Adam Bryant en strategy+business del pasado 6 de junio plantea que al virar las organizaciones de un liderazgo de ordeno, mando y control a una toma de decisiones más descentralizada, la parte directiva “media congelada” de las mismas se está derritiendo y los directivos tienen que dar un paso adelante.
Según Bryant los directivos
suelen encontrarse normalmente en dos categorías: aquellos que se sienten
cómodos siguiendo unas normas que rara vez cambian y los que desean que
cambien. Y, en esta época de disrupción y ambigüedad constante los directivos
que se destacan serán los que consideren que es un tiempo de oportunidades y no
de dolores de cabeza.
Las compañías están asignando cada vez más la toma de
decisiones a los directivos de primera línea. Por ejemplo Amazon anunció a
finales de 2021 que cada director decidiría los días en que sus equipos tenían
que estar en la oficina o podían trabajar desde casa. Estas nuevas libertades,
o presiones, pueden crear un difícil periodo de ajustes para los directivos que
forman parte de los “mandos intermedios congelados”, término que se emplea para
llamar a los mandos intermedios que se muestran más reacios a los cambios y que
son una fuente constante de frustración para los altos directivos que intentan
implementar una estrategia de transformación.
Un ejemplo en el que los
mandos intermedios tendrán que convertirse en líderes en su gestión de la
cultura en un mundo híbrido. No existe una solución que sirva para todos.
Las organizaciones están, todavía, intentando encontrar el correcto equilibrio
entre trabajo presencial y en remoto y la mejor respuesta dependerá el grado de
colaboración que el trabajo demande.
Aunque a muchos jefes les gustaría que los profesionales
volviesen a la oficina, unas reglas excesivamente estrictas pueden conseguir
que éstos busquen empleadores más flexibles. Andy Jassy, CEO de Amazon, por
ejemplo, en un escrito a los empleados decía que esperaban que algunos equipos
continuasen trabajando fundamentalmente en remoto, otros combinando lo
presencial con el trabajo en casa y otros que decidirán que los clientes están
mejor atendidos si el trabajo en equipo es presencial en casi su totalidad.
Añadía que eran los directivos los que tendrían que determinar el número de
días o cuáles trabajar presencialmente de acuerdo con los líderes de sus
equipos.
Este tipo de decisiones pueden ocasionar muchas tensiones
dentro de las compañías, ya que existirán profesionales que pueden tener un
jefe que decida que prefiere el trabajo presencial mientras otros podrán tener
más flexibilidad, dependiendo de lo que sus directivos estimen.
Pero esta es una realidad del liderazgo: la obligación de
tomar decisiones que pueden no ser populares. Para ello los departamentos de
recursos humanos deberán pasar de decir a las personas lo que tienen que hacer
a ofrecer ayuda como guía para decidir lo que hacer. Por ejemplo,
Harsha Jalihal, responsable de recursos humanos en MongoDB, plataforma
proveedora de tecnología neoyorquina, mantiene que estamos en un momento en el
que el liderazgo no consiste solo en lograr que se haga el trabajo, sino que el
líder del equipo es el que conoce a sus profesionales y sabe lo que funciona
con cada uno y cuáles son sus retos, lo que supone un marco con el que trabajar
y puede ser una situación incómoda para determinadas personas. El departamento
de recursos humanos, en estos casos, tiene el rol de enseñar a las personas a
tomar decisiones complicadas.
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