El futuro de la revolución CRISPR, según “el Messi” de la biotecnología

Luciano Marraffini, microbiólogo e investigador argentino que trabaja en la Rockefeller University, en Nueva York

En el tiempo que le quedaba entre cursar una muy exigente carrera de grado de biotecnología en la Universidad Nacional de Rosario y su pasión por Newell’s Old Boys, el científico Luciano Marraffini estimulaba su curiosidad leyendo artículos en revistas de divulgación como la Muy Interesante, sobre temas que por entonces parecían de ciencia ficción y lo fascinaban. “Tener un reloj inteligente, como los que usamos hoy, o poder editar nuestros genes”, recuerda, por citar dos ejemplos de lo que leía. Décadas más tarde, esas ideas fueron realidad.

En la segunda historia, la de la edición génica, Marraffini terminó convirtiéndose en una figura protagónica y estelar. En 2006, cuando era un estudiante de posdoctorado, comenzó a investigar la habilidad natural que poseen las bacterias para “cortar” el material genético del virus que ingresa en la célula. “No solo los humanos nos infectamos con virus, sino que las bacterias también. Para defenderse crean sus propios sistemas inmunes, y este (CRISPR-Cas) es uno de ellos”, explica el microbiólogo rosarino que investiga y dirige un laboratorio de la Rockefeller University, en Nueva York.

En los 15 años que siguieron a aquel 2006, la técnica tomó notoriedad global, debido a que estos sistemas se pueden trasportar y poner en células humanas, llevando a cabo lo que se denomina la edición génica. Pero, a nivel económico, la revolución CRISPR va mucho más allá del segmento de la salud: “Creo que en el corto plazo veremos el mayor impacto en el terreno de la industria de alimentos, donde hay menores controversias éticas que en las intervenciones en humanos”, cuenta Marraffini a la nacion, desde su casa en Nueva York.

El autor Walter Isaacson (quien escribió las biografías de Steve Jobs y de Leonardo da Vinci, entre otras) puso en su último libro el foco en Jennifer Doudna, la bióloga que nació y creció en Hawaii y que ganó el Nobel en 2020 por sus trabajos en las nuevas tecnologías de modificación genética. En el libro, titulado El Código de la Vida (Debate), el científico argentino aparece en un lugar central, en el primer pelotón de investigadores. En 2008, “Luciano Morraffini y su director de tesis, Erik Sontheimer, de Chicago, demostraron que el objetivo de CRISPR es el ADN. El hecho tenía tremendas implicancias, porque significaba que era posible convertirlo en una herramienta de edición genética. Este descubrimiento trascendental fue la chispa para que el interés por el CRISPR aumentara aún más en todo el mundo”, describe Isaacson.

El nombre CRISPR se le ocurrió al científico español Francisco Mojica, de la Universidad de Alicante: se pronuncia “crisper” y alude a las siglas en inglés de “repeticiones palindrómicas agrupadas y regularmente interespaciadas”. En una cena con su esposa le preguntó qué le parecía esta identificación, y ella le contestó que era un buen nombre para un perro: “¡Crisper, Crisper, ven pequeñín!”. Se rieron y concluyeron que el nombre podía funcionar.

El científico rosarino Luciano Marraffini se dedica a investigar la técnica de edición de genes y dirige un laboratorio de la Rockefeller Universtiy

Luego sucedió una explosión económica, con startups y cotizaciones que se dispararon, traiciones entre colegas y guerras de patentes por un negocio multimillonario, que incluye tratamientos para enfermedades genéticas, modificación de órganos para trasplantes, diagnóstico, alimentos y energía, entre otras avenidas de transformación. El tema terminó de posicionarse en la opinión pública con la controversia por la manipulación genética de embriones de gemelas en China, que hizo en 2018 el biólogo He Jianku, que provocó un cataclismo en la opinión pública y fuertes sanciones (hasta de carácter penal) para su responsable.

Marraffini se involucró como fundador en tres empresas: Intellia Therapeutics, Eligo Biosciences y Crispr Biotechnologies. “El mundo de los negocios no es mi foco, me gusta la investigación”, dice a la nacion el microbiólogo, de muy bajo perfil. Cada tanto no le sale alguna palabra en castellano y pide disculpas, ya que vive en los Estados Unidos (primero en Chicago y luego en Nueva York) desde hace más de 20 años. El “Messi de la biotecnología” dio muy pocas entrevistas, aunque se lo puede ver en una charla TExRiodelaPlata que está online.

¿Qué le falta a la “revolución CRISPR para desplegarse? El investigador cree que la parte difícil no está en “cortar” la secuencia, sino el traslado (“el delivery”) del material a un órgano para reemplazar células dañinas. “Ahí creo que hay aún un trecho por recorrer y, aunque soy optimista, en ese lugar está el riesgo de que esta revolución se quede a mitad de camino”, dice. La otra fricción tiene que ver con los debates éticos y las restricciones que se pusieron luego del caso de las gemelas chinas, y que hacen que ni Europa ni Estados Unidos puedan avanzar con la manipulación de embriones.

“Hoy la ciencia no tiene el conocimiento para saber qué genes están asociados a la fuerza o la inteligencia de una persona; apenas se sabe eso para el color de ojos. Hay a veces mucha exageración mediática con el potencial de algunos descubrimientos científicos”, dice Marraffini. CRISPR voló durante varios años por fuera del radar de los grandes medios, y solo saltó a las tapas de los diarios cuando a un biólogo se le ocurrió especular con “revivir” mamuts lanudos.

Con la pandemia, las “ciencias de la vida” protagonizaron las grandes historias de innovación (vacunas en mucho menos tiempo, ARN mensajero, etcétera), con lo cual muchos tecnólogos creen que la actual será la gran década de la biotecnología. La casa de inversión Andreessen Horowitz reemplazó la famosa frase de Marc Andreessen en 2011 que indicaba que el “software se está comiendo el mundo” por la que indica que “la biología se come al mundo”.

La gran mayoría de las ideas exitosas surgen de manera colaborativa; detrás de los avances hay decenas de actores principales

Para Marraffini, se trata de un vertical donde América Latina y la Argentina en particular pueden tener un rol relevante. Otras tecnologías (computación cuántica, inteligencia artificial, etcétera) exigen niveles de inversión tales que quedan cada vez más limitadas a los países y las empresas con mayor riqueza en el mundo. “CRISPR hoy requiere un equipamiento que es barato”, dice. Hay cada vez más startups en la Argentina basadas en esta tecnología, como New Organs (modificación de órganos de cerdos para trasplantes en

En el libro de Isaacson queda muy clara una máxima que repite el divulgador Steven humanos), Caspr Biotech (diagnóstico), Michroma (desarrolla colorantes con hongos), o Bioheuris (reducción de herbicidas en cultivos). Jonhson: el 90% de las ideas exitosas surgen de forma colaborativa. Aunque el Nobel fue a Marraffini. El “efecto Eureka” queda para detalles como la etiqueta CRISPR, que a la familia Doudna, la revolución CRISPR tiene decenas de actores principales. “La noción del científico solitario, que de golpe tiene una epifanía, ya no existe en la ciencia moderna”, dice de Mojica le sonó a nombre de perro. El resto es trabajo en equipo.

Sebastián Campanario

La Inteligencia Colectiva de los Equipos a Distancia

Christoph Riedl, Thomas W. Maloney  Anita W. Woolley, en MIT Sloan Management Review del pasado 21 de octubre plantean que diversas investigaciones muestran que lo que importa no es dónde se realiza el trabajo sino cómo se hace y quién lo hace.

En las últimas décadas su equipo de investigación ha estudiado ampliamente la colaboración en grupo en entornos presenciales y a distancia y sus hallazgos sugieren que la decisión de dónde deben trabajar los profesionales no es tan importante como muchos piensan.

En un estudio publicado en “Proceedings of the National Academy of Sciences” analizaban los resultados obtenidos de más de5.000 profesionales trabajando en más de 1.300 grupos y encontraron que los grupos que trabajaban en remoto podían ser tan eficaces como los que lo hacían cara a cara, ya que al medir la inteligencia colectiva de los grupos  (su habilidad para trabajar juntos efectivamente en una diversidad de tareas) se encontraron pocas diferencias en los factores que explican la inteligencia colectiva de ambos tipos de equipos.

Se pudo observar que el proceso de cómo se realizaba el trabajo y quién lo estaba abordando eran predictores significativos de inteligencia emocional en ambos casos. Por ejemplo, el mayor predictor de inteligencia colectiva es el proceso de colaboración en grupo. Específicamente dos aspectos relativos a la forma en la que los grupos coordinan sus esfuerzos son importantes: primero que identifiquen quién es mejor en distintas tareas  y dejar que esa persona las lidere y segundo que los miembros coordinen sus esfuerzos para que cubran todas las diferentes tareas y no dejen nada sin terminar. El estudio muestra que la coordinación de las habilidades de los miembros del equipo y realizar todas las tareas es igual de importante para  los equipos remotos como para los que trabajan cara a cara y que los equipos con inteligencia colectiva son capaces de coordinarse de esta forma independientemente del lugar desde el que estén trabajando.

Los autores han podido observar, también, que quién realiza el trabajo tiene una influencia significativa en la inteligencia colectiva del grupo, considerando no solo sus habilidades relevantes para las tareas sino incluyendo las sociales, sobre todo su capacidad de percepción social, que les permite detectar todo tipo de sutiles señales no verbales.

Muchos líderes se preocupan de que sus organizaciones no pueden ser tan eficientes si sus empleados trabajan en remoto, temiendo riesgos en la construcción de relaciones o en la colaboración efectiva. Pero el estudio sugiere que en muchos casos el trabajo en remoto puede ser al menos tan eficaz como el trabajo cara a cara. El diseño de mejores procesos y nuevas herramientas virtuales van a facilitar el que el trabajo a distancia sea cada vez más efectivo. Más aún el trabajo en remoto no implica que los profesionales nunca se junten presencialmente y no hay que olvidar que uno de los beneficios del trabajo a distancia es que es con frecuencia más fácil reunir a las personas con la mezcla correcta de habilidades e intereses cuando la localización no es una limitación.

El trabajo en remoto puede, también, facilitar la coordinación al permitir más flexibilidad en relación con el horario de trabajo. Además permite lograr un mejor equilibrio entre vida laboral y personal y beneficia al medio ambiente al reducir las emisiones de los viajes por los desplazamientos.

Isabel Carrasco 

El lujo, el ganador en el consumo de la pospandemia

La recuperación del consumo de alta gama está liderada por Estados Unidos y China. Impulso a la virtualización. Millennials y Generación Z, los motores del crecimiento del mercado de lujo. 

Lujo a la vista. Un local de Dolce & Gabbana. Los artículos de lujo de la firma italiana son uno de los objetos buscados por consumidores de alto nivel en la pospandemia.

Tras un año en el que el único aumento del consumo se registró en la parte alta de la pirámide de consumo de lujo -cuya cuota de mercado se duplicó con respecto al año anterior- el mercado mundial se está recuperando gradualmente y se estima que volverá a los niveles prepandémicos en 2022. Los datos provienen de un estudio realizado por Boston Consulting Group (BCG) junto a Altagamma, el Altagamma Consumer Insight.

El impulso proviene, sobre todo, de los consumidores estadounidenses, cuyas compras de lujo se han reanudado más rápidamente de lo que se esperaba, gracias al fuerte apoyo gubernamental y de los consumidores chinos, que confirman la tendencia a la repatriación de las compras, iniciada durante Covid-19.

Los Millennials y la Generación Z constituyen los demás motores de crecimiento y representarán el 60% del total de consumidores en 2025. Entre las principales tendencias de consolidación se encuentran: la creciente virtualización del lujo (nuevas herramientas digitales para atraer al consumidor), la polarización de los valores entre los estilos occidental y oriental, el sistema de distribución centrado en la omnicanalidad y una creciente atención hacia los valores de las marcas, respecto a los términos de sostenibilidad medioambiental e inclusividad.representarán el 60% del total de consumidores en 2025. Entre las principales tendencias de consolidación se encuentran: la creciente virtualización del lujo (nuevas herramientas digitales para atraer al consumidor), la polarización de los valores entre los estilos occidental y oriental, el sistema de distribución centrado en la omnicanalidad y una creciente atención hacia los valores de las marcas, respecto a los términos de sostenibilidad medioambiental e inclusividad.

Que se note. Muebles de hasta US$200.000 para festejar el final de la pandemia.

Según Matteo Lunelli, presidente de Altagamma: "El Consumer Insight de Altagamma muestra signos positivos para 2021, más allá de las expectativas. China y, sobre todo, los Estados Unidos están impulsando el crecimiento, con más de un tercio de los consumidores internacionales que planean aumentar el gasto en bienes y experiencias, incluidos los viajes. El sector ha mostrado solidez y ha captado rápidamente las nuevas tendencias socioculturales. La sostenibilidad es, sin duda, una de ellas, pero la fuerte virtualización de la experiencia del lujo es también llamativa, como pone de manifiesto el éxito de ventas en live streaming y en juegos, un sector que alcanzó el valor de U$178.000 millones de dólares en 2020".

 Louis Vuitton y Bulgari, unidos por el consumo de lujo de la pospandemia.

De acuerdo con el estudio, los consumidores estadounidenses son optimistas en cuanto a las expectativas de consumo de lujo, tanto en el país como en el extranjero, lo que demuestra que los estadounidenses están preparados para recuperar su importancia en el mercado global del lujo. Se espera que este renovado optimismo produzca un aumento de la capacidad de consumo en comparación con la situación anterior a la crisis y un aumento de la participación frente a las previsiones anteriores a la pandemia. Los consumidores de China también tienen previsto aumentar su gasto, pero están considerando repartirlo, con una aceleración en este aspecto frente a las estimaciones prepandémicas en términos de participación. Las marcas tendrán que adoptar una postura estratégica ante estos dos consumidores que, además de gustos divergentes en términos de estilo, conllevan implicaciones diferentes en términos de marketing y distribución.

Detalles sin margen

* En 2020, sólo crecieron los dos grupos que más gastan en lujo. Mientras que el segmento "Aspiracional" (que era el 90% en términos de población y el 62% en términos de valor, antes de Covid) fue el que más sufrió (-20% en población y 55% de cuota de mercado), la cuota de mercado de la categoría "True-Luxury" ha aumentado del 30% al 40%. Este crecimiento está impulsado por los consumidores más altos, los denominados "Más allá del dinero” y "Máximo Absoluto": ambas categorías lograron un crecimiento de alrededor del 17% en términos de valor y aumentaron su cuota global del 6% al 12%.

* Efecto rebote: el deseo de lujo aumenta en el post-Covid. Las expectativas de gasto de los consumidores de gama alta en los próximos 12 meses son, en general, positivas: el sentimiento de los consumidores es ligeramente opuesto para el Lujo Personal y el Lujo Experiencial, ya que se espera que el Lujo Personal se beneficie del consumo nacional y el Lujo Experiencial se prevé que se apoye cada vez más en el gasto en el extranjero.

* Estados Unidos y China son los motores del crecimiento: si los europeos se muestran cautelosos sobre el gasto interno y son más pesimistas sobre el gasto en el extranjero para los próximos 12 meses, los consumidores estadounidenses y chinos destacan por su optimismo, situándose como potenciales motores de crecimiento del mercado del lujo personal en un futuro próximo.

* La virtualización del lujo es una realidad cada vez más definida que puede suponer una gran oportunidad de ingresos adicionales para las marcas. En particular, el juego: del 39% de los consumidores que han afirmado conocer la existencia de juegos virtuales en línea que implican a una marca de lujo, el 55% de ellos afirma haber comprado artículos en el juego. Entre ellos, el 86% declara haber comprado la versión física correspondiente.

* Polarización de los valores de las marcas entre los estilos occidental y oriental. Por una parte, los consumidores europeos y los consumidores estadounidenses expresaron su intención de cambiar a un estilo más sobrio, mientras que los encuestados chinos confirmaron sustancialmente la intención de seguir en la misma dirección que antes de la de la emergencia, por lo que adoptan rasgos extrovertidos como los "patrones icónicos de la marca" y la "extravagancia".

* El continuo reajuste del ecosistema de distribución hacia una experiencia online/offline (omnicanal) sin fisuras. El año pasado, el 46% de los verdaderos consumidores de lujo concluyeron sus compras en la tienda, y el 30% de ellos habían investigado previamente en Internet. Esto pone de manifiesto la importancia de tener una experiencia sin fisuras y la necesidad de replantear el papel de cada punto de contacto, con el objetivo de crear un ecosistema que se refuerce mutuamente y atienda eficazmente a los consumidores que establecen cada vez más una relación con la marca que atraviesa uno u otro canal.

* Impulso del comercio social y en vivo (es decir, live streaming). Dado que las interacciones entre los clientes y las marcas son cada vez más directas y se centran en lo digital, cada vez es más necesario atraer a los consumidores a través de diferentes canales y formas. Algunas de las herramientas más eficaces son los live streams virtuales, muy conocidos por la activación de nuevas demandas, la provisión de experiencias de compra altamente interactivas y la posibilidad de llegar a diferentes audiencias y el alto dinamismo a la hora de mostrar la experiencia. En Estados Unidos, en particular, se ha estimado que el potencial de mercado del live streaming alcanzará los 25.000 millones de dólares en 2023.

* Clienteling 2.0 - la importancia del toque "humano": en comparación con el año pasado, un "toque" personalizado sigue siendo clave para los consumidores cuando se llega a través de todas las vías digitales y físicas por parte de una marca, lo que confirma la necesidad de que las marcas creen una relación más 1-1 con el cliente en todos los puntos de contacto.

* El propósito de la marca y la responsabilidad se ponen sobre la mesa. Los consumidores tienen cada vez más en cuenta las cuestiones de sostenibilidad en sus decisiones de compra: 6 de cada 10 encuestados destacan su influencia en la toma de decisiones. El tema parece ser especialmente relevante para los Millennials y la Generación Z, con casi 7 de cada 10 personas influenciadas por la sostenibilidad en decisiones de compra.

* Los nuevos modelos de negocio siguen acelerándose (comercio de segunda mano y alquiler): los consumidores están adoptando cada vez más la posibilidad de alquilar artículos de lujo de segunda mano, con un 18% de consumidores de media que probaron esta posibilidad en el último año (+13% frente a las preferencias del año anterior). También en el caso del alquiler, persiste una fuerte diferencia entre las distintas generaciones, que va desde el 21% de la Generación Z y los Millennials hasta el 9% de los demás. Por lo que respecta a la segunda mano, el porcentaje medio de consumidores que han vendido artículos de segunda mano en los últimos 12 meses ha aumentado en comparación con el año pasado y se sitúa ahora en el 35%. Si se desglosan por grupos de edad, los datos revelan que la GenZ y los Millennials impulsan la tendencia, con un 44% y un 37% respectivamente, frente a una media del 26% para los demás.

“La virtualización del lujo es una realidad creciente y puede ser una gran oportunidad para las marcas en términos de creación de nuevas fuentes de ingresos”, subraya Cristián Carafí, Managing Director & Partner de BCG. “En particular, las interacciones entre las marcas y los consumidores a través de los videojuegos en línea son un fenómeno que está pasando por diferentes etapas evolutivas en las distintas geografías del mundo”.

Fuente: Clarín Económico

El costado económico de un divulgador de lujo: ¿quién quiere ser Steven Pinker?

Steven Pinker, psicólogo, y académico divulgador Getty Images - Getty Images Europe

Steven Pinker es psicólogo. Estudió el rol del lenguaje en la naturaleza humana, hace experimentos sobre cognición visual, estudia las estructuras gramáticas de la lengua madre de los niños y también lo que los verbos revelan acerca de nuestras representaciones mentales. Si tras esta descripción aburridísima el lector aún sigue conmigo, quiero presentarle al otro Steven Pinker. No al académico, sino al divulgador, ese que lo convirtió en una personalidad reconocida mundialmente. Porque su mayor virtud es su capacidad para ser bueno en aquello a lo que no se dedica y ello transmite a sus lectores la extraña sensación de que ellos podrían ser Steven Pinker.

Pinker entendió muy temprano que no cualquiera tiene acceso a lo que se sabe a ciencia cierta, lo que no se sabe, y lo que se sabe falso en un campo determinado. Esto lo convenció de la importancia de agrupar, organizar y explicar conocimientos de manera coherente y amena. Así nació La tabla rasa, su primer éxito editorial, cuyo título refiere al mito de que los humanos nacen con el cerebro “en blanco” y listo para ser rellenado con la crianza y el entorno. Pero, ¿cómo es posible incorporar enseñanzas, se pregunta Pinker, si el cerebro está vacío en primera instancia? Otra leyenda que Pinker destierra, en la misma obra, es la del “buen salvaje”, la idea de que los humanos vivíamos felices y pacíficamente hasta que sobrevino la modernidad. Con su estilo implacable de poner negro sobre blanco, en este caso sobre la verdadera naturaleza humana, Pinker comienza a cosechar su primer grupo de ofendidos.

Tras advertir sobre nuestra naturaleza brutal (debida casi en su totalidad a los varones), Pinker publica en 2011 Better Angels of Our Nature (algo así como “lo mejor de nosotros”), donde muestra empíricamente que, pese a esta tendencia innata, la sociedad moderna logró reducir sus índices de violencia en todos los rubros a una velocidad asombrosa. Si bien los datos son públicos y contundentes, Pinker observa que la percepción general es exactamente la contraria. No se sabe si por una suerte de memoria de corto plazo a lo Dory (el personaje olvidadizo de Buscando a Nemo), o simplemente por un mecanismo de negación, la gente tiende a asumir que “todo tiempo pasado fue mejor”. Aun cuando Pinker explica con paciencia que están equivocados, los que se sienten agraviados con sus afirmaciones se siguen sumando.

Pronto Pinker nota que la sensación acerca de la violencia es apenas un aspecto de una percepción mayor (y más errónea aún) de que la humanidad, lejos de progresar, empeora. En su libro de 2014 En defensa de la Ilustración, Pinker encara la titánica tarea de demostrar que la salud, la prosperidad económica, la seguridad, la paz, el conocimiento y la felicidad en general están en franco aumento, no solo en Occidente, sino en todo el mundo. Una vez más, muchos descreen, pero los números corroboran esta tendencia. Un capítulo será dedicado enteramente a sus siguientes adversarios: Pinker acusa a algunos progresistas de “odiar el progreso”, una forma algo brutal de decir que están influenciados por el inevitable sesgo de negatividad de las noticias, y por la suposición injustificada de estos analistas de que el sistema “debe estar roto”.

El trabajo de este autor genera adhesiones abrumadoras, pero son sus atacantes quienes reciben más prensa. Como tantos otros científicos famosos, fue acusado de pertenecer a la derecha más rancia (por sus teorías sobre la naturaleza humana) y también a la izquierda demoníaca (por su ateísmo y su pública adhesión al Partido Demócrata). El ensañamiento con Pinker tiene orígenes diversos, pero uno de ellos es sin duda su estilo claro y divulgativo. A pocos les importa que estos temas se discutan en papers académicos con jerga específica, pero cuando estas ideas llegan con claridad al gran público, la reacción negativa es inmediata.

Y tratándose de la divulgación, Pinker sabe de lo que escribe. En 2014 publicó un verdadero “manual de escritura” donde critica sin eufemismos la prosa de ciertos académicos tildándola de tosca, oscura y confusa para los lectores, que termina por convencerlos de que si no entienden es por culpa suya. Sus libros, en cambio, cumplen con creces sus reglas: Pinker escribe claro, preciso, profundo y entretenido, gambeteando con frescura lo que para cualquier escritor mortal serían dilemas insolubles. Parece tan fácil ser Pinker cuando se lo lee, como ser Messi cuando se lo ve jugar.

Su última publicación, Racionalidad, tiene un mes de vida. Su objetivo explícito es convencer a sus lectores de que ser racional paga. La mejor defensa a su posición es que criticar la racionalidad no es posible, porque... ¿quién lo haría usando argumentos que no usen la razón? Si bien esgrimir las razones de la racionalidad termina por ser una tarea circular, Pinker invita al mundo no tanto a ser lógicos profesionales, sino simplemente a tratar de “seguir a la razón”.

Si bien su contenido es algo más técnico y específico, este libro toca varios temas caros a la economía del comportamiento, como los sesgos cognitivos que nos hacen presuntamente “irracionales”. Consultado por LA NACION, Pinker indica que la cruza entre economía y psicología va a permitir mejorar nuestro entendimiento del mundo y los subterfugios de la racionalidad. Pinker registra además una conexión concreta entre racionalidad y progreso económico: “Cualquier intercambio económico más sofisticado que el trueque requiere la aplicación de pensamiento abstracto”, señala. “Hay que tener en cuenta que el gran escape de la pobreza universal, como lo llama Angus Deaton, comenzó en el siglo XIX y se basó en las innovaciones tecnológicas, económicas y de políticas que nos dejaron el Iluminismo y la revolución científica en los siglos precedentes”, reafirma.

Pinker no se ha involucrado demasiado en la economía. Su economista-filósofo favorito es Thomas Sowell, a quien considera un pensador adelantado en varios tópicos (muchos que exceden la economía), aunque no siempre acuerda con sus ideas libertario-conservadoras. Los libros de Pinker han asaltado y exaltado a historiadores, psicólogos, lingüistas y cientistas políticos, pero los economistas rara vez se sintieron tocados. Incluso así, tuvo un par de intercambios dignos de mención. Uno fue su polémica con el irascible Nassim Taleb, quien lo acusó (injustamente) de ser un optimista irremediable y de ignorar los cisnes negros. El otro fue una respuesta de Pinker a la hipótesis de Steven Levitt, según la cual el crimen declinó en los 90 en Estados Unidos como consecuencia de que el aborto fue legalizado en 1973, gracias a lo cual las madres que no estaban preparadas para serlo simplemente abortaron a futuros jóvenes problemáticos. En Better Angels... Pinker dedica tres páginas a refutar esta idea de manera convincente, pero para muchos la explicación ya había quedado demostrada por los métodos irrefutables de la ciencia social estelar.

Canadiense de fama mundial, científico de Harvard y docente ejemplar, talento literario con infinidad de galardones y con una familia poblada de científicos y artistas. Y también, como intelectual público, una personalidad expuesta a ataques virulentos de analistas y académicos de varias disciplinas. Usted, ¿quiere ser Steven Pinker?

Pablo Mira

6 formas en que el autoliderazgo puede ayudarte a tomar control de tu vida y tu negocio

Si está ansioso por ver resultados diferentes, el autoliderazgo podría ayudarte a lograrlo.

Desarrollar tus habilidades de liderazgo no es nada nuevo, ¿pero el autoliderazgo? Eso es completamente nuevo y es igual de importante, si no más, que cultivar tu destreza como líder.

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Incluso si no eres un líder en el sentido tradicional de la palabra, aún puedes beneficiarte del entrenamiento en autoliderazgo. El autoliderazgo se trata de saber quiénes somos en los niveles más profundos, alinearnos con nuestro centro y luego vivir nuestra verdad a través de la autoconciencia, la autoaceptación, la autogestión y la autoeficacia. Nos enseña cómo asumir el 100% de la responsabilidad sobre nuestros resultados y de todo lo que hacemos en la vida, y esto nos da la libertad de hacer cambios y ajustarnos según sea necesario para convertirnos en quienes queremos ser.

Pero llegar a ese punto requiere hacer a un lado el tiempo para bajar la velocidad, hacer trabajo interno y tener claro quiénes somos (¡y quién no somos!) Y lo que queremos. Entonces, podemos usar esa información para orientar las decisiones, para saber cuándo decir 'sí' y cuándo decir 'no'.

Aquí hay seis formas en que puedes empezar hoy a asumir la responsabilidad de tu vida y cultivar tu autoliderazgo.

1. Ten claro tu 'por qué'

Lo primero es lo primero, los autolíderes fuertes conocen su 'por qué' más profundo, su propósito en la vida. No oscilan de una cosa a otra o simplemente van con la corriente. Si puedes tener claro tu 'por qué', no importa qué conflictos o retos se presenten; simplemente desarrollas resiliencia a medida que avanzas porque te guías por tu propósito.

Los individuos que están alineados con su 'por qué' más profundo también tienden a amar lo que hacen y se aceptan plenamente a sí mismos. Adoptan un enfoque centrado en su corazón para todo en la vida.

2. Conoce tus valores

Otro gran componente del autoliderazgo, una vez que tienes claro el 'por qué', es conocer tus valores en cada área de tu vida y lo que significan para ti. Tus valores determinan cómo gastas tu tiempo y cómo evalúas ese tiempo. Tus valores establecen las bases de tu forma de pensar y de todo lo que es importante para ti. Éstos dan forma a tus creencias y esas creencias crean tu actitud. ¿Ves lo importantes que son?

Tómate un tiempo para identificar (¡o actualizar!) tus valores preguntando y escribiendo lo que es importante para ti, tanto en tu vida personal como profesional. ¿Valoras la honestidad y la integridad? ¿Son la bondad y la compasión más importantes que cualquier otra cosa? Haz una lista de siete a diez valores principales en cada área de su vida y luego define lo que significan para ti, para que puedas vivirlos y comunicárselos a los demás. Los valores son como nuestra estrella del norte. Sin ellos, no tenemos nada con qué guiar nuestras decisiones, metas, hábitos o rutinas.

3. Libera e integra tu carga emocional

Lo que más nos detiene es nuestra mentalidad. Y todos lo tenemos, ninguno de nosotros es inmune al bagaje emocional o mental. Con el tiempo, cuando no se controla o se cura, esa carga puede generar creencias limitantes, miedos, ira o tristeza no expresada, e incluso una profunda culpa o vergüenza. La buena noticia es que esto no tiene por qué ser el final. No solo puedes liberar tu bagaje emocional y mental, también puedes integrarlo para superarlo y salir más fuerte.

No importa cuán pesada o traumática sea tu carga, es posible aprender de ella, integrarla, evolucionar como individuo, dejarse llevar y luego seguir adelante. A veces, esto requiere la ayuda de un profesional si estás tratando de curarte de un trauma particularmente grave. Para empezar a liberar e integrar tu bagage por ti mismo, inicia practicando la gratitud diaria y medita sobre cómo puedes aprender de tu experiencia y usarla para bien, en vez de dejar ésta te use y te defina.

4. Domina tus rutinas y hábitos

Cuando las circunstancias externas amenazan con desviarte de tu camino o plan, ¿sabes cómo perseverar? El autoliderazgo requiere que domines tus rutinas y hábitos, para que puedan servir como respaldo cuando esas circunstancias externas inevitablemente se presenten y causen estragos. Mientras piensas en tus rutinas y hábitos actuales, presta especial atención a si tienes o no un entorno de apoyo, interna y externamente. Examina tu diálogo interno y sé capaz de barrer tanto el desorden mental como el desorden que hay en casa. Dedica tiempo a organizarte de antemano con una buena estructura que promueva la relajación y que fluyas. Repasa tus hábitos para ver cuáles necesitas dejar, continuar o empezar para alinearte con tu verdad.

5. Ejercita tu músculo de la comunicación

Un autoliderazgo fuerte también requiere que puedas comunicarte bien contigo mismo y con los demás. Las buenas habilidades de comunicación incluyen saber escuchar, conocer a las personas como son y responder en lugar de reaccionar durante las conversaciones. Ejercita este músculo con regularidad para que puedas volverte flexible y adaptable durante las conversaciones. Estas habilidades te servirán al expresar tus límites claramente con quienes te rodean y construir un entorno de apoyo que te ayude a prosperar.

6. Aprende a descansar bien

Finalmente, los autolíderes fuertes saben cuándo parar y tomarse un respiro. El burnout es real, pero también lo es su prevención. Descubre ahora qué te da energía y qué te la quita, para que puedas tener resultados sostenibles tanto a nivel personal como profesional. Luego, agenda momentos de cuidado personal para recuperarte y rejuvenecer constantemente, para que puedas estar al cien por ciento (piensa qué te brinda alegría, amor y compasión). Usa tu ya fortalecido músculo de comunicación para expresar tus límites y di 'no' a esas actividades y responsabilidades que drenan tu energía, para que puedas empezar a decir que 'sí' a cuidarse a ti mismo.

Recuerda, la comida y alimentación saludables son de gran ayuda para prevenir el agotamiento. Una manera fácil de aprovechar el poder de la nutrición es estabilizar el azúcar en la sangre para tener energía durante todo el día y un sueño increíble.

Nuestro mundo interior es un reflejo de nuestro mundo exterior. El autoliderazgo nos brinda las herramientas que necesitamos para hacer que ese mundo interno sea lo más saludable posible, para que podamos mostrarnos nosotros mismos plena y auténticamente al mundo exterior.

Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés. Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Katy Kvalvik

Desarrollar a los Profesionales, No Eliminarlos

Ryan W. Buell en la edición de septiembre – octubre de Harvard Business Review plantea que las organizaciones deben potenciar el valor de los profesionales al conectarles con los clientes. La crisis y posterior recesión, que comenzó en 2008, condujo a lo que los expertos llamaron: “una recuperación sin empleados” al encontrar las compañías que podían funcionar con menos trabajadores.

Una discontinuidad traumática como la pandemia Covid-19 presenta una oportunidad para reconectar en nuevos términos con la familia, amigos, compañeros de trabajo y hasta con nosotros mismos. En el mundo de las organizaciones este momento ofrece una ocasión para reimaginar el papel de los profesionales en el servicio al cliente. Antes de la pandemia la tecnología ya estaba facilitando la posibilidad de automatizar las interacciones con los clientes por lo que muchos directivos estaban buscando formas de eliminar puestos de trabajo.

Adoptar este enfoque en el momento actual sería un error. Evidentemente para garantizar la eficiencia algunos roles deberán ser suprimidos. Pero la mayor parte de los directivos deben preocuparse por encontrar formas de desarrollar a sus profesionales en lugar de prescindir de ellos, de cambiar sus trabajos para obtener más valor a través de fomentar que éstos mantengan unas relaciones más profundas con los clientes.

En un artículo: ”Operational transparency”, publicado en la edición de marzo – abril 2019 de Harvard Business Review, el autor explicaba cómo mostrar el trabajo que los empleados hacen por los clientes puede conducir a un mayor nivel de satisfacción y lealtad en los clientes y en su disposición a pagar. El motor principal de este efecto es el poder de las relaciones, ya que cuando los clientes ven cómo los profesionales están trabajando para resolver sus problemas otorgan más valor a dicho trabajo.

Buell sugiere  seguir  5 recomendaciones:

I.- Permitir que los profesionales conecten de forma significativa con los clientes en los momentos que cuentan.

II.-  Ayudar a los empleados a que realicen estas conexiones modificando los límites de su trabajo.

III.- Encontrar formas en las que los clientes puedan echar una mano.

IV.- Asegurarse de que los trabajadores puedan ver el impacto de su labor en la vida de sus clientes.

V.- Invertir parte del nuevo valor creado en garantizar la estabilidad laboral.

La aplicación más obvia de estas recomendaciones es en sectores donde las interacciones entre los profesionales y los clientes son la rutina. Pero experiencias recientes muestran que el potencial para que los empleados creen conexiones con los consumidores es mucho mayor de lo que podíamos imaginar. Por ejemplo durante la pandemia muchas personas han llegado a conocer a los distribuidores de paquetes y empleados de limpieza y recogida de basuras que servían a sus hogares, igual que antes conocían a los dependientes de  las tiendas cercanas.

I.- PERMITIR QUE LOS PROFESIONALES CONECTEN DE FORMA SIGNIFICATIVA CON LOS CLIENTES EN LOS MOMENTOS QUE CUENTAN

Cuando las personas sienten que mucho está en juego en una interacción, que su bienestar físico, emocional, social, psicológico o económico puede correr un riesgo de alguna forma, se crea  un momento  de verdad para la organización, porque la experiencia que los clientes tengan va a definir o redefinir cómo la perciben.

Dejar que los clientes se arreglen como puedan puede hacer que éstos sientan menos confianza en sus elecciones y en la organización en general y por lo tanto sean menos leales con ésta. Cuando los empleados se encuentran bien posicionados para responder ante las necesidades emergentes de los consumidores pueden crear nuevo valor al reformular el servicio que la compañía ofrece, diferenciando éste del de los competidores.

Este efecto es tan fuerte que los clientes solo con conocer que alguien está a su disposición y dispuesto a ayudar incrementan su grado de confianza, satisfacción y lealtad a largo plazo.

El servicio consiste en la acción de personas ayudando a personas y las personas nacen con las herramientas para ayudarse unas a otras. La empatía nos permite entender cómo se sienten los demás y diseñar nuestras respuestas en consecuencia. Muchas compañías ya están seleccionando a sus candidatos buscando empatía, atención a los detalles y orientación al servicio. Pero aunque contratan a personas con estas cualidades en ocasiones el diseño de sus trabajos puede dificultar el que las puedan poner en práctica. Por ejemplo pueden encontrarse con que les falta tiempo, recursos o  la motivación para establecer relaciones.

Abordar estos problemas puede liberar un considerable valor para los clientes, las organizaciones y hasta para los mismos empleados.

II.- MODIFICAR LAS RESTRICCIONES EN EL TRABAJO

Al plantearnos cómo los líderes pueden crear las condiciones para unas relaciones más significativas vemos, paradójicamente, el mejor punto para comenzar es aquel en que la tecnología u otra intervención puede hacerse cargo de una actividad. En lugar de preguntarnos: ¿Puedo eliminar a este profesional?, preguntarnos si podemos rediseñar su puesto para eliminar las interacciones rutinarias y sin sentido con los clientes para permitir que el empleado pueda responder de forma fluida a sus necesidades mientras establece una relación con ellos aunque sea breve.

Por ejemplo Amazon abrió su primer supermercado en Seattle justo cuando comenzaba la pandemia. En él se siguen los objetos cuando son retirados de los estantes para que los compradores puedan llevárselos directamente sin tener que pasar por caja ya que las compras se registran automáticamente en sus cuentas. La parte más pesada de la experiencia de compra, el pago, se ha automatizado.

A pesar de eso Amazon se apoya en sus empleados, que no están detrás de una caja registradora sino en las plantas disponibles para atender a los clientes y ayudarles a que encuentren lo que buscan.

Al ir aprendiendo los clientes a comprar en sus almacenes y si consiguen automatizar las reposiciones de material la empresa puede buscar aligerar su plantilla, pero un camino alternativo y diferenciador consiste en desarrollar  a sus empleados permitiendo a los que trabajan en determinados departamentos crear más valor para los clientes incrementando sus conocimientos especializados sobre los productos y adoptando un rol más consultivo en sus interacciones, que permita, por ejemplo aconsejar sobre cómo combinar vinos y comidas.

Dar a los empleados el tiempo y el espacio para que ejerzan las tareas que los humanos estamos mejor equipados para manejar, como conectar con otras personas, utilizar la empatía para entender los problemas y para resolverlos, puede ayudar a que éstos aporten más valor que en sus roles originales. Si su papel se torna más relacional los profesionales necesitarán formación y sistemas para apoyar su desarrollo y recursos y autonomía para facilitar sus respuestas útiles y educadas ante requerimientos inesperados de los clientes y medios para canalizar las ideas, junto a feedback a sus líderes sobre cómo incrementar las ofertas de la empresa y sus roles aún más.

Existen otras formas de ayudar a los profesionales a conectar con los clientes en los momentos que importan. Por ejemplo, en algunos casos la especialización en más de un área permite que éstos se cubran unos a otros en asuntos rutinarios cuando los clientes requieran su atención.

En otras ocasiones a través de un cuidadoso rediseño las tareas pueden ser eliminadas totalmente. Es el caso de Getaway que alquila pequeñas cabañas en el bosque y carece de servicio de recepción y de limpieza y atención  en las habitaciones durante la estancia de los clientes. El modelo está diseñado para que las personas sientan que están entrando a sus propias cabañas en los bosques. Cuando llegan los clientes utilizan una llave de acceso con un código y entran en un espacio meticulosamente limpio. Un encargado de mantenimiento habrá dejado un escrito a mano personalizado junto a un kit que haga que los huéspedes se sientan bienvenidos.

Getaway aspira a minimizar las interacciones cliente – empleado para que los clientes puedan compartir momentos significativos entre ellos y desconecten en la naturaleza. Pero cada cabaña tiene una línea para acceder inmediatamente a los trabajadores con preguntas o para demandar ayuda. El modelo de atención al cliente trata a cada huésped como a un amigo que se aloja en una casa privada. Los miembros de sus equipos utilizan el nombre de pila de los clientes, solucionan sus requerimientos rápidamente y procuran añadir un toque personal siempre que es posible. Eliminando tareas innecesarias los profesionales pueden establecer una conexión emocional con los huéspedes en las ocasiones en que ésta es importante.

III.- ENCONTRAR FORMAS EN LAS QUE LOS CLIENTES PUEDAN COLABORAR

Las investigaciones del autor han encontrado que cuando los esfuerzos que los empleados realizan para ayudar a los clientes son visibles éstos aprecian y valoran el servicio más y con frecuencia sienten el deseo de actuar en reciprocidad y aceptan realizar algún trabajo ellos mismos siempre que se den tres condiciones:

a).- Saber cómo ayudar.

b).- Tener la capacidad de ayudar.

c).- Creer que su ayuda es importante.

Esta disposición a ayudar no implica que se tenga licencia para adjudicar trabajo a los clientes, sino que reconoce la capacidad humana y la tendencia para contribuir cuando se presentan metas compartidas. Por ejemplo cuando el ayuntamiento de  Boston empezó a mostrar a sus residentes imágenes del trabajo que sus empleados realizaban para dar respuesta a los requerimientos de servicios (como limpiar el graffiti).  Ethan Porter, Michael Norton y el autor encontraron en un estudio que los residentes se sintieron más implicados con su ciudad y remitieron más demandas de servicios.

Dejar que los consumidores echen una mano no solo resulta más eficiente sino que amplía sus experiencias. Nos sentimos mejor con nosotros mismos cuando podemos contribuir y nuestra contribución sirve como una forma barata de customizar resultados en los servicios y los valoramos más. Al involucrar, por ejemplo, a los ciudadanos de Boston en el envío de peticiones de servicios, por ejemplo, les otorgó voz en la selección de que problemas abordar primero.

Este fenómeno es llamado por los investigadores el “efecto IKEA” , en recuerdo de la famosa empresa que deja el montaje de sus muebles al consumidor.

IV.- DEMOSTRAR EL IMPACTO EN LOS CLIENTES

Desarrollar a los empleados para que puedan conectar mejor con sus clientes les va a permitir tener una visión más clara del impacto que su trabajo está teniendo. En sus investigaciones Buell y sus compañeros han encontrado que de esta forma el trabajo tiene un mayor significado y se considera más reconocido, incrementando la satisfacción y el compromiso de los profesionales, pero alcanzar este resultado con frecuencia requiere una actuación deliberada.

V.- INVERTIR PARTE DEL NUEVO VALOR CREADO EN GARANTIZAR LA ESTABILIDAD LABORAL Y LA SATISFACCIÓN DE LOS PROFESIONALES

Si la organización se centra en establecer: relaciones más significativas entre sus empleados y sus clientes y de esta forma conseguir mayores beneficios a través de un incremento de los precios, un boca a boca más favorable para el aumento de la lealtad y un crecimiento en las ventas, parte de estos beneficios deben ir dirigidos a permitir que los puestos  de trabajo de los empleados que lo han facilitado se mantengan y sean más sostenibles, así como a que sean económicamente suficientes para que los profesionales no tengan preocupaciones financieras.

Otro aspecto que hay que considerar es el del horario y los turnos de trabajo. Si estos últimos son erráticos el desempeño sufre. En muchas empresas los turnos pueden fluctuar de semana en semana, cambiando en poco tiempo y dificultando la organización del tiempo para la vida y las obligaciones fuera del trabajo. En un experimento de 35 semanas de duración realizado en colaboración con Gap en Estados Unidos un equipo de investigadores encontró que las ventas se incrementaban en un 76% cuando se ofrecía a los empleados turnos estables y predecibles.

Los humanos somos animales sociales. Al conducirnos hacia el aislamiento la pandemia nos ha recordado nuestra avidez por interacciones sociales significativas, por lo que los clientes y los trabajadores deben mantener relaciones humanas, lo que tendrá una gran valor en un mundo post – pandemia.

Isabel Carrasco 

“Van a fracasar”, la frase que se escuchó en el FMI sobre el Plan Gelbard para congelar precios y poner “platita” en los bolsillos

El programa fue exitoso en el arranque. Bajó la inflación del 80% al 14% anual en pocos meses. Pero las alarmas se encendieron enseguida. Historias en el Ministerio de Economía.

27 de mayo de 1973. Héctor Cámpora saluda a José B. Gelbard, ministro de Economía.

“Van a fracasar”, le dijo el economista chileno y funcionario del FMI, Jorge del Canto, a Carlos Leyba, miembro del equipo económico de José Gelbard. Fue en Washington en diciembre de 1973. Del Canto era un duro ortodoxo.

Argentina arrastraba a cuestas por entonces las exigencias de un programa stand by que había firmado un año antes. ¿Les suena esa cruz? Una de las paradas de aquel vía crucis era pasar por el scanner del artículo IV. Como el gobierno peronista no quería misiones del FMI en Buenos Aires (“Juegan un papel destructivo”, le dijeron los argentinos al organismo en 1973), Leyba tomó un avión a DC a fines de 1973.

Del Canto fue duro. Por eso el argentino vio con satisfacción cómo el FMI se retractó más tarde. “El Gobierno que se hizo cargo del poder el 25 de mayo de 1973 detuvo radicalmente la espiral de precios y salarios mediante una política de ingresos basada en un pacto social entre el sector empresarial y el laboral”, escribió el Fondo el 16 de diciembre de 1974. “En marzo de 1974, la tasa de inflación fue sólo de 14%, en comparación con el 80% en el año terminado en mayo de 1973. El plan tenía por objeto lograr una distribución más favorable y parar la inflación”.

Así dicho, todo parecía encarrilado. Gelbard era secundado por Orlando D’Adamo (un ingeniero agrónomo y secretario de Programación y Coordinación Económica) y el propio Leyba (subsecretario de Programación y Coordinación Económica). En puestos más técnicos estaban economistas como Benjamín Hoppenhayn (Instituto de Planificación Económica), Roberto Lavagna (director nacional de Política de Precios de la Secretaría de Comercio) y Ricardo Arriazu (representante argentino en el FMI).

José Gelbard y parte del equipo económico del ministro.

Pero pese a que el Fondo registró esa baja de la inflación y era optimista al comienzo del plan, “por lo bajo era terriblemente crítico”, cuenta uno de los protagonistas de aquella época. Así también queda plasmado en un reciente paper del investigador Raúl García Heras sobre la experiencia peronista de 1973-1976 en el mundo de la finanzas globales basado en memos oficiales.

Las advertencias del FMI sobre el plan argentino estuvieron. “En 1973, pese a la brusca reducción de la tasa de inflación, el crédito interno neto del sistema bancario aumentó 80%”, aclaró el organismo. “La liquidez aumentó notablemente”.

Esto último que se advertía desde EE.UU. era el señalamiento de que la Argentina echaba nafta a un incendio. El plan Gelbard puso ‘platita’ en los bolsillos a punto de que las tenencias de efectivo pasaron de 9,3% del PBI a 12,1% en 1973. Toda esa cantidad de dinero en la calle, en pleno empleo, constituyó una monetización gigantesca que presionó sobre una inflación reprimida.

¿Pero en qué consistió el plan Gelbard que se había aplicado desde mayo de 1973 cuando asumió Héctor Cámpora? Técnicamente en congelar precios, dólar y tarifas. También en aumentar salarios y nacionalizar los depósitos (aunque en verdad, los bancos siguieron actuando pero ahora por cuenta y orden del Banco Central, de manera que el gobierno controlaba la cantidad de dinero y a quién se prestaba plata).

Todo esto combinado con una actitud e interpretación sui generis de las finanzas globales. El sistema de Bretton Woods había entrado en crisis en 1971 y en la Asamblea Anual del FMI en Nairobi de 1973 la Argentina mostró un discurso crítico de la arquitectura financiera internacional, mostrándose a favor de hallar alternativas al orden global de posguerra para buscar divisas. Firmó entonces acuerdos comerciales con países socialistas. En los diarios salían avisos de que Argentina vendía Fiat 128 a Yugoslavia y Yelmo a Hungría que hasta la UIA apoyó.

En octubre de 1973 ‘el capitalismo’ asestó un golpe a la rigidez del plan Gelbard. La OPEC triplicó el precio del petróleo. El superávit comercial se convirtió en déficit y la brecha del dólar pasó a ser tres veces el tipo de cambio oficial.

El esperpento macroeconómico fue total cuando a Gelbard lo sucedió un equipo que pretendió corregir las distorsiones, como diría la canción de Floria Márquez, ‘de un tirón’.

Gelbard con José Ignacio Rucci, titular de la CGT.

Una reunión de Gelbard con los sindicalistas de la CGT en octubre de 1974.

“No teníamos acceso a la Casa Rosada, físicamente. Fue un error quedarnos a poner la cara sin poder decidir. Gelbard renunció doce veces y yo escribía las renuncias”, recuerda Leyba.

Las reuniones en el Ministerio de Economía eran maratónicas. La era del computing power no había llegado y para rubricar un aumento de 13% en los salarios había reuniones de doce horas con cuarto intermedio.

Sindicalistas, empresarios, ministros de Economía, Trabajo y Bienestar. “Poco antes de las 14 los mozos de Economía sirvieron a los asistentes sandwiches y bebidas 'cola'”, contó Clarín el 31 de octubre de 1974.

El efecto inicial del plan Gelbard empezaba a desdibujarse. Y la frase de Del Canto a Leyba, “van a fracasar”, a quedar en letra de molde.

Ezequiel Burgo

Saque, volea y disrupción en el mercado laboral: la master class de la economía del tenis

La tenista Emma Raducanu prevé volver a sus estudios de economía/Getty

“Tengo unos tubos de pelotas que compré el semestre pasado, los guardo sin abrir porque cotizan más al alza que bitcoin o ethereum”, tuiteó días atrás un economista aficionado al tenis. Las restricciones para importar en la Argentina llevaron a una escasez de pelotitas, que cuando se consiguen ya cuestan el cuádruple en dólares al paralelo que afuera. “El sábado pasado presencié la apertura de un tubo en una cancha: los cuatro jugadores se acercaron a oler la fragancia a auto nuevo, ya no es algo común”, agregó otro jugador amateur en la misma red social.

Tal vez porque el tenis es un deporte bastante popular entre economistas y en el mundo de las finanzas, hay más vasos comunicantes entre el deporte blanco y la disciplina de Adam Smith y Keynes de lo que uno podría presuponer. Van desde la teoría de los juegos –la dinámica de saques y devoluciones es modelizable y surgen recomendaciones al respecto– hasta investigaciones sobre disrupción en el mercado laboral, pasando por evaluaciones de riesgo para seguir una carrera tenística –versus dedicarse a los negocios– hasta consideraciones económicas sobre Wimbledon, Roland Garros, el US Open y los grandes torneos.

“Para los economistas, lo bueno de meternos con los deportes es que las estadísticas están ahí, por millones”, sostuvo años atrás el economista Steven Leavitt, de Chicago, autor de Freaknomics. Para la economía del comportamiento –la cruza de economía y psicología– y la teoría de los juegos, la alta competencia tiene una ventaja adicional: se pueden ver y analizar decisiones tomadas bajo presión (sacar en tenis, patear un penal, intentar un doble o un triple en básquet) bajo las mismas reglas, que resultan más útiles que las muestras realizadas en laboratorio para las que se reclutan a estudiantes de grado o posgrado para responder cuestionarios.

¿Qué pasa con el mercado de trabajo cuando llega una tecnología que cambia las reglas de juego, como puede suceder ahora con la inteligencia artificial o con requerimientos de conocimientos de programación por parte de las empresas?

Al economista Jonathan Hall, de la Universidad de Toronto, se le ocurrió estudiar esta pregunta a partir de una temática poco común: ver qué sucedió en el mercado de jugadores de tenis a fines de los 70, cuando se introdujeron en el circuito profesional raquetas de un nuevo material, un compuesto de grafito y aluminio que reemplazó al marco de madera anterior. El francés Yanick Noah fue el último profesional en ganar un torneo de Grand Slam con una raqueta de madera, en 1983.

“¿Qué pasa con el mercado de trabajo cuando llega una tecnología, como la inteligencia artificial, que cambia las reglas de juego?”

“La innovación tecnológica inesperada puede hacer que las habilidades de algunos trabajadores suban de precios y que las de otros bajen o queden obsoletas”, dicen Hall y su coautor Ian Filmore, de la Universidad de Washington en Saint Louis. Así como la semana pasada Tyler Cowen contó en una entrevista con la nacion que en el actual contexto de difusión del teletrabajo “hablar inglés fluido sube de precio”, Hall y Filmore hallaron que las habilidades requeridas por este cambio inesperado en las raquetas terminaron beneficiando a los jugadores más jóvenes a expensas de los más adultos.

“Cambiar el equilibrio de habilidades valoradas hace que aumente la tasa de salida de jugadores más experimentados del circuito y altera la desigualdad en favor de los competidores menos experimentados”, dicen los economistas. Las nuevas raquetas le subieron el precio a la capacidad de pegar con más fuerza y le bajaron el valor a la variable “control”.

Dilema de carreras

Emma Raducanu nació en 2002 y vivió dos años en su Toronto natal antes de que su familia (padre rumano y madre china) decidiera mudarse a Londres. Empezó a jugar al tenis muy chica, a los cinco años, y en julio pasado dio un batacazo al ganar el US Open: había comenzado el torneo en el puesto 338 del ranking, con lo cual apenas figuraba en los mercados de apuestas y futuros. Semanas antes de su increíble aventura en Nueva York había sacado notas “A” en Matemática y Economía en su carrera de grado, y en las entrevistas posteriores a su hazaña confesó que piensa volver a los estudios de economía cuando su carrera se lo permita.

¿Hay más chances de ser una estrella en tenis o en economía? Una pista llega desde un deporte más popular, el fútbol, a partir de un caso reciente que también involucra a un atleta joven, de 18 años. El italiano Alessandro Arlotti, estrella ascendente de la selección azzurra, decidió el mes pasado renunciar a la carrera profesional de alta competencia para dedicarse a sus estudios de Economía en Harvard.

“¿Locura o sabiduría?”, se preguntó Guglielmo Briscese, estudiante de posdoctorado en Economía de Chicago. El economista austríaco Florian Ederer se puso a ver los números de ambas carreras (la de economista y la de futbolista profesional) y concluyó que la decisión de Arlotti no fue desacertada: en términos probabilísticos es extremadamente difícil ser exitoso en las ligas europeas, incluso para los jugadores que llegan a los seleccionados.

¿Mucha teoría y poco consejo práctico en esta columna? Aquí va una sugerencia de la teoría de los juegos para quienes tengan cancha reservada en estos días.

En el tenis moderno, que se juega muy rápido, hay una ventaja grande en el saque, y particularmente en la capacidad de sorprender al rival con la trayectoria de la pelota (en este sentido, el modelo es similar al de los penales de futbol). Por lo tanto, si un jugador no tiene un flanco mucho más débil que el otro para servir o para recibir, la estrategia óptima del sacador es “imitar el azar” lo mejor posible, para sorprender al rival.

“Según descubrieron dos investigadores, los seres humanos somos muy malos para imitar el azar; cambiamos de flanco más que lo haría un patrón azaroso”

En un famoso estudio de teoría de los juegos de 2001, titulado “Minimax juega en Wimbledon”, los economistas Mark Walker y John Wooders analizaron miles de casos de saque y devolución en varias ediciones del torneo más famoso de Inglaterra y comprobaron que la mejor estrategia es la que formuló el padre de la teoría de los juegos, John Von Neumann, en su teorema minimax. Esta es, imitar lo mejor posible al azar (como dice el economista y columnista de este suplemento Juan Carlos de Pablo: “La clave para patear un penal con éxito es hacerlo al lado contrario al que se tira el arquero”).

El problema, descubrieron Walker y Wooders, es que los seres humanos somos muy malos para “imitar el azar”. Cambiamos de flanco más de lo que un patrón azaroso (que tiene series largas de repeticiones) lo haría. El consejo es cambiar la dirección con menos frecuencia. No será un conocimiento para ganar el Nobel, pero puede sumar algún que otro punto en el próximo partido de tenis. Eso sí: con pelotas de menor calidad, al cuádruple en dólares que en otros países y con precio en ascenso.

Sebastián Campanario

¿Cuánto sabes de finanzas? Las cuatro preguntas que los argentinos no supieron contestar bien

Solo 3 de cada 10 personas pudieron contestar bien el 75% del cuestionario, en un relevamiento de Mercado Pago y Trendsity.

 ¿Sabés calcular un interés? ¿Sabés diferenciar un aumento real de uno nominal?

Para saber cuánto sabían de finanzas los usuarios de la región, Mercado Pago y Trendsity realizaron un estudio en Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México. El sondeo consistía en preguntarles a los usuarios de la app y a personas que no operan con ninguna billetera digital cuatro preguntas básicas sobre el manejo del dinero.

Los usuarios de estas apps tuvieron más repuestas correctas. Y, por su historia de devaluaciones, inflación y ahorros en dólares, la Argentina (junto con Chile) lideró el ranking de los que mejor contestaron.

De todos modos, solo 3 de cada 10 argentinos pudieron responder bien tres de las cuatro preguntas (24% en las mujeres y 44% en los hombres).

​Este porcentaje está en línea con el índice global de educación financiera elaborado por Standard & Poor’s, que indica que el 33% de las personas en el mundo puede resolver 3 de las 4 consignas. Pero en Europa y Norteamérica, la mitad de los consultados puede resolver bien 3/4 partes del cuestionario.

Cuáles fueron las preguntas

Las cuatro preguntas giran en torno a diversificación, inflación. tasa de interés e interés compuesto. Estas son las preguntas (las respuestas, al final de la nota)

DIVERSIFICACIÓN: Supongamos que tiene algo de dinero. ¿Es más seguro poner su dinero en un negocio o inversión, o poner su dinero en múltiples negocios o inversiones?

1. En una empresa o inversión

2. En múltiples negocios o inversiones

3. No sé

INFLACIÓN: Supongamos que en los próximos 10 años los precios de las cosas que compra se duplican. Si sus ingresos también se duplican, ¿podrá comprar menos de lo que puede comprar hoy, lo mismo que puede comprar hoy, o más de lo que puede comprar hoy?

1. Menos

2. Lo mismo

3. Más

4. No sé

INTERÉS: Supongamos que necesita pedir prestados 100 dólares. ¿Cuál es la cantidad más baja a devolver en el plazo de un año?

1. 105 dólares

2. 100 dólares más tres por ciento

3. No sé

INTERÉS COMPUESTO: Supongamos que usted tenía 100 dólares en una cuenta de ahorros y el banco agrega 10 por ciento por año a la cuenta. ¿Cuánto dinero tendría en la cuenta después de cinco años si no retirara dinero de la cuenta?

1. Más de 150 dólares

2. Exactamente 150 dólares

3. Menos de 150 dólares

4. No sé

Respuestas a la encuesta sobre educación financiera de Mercado Pago y Trendsity.

Las respuestas correctas

La respuesta correcta a las preguntas son las siguientes:

DIVERSIFICACIÓN: 2. En múltiples negocios o inversiones

INFLACIÓN: 2. Lo mismo

INTERÉS: 2. 100 dólares más tres por ciento

INTERÉS COMPUESTO: 1. Más de 150 dólares

Fuente: Clarín Economía 

Del Mundo V.I.C.A. al Concepto B.A.N.I.: 4 Caminos Posibles para Seguir

Las reacciones en cadena que estamos viviendo como humanidad nos hacen recordar el planteo de Edward Lorenz, el matemático y meteorólogo estadounidense creador de la metáfora del “efecto mariposa”: un pequeño aleteo del otro lado del mundo tiene repercusión directa sobre lo que pasa en el polo opuesto.

Esta dinámica en cadena es lo que hoy se agiganta con la instantaneidad de la circulación de todo tipo de información, compuesta por millones de bites de datos que el ser humano no es capaz de procesar tan velozmente como quisiera, porque:  ¿Necesitamos tanta información? ¿Queremos vivir movilizados permanentemente por todo lo que agita al mundo? La respuesta es individual e implica identificar, reconocer y, eventualmente, remover las placas de la emocionalidad interna.

El mundo se ha dado vuelta; estamos en una crisis tan compleja y ambigua que no es posible hacer planes para más que un puñado de horas del día.

Hay situaciones que ocurren a miles de kilómetros de distancia que cambian completamente el panorama, como es el caso de la pandemia del coronavirus, un caso que ejemplifica la teoría del cisne negro del pensador Nassim Nicholas Taleb en el libro homónimo.

Esta teoría dice que un “cisne negro” es un evento que irrumpe por sorpresa de un momento a otro, y que tiene un impacto extremo. El autor ilustra que descubrimientos como Internet o la primera guerra mundial que cambió el planeta para siempre pueden ser ejemplos de esto. Lo mismo que la pandemia del Covid.

También explica que una vez que sucede, se tiende a querer racionalizar el acontecimiento haciendo una retrospectiva buscando indicios que hubiesen previsto ese hecho. En todo caso, quizás estemos frente al fenómeno del “elefante blanco”, cuando hay en el mundo una agenda de temas muy relevantes que todo el mundo conoce, pero nadie menciona por ser incómodos. Y, sin ir al plano del mundo, todos tenemos algunos elefantes blancos en nuestro hogar, con los amigos y en el trabajo.

• LA FRAGILIDAD QUE DUELE

El mundo se ha vuelto frágil, mientras muchos actores de la sociedad quieren enmascararlo con aparente fortaleza y vigor. Sin embargo, nos hemos debilitado como sociedad, y quizás esto se deba a la pérdida del sentido de Ser, de bucear internamente y de hacer el mejor aporte que cada uno sepa, pueda y quiera. Esto implica una caída de paradigmas que estuvieron vigentes hasta no hace tanto, y que actualmente ya no nos sirven más para seguir adelante.

También aparece la vulnerabilidad, que es la habilidad de sentirse limitado, de decir “no sé” y que, contrariamente a lo que la mayoría de las personas piensan, no se asocia con la debilidad, sino que es una cualidad que puede fortalecerte por dentro.

• UN MUNDO EN MODO B.A.N.I.

Pensadores como Jamais Cascio, un “pronosticador” del Instituto de Estudios del Futuro y considerada una de las 100 mentes más brillantes de este tiempo, dice que el acrónimo V.I.C.A. (Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo) se ha quedado corto actualmente.

Y comparte la alternativa con otra definición: B.A.N.I., compuesto por las palabras inglesas Brittle (quebradizo), Anxious (generador de ansiedad), Non-linear (no lineal) e Incomprehensible (incomprensible).

Repasemos estos conceptos:

• Brittle: afrontar lo quebradizo de este tiempo

Las brechas y disrupciones son cada vez más evidentes. Los sistemas se están resquebrajando, pese a que, desde afuera, siguen queriendo parecer sólidos. Por eso cuando se desmoronan, hay una parte interna en las personas, su conocimiento natural o intuitivo, que “sabe que sabe”, aunque prefiere negar eso que está presintiendo, por comodidad o por no exponerse a la incomodidad que eso representa. Todo cambio produce una profunda incertidumbre.

Caminos posibles: construir soluciones resilientes empezando por lo individual y siguiendo a lo colectivo como sociedad. Diseñar sistemas “anti frágiles” considerando toda la dimensión de lo humano como eje (de esto se habla mucho en este tiempo de reinvención de las empresas y nuevo liderazgo enfocado en las personas antes que en el negocio en sí). Hacer retrospectivas para capitalizar lo mejor del pasado, y minimizar los riesgos de lo que podría salir mal en el tiempo quebradizo. Animarse a deconstruir y volver a armar las bases, sabiendo que deberían tener esos sistemas antisísmicos con los que cuentan muchos edificios: es decir, poder moverse y flexibilizarse a medida que se va transformando el mundo.

• Anxiuos: amortiguar lo que genera ansiedad

El simple hecho de no saber qué va a pasar en la hora siguiente, por más que lo tengamos proyectado, hace que la mente vaya continuamente hacia el futuro, que todavía no existe. Como no estamos familiarizados con lo que no ha surgido, cualquier cosa que irrumpe sorprende y en muchos casos, paraliza a las personas. Es importante entender que este mundo genera ansiedad permanente; por lo que cada habitante necesita auto regular ese estado interno para conservar su salud mental y física, y poder ser más asertivo frente a lo que va ocurriendo. Los líderes que son buenos pilotos de tormenta lo saben.

Caminos posibles: Las decisiones implican riesgos, y es preferible asumirlos que quedarse estancados. La preparación y actualización es fundamental. Como alternativas para amortiguar lo que genera ansiedad, sugiero limitar al mínimo el consumo de noticias no verificadas, dejar de pensar en términos de “lo que debería ser” y aceptar lo que, simplemente, ES (tal y como están las cosas). También ayuda evitar la resistencia natural al cambio, y para esto, se puede abrazar lo nuevo como un flamante amigo que queremos conocer e interactuar. Al mismo tiempo, limitar los pensamientos catastróficos que suele tener el 90% de la población mundial (es decir, evitar hacer futurología en negativo; en todo caso, trabajar internamente en la posibilidad de ser una persona optimista-realista, sin negar lo que pasa, y apostando a que pueden suceder cosas buenas.

• No-linear: un mundo no lineal, por lo tanto, impredecible.

Un sistema no lineal es aquel que no se basa en seguir una serie de procesos que arriban a un resultado esperable -eso sería un sistema lineal-.

En contextos como el actual significa que las acciones que tomamos puede suceder que no generen lo anhelado. Es más: la historia pasada de la suma de comportamientos, decisiones y acciones que tomamos, ya no es útil al querer combinarla en la actualidad, porque cambiaron las condiciones completamente. Por ejemplo, las competencias profesionales que se necesitaban hace un tiempo atrás son ahora totalmente diferentes.

Caminos posibles: Asumir que lo pasado no volverá; y para esto, necesitamos entrar en la aceptación tal como son las cosas, apoyados en el componente humano de creatividad e innovación. Hoy las cosas parecen ser aleatorias y la mayoría no tienen explicación. Para gestionar mejor lo que sucede es necesario entrenar la flexibilidad cognitiva para adecuarse a los nuevos entornos, aprender habilidades que ayuden a interpretar el momento actual, y evitar quedarse en hacer sólo revisionismo del pasado para quitarse las anclas que impiden progresar y desarrollarnos como individuos y sociedad.

• Incomprehensible: cómo comprender lo, hasta hoy, incomprensible

El espíritu humano siempre quiere explicar todo lo que pasa: así construimos el significado de la vida y sus sucesos.

Como el mundo se ha vuelto muy complejo, hay bucles, desvíos y cortocircuitos en el flujo de la información a considerar para comprender.

Y esto genera dilemas, dudas e interpretaciones que pueden llevar a decisiones equivocadas. Otra característica es que hoy no existen “todas” las respuestas, porque apenas se pueden esbozar un puñado de explicaciones a muy pocas cosas. Por ejemplo, se dispone de un mayor volumen de datos que pocos saben aprovechar y procesar para entenderlos. Este simple hecho genera mucha confusión y ruido.

Caminos posibles: Este tiempo implica saber que no sabemos todo, y que necesitamos aprender aspectos completamente diferentes a la lógica con la que veníamos seteados. La inteligencia artificial ayuda en muchos campos empresariales, gobiernos y organizaciones a interpretar los datos dispersos y darle cierto encuadre para comprender. Desde lo humano, quizás debamos apostar por la vuelta a lo simple, a no hacer más complicadas las cosas, y a desarrollar más la intuición.

Muchas veces dejada de lado, o antiguamente puesta como primer valor a hora de decidir (“Yo tengo olfato y decido en base a eso”, decían los líderes hace décadas), la intuición es una percepción más allá de las sensaciones físicas y sirve para la creatividad e innovación, descubre posibilidades escondidas y es fuente de inspiración. Nos acerca a otros y nos ayuda aclarar la confusión acerca de lo que más importa y de que podemos llegar hacer. Para desarrollarla frente a lo incomprensible, aquí va una fórmula que puede ser útil:

(Atención + Preguntas) x Curiosidad = Intuición Práctica

Esto significa que es necesario poner máxima atención y foco extremo en los asuntos, más el hacer preguntas profundas y movilizadoras y potenciar todo a través de la curiosidad: el resultado será la intuición en forma práctica.

De esta forma podemos gestionar mejor este entorno B.A.N.I., V.I.C.A. y todos los que vendrán, ya que los cambios y rupturas de paradigmas son cada vez más acelerados e imparables: depende de nosotros cómo nos preparamos cambiando el modelo mental con el que veníamos, y atravesamos cada momento pensando en un resultado superador, que nos dignifique como personas, y, mejor aún, como raza humana.

Daniel Colombo