A veces, cuando camino por la calle, me siento una especie
de freak. Observo y no puedo evitar analizar los embotellamientos
de autos, cómo se mueven las personas al cruzar de vereda o cómo se organizan
bandadas de pájaros". Hace rato que la física Victoria Semeshenko notó en
sí misma esta conducta inconsciente y que tiene que ver con su objeto de
estudio: los "sistemas complejos" y la teoría de redes. Un campo
teórico que nació con la física y la matemática pero que hoy se aplica (cada
vez más) a todo tipo de disciplinas y territorios de análisis.
Semeshenko nació en Uzbekistán cuando aún existía la Unión
Soviética, hizo un posgrado en Triste, Italia, y luego un doctorado en Ciencias
Cognitivas, en Grenoble, Francia. En la actualidad investiga en el IIEP de la
UBA junto a economistas como Daniel Heymann o Andrés López.
Lo primero que aclara la física es que "complejo"
no tiene nada que ver con "complicado". "Los problemas
complicados se originan en causas que pueden ser distinguidas individualmente,
atacadas y solucionadas: por cada input del sistema hay un output proporcional. En cambio, en los problemas complejos
hay causas múltiples que interactúan entre sí y que no pueden ser abordadas
pieza por pieza. Pequeños movimientos pueden derivar en consecuencias
gigantescas, y no hay soluciones estables y permanentes", explica.
Aunque la idea de los sistemas complejos está presente en el
pensamiento de Aristóteles, en la edad moderna el tema se empezó a estudiar más
formalmente en la década del 70. El artículo pionero, "Más es
diferente", de Philip Warren Anderson, se publicó en 1972 en la revista
Science. La agenda está presente en varios libros exitosos de no ficción, desde
las sagas de Michael Lewis sobre la relación entre Wall Street y el Instituto
Santa Fe en los 80 ( Poker de mentirosos) hasta El Cisne
Negro, de Nassim Taleb. La era digital le dio a esta teoría una nueva
relevancia: hoy todo está conectado en una red y puede ser analizado bajo este
prisma, desde el cuerpo humano hasta los mercados financieros, pasando por la
eficacia del juego del Barcelona de Pep Guardiola.
A nivel de management, pensar en términos de
sistemas complejos anula la validez de muchos conceptos tradicionales de los
negocios, empezando por las enormes y costosas "reingenierías" que
parten de la base de que las causas de los problemas de una empresa se pueden
identificar y solucionar por separado, como si fueran un auto. Y lo mismo
ocurre con las políticas y la agenda pública.
"Entender este nuevo paradigma hizo que durante un
tiempo me sintiera mal, sencillamente porque mucho de lo que uno leyó y estudió
no resulta adecuado para lidiar con los sistemas complejos en el mundo de los
negocios", cuenta ahora a LA NACION Fernando Zerboni, profesor de
Management en la Universidad de San Andrés (Udesa). El año pasado trajo a
Buenos Aires al galés Dave Snowden, uno de los principales estudiosos y
consultores en temas de complejidad y gestión, con oficinas en Singapur. El
abordaje de los temas de empresa desde la perspectiva de los sistemas complejos
todavía no es masivo y es relativamente nuevo, explica Zerboni.
De estas reflexiones y conversaciones, el profesor de Udesa
armó una lista con los 25 "No" del management, que incluye, entre
otros, a "No es posible continuar la práctica actual de los procesos de
planificación estratégica", "No es conveniente continuar con el
dominio de la perspectiva financiera y el control de los negocios",
"No construir culturas fuertes (y estables) que luego tendremos que
cambiar" y "No a la estandarización compulsiva".
También, propone Zerboni, un "no" rotundo a la
"profesionalización extrema" (cuando llegamos, nos congelamos, y se
necesitan miradas frescas y neutrales), a la cultura 24/7 (necesitamos personas
que tengan vida sana y completa), a los líderes carismáticos que todo lo saben
y a las explicaciones simples.
Si se suman el resto de los "no", prácticamente el
90% de la práctica de gestión tradicional debe reenfocarse. No es que todos los
problemas de negocios sean complejos: algunos siguen siendo meramente
complicados, y para ellos (en una ventana delimitada) siguen siendo eficientes
abordajes ingenieriles. Pero son menos de los que pensamos y el contexto donde
se desenvuelven es inevitablemente complejo.
Por definición, un sistema complejo es aquel en el que la
interacción entre las distintas unidades que lo componen hace que emerjan
características completamente imprevisibles, que no estaban presentes en las
unidades originales, explica Semeshenko. Por eso lo de "más es
distinto". La física conoce en primera persona los azares de las
trayectorias no lineales e imposibles de pronosticar: su padre era un agregado
militar del ministerio de Defensa de la ex Unión Soviética, al que destacaban
en misiones a zonas de conflicto. Cuando estaba viviendo en Uzbekistán, el país
más grande del mundo se disolvió y por cuestiones políticas su familia no pudo
regresar a Moscú. Semeshenko hizo su periplo académico por Europa, conoció a un
físico argentino con el que se casó y hoy vive con su familia en Colegiales.
La tradición de la "dejada"
¿Cómo se educa y se aprende a convivir con un mundo de
sistemas complejos? Zerboni tiene una respuesta tentativa a esta pregunta:
"Perderse en el bosque". No es una mera metáfora: en los grupos
de scouts de Holanda hay una tradición conocida como una
"dejada", en la que chicas y chicos, por lo general preadolescentes,
son depositados en un bosque con el objetivo de que encuentren su camino de
regreso a la base.
A los niños se les enseña a no depender demasiado de los
adultos; a los adultos se les enseña a permitir que los chicos resuelvan sus
propios problemas. Las "dejadas" llevan estos principios al extremo,
con la idea de que incluso para los preadolescentes (en general de entre 12 y
15 años) que están cansados, hambrientos y desorientados es emocionante estar a
cargo. Pia de Jong, una novelista holandesa de 59 años, explicó así esta
particular filosofía de crianza en los Países Bajos: "Simplemente dejas
caer a tus hijos al mundo. Claro, asegúrate de que no mueran, pero fuera de
eso, tienen que encontrar su propio camino".
Ya en el mundo adulto, tanto Semeshenko como Zerboni creen
que los managers deben abandonar de una vez por toda la
ilusión de que pueden controlar todo o gastar fortunas en consultoras y
supuestos expertos para que "identifiquen problemas y provean
soluciones", deben aprender a "bailar con los sistemas
complejos". Aceptar que hay riesgos, margen para la duda, ser humildes con
el éxito y no excesivamente crueles con el fracaso (porque el azar es más
ubicuo de lo que pensamos, y los cisnes negros -positivos o negativos- son más
probables que lo que predice la "distribución normal" que predomina
en nuestro cerebro).
Los sistemas complejos no tienen buena prensa, porque poseen
una estructura que es como el agua y el aceite con la posibilidad de armar un
buen relato. Nuestro cerebro es adicto a las historias y explicaciones simples,
con culpables claros, héroes y trayectorias lineales. Como sostuvo Umberto Eco,
autor de El Nombre de la Rosa: "Para cada problema complejo
existe una solución simple. Y está equivocada".
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