jueves, abril 30, 2020

Tengo una entrevista de trabajo online: ¿cómo abordarla?

La búsqueda y selección de candidatos ha virado al mundo online, y hoy, a consecuencia del confinamiento por el Covid-19, se vuelve una opción obligada para el conjunto de las empresas. Desde el punto de vista del candidato, ¿qué ocurre cuando no existe la posibilidad de establecer un contacto físico con tu red de contactos ni con las empresas?  

Según apunta Michael Page en este artículo, en el actual contexto de teletrabajo existen alternativas suficientes para que la distancia no sea un impedimento para un cambio profesional. Estos son los pasos a seguir como candidato en búsqueda online activa de empleo:

1. Autoevaluación

Antes de ponerte manos a la obra con la búsqueda, haz un ejercicio de autoevaluación, analizando tus puntos fuertes como candidato. Para ello, apuntan desde la consultora, es recomendable repasar los hitos de tu trayectoria profesional.
Para disponer de una foto no sesgada de tu perfil, recurre a tus contactos profesionales, preferiblemente ex compañeros de trabajo, para que te describan como profesional. Eso te ayudará a complementar tu visión personal y a presentarte mejor como candidato. 

2. Trabaja tu marca personal

Está demostrado que las empresas y seleccionadores consultan la actividad online de los candidatos antes de contratarlos. En este proceso, es esencial la proactividad.
Mantén una actividad constante en redes sociales, especialmente las profesionales como LinkedIn, y deja tu huella como experto del sector. Para ello, explican desde Michael Page, piensa primero en los temas sobre los que te gustaría hablar.
Analiza a quién te vas a dirigir y sus intereses, el tono más adecuado (técnico o divulgativo), y a partir de aquí selecciona aquellas temáticas que mejor te definan tanto a nivel profesional como personal.
Una vez definido el tono y el mensaje, llega el momento de decidir el canal.  Las redes profesionales, como Linkedin, son una herramienta muy útil para ganar visibilidad, pero existen otros canales, como foros con contenidos específicos de un sector, páginas web de empresas y consultoras de selección, que también podrán serte útiles para fortalecer tu marca personal.
Por supuesto, no olvides que cada vez más ofertas de empleo se cierran gracias al networking. Por eso, dedica este tiempo previo a buscar empleo a desarrollar una potente red de contactos, que también puedes alimentar a distancia.

3. La entrevista online

Llega el momento clave: mantener una entrevista a distancia con tu futuro empleador. En este punto, es importante conocer el funcionamiento de herramienta de reuniones virtuales, como Skype, Zoom o Teams, que posibilitan las entrevistas en vídeo, y quererte ayudará a que este primer encuentro adquiera un tono más personal.
Como en cualquier entrevista, es importante cuidar nuestra imagen aunque, en este caso, estemos en nuestra propia casa. También hay que prestar atención al entorno, ya que ayudará a completar la imagen que el reclutador recibe de ti. Por último, no descuides la tecnología, comprueba con tiempo que puedes conectarte sin problema para evitar sorpresas de última hora.
En referencia al contenido, cuánta más planificación, mejor. Entrevistarte es, de alguna manera, como si te examinaran como profesional, con lo cual debes prepararte la entrevista como hacías en el colegio antes de una evaluación.  Repasa aquellas experiencias profesionales más relacionadas con tu futura posición y que te permitan demostrar tu idoneidad para el rol.
Y, por último, no olvides que las personas nos movemos por sensaciones y otros criterios intangibles que van más allá de los puros datos objetivos. Es fundamental que te esfuerces en transmitir entusiasmo, confianza y una actitud positiva, ya que este aspecto es el que más puede verse afectado por la barrera de la tecnología.


miércoles, abril 29, 2020

El líder en la era de la incertidumbre

Hoy vivimos tiempos muy convulsos, en los que la incertidumbre y la inestabilidad priman por encima de todo. No sabemos cuándo, ni cómo, vamos a volver a la 'nueva normalidad'; una 'nueva normalidad' que nunca va a volver a ser como antes, y razón por la cual nos veremos obligados a adaptarnos. Precisamente con esta premisa, 'adaptarse o morir', los líderes y responsables de equipos también deben enfocar su liderazgo para que se amolde al nuevo contexto de confinamiento, trabajo en remoto, y aislamiento de los trabajadores.

La crisis del Covid-19 ha cambiado la forma en que trabajamos, y también nuestras pautas de comportamiento y actitudes. Ante este viraje, los líderes también deben cambiar su estilo de liderazgo y enfocarlo al nuevo entorno, apuntan desde Up Spain, la empresa especialista en beneficios sociales para empleados.

Por ello, como líder deberás responderte a estas 4 preguntas clave para superar los desafíos actuales y gestionar correctamente a tu equipo:

1. ¿Cómo liderar a mi equipo?

Adopta una mentalidad constructiva y abierta al aprendizaje: las respuestas a cómo debes enfocar tu estilo de liderazgo no las encontrarás solo, sino pidiendo feedback a los miembros de tu equipo. Debes escuchar activamente a los miembros que componen la plantilla, transmitirles transmitirles confianza y autonomía, y ser inclusivo en la delegación de tareas. Que todos los trabajadores trabajen desde su casa no quiere decir que no se pueda compartir los logros compartidos o los individuales de cada miembro. Este nuevo estilo de liderar también implica llevar a cabo una comunicación directa, empática y transparente.

2. ¿Cómo puedo ayudar a mi equipo a trabajar eficazmente desde casa?

Asegúrate de que las responsabilidades y tareas de cada uno quedan claras; y, si hace falta, vuélvelas a comunicar, oralmente y por escrito. Para ello, tu mejor aliado para transmitirlas son las herramientas de conferencia online, como Skype, Zoom, Google Hang Outs, o similar, que permiten hacer videollamadas o videoreuniones en las que se puede compartir la pantalla también.
Como líder, también tienes que reservarte tiempo personalizado con cada miembro del equipo. Debes crear un espacio 'virtual' de confianza y one-to-one, en el que cada trabajador pueda sentirse cómodo e interpelado. A la vez, también es recomendable buscar 'espacios de socialización comunes' de forma virtual, para que los compañeros mantengan los vínculos personales y se mantenga fuerte el espíritu de equipo.

UN LÍDER DEBE SER UN SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS Y NO UN GENERADOR DE DIFICULTADES

3. ¿Cómo puedo fomentar la productividad en la plantilla?

Para mantener los niveles de productividad del equipo, en primer lugar debes establecer unos objetivos claros, y, a continuación, subdividir cada gran proyecto en tareas más pequeñas y sencillas, centrando todos los esfuerzos del equipo en las tareas más importantes o de mayor responsabilidad. También debes crear un proceso estructurado para dar feedback, resolver problemas o desencallar los obstáculos en el camino. Y es que un líder debe ser un 'solucionador de problemas' y no un 'generador de dificultades'.
Por último, no olvides de dar visibilidad al trabajo conjunto realizado no solo en el conjunto de los trabajadores sino también a todo el equipo de Dirección.

4. ¿Cómo podemos mantener el compromiso de forma virtual?

Partiendo de la base que no hay herramienta digital que pueda simular 100% un encuentro físico, debes poner todo tu esfuerzo en buscar la manera de mantener al equipo comprometido y motivado.
Es muy recomendable que las sesiones virtuales duren menos de lo que lo haría una reunión física, ya que está demostrado que en entorno virtual es más difícil mantener la energía y la concentración. En este sentido, para poder llevar a cabo estas reuniones online deberás dominar técnicamente estas herramientas.


martes, abril 28, 2020

Angustia, estrés y miedo al contagio: los problemas laborales en la pandemia

El contexto de máxima incertidumbre desatado el coronavirus provocó un aumento de las consultas en los programas de asistencia al empleado. Cómo responden las empresas.
La desesperanza, la indefensión y la incertidumbre generan ansiedad y depresión.

Las empresas saben que un buen clima laboral favorece el compromiso y la productividad. Pero, ¿cómo lograr algo parecido a eso en la situación de extrema incertidumbre desatada por la pandemia de coronavirus?

El miedo al contagio de quienes trabajan en actividades esenciales, la angustia por la situación de aislamiento de los que viven solos y el estrés provocado por las dificultades para trabajar desde casa, por los problemas de convivencia y por las preocupaciones económicas ocupan los primeros puestos entre los malestares del presente.

Síntomas como el insomnio, la ansiedad o la sensación de opresión en el pecho afectan directamente la vida laboral de las personas, además de, claro está, su vida afectiva y familiar. En las empresas que ya contaban con programas de asistencia al empleado, diseñados para orientar, contener e informarlos sobre aspectos psicológicos, legales y financieros, hubo un incremento en el uso de las líneas gratuitas para asistencia psicológica. En las demás, son los líderes y las áreas de recursos humanos los que tienen que asumir, más allá de su propia situación, un rol de contención.

"Estamos viviendo la tormenta perfecta", sintetiza Patricio Navarro Pizzurno, psicólogo clínico especializado en recursos humanos y gerente general de la consultora Cia de Talentos. "Los dos principales cuadros del mundo occidental son la depresión y la ansiedad y las emociones que las disparan son la desesperanza, la indefensión y la incertidumbre: hoy tenés las tres tanto en lo laboral como en lo personal", detalla.

En este contexto, "se nota un incremento muy sustancial de los indicadores de ansiedad en el trabajo, como empleados que siempre funcionaron bien y hoy mandan un parte de ataque de pánico", ejemplifica Navarro Pizzurno.

El aumento del estrés está asociado a las dificultades del trabajo hogareño en el contexto del aislamiento obligatorio. "Trabajar desde la casa es un desafío, sobre todo para los que tienen hijos. Y entre los que están obligados a hacerlo para subsistir, muchos refieren la imagen del violinista en el Titanic. Hay una constelación de factores: crisis económica, sanitaria, adaptación al teletrabajo, cancelación del ciclo lectivo y una incertidumbre prospectiva como pocas veces se ha visto", enumera el especialista.
En este contexto, las empresas tienen que "acompañar el teletrabajo fuertemente: no está bueno llamar a alguien para pedirle algo a las 8 de la noche. Hay que tratar de mantener el encuadre", enfatiza.

Por otro lado, "el rol de recursos humanos es clave". Según Navarro Pizzurno, deberían reconvertirse en agentes de salud: "Ver qué pasa con los empleados como en el viejo esquema de visita a la planta, presentificarse. Ponerle una cara a la empresa. Encuadrar bien el teletrabajo, tener una presencia real y después acompañar con alguna herramienta lo que está ocurriendo como contexto psicopatológico", describe.

Así, como no es posible ofrecer terapia a la dotación completa, lo que puede hacerse es "acompañar con una repuesta psicoeducativa: actividades de formación, desarrollo, capacitación sobre estos temas, de manera que los empleados sepan cuándo es momento de llamar a un psicólogo", sugiere.

"El miedo y la angustia son emociones esperables en este tiempo. Si contamos con herramientas para manejar esas emociones, podemos prevenir que se transformen en un síntoma", advierte Andrea Lardani, directora del Grupo Wellness Latina, que ofrece programas de asistencia a empleados para empresas nacionales y multinacionales. Lardani asegura que están recibiendo muchas consultas en el área psicológica y que los temas que se repiten son el miedo al contagio y el estrés por sobrecarga de actividades

El tercer tema de consulta surge de las personas que están en cuarentena solas: "están trabajando, pero el hecho de no tener contacto humano les genera angustia, aunque estén conectados con familia y amigos", observa Lardani. 

"Luego, yendo a temas más personales, hay un aumento de las consultas por crisis y conflictos de pareja, sobre todo en aquellos casos que tenían problemas anteriores y que, al estar conviviendo 24 horas, han llegado a niveles emocionales elevados", agrega. 

Además de ofrecer las líneas de contención para empleados y sus familias, muchas organizaciones solicitan charlas online sobre cómo manejar la ansiedad y la incertidumbre. "También nos han solicitado charlas sobre recursos para aumentar la resiliencia y sobre manejo del tiempo en aislamiento", agrega. Esto no sólo sucede en la Argentina, sino en otros países de América latina.

La situación exige una respuesta excepcional de los líderes. Según Paula Cabalen, consultora estratégica y coach, "primero la persona tiene que poder ver que necesita ayuda. Y, en general, el perfil del CEO es 'me las sé todas'. Por eso necesita irse a su perfil emocional, empático".

La comunicación diaria y cercana, alentando la empatía de los líderes, fue parte de las acciones que se tomaron en la empresa Thomson Reuters para afrontar la crisis. "Buscamos que los empleados estén en una situación de confianza y tranquilos. Que sientan esa cercanía de los líderes", describe Rodrigo Hermida, gerente general para el sur de América Latina. El mensaje es que "esta crisis, como todas las demás, va a pasar", asegura.

En cuanto se dispuso el trabajo a distancia: "la principal preocupación fue asegurar que todos tuvieran un espacio adecuado: que tengan wi fi en sus casas, computadoras y monitores acordes, y que quien lo precise tenga una silla ergonómica para trabajar", indica Hermida.

Además, se comunicaron las mejores prácticas para el home office: "establecer una rutina, separarte tiempo para tus cosas personales, no quedarte todo el día en pijama. Y si tu hijo está al lado tuyo y hace ruido, está bien. Tener reuniones de trabajo donde aparece un Spiderman o un perro tira un mate, es normal. Hay que humanizar esas situaciones, es esperable que eso pase y ayuda a unirse desde otra perspectiva", asegura el ejecutivo.

En especial, "estamos atentos a aquellos casos sin redes de contención, las personas que están viviendo solas o las más grandes. Sabemos que los empleados miran los respuestas de los líderes y los clientes miran a la empresa y a sus colaboradores", agrega.

La empresa contaba con un programa de bienestar (wellbeing) que adaptaron al trabajo a distancia, incorporando, por ejemplo, "pausas activas virtuales". También tienen un programa de asistencia al empleado que les permite tratar temas como la incertidumbre o el estrés. En este tiempo, "tuvimos más consultas que lo habitual", dice Hermida. 


lunes, abril 27, 2020

Búhos, lagartijas y plumas de dinosaurios: un nuevo ecosistema para el mercado laboral

En los capítulos 18 y 19 de la quinta temporada de Seinfeld , la serie humorística más exitosa de la historia, aparece un personaje interpretado por el actor Judge Reinhold: un "hablador cercano" (close talker), que vuelve locos a los personajes del ciclo. Se para a escasos centímetros de sus interlocutores, que pueden sentir su respiración y su aliento. Seinfeld lo detesta.

Si el "hablador cercano" de Seinfeld se reintegrara al mercado laboral tras la cuarentena, seguramente tendría problemas con sus empleadores. Más allá de la humorada, hay características "poco convencionales" que antes las organizaciones no tenían en cuenta para evaluar perfiles laborales y que con el Covid-19 pasan a ser relevantes.

Por estos días se publicaron decenas de informes de consultoras y expertos en Recursos Humanos que exploran las "nuevas habilidades" a valorizarse después de la pandemia. La mayor parte de estas variables parecen obvias: capacidad de adaptarse y de ser flexibles, llevarse bien con la tecnología, creatividad e innovación (para reinventar negocios), pensamiento crítico (para no correr detrás de rumores o noticias falsas), conocimientos de programación, liderazgo (para mantener comprometidos equipos en forma remota), inteligencia emocional (para lidiar con los desafíos de salud mental de esta turbulencia) y predisposición al aprendizaje permanente.

Pero otros atributos aparecen como efectos de segundo orden, o carambolas a varias bandas. En esta redefinición de nuestra identidad laboral ya no pesarán (como hasta ahora) la experiencia, los títulos educativos, la edad o el género, sino que surgirá un nuevo portafolio o matriz de atributos que antes no importaban. El principal probablemente sea un certificado de "libre de virus", por testeo o anticuerpos (con más valor en el segundo caso).

Aquí ya surgieron preocupaciones por la posibilidad de que algoritmos discriminen contra grupos vulnerables aún más de lo que ya lo venían haciendo por género o por rangos etarios. Por ejemplo, en un perfil elaborado por computadoras puede crecer el riesgo si una persona vive en un barrio muy pobre (más propenso al contagio), o en una familia muy numerosa, o con adultos o personas con discapacidad a cargo. Este cálculo ampliaría la brecha en contra de los trabajadores con menores recursos.

La necesidad de las empresas y del Estado de incorporar turnos más espaciados y estrictos para descomprimir la densidad de personas en el transporte público (esta semana aparecieron estudios muy robustos sobre cómo el subte en ciudades como Nueva York jugó un rol central en la explosión de contagios) y en las oficinas, traerá otro requisito relevante para la nueva identidad laboral: saber quiénes son "búhos" o "alondras". Esto es, resultan más productivos a la noche o a la mañana. "Busco empleado libre de Covid, búho", podrá especificar un pedido laboral en un futuro no tan lejano.

"El cronotipo (matutinidad o vespertinidad) es la interacción de dos componentes: lo que traemos de fábrica, en nuestro ADN, y lo que nos impone la sociedad. Cuando eso tiene una diferencia importante hablamos de un jet lag social", explica Diego Golombek, biólogo y especialista en cronobiología. La forma más usual de medirlo es con encuestas, que dan aproximaciones válidas cuando se poseen muchos casos. Esto se complementa con mediciones más precisas de actimetría (con relojes inteligentes, por ejemplo) o, aún más específicamente, con la medición de variables fisiológicas (a qué hora ocurre el pico de melatonina, de cortisol, o incluso la temperatura corporal, que correlaciona muy fuerte con el cronotipo).

"Con respecto a los turnos laborales, esto es fundamental. Si uno pudiera elegir sus horarios de trabajo de acuerdo con el reloj biológico interno, claramente a las empresas les convendría y a la gente, también", agrega Golombek. Hay pruebas científicas que lo demuestran. "Si vamos a un retorno laboral escalonado en horarios, habría que tener en cuenta las preferencias sociales y también el factor cronobiológico", sostiene el director de la colección Ciencia que Ladra, de Siglo XXl.

Fenómenos naturales

A nivel de alta gerencia, el especialista en recursos humanos y colaborador de LA NACION Andrés Hatum opina que "muchos de los líderes de hoy no van a poder confrontar lo que viene porque no están preparados. Un clásico artículo de McKinsey decía que hay cuatro niveles de incertidumbre. El nivel tres, que es muy alto, no permite distinguir escenarios, pero uno todavía podía anticipar algunas alternativas de futuro. En el nivel cuatro esto es imposible, y durante varios meses vamos a estar ahí. El directivo argentino está acostumbrado a manejar las crisis de corto plazo con alternativas de mediano. Pero esto es diferente, esto es megacrisis de corto con absoluta incertidumbre de largo plazo. Es como si en vez de un cisne negro, apareciera una bandada de cisnes negros con una crisis tamaño mamut. El zoológico todo junto", grafica Hatum.

En términos de aptitudes para el mercado laboral, un nivel de incertidumbre tan extremo implica repartir los riesgos entre distintas "identidades". Ya no se trata solamente de reconvertirse de un camino a otro, sino que ahora se trata de pasar a un portafolio de habilidades, de reinvención con multiplicidad, o iterativa, con varias apuestas a ver cuál funciona mejor. Es algo que tradicionalmente se consideró contraproducente, el no apostar todo a una "pasión" o a un camino único.

Además de los búhos, las alondras y los "cisnes mamuts" a los cuales se hacía referencia en párrafos anteriores, hay otras buenas metáforas del reino animal para describir este escenario.

Uno es un fenómeno nunca visto hasta ahora, que se descubrió días atrás en Australia: investigadores de la Universidad de Sidney observaron por primera vez un tipo de lagartija que pudo poner huevos y dar a luz a bebés al mismo tiempo. Esto jamás se había visto en un reptil. La saiphos equalis (así se llama) hasta ahora ponía huevos y tenía hijos vivos pero en distintos climas y lugares. Ahora lo hizo al mismo tiempo, como si la incertidumbre extrema la hubiera forzado a desarrollar las dos habilidades en simultáneo.

La otra metáfora interesante entre la biología y el mercado laboral que se viene la acerca Fernando Zerboni, profesor de la Universidad de San Andrés, en una charla en el Instituto Baikal. Él hace alusión al fenómeno de "exaptación", que se define como una estructura de un organismo que evoluciona originalmente como un rasgo que provee adaptación a determinadas condiciones y que una vez que está consolidado pasa a ser utilizado y perfeccionado en pos de una nueva finalidad, que no tiene nada que ver con su propósito original. Y esto ocurre cuando hay un cambio drástico de contexto.

El ejemplo más conocido de "exaptación" es el de las protoplumas de los dinosaurios terópodos, que originalmente se usaban como atractivo sexual y para mantener la temperatura del organismo. Su uso como estructura voladora apareció más tarde y les dio una posibilidad de supervivencia a los dinosaurios que hoy tenemos entre nosotros (las aves).

La biología parece ser por estos días el mejor prisma para describir una jungla económica caótica, en la cual mandan los sistemas complejos.


domingo, abril 26, 2020

Coronavirus. Emprendedores home office: las empresas que viven un boom con el teletrabajo

 
En medio del profundo parate de la economía por el coronavirus, las firmas que ofrecen herramientas de conectividad para el trabajo remoto, el estudio a distancia y los juegos online enfrentan un inesperado crecimiento de la demanda. Fuente: LA NACION - Crédito: Shutterstock

Fue un éxito inesperado. Más allá de que algunas compañías ya contaban con una trayectoria en el mundo del trabajo remoto, la cuarentena total impuesta en la Argentina y en otros países del mundo por el avance del coronavirus logró que las ventas de un grupo selecto de emprendedores se revitalizaran.
En la Argentina, más de la mitad de los empleados y profesionales del segmento socioeconómico ABC1 asegura que pudo adaptar su trabajo al home office, mientras que el porcentaje cae al 26% en los hogares de la base de la pirámide (el nivel D1), según una encuesta de la consultora Quiddity.
Hay que considerar, además, que el home office no es fácil para todas las empresas. Según datos del Ministerio de Trabajo a diciembre de 2019, de seis millones de asalariados en blanco del sector privado, 830.600 están en los sectores de servicios con más posibilidades de realizar trabajo a distancia.

Una de las pioneras en cuestiones de teletrabajo, ya establecida con oficinas en Buenos Aires y en San Francisco, es Mural, un espacio de trabajo digital para la colaboración visual. Desde 2012, la firma comercializa a compañías una especie de "pizarrón" que se utiliza para reuniones de brainstorming, por ejemplo, y que permite la colaboración de personas en formato remoto. En las semanas que pasaron, la demanda por el servicio creció exponencialmente.
"Mural es una plataforma de colaboración remota, es el reemplazo al pizarrón de pared en una sala de reuniones. Antes, se utilizaba de un piso a otro dentro de una misma oficina, o de una sede a otra de la misma firma; hoy, se usa desde la casa de cada colaborador", resume Pato Jutard, uno de sus fundadores.
En este contexto, ofrece una prueba gratuita de 90 días para aquellos que se anoten por primera vez. En las últimas semanas, dice Jutard, se multiplicaron "por 10 o por 15" la cantidad de usuarios que tienen acceso al servicio. Hoy son cerca de un millón que trabajan en 5000 empresas del tamaño de Spotify, YPF y JP Morgan.
Para los clientes que están enfrentándose a los desafíos de trasladar a trabajo remoto a toda la oficina, la compañía ofrece webinars bajo el título #SuddenlyRemote en los que da consejos sobre cómo adaptarse.
Otra firma que cubre una demanda B2B (de empresa a empresa) es BeConnected, obligada a reconvertirse en el contexto de la pandemia. La compañía nació como proveedora de aparatos portables de WiFi enfocada principalmente en turismo. Siempre trabajó dos líneas más: eventos y teletrabajo.
Este año, dice Francisco Ruiz Luque, su fundador, "las primeras dos líneas de negocio cayeron a cero y se cancelaron las reservas de los próximos meses"; pero la línea de negocio de home office creció "más de 400%".
"Aumentó la demanda de empresas para brindar WiFi a sus empleados para que puedan trabajar como si estuvieran en la oficina, con alta velocidad y seguridad", describe. El equipo garantiza que el empleado que está teletrabajando no dependa de la conexión hogareña que, en muchos casos, puede estar compartida con varios celulares, computadoras y televisores en caso de que haya muchas personas en un mismo hogar.

 Crédito: Ariel Escalante

"Actualmente los miembros de la casa usan Internet para estudiar, trabajar, jugar online y ver películas y esto genera lentitud en la conectividad habitual del hogar. A este escenario le podemos sumar imprevistos de baja performance de la red general o cortes de energía", resalta. Como el WiFi portable tiene batería autónoma, podría seguir funcionando en ambos casos.
La atención no solo es B2B. También hay clientes que tenían alquilado el aparato para un viaje en el exterior. En caso de que lo desearan, se convirtió el equipo en WiFi "home office" para la Argentina.
Hace menos de un año que WeCover nació como startup y el timing para sus primeros meses de actividad los ayudó. Los productores de seguros que crearon la aseguradora de equipos de trabajo detectaron que había "un perfil con un capital desatendido por el mercado asegurador", dice Bartolomé Bunge, uno de los socios.
"Una persona que va a trabajar en su bici, con su laptop, su celular y sus auriculares, lleva encima un capital asegurable de un valor comparable al de algunos autos. El mercado asegurador compite por el seguro del auto, pero nadie ponía el foco en los otros perfiles", añade.
Es un seguro "on demand", es decir, cada usuario arma con ayuda de su celular un inventario con sus productos y activa la cobertura por el tiempo que elija. Así es el servicio a particulares, que sigue activo, pero los socios también armaron otra posibilidad en tiempos de pandemia.
"La cuarentena generó una caída en la percepción del riesgo, y nos obligó a pivotear. Armamos una vertical, en modo de MVP, para empresas. Estas pueden asegurar sus bienes que están en manos de sus empleados, solamente por el tiempo que dure el home office , y así cuidar su capital", detalla Bunge.
Ya hubo más de 40 compañías que solicitaron cotizaciones. El proceso comienza con una solicitud de cotizaciones por la web y, una vez aceptada la cotización, al compañía genera un usuario en la app para que el cliente administre las pólizas libremente.Los precios van desde $412 por mes para asegurar un Samsung Galaxy S10 de 128 gigas hasta $503 mensuales para cubrir una MacBook Air I5.

Privilegiados: Son los miles de asalariados argentinos que están en mejores condiciones de realizar teletrabajo, según un estudio del Ministerio del Trabajo.


sábado, abril 25, 2020

Los factores que determinan la satisfacción laboral

Podríamos definir la satisfacción laboral como aquellos factores que aseguran la motivación, el compromiso y fidelidad del empleado a la empresa. Hoy más que nunca, con millones de trabajadores confinados desde sus casas, y unas perspectivas económicas y laborales nada halagüeñas, es imprescindible que las empresas y sus líderes pongan el foco en la satisfacción y bienestar de sus plantillas.

En este artículo publicado por el diario Expansión, se hacen eco de los 5 principales motores de la satisfacción laboral en España, a partir de la visión de expertos en la materia como Jesús Domingo, director corporativo de personas del Grupo Mahou San Miguel; Carlos Barraqué, director de recursos humanos del Grupo Palacios; Mireia Marqués, directora de gestión del talento de AB Azucarera Iberia; Isabel Sánchez, directora general corporativa, de comunicación y de personas de Delaviuda; Manuel García, director de recursos humanos de El Pozo y director de relaciones laborales del Grupo Fuertes; y Joseba Arano, director de personas, calidad y gestión ética, responsable y excelente de Calidad Pascual.

De acuerdo a estos líderes en Gestión de Personas, los 5 factores que más contribuyen a la felicidad de los empleados son:

1. Planes de carrera

Según la opinión de los expertos, las compañías, y más concretamente sus áreas de employer branding, deben reunir los ingredientes básicos para que sus equipos deseen permanecer allí, y sus potenciales candidatos quieran incorporarse a un buen lugar para trabajar.
Eso implica ofrecer proyectos estimulantes, oportunidades de crecimiento y también de formación. Las generaciones más jóvenes buscan mucho más que un contrato estable o un salario competitivo; demandan autonomía, liderar proyectos que les reten, y también disponer de las herramientas para auto-gestionarse y desarrollarse tanto personal, como profesionalmente.
En este punto, la transparencia y comunicación de los objetivos y el plan de carrera a medio y largo plazo para cada colaborador, es fundamental.

2. Nuevos modelos organizacionales

Aunque es complicado implantar un cambio en el modelo organizacional, se pueden ir dando pasos hacia esta dirección, indican los expertos. Las nuevas generaciones demandan poder adaptarse a nuevos modelos de trabajo, ya que cada vez más, valoran por igual el trabajo independiente o por proyectos, y no podemos perder ese tren.

“LAS EMPRESAS QUE NO OFREZCAN MEDIDAS DE FLEXIBILIDAD, DEJARÁN DE SER COMPETITIVAS EN EL MERCADO”

Ante este reto, el rol del líder es clave. Cada responsable es quien tiene que valorar cuál es la mejor alternativa, y personalizarla para cada persona y equipo; se puede empezar por introducir nuevas metodologías de trabajo que combinen sistemas tradicionales y alternativos, para luego evaluarlos e ir decidiendo cuál es la mejor opción en cada caso.

3. Flexibilidad y conciliación

Los expertos coinciden en subrayar que las empresas que no ofrezcan medidas de flexibilidad, dejarán de ser competitivas en el mercado. Está demostrado que, con más flexibilidad, se aumenta la productividad y la motivación, y eso impacta directamente en los resultados de negocio.
Existen aún retos para favorecer aún más la conciliación y el equilibrio de la vida personal y profesional. En este sentido, apuntan los directivos, las medidas de flexibilidad deben vincularse con la línea de trabajo, en un entorno laboral orientado al logro. La posibilidad de vertebrar la vida del profesional implica un alto grado de exigencia y seguridad psicológica por parte del profesional, y las compañías deben poder garantizar este punto.

4. Motivación del líder

Las personas no se van de las empresas, si no de sus jefes. Con este punto en mente, el rol del líder cobra un papel fundamental en la retención y motivación del talento.
Por un lado, se necesita un liderazgo que comprometa a los demás, que cuide a sus equipos y proporcione un ambiente de trabajo cómodo y seguro donde todos puedan sentirse interpelados, apunta Carlos Barraqué, director de recursos humanos del Grupo Palacios. Y para Mireia Marqués, es mejor que haya responsables y no jefes. "Que sean líderes con un equipo a su cargo; que no impongan; que sean asertivos y que den feedback. Que sepan ayudar a la persona para que crezca.", concluye la directiva de AB Azucarera Iberia. 
Para Manuel García, director de recursos humanos de El Pozo y director de relaciones laborales del Grupo Fuertes, en cambio, más que de responsables o jefes, debemos hablar de líderes. Todos coinciden en buscar la conexión emocional con el trabajador, retarlo, escucharlo, y transmitirle claramente lo que se espera de él. Solo adoptando un buen estilo de liderazgo conseguiremos motivarlo, y por ende, fidelizarlo.

“LAS PERSONAS NO SE VAN DE LAS EMPRESAS, SI NO DE SUS JEFES”

5. La recompensa del tiempo

Disponer de tiempo libre ya es el 'oro líquido' más ansiado para cada profesional. Para Joseba Arano, director de personas, calidad y gestión ética, responsable y excelente de Calidad Pascual, la productividad y aprovechar el tiempo, estableciendo una política de alto rendimiento, son pasos fundamentales en este proceso. "No se trata de estar muchas horas, y es necesario hablar de corresponsabilidad y orientarse a objetivos", añade.
Por su parte, Jesús Domingo, director corporativo de personas del Grupo Mahou San Miguel subraya la necesidad de que los profesionales sepan administrar el tiempo, que tengan claros sus objetivos y sean capaces de lograrlos.
"El tiempo pesa ya más que el dinero, y será bienvenido todo aquello que se dirige a respetar ese tiempo libre, ya que las personas tienden a desvincularse de las empresas si esto no es así", opina Isabel Sánchez, directora general corporativa, de comunicación y de personas de Delaviuda.
Todos los expertos se muestran escépticos con el control horario y la obligación de fichar a la entrada y salida del trabajo. Coinciden en que se trata de una medida que va contra la transformación en la que trabajan las compañías, la cultura del trabajo flexible y la responsabilidad de los profesionales.

“TODOS LOS EXPERTOS SE MUESTRAN ESCÉPTICOS CON EL CONTROL HORARIO Y LA OBLIGACIÓN DE FICHAR A LA ENTRADA Y SALIDA DEL TRABAJO”


jueves, abril 23, 2020

Comunicación con el Equipo cuando el Futuro es Incierto

Rebecca Knight en hbr.org del pasado 20 de abril plantea que mientras la pandemia del coronavirus se incrementa y las complicaciones para los negocios continúan los directivos tienen que ver cómo se enfrentan a lo desconocido ya que no saben cuándo sus empleados podrán volver a sus trabajos presenciales o cómo van a ser las cosas cuándo esto ocurra. Independientemente de estas circunstancias deben estar en permanente comunicación con sus equipos.

La actual pandemia es un hecho sin precedentes en la historia moderna pero como mantiene Paul Argenti la forma de gestionarlo no tiene por qué ser nueva ya que como en otras crisis anteriores como la del 11 de septiembre de 2001 y la crisis financiera de los últimos años los trabajadores se sienten asustados y preocupados porque la incertidumbre desencadena el miedo. Las personas se preguntan qué va ser de sus trabajos y de su futuro. El papel del directivo en estas circunstancias consiste en proyectar seguridad y fortaleza. 

Amy Edmondson recomienda que aunque las situaciones cambien continuamente y no tengan toda la información el deber del directivo es ser honesto sobre lo que conoce para lo cual su primera tarea es ser transparente y explicar a su equipo lo que se sabe, lo que no se sabe y lo que se va a hacer para intentar superar la situación. La segunda tarea consiste en articular un sentimiento de posibilidad y esperanza. Lograr cumplir ambas tareas no es fácil, por lo que la autora ofrece las siguientes sugerencias para comunicarnos con nuestros equipos en estos momentos de incertidumbre:

1.- VALENTÍA

Antes de comunicarnos con nuestros equipos debemos comprender el reto al que nos enfrentamos explica Argenti: “Tenemos que enseñar a nuestros equipos cómo podemos superar y vencer la crisis”. Es el reto más importante al que se enfrenta un líder y una oportunidad de mostrar a nuestros equipos cómo somos. Para ello debemos recurrir a nuestro coraje ya que nuestra meta es ser la persona a la que los miembros de nuestros equipos recurran para guiarles y dirigirles.

Edmonson recomienda que nos preparemos manteniendo nuestras rutinas siempre que podamos y mantengamos unos hábitos saludables: comer bien, hacer ejercicio y dormir mucho.

2.- PLANIFICACIÓN

Necesitamos contar con una estrategia sobre cómo y cuándo vamos a comunicar a nuestros equipos cuál es la situación y su evolución. Cuando una organización está en crisis se debe comunicar pronto y con frecuencia. Nuestro equipo necesita saber qué es lo que puede esperar en relación a la frecuencia con la que va a recibir información.

Idealmente nuestra organización debe contar con un sistema central coordinado de información dónde puedan plantear sus preguntas y preocupaciones.

3.- COMUNICACIÓN CUIDADOSA:

a).- Considerar a nuestra audiencia y sus perspectivas procurando, dentro de lo posible apaciguar sus miedos.

b).- Ser humildes y reconocer lo que no sabemos.

c).- No pretender “endulzar” la situación. Si lo hacemos pareceremos mentirosos o que no nos estamos enterando de nada, con lo que nadie se fiará de nosotros.

d).- Actuar con responsabilidad y ser conscientes de que si no tenemos autorización para compartir una situación no debemos hacerlo, ya que tenemos una responsabilidad con nuestra organización. Edmonson sugiere que lo mejor que podemos hacer en estas circunstancias es mantener nuestra compasión mientras reconocemos explícitamente el alto nivel de incertidumbre que existe, diciendo, por ejemplo: “Todos querríamos no estar en esta situación , pero lo estamos y debemos trabajar juntos para hacer lo mejor en medio de la incertidumbre, los desafíos y el caos que esta crisis ha ocasionado”.

e).- Intentar ser consistentes. Comunicar abiertamente con nuestro equipo se vuelve más complicado si nuestro jefe inmediato o la alta dirección están respondiendo ante la crisis en una forma con la que no estamos de acuerdo. Argenti, en estos casos, sugiere que  como mejor podamos hacer que parezca que estamos contando la misma verdad pero con un enfoque ligeramente diferente. Debemos tratar de encontrar un lugar en el que podamos estar de acuerdo mientras mostramos nuestro desacuerdo de forma respetuosa.

f).- Procurar inspirar.  Edmonson recomienda ratificar las competencias de nuestro equipo y utilizar lenguaje inspirador para animar a que todos los miembros del equipo trabajen juntos. El tono no debe ser ni muy positivo ni negativo pero lo más entusiasta posible dentro de las circunstancias.

3.- OFRECER APOYO

Es importante realizar un esfuerzo especial para comprender las preocupaciones individuales de los miembros de nuestro equipo. “No podemos gestionar las emociones de los demás, pero si podemos minimizar sus miedos” dice Argenti. Tenemos que escuchar cuidadosamente lo que preguntan y dicen, para intentar tranquilizarles dentro de nuestras posibilidades.

PRINCIPIOS PARA RECORDAR

HACER:

1.- Ser conscientes del reto para nuestro liderazgo al que nos enfrentamos: tenemos que enseñar a nuestros profesionales como superar y triunfar en una crisis.

2.- Considerar las perspectivas de los miembros de nuestros equipos y pensar en lo que nos gustaría escuchar si estuviésemos en su lugar.

3.- Animar y motivar a nuestros equipos a través de un lenguaje inspirador: “Podemos superar esto juntos”.

NO HACER:

1.- Especular. Ser honesto y veraz en relación con los datos que poseemos.

2.- Minimizar o “endulzar” la situación.

3.- Evitar el contacto personal. Debemos reunirnos individualmente con cada miembro del equipo o en grupos pequeños y ofrecerles nuestro apoyo.


miércoles, abril 22, 2020

Por qué los sénior son profesionales esenciales

Costhanzo

Hemos maltratado a nuestros mayores desde el punto de vista sanitario, y cabe preguntarse qué lugar ocuparán los sénior en el panorama profesional 'postcovid', teniendo en cuenta que serán cada vez más valiosos.

Una de las cuestiones pendientes, cuando salgamos del confinamiento para la nueva vida económica, social y laboral que nos espera tras la crisis del coronavirus, es preguntarnos qué lugar ocuparán los mayores a los que hemos maltratado sanitariamente, dejando a muchos de ellos a su suerte. Y tendremos que hacerlo, porque los sénior se perfilan como una nueva clase de trabajadores esenciales; una generación con capacidades profesionales especialmente adecuadas para un nuevo mercado laboral marcado por la incertidumbre y nuevas formas de actividad.
Javier Blasco, director The Adecco Group Institute, cree que "las empresas valoran cada vez más a los freelance internos, la actitud, el conocimiento, el liderazgo, la inteligencia emocional, el compromiso o la lealtad, y gran parte de esas capacidades más demandadas se decantan hacia la gente más sénior". Blasco añade que "la Liga se juega en las competencias, y los conocimientos, que caducarán cada cinco años, se retroalimentan con esas competencias".
Antes de la pandemia, y cuando ni siquiera imaginábamos los cambios económicos, sociales y laborales que saldrán de la crisis del coronavirus, conocíamos un hecho cierto: que tendremos que trabajar cada vez más años, extendiendo nuestra vida laboral incluso más allá de los 70. Muchas compañías no estaban preparadas para esta nueva realidad que contempla la integración de profesionales septuagenarios.

Integración

Ya antes de comenzar esta crisis las compañías debían prepararse para resolver sus necesidades con una fuerza laboral envejecida y adaptarse a la convivencia intergeneracional, en la que se deben conciliar diversos intereses, culturas, modelos de trabajo y de compromiso: tradicionalistas; Baby Boomer; Generación X; Millenials o Generación Y; y Generación Z o 2020.
Se hablaba mucho de diversidad e inclusión, pero la discriminación por edad es un hecho en multitud de organizaciones y también en los procesos de selección. Una discriminación que, como recuerda Cecilia Pérez, socia de Laboral de Garrigues, "está prohibida por la Constitución, lo que no evita ciertas preferencias por los más jóvenes a la hora de contratar y el hecho de que, cuando llegan a cierta edad, se prescinde de los profesionales más veteranos, a los que luego les cuesta más encontrar un nuevo empleo y reincorporarse al mercado laboral". La plataforma +45Activos señalaba esta semana que los desempleados mayores de 45 suponen el 50% de todos los parados en España, llegando a una cifra de 1,7 millones de personas que con toda seguridad aumentará en la oleada de ERE, despidos y extinciones de contratos que están llevando a cabo las empresas.
Margarita Fernández, socia de Laboral de Baker McKenzie, insiste en que antes del Covid-19, "las empresas estaban focalizadas sobre todo en diversidad e inclusión, pero esto no puede referirse sólo al género. Ha de ir mucho más allá, y debemos contar con aquellos profesionales que tienen más experiencia laboral. Debería haber más apoyo para que las empresas contraten a las generaciones mayores, que aportan compromiso, resiliencia (algo esencial para el panorama postcovid), responsabilidad o experiencia". Añade que la clave estará en conseguir el equilibrio para prolongar la vida profesional teniendo en cuenta que hay una generación joven que tampoco tiene muchas oportunidades de incorporarse a la vida laboral.
Juan San Andrés, consultor de Dirección en organización y RRHH, explica que "la crisis del coronavirus ha puesto de manifiesto de la forma más cruel posible la consideración que nuestra sociedad otorga a las personas mayores: cuando los recursos son escasos, a los primeros a los que se priva de ellos es a los mayores. Las empresas llevan ya tiempo aplicando este mismo principio, el de que si hay que recortar comenzar con los mayores en programas de jubilación anticipada es lo correcto. En ello hay un valor implícito: lo joven es bueno, lo viejo es prescindible. Es la efebocracia.
San Andrés añade que "si de verdad se apreciase el valor del conocimiento y la experiencia, si las empresas tuviesen inventarios de competencias de todos sus profesionales y si supiesen qué hacer con ellas, se haría tangible todo el valor de las personas, resaltarían los conocimientos y la capacidad de aportar valor y resolver problemas de los mayores. Pero lo que suele ocurrir es que, llevados por el prejuicio antiedad, a los mayores se les va marginando o sacando de las empresas".
Krista Walochick, socia fundadora de Talengo, hace notar que los sénior son una generación cada vez más tecnológica por ocio y comunicación, y eso abre nuevas oportunidades de negocio: "No es cierto que los mayores gasten recursos: se trata de un mercado potencial para nuevos modelos, servicios y generación de valor. Y además hay que tener en cuenta el papel de los mayores como cuidadores de niños y de dependientes. Es una activad poco valorada y apenas remunerada. Nos encontraremos de nuevo con la pensión de los abuelos como proveedores de ayuda solidaria a las familias".
En el terreno profesional, Walochick considera que los sénior "son la voz de la experiencia, de haber vivido varios ciclos y de gestionar con eficiencia, de dominar los ajustes organizativos, o cuestiones de refinanciación. Esa voz es crítica, ahora más que nunca. Y hay que volver a poner esos perfiles en activo". Pone el ejemplo de Vittorio Colao en Italia, como prototipo del gestor que pondrá en marcha todo un país: "Hay que transformar los países buscando un nuevo modelo que una la experiencia con la disrupción tecnológica".

Nuevo modelo

La socia fundadora de Talengo añade que "tendencias en alza como el teletrabajo no van a desaparecer, y el virus se quedará dos o tres años con nosotros. Igual que el 11S en Nueva York cambió muchas cosas, todo esto afecta a determinadas industrias y a aspectos de nuestra vida que se van a transformar. En lo que se refiere al trabajo desde casa asistimos a un cambio: es trabajar en células en vez del concepto clásico de organización jerarquizada. Grupos transversales trabajando en paralelo, y pensamiento divergente para encontrar convergencias".
José María Gasalla, profesor y conferenciante, señala que "cada vez tiene menos sentido hacer generalizaciones, clasificaciones y estereotipos. Hoy la edad avanzada no es sinónimo de vejez o ancianidad. Es más bien sinónimo de experiencia, visión estratégica, resiliencia y competencias profesionales necesarias". Gasalla recuerda que los sénior están acostumbrados a desarrollar mucho esfuerzo, paciencia (lo contrario a ser impulsivo), y que son más asertivos: "El ego está más apagado y permite desdramatizar. Incorporar a los sénior implica aportar una diversidad cognitiva de forma transversal, que ayuda a los jóvenes. Se trata de mentores y tutores que son mucho más que expertos en conocimiento y competencias".
Javier Blasco también es partidario de redescubrir el talento sénior, teniendo en cuenta que hablamos del 40% ó 50% de la población activa, aunque no es posible obviar el problema de sostenimiento de las pensiones y la existencia de lo que se conoce como Generación U, los Unretired, que no se jubilan porque no quieren, o porque no pueden... Viviremos más tiempo, pero también tendremos que trabajar más años para asegurar nuestras pensiones, por necesidades perentorias ante la crisis, por las nuevas relaciones entre empleados y empleadores, o por causa de un escenario sociolaboral revolucionado. Y en el caso de España habrá que tener en cuenta, además, que una parte de la generación de reemplazo presenta un grave déficit de formación y cualificación profesional.
Eva Levy, presidenta de Honor de WomenCEO, también defiende la recuperación del talento sénior "que no debe confundirse con la imagen de jubilados satisfechos de serlo ni menos aún con ancianos fuera de juego". Considera que "los profesionales entre 50 y 70 son un tesoro a recuperar, ya que pueden poner a disposición de las empresas inteligentes su capacidad, experiencia y criterio. Y esas cualidades, además de su entrenamiento para hacer frente a la que va a ser una crisis estructural, pueden convertirse en un factor clave para acelerar la superación de los obstáculos a los que tendremos que enfrentarnos en los próximos meses". Reconoce que las jóvenes generaciones aún pueden hacer y ofrecer mucho, "pero se van a plantear situaciones que van más allá de su agilidad tecnológica y de las reglas que parecían regir hasta ahora. Se necesitarán valores como la paciencia, la serenidad y otros que se van depurando con el paso de los años cuando de verdad se es un silver".
Añade que ya en 2010 hubo un repunte de contactos y contratos bajo nuevas condiciones con profesionales veteranos fuera ya de sus antiguas compañías o procedentes de otras que les permitían aportar algo nuevo. Las opciones de ocupación de estos sénior son muy diversas: proyectos de reestructuración, respuesta a problemas concretos, enriquecimiento de equipos a los que pueden coordinar temporalmente... Y las condiciones de trabajo también muy variadas y por periodos de tiempo a conveniencia. Levy concluye que "contar con el talento sénior ya se estaba dando incluso entre algunas start up dinámicas, pero en general es propio de empresas inteligentes que buscan ideas fuera de los cauces rutinarios".
Silvia Leal, experta en transformación digital y conductora de La cuarta revolución, recuerda el fenómeno paradójico de que en un entorno laboral con altas tasas de paro hay puestos que no se cubren, y las empresas no encuentran lo que necesitan, lo que agrava la escasez de talento y de profesionales.

Fuera clichés

Javier Blasco cree que habrá que reposicionar a los profesionales sénior, ya que se aceleran los pasos antes tímidos que ahora nos conducen hacia nuevas fórmulas de empleo (freelance, trabajo independiente y flexible...), y los veteranos presentan más capacidades para las nuevas modalidades de trabajo independiente.
Blasco destaca la capacidad de delegación y de autonomía, el liderazgo de situación, la resiliencia, el que puedan solucionar problemas e incertidumbres no previstos: "Todo esto está de moda en los entornos ágiles". El director The Adecco Group Institute dice, además, que "el talento físico cada vez tiene menor valor. La automatización creciente para desarrollar tareas de poco valor añadido gracias a las máquinas hará que en los entornos ágiles se valore la capacidad de crear entornos de trabajo intergeneracionales. Y además, en el escenario inevitable de transformación digital de las compañías hay que superar el cliché de la edad. Ya no se trata sólo de competencias tecnológicas. Cualquiera, tenga la edad que tenga, debe tener capacidades relacionadas con la tecnología".
Para Andrés Fontenla, socio director de Recarte & Fontenla executive search, el escenario que se adivina "requiere mucho aplomo", y coincide en que el talento sénior será cada vez más apreciado, porque implica más equilibrio personal y profesional, y credibilidad para emprender nuevos proyectos: "El sénior tiene experiencia, transmite conocimientos, inspira a los jóvenes y favorece la relación intergeneracional".

Los valores renacidos de una generación

Krista Walochick, socia fundadora de Talengo, se refiere a los sénior como "la realidad de una fuerza económica importante. Se trata de un pedazo esencial de la economía que salva y soporta el empleo". Esto no es solo porque el hecho de que viviremos cada vez más años provoca que compañías y emprendedores en muchos sectores tengan éxito satisfaciendo las necesidades de los sénior. Los mayores, además, son los protagonistas de nuevos modelos de empresa y actividad.

  • Cabe pensar en recuperar y explotar la experiencia de los mayores desde nuevos modelos profesionales de colaboración a tiempo parcial. Se puede contemplar la posibilidad de trabajar como socios en determinados proyectos y como competidores en otros.
  • Otra posibilidad son proyectos unipersonales que aprovechan la experiencia concreta para una iniciativa determinada, más si se tiene en cuenta la tendencia al emprendimiento como reacción a la crisis. Los sénior pueden ofrecer su experiencia y en algunos casos, como personas técnicas o directivos, ayudar a otros en lo que ellos saben: emprendiendo nuevos proyectos, o bien moviendo la red de contactos para buscar nuevas opciones.
  • Hay que tener en cuenta que el panorama para los mayores que desean crear su empresa no difiere del que se pueden encontrar sus colegas más jóvenes. Las bases para el éxito son también la identificación de oportunidades de negocio; la elaboración de un plan completo que permita obtener una ventaja competitiva en el mercado; y una previsión financiera realista.
  • Hacen falta políticas de reclutamiento que se ajusten a los criterios del mercado y que tengan en cuenta la experiencia como un valor añadido, con la aplicación de estrategias específicas que permitan a los mayores mantener su rendimiento.


martes, abril 21, 2020

En tiempos de Coronavirus, ¿Cómo ejercer el liderazgo en las empresas Pymes?

Newsletter CAMEeducativ@ | Abril 2020


De acuerdo a lo que está sucediendo, en tiempos de coronavirus no existe la estabilidad. Entonces, para enfrentar los desafíos actuales, se recomienda a los líderes tener en cuenta las siguientes acciones:

El aprendizaje, no el conocimiento, impulsará a las organizaciones hacia el futuro; y el eje central del aprendizaje deben ser los líderes.


  • Necesitan sacar las mejores ideas de todos. Esto significa alentar a las personas a aprender sobre los competidores antiguos y nuevos, y a pensar en las formas en que se desarrolla el mercado.
  • Aportar un conjunto diverso de estilos de pensamiento para enfrentar los desafíos que sucedan.Así, muchas personas intercambian sus puntos de vista, integrando sus experiencias e imaginando futuros diferentes.

El único trabajo del líder es como solucionador de problemas aunque nunca es un sustituto para hacer crecer un negocio. 

  • Debe ser mejorado el trabajo en forma continua de un empleador a un emprendedor,lo que significa expandir su percepción y aumentar su acción, los cuales son importantes para encontrar nuevas puertas para el desarrollo. 
  • Deben ser personas que amen aprender y les encante enseñar, que liberen e innoven, que incluyan a otros en el proceso de pensar imaginativamente y que desafíen a todos los que los rodean a crear un mejor negocio y un mejor mundo. 

Para la toma de decisiones¿qué estilo de liderazgo  se utiliza más: el autoritario, el participativo o por delegación?

  • Se diferencian los estilos en función de la aproximación a la tarea por parte del líder y a su gestión de las relaciones con los miembros del equipo.
  • No se ha podido determinar cuál es el mejor de todos los estilos porque cada uno tiene su sentido en función del entorno en el que nos encontremos ya que los estilos de liderazgo deben adaptarse a las situaciones y a los colaboradores.
  • De este modo, un estilo puede ser más eficaz que otro según las circunstancias, no hay fórmulas mágicas que funcionen siempre. Así, se llega a la posibilidad de que el líder pueda gestionar su propio estilo de liderazgo, sin estar definitivamente vinculado en exclusiva a uno, utilizando un estilo diferente o varios de ellos en función de su lectura de la situación en cada momento.

Nota elaborada por el Magíster Rodolfo Salas. Docente de CAMEeducativ@.



lunes, abril 20, 2020

Terremoto de hábitos: diez claves de nuestras conductas durante y después de la pandemia

Marcelo Aguilar

Si le decían a alguien antes del 11 de septiembre de 2001 que los aeropuertos (especialmente los de Estados Unidos) se iban a transformar en lugares hostiles, con controles estrictos, guardias severos y obligación de quitarse hasta los zapatos, tal vez esa persona hubiera pensado que se trataba de un pronóstico alocado. Sin embargo, luego del ataque terrorista no quedó otra que habituarse a esa realidad: pagar un precio en libertades individuales a cambio de poder seguir volando.

Según un reporte del MIT, se trata de un ejemplo de cambio abrupto en la vida cotidiana comparable a los que se multiplicarán tras la pandemia, esta vez en una escala mucho mayor. El informe se tituló Aceptémoslo: el estilo de vida que conocíamos no va a volver nunca. "Para detener la pandemia de coronavirus debemos cambiar drásticamente nuestra forma de hacer todo lo que hacemos: cómo trabajamos, cómo hacemos deporte, cómo salimos, cómo compramos, cómo controlamos nuestra salud, cómo educamos a nuestros hijos y cómo cuidamos a los miembros de la familia", agrega.

Los contextos de "terremotos de hábitos", como el que implica la expansión del Covid-19, fueron analizados para otras circunstancias por la literatura de ciencias del comportamiento. Hay tres libros de divulgación sobre "la ciencia de los hábitos", que dan pistas sobre lecciones para estas convulsiones extremas: 

Hábitos atómicos (2018), de James Clear; Indistractable (2019), de Nir Eyal, y El poder de los hábitos (2012), de Charles Duhigg. Los tres autores sostienen que una forma de definir a los seres humanos es la de un "conjunto de hábitos" que determinan más de la mitad de las decisiones que tomamos todos los días. Lo que sigue son diez enseñanzas de estos libros, aplicables a la nueva realidad:

Mar embravecido. Duhigg cuenta que ya desde la década del 60 las empresas de consumo masivo saben que en los momentos de cambios abruptos en la vida de las personas (la llegada de un hijo, la muerte de un familiar cercano, una mudanza, un divorcio), uno es más propenso a modificar también los pequeños hábitos. Cuando las marcas de pasta de dientes detectan alguna de estas situaciones en un consumidor (por su patrón de compras), lo bombardean a promociones para "conseguir el pase" hacia su producto. El autor narra la historia de una joven estadounidense que se enteró de que estaba embarazada cuando la cadena de tiendas Target le empezó a sugerir que llevara pañales y leche de fórmula, inducida por el nuevo patrón de adquisiciones de la clienta. Con la cuarentena se producirán muchos cambios de hábitos que quedarán por años después de la pandemia.

Interés compuesto. Para Clear, una trayectoria exitosa no se define tanto por una "gran transformación", sino por la suma de pequeños nuevos hábitos, día tras día, que en el agregado configuran una dinámica similar a la del "interés compuesto" en las inversiones. "Uno debería estar más preocupado por la trayectoria que por los resultados actuales. Tus resultados son una medida rezagada de tu conjunto de hábitos. Tu activo es una medida rezagada de tus hábitos financieros. Tu conocimiento es una medida rezagada de tus hábitos de aprendizaje. Tu peso es una medida rezagada de tus hábitos alimenticios. Obtienes lo que repites", sostiene el autor. Hacer algo un 1% mejor cada día equivale a mucho en el largo plazo.

No todo a la vez. La mayor parte de los procesos de cambios de hábitos fallan porque tendemos a hacer todo al mismo tiempo: "A partir de la semana que viene empezamos a comer más sano, a hacer deporte y a ver menos pantallas". Eso tiene 99% de chance de fracaso, según Clear. Conviene dar paso por paso y obtener pequeñas victorias que construyan autoconfianza.

El juego del tiempo. Como ocurre con el interés compuesto, el tiempo es un aliado cuando se trata de acumular hábitos saludables, y un enemigo cuando lo que se suman son malos hábitos.

El contexto es todo. La semana pasada, el BID distribuyó recomendaciones para armar espacios de juego para los chicos en la cuarentena. Los tres autores mencionados (especialmente Eyal en Indistractable ) hacen énfasis en que el contexto es más importante que la motivación como "motor de arranque" de un buen hábito (tener un espacio de juego agradable, para ejercitar, para trabajar, para cocinar comida saludable, etcétera). Lo fundamental es tomar notas de las "fricciones" que hay con un nuevo hábito que se quiere incorporar, para removerlas en lo posible. Y, de manera inversa, agregar fricciones para evitar una costumbre que queremos ir eliminando.

Subestimamos el "empezar". Cuando imaginamos algo nuevo que nos gustaría hacer (escribir un libro, por ejemplo) tendemos a gastar mucha energía mental y tiempo imaginándonos el resultado final y muy poco en la línea de partida (cómo arrancamos), remarca Clear. Cita a un psicólogo de Harvard, Gerome Bruner, quien sostiene que es más fácil accionar para sentir la motivación que esperar a que la motivación o inspiración nos lleve a accionar.

Las cuatro claves. Para que una costumbre entre en nuestro "piloto automático" (y, así, la practiquemos con el menor gasto de energía cerebral) debe ser obvia, satisfactoria, fácil y atractiva. Es más fácil decirlo que hacerlo, pero hay unos trucos para que la rueda gire de manera más aceitada.

Juntos a la par. Una recomendación de esta literatura para que los hábitos entren en el círculo del piloto automático es agrupar una costumbre satisfactoria que ya tenemos con una que queremos incorporar. Por ejemplo, ver un capítulo de una serie mientras corremos en una cinta o saltamos una soga.

Invertir la recompensa. Uno de los sesgos más estudiados por la economía del comportamiento es el de la "aversión a la pérdida". A nivel emocional, un fracaso o una pérdida nos produce un impacto en promedio tres veces mayor que el efecto positivo de una ganancia o éxito (multiplicado por -1, hablamos de intensidad). Por eso mismo sirve invertir la carga de premio-castigo de un hábito deseable: hacer ejercicio tendrá la recompensa de un cuerpo más saludable, pero el hábito estará más apalancado si hay un castigo asociado por no hacerlo (por ejemplo, si la actividad se hace en grupo y no queremos que el resto se entere de que no cumplimos con nuestra rutina).

No cortar la cadena. Si por alguna razón nos salteamos una repetición de un nuevo buen hábito que se quiere formar, bajo ninguna circunstancia deberíamos permitir que eso se repita y se pierdan dos eslabones de la cadena. Años atrás, el economista y profesor de la Di Tella Sebastián Ludmer desarrolló en Princeton, donde investigaba, un modelo que mostraba que cuando hacemos tareas que requieren fuerza de voluntad "en serie" (ir al gimnasio varias veces por semana, por ejemplo), tendemos a una dinámica de "rachas": tantos meses sin faltar, o varios meses sin pisarlo siquiera. El modelo de Ludmer planteaba que hay algo así como una "auto-reputación" que defendemos y que tiene un costo marginal decreciente la segunda o tercera vez que faltamos al gimnasio. Por eso, es importante ser conscientes de este esquema y no cortar la racha.

Martin Wolf, el principal columnista económico del Financial Times , sostuvo la semana pasada que la crisis del Covid-19, al igual que otros períodos de turbulencia extrema, funciona como un "acelerador de la historia": tendencias que estaban en curso a su propio ritmo (teletrabajo, empleo por plataformas, educación online y otras) se aceleran y llegan antes de lo pensado. ¿Ocurrirá lo mismo con algunos cambios masivos de hábitos?