Desarrollar a los Profesionales, No Eliminarlos

Ryan W. Buell en la edición de septiembre – octubre de Harvard Business Review plantea que las organizaciones deben potenciar el valor de los profesionales al conectarles con los clientes. La crisis y posterior recesión, que comenzó en 2008, condujo a lo que los expertos llamaron: “una recuperación sin empleados” al encontrar las compañías que podían funcionar con menos trabajadores.

Una discontinuidad traumática como la pandemia Covid-19 presenta una oportunidad para reconectar en nuevos términos con la familia, amigos, compañeros de trabajo y hasta con nosotros mismos. En el mundo de las organizaciones este momento ofrece una ocasión para reimaginar el papel de los profesionales en el servicio al cliente. Antes de la pandemia la tecnología ya estaba facilitando la posibilidad de automatizar las interacciones con los clientes por lo que muchos directivos estaban buscando formas de eliminar puestos de trabajo.

Adoptar este enfoque en el momento actual sería un error. Evidentemente para garantizar la eficiencia algunos roles deberán ser suprimidos. Pero la mayor parte de los directivos deben preocuparse por encontrar formas de desarrollar a sus profesionales en lugar de prescindir de ellos, de cambiar sus trabajos para obtener más valor a través de fomentar que éstos mantengan unas relaciones más profundas con los clientes.

En un artículo: ”Operational transparency”, publicado en la edición de marzo – abril 2019 de Harvard Business Review, el autor explicaba cómo mostrar el trabajo que los empleados hacen por los clientes puede conducir a un mayor nivel de satisfacción y lealtad en los clientes y en su disposición a pagar. El motor principal de este efecto es el poder de las relaciones, ya que cuando los clientes ven cómo los profesionales están trabajando para resolver sus problemas otorgan más valor a dicho trabajo.

Buell sugiere  seguir  5 recomendaciones:

I.- Permitir que los profesionales conecten de forma significativa con los clientes en los momentos que cuentan.

II.-  Ayudar a los empleados a que realicen estas conexiones modificando los límites de su trabajo.

III.- Encontrar formas en las que los clientes puedan echar una mano.

IV.- Asegurarse de que los trabajadores puedan ver el impacto de su labor en la vida de sus clientes.

V.- Invertir parte del nuevo valor creado en garantizar la estabilidad laboral.

La aplicación más obvia de estas recomendaciones es en sectores donde las interacciones entre los profesionales y los clientes son la rutina. Pero experiencias recientes muestran que el potencial para que los empleados creen conexiones con los consumidores es mucho mayor de lo que podíamos imaginar. Por ejemplo durante la pandemia muchas personas han llegado a conocer a los distribuidores de paquetes y empleados de limpieza y recogida de basuras que servían a sus hogares, igual que antes conocían a los dependientes de  las tiendas cercanas.

I.- PERMITIR QUE LOS PROFESIONALES CONECTEN DE FORMA SIGNIFICATIVA CON LOS CLIENTES EN LOS MOMENTOS QUE CUENTAN

Cuando las personas sienten que mucho está en juego en una interacción, que su bienestar físico, emocional, social, psicológico o económico puede correr un riesgo de alguna forma, se crea  un momento  de verdad para la organización, porque la experiencia que los clientes tengan va a definir o redefinir cómo la perciben.

Dejar que los clientes se arreglen como puedan puede hacer que éstos sientan menos confianza en sus elecciones y en la organización en general y por lo tanto sean menos leales con ésta. Cuando los empleados se encuentran bien posicionados para responder ante las necesidades emergentes de los consumidores pueden crear nuevo valor al reformular el servicio que la compañía ofrece, diferenciando éste del de los competidores.

Este efecto es tan fuerte que los clientes solo con conocer que alguien está a su disposición y dispuesto a ayudar incrementan su grado de confianza, satisfacción y lealtad a largo plazo.

El servicio consiste en la acción de personas ayudando a personas y las personas nacen con las herramientas para ayudarse unas a otras. La empatía nos permite entender cómo se sienten los demás y diseñar nuestras respuestas en consecuencia. Muchas compañías ya están seleccionando a sus candidatos buscando empatía, atención a los detalles y orientación al servicio. Pero aunque contratan a personas con estas cualidades en ocasiones el diseño de sus trabajos puede dificultar el que las puedan poner en práctica. Por ejemplo pueden encontrarse con que les falta tiempo, recursos o  la motivación para establecer relaciones.

Abordar estos problemas puede liberar un considerable valor para los clientes, las organizaciones y hasta para los mismos empleados.

II.- MODIFICAR LAS RESTRICCIONES EN EL TRABAJO

Al plantearnos cómo los líderes pueden crear las condiciones para unas relaciones más significativas vemos, paradójicamente, el mejor punto para comenzar es aquel en que la tecnología u otra intervención puede hacerse cargo de una actividad. En lugar de preguntarnos: ¿Puedo eliminar a este profesional?, preguntarnos si podemos rediseñar su puesto para eliminar las interacciones rutinarias y sin sentido con los clientes para permitir que el empleado pueda responder de forma fluida a sus necesidades mientras establece una relación con ellos aunque sea breve.

Por ejemplo Amazon abrió su primer supermercado en Seattle justo cuando comenzaba la pandemia. En él se siguen los objetos cuando son retirados de los estantes para que los compradores puedan llevárselos directamente sin tener que pasar por caja ya que las compras se registran automáticamente en sus cuentas. La parte más pesada de la experiencia de compra, el pago, se ha automatizado.

A pesar de eso Amazon se apoya en sus empleados, que no están detrás de una caja registradora sino en las plantas disponibles para atender a los clientes y ayudarles a que encuentren lo que buscan.

Al ir aprendiendo los clientes a comprar en sus almacenes y si consiguen automatizar las reposiciones de material la empresa puede buscar aligerar su plantilla, pero un camino alternativo y diferenciador consiste en desarrollar  a sus empleados permitiendo a los que trabajan en determinados departamentos crear más valor para los clientes incrementando sus conocimientos especializados sobre los productos y adoptando un rol más consultivo en sus interacciones, que permita, por ejemplo aconsejar sobre cómo combinar vinos y comidas.

Dar a los empleados el tiempo y el espacio para que ejerzan las tareas que los humanos estamos mejor equipados para manejar, como conectar con otras personas, utilizar la empatía para entender los problemas y para resolverlos, puede ayudar a que éstos aporten más valor que en sus roles originales. Si su papel se torna más relacional los profesionales necesitarán formación y sistemas para apoyar su desarrollo y recursos y autonomía para facilitar sus respuestas útiles y educadas ante requerimientos inesperados de los clientes y medios para canalizar las ideas, junto a feedback a sus líderes sobre cómo incrementar las ofertas de la empresa y sus roles aún más.

Existen otras formas de ayudar a los profesionales a conectar con los clientes en los momentos que importan. Por ejemplo, en algunos casos la especialización en más de un área permite que éstos se cubran unos a otros en asuntos rutinarios cuando los clientes requieran su atención.

En otras ocasiones a través de un cuidadoso rediseño las tareas pueden ser eliminadas totalmente. Es el caso de Getaway que alquila pequeñas cabañas en el bosque y carece de servicio de recepción y de limpieza y atención  en las habitaciones durante la estancia de los clientes. El modelo está diseñado para que las personas sientan que están entrando a sus propias cabañas en los bosques. Cuando llegan los clientes utilizan una llave de acceso con un código y entran en un espacio meticulosamente limpio. Un encargado de mantenimiento habrá dejado un escrito a mano personalizado junto a un kit que haga que los huéspedes se sientan bienvenidos.

Getaway aspira a minimizar las interacciones cliente – empleado para que los clientes puedan compartir momentos significativos entre ellos y desconecten en la naturaleza. Pero cada cabaña tiene una línea para acceder inmediatamente a los trabajadores con preguntas o para demandar ayuda. El modelo de atención al cliente trata a cada huésped como a un amigo que se aloja en una casa privada. Los miembros de sus equipos utilizan el nombre de pila de los clientes, solucionan sus requerimientos rápidamente y procuran añadir un toque personal siempre que es posible. Eliminando tareas innecesarias los profesionales pueden establecer una conexión emocional con los huéspedes en las ocasiones en que ésta es importante.

III.- ENCONTRAR FORMAS EN LAS QUE LOS CLIENTES PUEDAN COLABORAR

Las investigaciones del autor han encontrado que cuando los esfuerzos que los empleados realizan para ayudar a los clientes son visibles éstos aprecian y valoran el servicio más y con frecuencia sienten el deseo de actuar en reciprocidad y aceptan realizar algún trabajo ellos mismos siempre que se den tres condiciones:

a).- Saber cómo ayudar.

b).- Tener la capacidad de ayudar.

c).- Creer que su ayuda es importante.

Esta disposición a ayudar no implica que se tenga licencia para adjudicar trabajo a los clientes, sino que reconoce la capacidad humana y la tendencia para contribuir cuando se presentan metas compartidas. Por ejemplo cuando el ayuntamiento de  Boston empezó a mostrar a sus residentes imágenes del trabajo que sus empleados realizaban para dar respuesta a los requerimientos de servicios (como limpiar el graffiti).  Ethan Porter, Michael Norton y el autor encontraron en un estudio que los residentes se sintieron más implicados con su ciudad y remitieron más demandas de servicios.

Dejar que los consumidores echen una mano no solo resulta más eficiente sino que amplía sus experiencias. Nos sentimos mejor con nosotros mismos cuando podemos contribuir y nuestra contribución sirve como una forma barata de customizar resultados en los servicios y los valoramos más. Al involucrar, por ejemplo, a los ciudadanos de Boston en el envío de peticiones de servicios, por ejemplo, les otorgó voz en la selección de que problemas abordar primero.

Este fenómeno es llamado por los investigadores el “efecto IKEA” , en recuerdo de la famosa empresa que deja el montaje de sus muebles al consumidor.

IV.- DEMOSTRAR EL IMPACTO EN LOS CLIENTES

Desarrollar a los empleados para que puedan conectar mejor con sus clientes les va a permitir tener una visión más clara del impacto que su trabajo está teniendo. En sus investigaciones Buell y sus compañeros han encontrado que de esta forma el trabajo tiene un mayor significado y se considera más reconocido, incrementando la satisfacción y el compromiso de los profesionales, pero alcanzar este resultado con frecuencia requiere una actuación deliberada.

V.- INVERTIR PARTE DEL NUEVO VALOR CREADO EN GARANTIZAR LA ESTABILIDAD LABORAL Y LA SATISFACCIÓN DE LOS PROFESIONALES

Si la organización se centra en establecer: relaciones más significativas entre sus empleados y sus clientes y de esta forma conseguir mayores beneficios a través de un incremento de los precios, un boca a boca más favorable para el aumento de la lealtad y un crecimiento en las ventas, parte de estos beneficios deben ir dirigidos a permitir que los puestos  de trabajo de los empleados que lo han facilitado se mantengan y sean más sostenibles, así como a que sean económicamente suficientes para que los profesionales no tengan preocupaciones financieras.

Otro aspecto que hay que considerar es el del horario y los turnos de trabajo. Si estos últimos son erráticos el desempeño sufre. En muchas empresas los turnos pueden fluctuar de semana en semana, cambiando en poco tiempo y dificultando la organización del tiempo para la vida y las obligaciones fuera del trabajo. En un experimento de 35 semanas de duración realizado en colaboración con Gap en Estados Unidos un equipo de investigadores encontró que las ventas se incrementaban en un 76% cuando se ofrecía a los empleados turnos estables y predecibles.

Los humanos somos animales sociales. Al conducirnos hacia el aislamiento la pandemia nos ha recordado nuestra avidez por interacciones sociales significativas, por lo que los clientes y los trabajadores deben mantener relaciones humanas, lo que tendrá una gran valor en un mundo post – pandemia.

Isabel Carrasco