya no son tan válidos. Otro es el de la verdadera dimensión del fenómeno migratorio.

“Me gusta preguntar en mis charlas al auditorio cuánta gente creen que vive fuera del país donde nació. La respuesta siempre sobreestima: va en un rango del 20% al 50%, pero la realidad es que esa proporción para los últimos 50 años oscila entre el 2% y el 4%. Las migraciones son raras, la mayoría de las personas se quedan a vivir en el país donde nacieron”, sostiene.

En la Argentina, la cuestión demográfica también está subestimada y puede ser definitoria para las chances de prosperidad de las próximas décadas, opina Fanelli.

“El problema más grave, por lejos, es que estamos en plena etapa del bono demográfico  (la proporción de personas en edad de trabajar se hace máxima), y esto coincide con que el empleo formal y de calidad está estancado”, explica el economista. “En un cambio estructural regresivo, el bono te empieza a jugar en contra porque la gente sin trabajo se enoja, con razón”, agrega.

La macroeconomía entra por un camino simple: el empleo no crece porque el PBI per cápita cae a un ritmo superior a 1% desde 2012. Para Fanelli, “en la etapa del bono demográfico la tasa de ahorro se hace máxima, siempre que la gente trabaje. El bono de ahorro lo perdemos o lo colocamos en dólares”.

De este modo se combina, según Fanelli, con variables desfavorables en el mercado de trabajo. “Estamos subutilizando nuestro capital humano (o lo mandamos  a otros países). Todavía tenemos una razonable cantidad de años de educación (11,1 años en promedio) y, al no emplearse, la calidad del capital humano se deteriora –sostiene Fanelli–. Por otra parte, las mujeres (más de la mitad de la población) no se pueden integrar al mercado de trabajo como debería ocurrir en un país que se desarrolla, y eso es un sesgo adicional negativo en términos de desaprovechar la inversión en capital humano: hoy las mujeres tienen un 11% más de educación terciaria que los hombres en la Argentina, según datos de la OCDE referidos a la población de 25 a 34 años”.

Estos desacoples que muestra la demografía son, tanto para Sciubba como para Fanelli, predictores muy certeros de conflictos sociales. “Si vemos sociedades donde miles o millones de personas esperan entrar al mercado de trabajo y no lo pueden hacer, muchas de esas personas no tendrán dinero para formar familias, ni voz política, y estarán al margen de estructuras e instituciones. Sabemos que en esos países el conflicto social es mucho más probable”, completa Sciubba.

Aunque la demografía sea “aburrida como ver crecer el pasto”, es por lejos la herramienta predictiva más precisa que tienen los economistas. A menos que haya una guerra nuclear o una plaga de proporciones bíblicas (la Peste Negra mató en Europa en tan solo una década del siglo XlV a un tercio de la población europea, lo cual llevó a un estancamiento que duró casi un siglo), sabemos con poco margen de error cómo serán las pirámides demográficas de los países en 2050. “Es, por lejos, la mejor bola de cristal que tenemos. Y la utilizamos muy poco”, dice la autora de 8 mil millones…

En 1973 se filmó la película Cuando el destino nos alcance, protagonizada por Charlton Heston, que describía un futuro totalmente distópico en un planeta superpoblado con “7000 millones de habitantes”. La historia transcurre en 2022, el año del baby shower para el bebé número 8000 millones.

Sebastián Campanario

El cuidado del medio ambiente inclina la balanza de los negocios

Inversores y consumidores exigen conductas responsables y evalúan el impacto social, económico y ambiental de las empresas. La opinión de los expertos.

"Ambientalmente responsables" fue el eje de una nueva charla organizada por Clarín. Foto: Constanza Niscovolos

Se lo conoce como “triple impacto” y tiene mucho que ver con las nuevas prácticas de las empresas y las demandas de las generaciones de consumidores más jóvenes. Es un modelo basado en tres conceptos: valor económico, impacto ambiental y la mirada social de una corporación, donde la rentabilidad no es lo único que se evalúa. Estos son los ejes de una profunda transformación en el mundo corporativo cuyo eje central es la sustentabilidad de los negocios.

Este fue el tema convocante de la última charla organizada por Clarín y que forma parte del ciclo “El mundo que viene”, donde se debatió el significado de ser “ambientalmente responsables”, con la conducción de la editora de Economía Silvia Naishtat. El ciclo cuenta con el apoyo principal de OSDE, Telecom y DESA, el sponsoreo de Afarte y el respaldo de L’Oréal y Aeropuertos Argentina 2000.

Asistieron el consultor especializado Javier Corcuera; Mariana Petrina, directora de Corporate Affairs, Engagement and Sustainability de L’Oréal; Carolina dal Bó, gerente de Sustentabilidad de Aeropuertos Argentina 2000, e Ignacio Noel, director de Morixe. Lo que sigue a continuación es una síntesis de las exposiciones y sus conclusiones.

Los cambios internos son graduales y comenzaron años atrás. Precisamente, en 1987, las Naciones Unidas definió al desarrollo sostenible como aquel que “satisface necesidades sin comprometer la habilidad de las generaciones futuras para satisfacer las suyas”. Bajo esa premisa, empresas de diversos rubros, como la belleza, el turismo y la alimentación, introducen mejoras que tienen que ver con el reciclado, el uso responsable de la energía y los insumos para producir, entre muchas otras.

“Gran parte de la dirigencia política, empresaria y gremial son dinosaurios y no están leyendo lo que está pasando en el mundo”, señala Corcuera. El consultor argumenta que “existe un enorme potencial en desarrollo de empleo y de riqueza si se cumpliera con las nuevas reglas ambientales”, que rigen y se expanden principalmente en los países más desarrollados.

En esta cuestión confluyen exigencias globales, políticas públicas locales y las presiones y demandas de un público más atento a estas problemáticas. Dal Bó explicó el impacto de estas tendencias en la industria turística y aeronáutica. La ejecutiva recordó el avance de grupos activistas y sus cuestionamiento al negocio de los viajes. “La pandemia -subrayó- nos hizo ver otra realidad porque la actividad se paralizó totalmente”.

Dijo, por ejemplo, que el turismo genera el 10% de los empleos de todo el mundo y que se trata de una industria que derrama riqueza hacia otros sectores, como la hotelería, la gastronomía y la economía en general. “Entendimos que no viajar no es una opción y que se puede hacer turismo responsable, lo que implica anfitriones y viajeros sustentables para cuidar los destinos”, describió.

La elección de “políticas verdes” se expande por la aplicación de nuevas leyes y por la adaptación de nuevas prácticas corporativas. “Hoy no existe ninguna empresa que no tenga una visión de sustentabilidad”, sostiene Petrina. Sobre este aspecto, dice que “no es fácil ser sustentable pero hoy es parte de nuestro negocio. Como compañía nos interesa también qué tipo de legado dejamos”.

Noel coincide y explica que en el caso de Morixe “estamos revisando toda la cadena de valor para analizar todas las alternativas”. El empresario destacó el proyecto que llevan adelante en una planta de La Rioja donde procesan aceitunas y aceite de oliva. “Usamos los desechos para generar nuestra electricidad a partir de la biomasa, que nos permite abastecernos y también exportar”, señala.

Según Noel, “el concepto de sustentabilidad excede a la cuestión ambiental y abarca la cuestión social y al económico. Es un concepto superador a la responsabilidad social y no es una mirada desinteresada o altruista: se refiere a la posibilidad de perdurar en el tiempo”. Son consideraciones compartidas, especialmente por la mayor conciencia de los nuevos consumidores, que se inclinan por productos elaborados conforme a prácticas responsables.

Corcuera se resiste hablar de prácticas verdes en términos de costos. “De cada 10 litros de agua que se potabilizan en el país, 6 no llegan a destino por el mal estado de las cañerías. Entonces ser verde no es caro sino ser más eficiente”, repite. No obstante, destaca que las políticas públicas son un factor importante para acelerar la transformación.

Corcuera explica que las empresas que tienen presencia en los mercados internacionales están más adelantadas porque “las normativas en los países desarrollados así se los exige. El problema está cuando una empresa trabaja solamente en el país, porque la sociedad argentina todavía no incorporó esta clase de conceptos”, remarcó el especialista.

Sobre los mayores costos de implementar las nuevas normas, Dal Bó señala que no es lo importante. “Es lo que nos están exigiendo nuestros consumidores, porque esas acciones pueden llegar a determinar la elección de un producto o un servicio. Por lo cual ser verde es indispensable para ser elegidos. Es lo que piden los consumidores y también los inversores. Y porque hoy forma parte de nuestro negocio”, explicó.

El triple impacto se mide, se evalúa y obtener la certificación abre puertas y mercados.

Damián Kantor

Estas son las 7 estrategias de liderazgo efectivo según un estudio reciente de Google

Tras realizar un exhaustivo estudio entre 900 fundadores de startups del mundo, Google hace públicos los hallazgos y vale la pena revisarlos.

Google siempre se ha caracterizado por dotar de herramientas y datos (muchos datos) a aquellos que desean emprender un negocio. Desde la posibilidad de dar de alta tu tienda o local en Google Maps, hasta crear sofisticadas campañas en AdWords, la empresa tecnológica ofrece una serie de alternativas que benefician a cualquier negocio. Recientemente Google anunció un programa para incentivar la transformación digital del sistema emprendedor en América Latina y ahora pone a disposición de los emprendedores los resultados de The Effective Founders Project (El Proyecto del Fundador Efectivo), un estudio realizado entre más de 900 fundadores de startups que han tenido éxito en 40 países diferentes entre los que se encuentran Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, México y Estados Unidos.

Thomas Barwick | Getty Images

Tras analizar los hábitos de los emprendedores más exitosos y contrastarlos con los de aquellos que han batallado un poco para mantener a flote su negocio, Google definió las siete estrategias de liderazgo utilizadas por aquellos que han logrado guiar su startup hacia la estabilidad y el crecimiento. Estas son:

1. Trata a la gente como voluntarios

Este punto se refiere al estilo de liderazgo que debes de adoptar para guiar a tu equipo hacia el cambio. El estudio reveló que los fundadores de las startups más exitosas inspiran a su equipo y logran compartir su visión y objetivos con ellos al grado que los sienten como suyos. Google dice: "Crea un monopolio del talento entendiendo la psicología de tus empleados".

2. Protege al equipo de distracciones

Los líderes más efectivos invierten su tiempo en lo que realmente importa y no se distraen en nuevas ideas o proyectos. Hay una palabra que lo dice todo: foco. Si el líder está enfocado, el equipo también lo estará. Google dice: "Establece objetivos y prioridades claros para generar impulso para tu equipo, lo que a su vez alimenta un mejor rendimiento y moral".

3. Minimiza la microgestión innecesaria

Si contrataste a alguien por lo que sabe hacer, déjalo operar. No hay nada más frustrante para alguien capacitado que sentirse vigilado, observado y sin margen de maniobra para operar. Algunas situaciones requieren de la microgestión, pero no todas y el líder debe de saber identificarlas. Google dice: "Los líderes más efectivos tienen como objetivo delegar el trabajo para escalar tanto a sí mismos como a sus negocios. Nuestros datos sugieren que la microgestión puede ser un defecto fatal para los CEO".

4. Invita al desacuerdo

Genera un ambiente de confianza y respeto para que tus colaboradores puedan expresar su opinión libremente, aunque esta no esté alineada con la tuya. Recuerda que se trata de que sean las ideas las que compitan, no las personalidades. Google dice: "Nuestros datos sugieren que los fundadores subestiman constantemente el dar a los equipos la oportunidad de expresar sus opiniones, mientras que los empleados lo valoran mucho. Fomenta el diálogo abierto en equipo temprano y con frecuencia".

5. Preserva la equidad interpersonal

Si tienes socios, es importante que la comunicación con ellos sea siempre abierta y asertiva para que se puedan decir las cosas y que todos tengan claras las expectativas mutuas con antelación. La mayoría de las veces los conflictos entre socios surgen por que no se cumplió con lo que uno esperaba del otro. Google dice: "Los cofundadores más efectivos discuten y documentan abiertamente lo que esperan el uno del otro y verifican constantemente la equidad interpersonal: ¿ambos sienten que las expectativas son justas?".

6. Mantente al día con la experiencia

Si pretendes guiar a un equipo con éxito, es importante que te mantengas actualizado en el giro de tu negocio. Dedica tiempo a ello: estudia constantemente y capacítate. Google dice: "Los líderes necesitan saber lo suficiente sobre cada rol para contratar a las personas adecuadas y ayudar a desarrollar su equipo. El 93% de los fundadores más efectivos tienen la experiencia técnica para administrar el trabajo de manera efectiva".

7. Supera el desánimo

Aunque uno pudiera suponer lo contario, los fundadores de startups más exitosas suelen ser menos seguros de sí mismos que los menos exitosos. Es común que alguien capaz se sienta desanimado por el modo en que su negocio se ha desarrollado y una habilidad importante es superar ese desánimo para seguir adelante con el proyecto, aunque los cielos parezcan nublados. No te tomes las cosas de modo personal y busca contacto con otros emprendedores y empresarios que puedan darte retroalimentación sincera en torno al momento que atraviesa tu empresa. Google dice: "Si bien la mayoría esperaría que la confianza en sí mismo creciera con el tiempo, nuestros datos sugieren que los fundadores más efectivos no son tan seguros como los menos efectivos. Construir un sistema de apoyo y saber pedir ayuda para superar las dudas". 

El estudio de Google contiene información valiosa y apunta hacia algo que intuimos, pero no siempre asumimos: la importancia que tiene tu equipo de trabajo en los resultados de la empresa y lo importante que es saber relacionarte bien con ellos. Si quieres leer el estudio completo lo puedes hacer en esta liga.

Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales. 

Eduardo Scheffler Zawadzki 

 

Cómo Vencer el Miedo a lo Desconocido

Nathan Furr y Susannah edición Harmon Furr en la de julio – agosto de Harvard Business Review plantean que los humanos estamos programados para temer lo desconocido. Por esta razón la incertidumbre, sea a un nivel macro o micro puede producirnos ansiedad y agotamiento. Pero esta reacción instintiva nos lleva a perdernos un hecho crucial: la incertidumbre y la posibilidad son dos caras de la misma moneda.

Si consideramos los logros de los que nos sentimos más orgullosos, los momentos que han transformado nuestras vidas o las relaciones que merecen la pena normalmente habrán ocurrido después de un periodo de incertidumbre, uno que seguramente era estresante pero que superamos para alcanzar algo grande.

La incertidumbre no tiene que paralizarnos. Los autores en la última década han estudiado a innovadores y a personas que han hecho posibles cambios y que lo han hecho bien y han analizado las investigaciones sobre resiliencia y tolerancia a la ambigüedad. Los hallazgos son claros: todos podemos aprender a gestionar la incertidumbre y a avanzar con seguridad hacia lo desconocido, aprovechando las oportunidades que se presenten. Para hacerlo proponen seguir las siguientes recomendaciones:

I.- REFORMULAR NUESTRA SITUACIÓN

La mayor parte de las personas sentimos aversión hacia las pérdidas. Múltiples estudios muestran que la forma en que formulamos las cosas afecta en la manera en que tomamos decisiones. Cualquier innovación, cambio, transformación, sea personal o profesional, tiene sus ventajas y desventajas potenciales, y aunque la mayoría de nosotros nos centramos en las últimas es posible variar ese patrón mental para disminuir nuestros temores.

Una forma de hacerlo es a través del enfoque del “juego infinito” desarrollado por James Carse. Su consejo consiste en que dejemos de ver las reglas, límites y propósito del “juego” que estamos jugando: el trabajo que deseamos, el proyecto que nos han asignado, la carrera profesional que estamos desarrollando, como fijas, ya que si no  lo tendremos una mentalidad de ganar o perder en la que la ansiedad incrementa nuestra incertidumbre. Por el contrario los jugadores infinitos reconocen la incertidumbre como una parte esencial del juego, una que añade un elemento de sorpresa y posibilidad y les permite cuestionar sus roles y los parámetros del juego.

II.- PREPARARNOS PARA ASUMIR NUEVOS RIESGOS

Los hábitos aportan equilibrio por lo que si reducimos la incertidumbre en una parte de nuestras vidas estaremos preparándonos para tolerarla mejor en otros aspectos de nuestra vida. Algunas personas, por ejemplo, lo hacen manteniendo relaciones estables y de larga duración con amigos, pareja, etc. Otra forma consiste en llegar a conocer el tipo de riesgos por los que sentimos aversión o afinidad o tomar pequeños riesgos aunque sea en campos no relacionados.

III.- ACTUAR

Hacer algo es una de las partes más importantes a la hora de enfrentarnos a la incertidumbre. Investigaciones realizadas por Timothy Ott y Kathleen Eisenhardt demuestran que los avances más exitosos son producto de una serie de pequeños pasos y no de un esfuerzo enorme único. Comenzar de forma modesta puede ser más efectivo y causar menos ansiedad que tratar de hacer todo de golpe.

IV.- FORTALECERNOS

Según el premio Nobel Ben Feringa los descubrimientos científicos surgen solo después de enfrentarnos a la incertidumbre. Lo cual implica ser resilientes a la hora de gestionar la frustración que la acompaña. Su enfoque incluye tanto la higiene emocional (cuidar nuestras emociones, como haríamos con una herida física, para que no se conviertan en una indecisión paralizante o en una rumiación improductiva, como las verificaciones de la realidad, por las que reconocemos que el fracaso es solo parte del proceso.

Feringa admite que el fracaso duele y que él se permite sentirse frustrado, pero que después se pregunta qué enseñanzas puede obtener de lo pasado y cuál es el siguiente paso que puede dar. Está adoptando una de las muchas lentes que las personas podemos utilizar para ayudarnos a superar contratiempos como son:

a).- La lente del aprendizaje o qué podemos aprender de lo ocurrido.

b).- La lente de la gratitud o lo qué seguimos teniendo, no lo que hemos perdido.

c).- La lente del tiempo o considerar que no era el momento adecuado pero eso no quiere decir que nunca vaya a ser el tiempo indicado.

d).- La lente del desafío, por la que pensamos que solo seremos héroes si nos enfrentamos a los obstáculos.

Otra forma de fortalecernos consiste en centrarnos en las personas y cosas que tienen un significado para nosotros. Podemos superar casi todo, no solo el temor ante pérdidas potenciales sino hasta el dolor de las reales, manteniéndonos centrados en lo que realmente importa.

La resiliencia o capacidad de mantenernos ante la adversidad es importante pero también lo es el aprender a transformar la incertidumbre en oportunidad. La única forma de acceder a nuevas posibilidades es a través de la puerta hacia lo desconocido y no tiene que ser un proceso doloroso si creemos en nuestra habilidad para navegar por él.

Isabel Carrasco 

Una cosa que nunca debe omitir al planificar su curso o programa de capacitación

Por qué la decisión de realizar investigaciones de usuarios y evaluaciones de las necesidades de aprendizaje puede hacer o deshacer su programa.

Todos hemos estado allí antes, nos dijeron que todo lo que teníamos que hacer era "seguir nuestra pasión" y automáticamente atraeríamos al tipo correcto de clientes: estudiantes para nuestro curso, en este caso. Lo mejor es que ni siquiera necesitas ser un experto para empezar a enseñar, crear un curso o incluso liderar tu propio programa de formación. Eso es genial, ¿verdad? Tan genial que parece demasiado fácil para ser verdad.

Esto se debe a que nos falta un paso crucial: conocer lo suficiente sobre nuestros alumnos para poder ofrecerles el mejor programa.

Verá, un curso es un producto. Un programa de formación es un producto. Un taller es un producto. Puede apasionarse por su producto todo lo que quiera, pero si el producto no resuelve un problema para su audiencia o simplemente está apuntando a la audiencia equivocada, entonces el producto no funcionará.

Ahí es donde entran en juego la investigación centrada en el alumno y las evaluaciones de las necesidades de aprendizaje.

¿Qué significa la investigación del alumno?

La investigación del alumno no significa más que la investigación del usuario dentro de un contexto de aprendizaje.

Estar centrado en el usuario, en este caso, significa estar centrado en el alumno, donde su usuario, la persona que usa su producto, es su alumno. Si bien la investigación de usuarios se trata de comprender a los usuarios, sus necesidades y puntos débiles, la investigación de alumnos se centra en su alumno, también conocido como el usuario de su curso o programa de formación.

Lo que hace que este tipo de investigación sea tan único es que su objetivo principal debe estar alineado con la identificación de las necesidades de aprendizaje de su audiencia. Esto es muy parecido a la evaluación estándar de las necesidades de aprendizaje (LNA) , que ya es un requisito previo dentro de los contextos formales.

En la investigación de usuarios, utilizamos métodos de investigación de comportamiento y actitud para evaluar las necesidades de nuestros usuarios. Esto es crucial en el diseño del aprendizaje porque identificar las necesidades de aprendizaje de nuestra audiencia nos permitirá diseñar un programa impactante que las satisfaga. Por ejemplo, entre otras variables, la percepción del conocimiento y el conocimiento real que poseen nuestros alumnos sobre un tema específico puede variar. Tener esta información sobre nuestros alumnos nos ayudará a identificar lo que saben y creen que saben, así como lo que quieren y necesitan.

De esta manera, la investigación centrada en sus alumnos puede involucrar métodos de investigación tradicionales, como entrevistas, pero también evaluaciones de aprendizaje, como metodologías de evaluación formativas y de otro tipo.

Realizar una investigación es esencial antes de comenzar a diseñar su curso o programa. Pero no se detiene ahí. De hecho, es un proceso continuo y cíclico en el que necesita reevaluar y evaluar constantemente el impacto de su programa.

¿Cuáles son los riesgos de ignorar la investigación?

Estas son algunas de las consecuencias más comunes que enfrentan los creadores de cursos y los educadores sin comprender la raíz del problema:

• El curso no resuelve un problema real para su audiencia porque nunca realizaron una investigación sobre las necesidades y los puntos débiles de los estudiantes potenciales.
• El curso no es la solución adecuada para el problema de sus alumnos porque la solución de aprendizaje debe probarse y evaluarse continuamente.
• El curso se vende a las personas equivocadas.
• El curso tiene una gran premisa, pero su contenido no coincide con las expectativas o necesidades de los alumnos, lo que significa que está brindando una mala experiencia a sus usuarios.

En un mundo donde vender lo más rápido y tanto como sea posible a menudo se considera una prioridad, vale la pena recordar los enormes beneficios comerciales de brindar una excelente experiencia de usuario (experiencia de aprendizaje, en este caso) en todos los productos que entrega:

• Brindar una gran experiencia a su audiencia conduce a la mejora de la lealtad del cliente y el valor del cliente de por vida, y la retención de clientes es más barata que la adquisición de clientes.
• Cuando sus productos brindan una gran experiencia, afectará su marca y reputación. Cuando se hace bien, dará lugar a fanáticos entusiastas que lo recomendarán a sus propios amigos y familiares; eso es marketing gratuito y prueba social para usted.
• La implementación de programas impactantes en su empresa aumentará la retención de empleados, lo ayudará a desarrollar y retener talentos y mejorar el desempeño general.

En los negocios y en la vida, es tentador usar atajos para lograr ciertos objetivos. Todos somos fanáticos de ser más productivos y usar solo las herramientas necesarias. Sin embargo, por el bien de su negocio y de sus alumnos, si hay algo que no querrá omitir al planificar un curso o programa de formación, es la investigación centrada en el alumno.

Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés utilizando tecnologías de IA. Pueden existir errores debido a este proceso. Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Ana Santos

Los empleados de mayor jerarquía prefieren trabajar en la oficina

Un relevamiento muestra para qué elegirían los empleados volver a la oficina y cómo impacta el trabajo híbrido en su bienestar.

El trabajo híbrido impactó positivamente en la productividad, según un estudio. Foto Shutterstock.

La oficina es para actividades de socialización, de inducción, actividades colaborativas y reuniones de equipo. Y la casa para el trabajo administrativo, las tareas que requieren concentración, para capacitarse y para las actividades creativas.

Así opina la mayoría (entre el 51% y el 85%, según el caso) de los 824 trabajadores mayores de 18 años, en relación de dependencia, entrevistados para el informe “Trabajo híbrido: la nueva normalidad” de Microsoft y la Universidad de San Andrés, al que Clarín accedió en exclusiva.

Pero si se desagregan las respuestas según el nivel del encuestado en la pirámide laboral se obtiene un dato interesante: son los de los niveles más altos de conducción quienes prefieren en mayor proporción trabajar en la oficina.

Por ejemplo: aunque la mayoría de los encuestados en todos los niveles prefiere las reuniones de equipo presenciales, en el máximo nivel de conducción, lo prefiere el 82%; en el nivel gerencial, el 69%, entre los mandos medios, el 66% y entre el personal sin gente a cargo, el 58%.

A la inversa, un 20% de este último grupo preferiría tener las reuniones desde casa, mientras que sólo un 6% del máximo nivel de conducción prefiere reunirse virtualmente.

“Una de las cosas que notamos es que los niveles de dirección y los ejecutivos y ejecutivas de mayor cargo y responsabilidad, tienden a reunir a los equipos de trabajo para que se puedan encontrar en algún lugar que no sea el espacio virtual”, dice Silvina Úviz D'Agostino, directora de Recursos Humanos en Microsoft Argentina.

“Hay una tendencia de los niveles de supervisión al encuentro con sus reportes directos, a interactuar. De allí parte el empuje al retorno”, agrega.

Impactos del modelo híbrido

La encuesta también indagó cómo impactaba la modalidad híbrida en distintos aspectos del trabajo. La mayor parte de los encuestados consideró que lo hacía positivamente o que su impacto no era ni positivo ni negativo.

Los aspectos mejor impactados por este modelo de trabajo, según los resultados del estudio, son la productividad (60%) y el compromiso del equipo (46%). Otros aspectos, como compartir información de la organización, trabajar con otras áreas y cohesionar al equipo, no mejoran ni empeoran en la modalidad híbrida de acuerdo al 49%, 46% y 44% de los encuestados, respectivamente.

Finalmente, pocos empleados encontraron que el modelo híbrido pudiera tener impacto negativo. Lo más afectado parece ser la comunicación informal (32%) y el trabajo con diferentes áreas (21%).

A nivel personal, en general el trabajo híbrido es percibido como positivo. El principal impacto positivo es en el bienestar personal (81%), seguido del impacto en el desempeño de las tareas (66%) y en el compromiso personal (56%).

Un dato de interés es que aquellos que viven con hijos reportaron mayor impacto positivo del trabajo híbrido en su bienestar personal que quienes viven solos o con sus padres.

Algo más de la mitad los encuestados, consideró que este tipo de trabajo no afecta ni positiva ni negativamente al nivel de reconocimiento de los jefes (56%), ni a la relación con los jefes (52%) ni a la identificación de cada uno con la organización (52%).

Una minoría consideró impactos negativos en el nivel de reconocimiento de los jefes (20%) y en la identificación con la organización (11%). Sólo un 9% consideró que afectaba negativamente su bienestar personal, y un 5% que lo hacía en su desempeño.

La encuesta también preguntó por las consecuencias de esta modalidad laboral que más preocupan a los trabajadores: el 64% dijo estar muy o algo preocupado porque se fijen días presenciales obligatorios y el 61%, por perderse conversaciones espontáneas importantes.

Por último, se les preguntó a los encuestados cuán de acuerdo estaban con la siguiente proposición: “Si tuviera que elegir un lugar en donde trabajar, priorizaría aquellas organizaciones que permitan trabajar de manera híbrida”. El 75% estuvo muy de acuerdo y el 19% algo de acuerdo.

Gabriela Samela 

Del ajedrez al pong-cyborg: ¿por dónde vendrá la próxima ola de la inteligencia artificial?

Están sucediendo avances increíbles en lo que hoy seguramente es la “tecnología de propósito general” (TPG) más explosiva.

Histórico match entre Garry Kasparov y Deep Blue / Bernie Nunez - Getty Images North America

1. La que más repercusión tuvo fue la del lanzamiento de la última versión de Dall Cuatro noticias de las últimas semanas del campo de la inteligencia artificial (IA), algunas casi de ciencia ficción, llaman la atención:

-E, un motor de IA capaz de transformar cualquier texto descriptivo en una imagen con sorprendente facilidad. Juega con los nombres del pintor Salvador Dalí y de Wall-E, la película del robot de Disney; y lleva la firma del consorcio OpenAI, que hace más de un año creó el sistema de lenguaje natural GPT-3, capaz de crear textos creativos y sofisticados de manera artificial.

2. Hablando de GPT3, la segunda noticia viene de este terreno. En colegios secundarios y universidades de EE.UU. se volvió problemático el uso de nuevos y originales, pero generados por una máquina. Los profesores tienen que convertirse en especialistas en “tests de Turing” para saber si una tarea fue versiones beta de este programa por parte de los alumnos para presentar ensayos. El problema es que no se trata de plagio (que se puede descubrir googleando algo), sino de textos completamente hecha por una inteligencia humana o artificial.

3. Hace un mes, Deep Mind, la empresa de IA del conglomerado Alphabet (Google) que dirige el ex niño prodigio del ajedrez Demis Hassabis lanzó GATO, una red neuronal digital que puede jugar al Atari, controlar un robot, chatear e identificar imágenes. Todo con pocas “capas” que impresionaron por su nivel de generalización.

4. Una cuarta noticia que ya se ubica al filo de la realidad: cientos de miles de neuronas humanas vivas desplegadas en un recipiente en un laboratorio (que crecen y forman una especie de organoide con forma de cerebro) fueron entrenadas, mediante impulsos eléctricos, para jugar al Pong (el primer videojuego de la historia, creado hace 50 años, en el que hay que atajar una pelotita con una barra que se mueve), y aprendieron más rápido que un programa de IA. “Creemos que es justo llamarlos cerebros-cyborg”, le dijo Brett Kagan, la jefa de Cortical Labs, el centro que logró esta hazaña, al medio New Scientist.

Estos ejemplos son apenas un botón de muestra de algunos avances increíbles que están sucediendo en lo que hoy seguramente es la “tecnología de propósito general” (TPG) más explosiva. Un ritmo que llevó a Sam Altman, director ejecutivo de OpenAI, a afirmar en un reciente ensayo: “Esta revolución me recuerda cada día sobre la magnitud del cambio socioeconómico que se viene más rápido de lo que la gente cree y se imagina”.

Para Altman, en los próximos cinco años se van a volver moneda corriente por parte de la IA tareas como la lectura de documentos legales y consejos médicos; en los próximos 10 años reemplazarán a la mayoría de operarios en líneas de montaje; y en las décadas posteriores harán casi todo, incluyendo descubrimientos científicos que expandirán nuestro concepto sobre el ‘todo”.

El economista Erik Brynjolfsson también publicó semanas atrás un texto largo, titulado “La trampa de Turing”, donde coincide con Altman en que las consecuencias socio-políticas que se derivan de los cambios masivos que pueden darse en la relación de costos de trabajo y capital pueden ser enormes. Y, también, suceder antes de lo que se piensa.

En mayo también se cumplió un cuarto de siglo de un hecho icónico en la historia de la inteligencia artificial: el 11 de ese mes de 1997, el excampeón mundial de ajedrez Garry Kasparov se dio cuenta, antes de que pasara una hora desde el inicio de la partida, de que el juego contra el programa IBM Deep Blue estaba perdido. Fue el final de una revancha (el match anterior lo había ganado Kasparov) en la que un programa por primera vez derrotaba al mejor jugador del mundo. Hubo por entonces titulares catástrofes en los medios: “La última línea de defensa del cerebro humano”, tituló Newsweek. Otras publicaciones marcaron este punto como una bisagra que abría una era de superioridad de las máquinas sobre los humanos.

Eso no ocurrió. De hecho, el logro de Deep Blue, más que una bisagra y plataforma de lanzamiento, fue un callejón sin salida o un cenit para la “vieja escuela” de la IA, que se sostenía en millones de anotaciones en código que daban instrucciones para cada situación. Aunque para muchos el ajedrez pueda parecer un símbolo representativo del pensamiento humano, en realidad es un esquema bastante excepcional, que casi no se replica en la vida de todos los días: las reglas se conocen y no hay información oculta. Es un mundo ideal para la “fuerza bruta” computacional.

Si el match con Kasparov fue un asteroide que extinguió a los dinosaurios de la vieja escuela de la IA, los mamíferos que sobrevivieron fueron las redes neuronales y luego el aprendizaje automático y profundo: mecanismos capaces de ir aprendiendo. Estas dinámicas ya se vislumbraron en la década del 50, pero necesitaban para desplegarse una fuerza computacional que no existía ni siquiera en los 90. Fueron los avances de la industria de los videojuegos en la primera década de este milenio los que viabilizaron una explosión que hoy está en todos lados: desde el mecanismo de “auto-completar” del Gmail hasta el reconocimiento facial, la detección de fraudes bancarios o los casos comentados en los primeros párrafos de esta nota de GATO, GPT-3 o Dall-E.

¿Por dónde puede venir la próxima ola de la IA? La historia de Kasparov y Deep Blue muestra que el emergente exitoso (deep learning) puede llegar por un costado que 25 años atrás nadie pronosticaba.

Y un fascinante paper de este año de los expertos en complejidad y biología evolutiva españoles Ricard Solé y Luis Seoane plantea una pregunta poderosa: “¿Los diseños cognitivos naturales llenan el espacio de lo posible?” (En materia de inteligencia). El ensayo, titulado “La evolución del cerebro y las computadoras: los caminos no tomados”, sostiene que hasta ahora los avances de la IA siguen el camino del tipo de inteligencia humana resultante del proceso evolutivo del cerebro: hacen mejor cosas que ya hacemos.

Los algoritmos de redes neuronales son un buen ejemplo de esta “antropomorfización” de la IA. Este es un sesgo muy habitual en el campo de la inteligencia artificial: buena parte del foco del debate se concentra en la “singularidad”, el momento en el que las máquinas superen al cerebro humano en sus habilidades más complejas. Sin embargo, eso, dicen Solé y Seoane, equivale a sólo pensar el tema dentro de los límites de una avenida. Pero, ¿qué pasaría si se exploran “caminos no tomados” en la historia de la cognición humana y se los recorre con dinámicas digitales?

Allí las posibilidades pasan a ser infinitas. Lo charlamos en un café con el organoide de forma de cerebro en un recipiente que gana al juego Pong, a ver qué se nos ocurre.

Sebastián Campanario

Cómo Gestionar el Estrés en el Entorno Laboral

Naphtali Hoff en SmartBrief on Leadership del pasado 7 de junio plantea que generar pasión es una buena forma de gestionar y reducir el estrés en el entorno laboral. El estrés afecta muy negativamente a la productividad y tiene un efecto directo en la salud de los trabajadores y en el absentismo.

Los líderes pueden disminuir el estrés ayudando a los demás a gestionarlo mejor. Los líderes tenemos que entender que no generan estrés en los demás pero si crean las condiciones que unidas a lo que esté pasando en la vida de los demás pueden incrementar los niveles de estrés y disminuir la productividad y la satisfacción en el trabajo.

El trabajo del líder consiste, pues, en ayudar a sus profesionales transmitiéndoles la importancia del autocuidado, por ejemplo a través de la formación en hábitos de vida saludable, gestión del tiempo, meditación, etc. También pueden ayudar ofreciendo a los trabajadores oportunidades para delegar, aceptando trabajos excelentes aunque imperfectos y dando a las personas la posibilidad de desahogarse ofreciendo feedback constructivo para mejorar los procesos y sistemas.

Evidentemente los líderes no pueden forzar a las personas a que se cuiden mejor, pero el mero hecho de ofrecer opciones y servir como un recurso para reducir el estrés puede ser por si solo útil.

Los líderes, asimismo, deben considerar las siguientes tácticas para gestionar sus propios niveles aumentados de estrés:

1.- Etiquetar las emociones. Al hacerlo la actividad del cerebro emocional se reduce y se incrementa la actividad de las áreas asociadas con la percepción y la capacidad de centrarse. También, sirve para separarse  de la experiencia y poder diseñar un plan más claro sobre cómo gestionarla.

2.- Registrar y revisar las metas de su liderazgo. La claridad de propósito y de acción, constituyen una defensa sólida contra el estrés del liderazgo.

3.- Ser selectivos en relación con el trabajo a realizar. No implicarse en tareas y esfuerzos que sean improductivos o que produzcan beneficios limitados. Su tiempo y atención son  muy valiosos y deben protegerlos.

4.- Aprender  a delegar. .

5.- Controlar solo lo controlable. Deben centrarse solo en aquello que pueden controlar como por ejemplo sus esfuerzos y la forma de reaccionar ante los problemas.

6.- Mantener una actitud positiva. El estrés forma parte del liderazgo por lo que no deben dejar que envenene sus percepciones sobre sí mismos y sobre su patrón mental.

7.- Obtener apoyo social. Los líderes con frecuencia carecen de apoyo social en el trabajo. Para evitarlo pueden unirse, por ejemplo, a grupos de desarrollo de liderazgo.

8.- Redefinir las tareas. Cuando éstas sean estresantes se pueden buscar formas de organizar mejor lo que tiene que hacerse, por lo que es conveniente dedicar tiempo a definir los roles claramente y a aclarar las expectativas.  

9.- Incrementar la determinación de vencer los desafíos sin rendirse.

10.- Considerar su impacto sobre los demás, aunque estén peleando con sus propias cargas. Su liderazgo, guía, dirección y apoyo son elementos críticos para  la organización y los profesionales necesitan que el líder esté allí para ellos.

11.- Compartir lo que está ocurriendo con unos pocos confidentes que les apoyen. Contar personas que se pueden hacer cargo durante sus ausencias es útil para aliviar la carga y sirve, también, para asegurar que las cosas van a ir hacia delante como es necesario.

12.- Reflexionar sobre cómo lo han hecho otras personas. La vida está llena de personas que se han enfrentado a retos y obtuvieron grandes éxitos, como puede ser el caso de Thomas Edison que fracasó repetidamente antes de inventar la bombilla.

Isabel Carrasco

Howard Schultz confiesa que, pese a sus peticiones, no ha logrado que los empleados de Starbucks vuelvan a las oficinas

El ejecutivo dijo que, aunque "se pondría de rodillas" para que los trabajadores regresen, existe una nueva realidad laboral.

Los CEO's del mundo claman porque sus empleados vuelvan físicamente a las oficinas. Primero fue Elon Musk, quien hace un par de semanas acaparó titulares al declarar en un correo electrónico interno que "quienquiera que deseé trabajar remotamente debe de estar en la oficina un mínimo (y subrayo *mínimo*) de 40 horas a la semana o irse de Tesla". Ahora fue el turno de Howard Schultz, el CEO interino de Starbucks, quien durante un evento organizado por The New York Times se describió como una persona anticuada y confesó que les había pedido a sus empleados que volvieran físicamente a la oficina.

Steven Ferdman | Getty Images

"Les dije que me pondría de rodillas. Haré flexiones. Lo que quieras. Vuelve". Después confesó que sus peticiones no surtieron el efecto que él deseaba y que, de hecho, los empleados no han vuelto, no al menos al nivel que él desearía: "Creo que la gente volverá dos o tres días a la semana — es lo que es".

LA REALIDAD LABORAL TRAS LA PANDEMIA

Tras dos años de pandemia en los que mucha gente, sobre todo en puestos de oficina, trabajó desde su casa, ha sido difícil que los empelados vuelvan a las rutinas laborales que antes se daban por sentadas. El encierro obligado demostró que sí es posible operar y ser productivo de manera remota y muchos trabajadores han pedido a sus empleadores modelos flexibles en los que la presencialidad no sea obligatoria. Algunas empresas y directivos han entendido la petición y buscado crear esquemas híbridos, pero a otros les ha costado trabajo comprenderlo. En empresas como Apple los empleados se han organizado para abogar por modelos de trabajo flexibles y están dispuestos a abandonar sus puestos si no lo consiguen.

A diferencia de Elon Musk, quien se expresó en un tono amenazador, Howard Schultz se mostró más conciliador, consciente de que el mundo laboral ha cambiado y que las empresas se tienen que adaptar. De hecho, en la página oficial de Starbucks están declarados los modelos de trabajo remoto e híbrido: "Sí, hemos reinventado nuestro lugar de trabajo para ofrecer opciones flexibles para algunos roles y no minoristas. Las opciones de lugar de trabajo 'híbrido' dependen del rol individual y se identifican en nuestras ofertas de trabajo. Los roles que no se basan en una ubicación específica se etiquetan como 'remotos', mientras que los roles que se pueden cumplir en múltiples ubicaciones, como una combinación de hogar y oficina, se indican como 'híbridos'".

Dado el peso que los empleados le dan ahora a la posibilidad de trabajar de manera remota y en horarios flexibles definidos por ellos mismos, algunas empresas empiezan a considerar esquemas laborales de cuatro días a la semana, pues el horario y la ubicación ya son un factor decisivo para que los empleados (sobre todo los más jóvenes) acepten o no trabajar para alguna empresa.

Por Entrepreneur en Español