Luego de centrarse en la experiencia del cliente, las
empresas miran la experiencia de empleado. En qué consiste.
Las actividades saludables forman parte de una buena experiencia laboral / Maxi Failla
Primero fue la “experiencia del cliente” o user experience
(UX): poner el cliente en el centro del negocio; diseñar productos y servicios
pensando como el cliente. Ahora llegó el turno de la
“experiencia de empleado” (EX): las políticas de beneficios ya no se deciden en
función de lo que hace el mercado, sino desde las necesidades de los
propios empleados, considerando su paso por la empresa -desde la entrevista
inicial hasta el momento en que se va- como un continuum de
experiencias.
Esto abarca “la experiencia que se construye desde el primer
contacto con un potencial futuro colaborador en el proceso de reclutamiento,
durante el onboarding y en el desarrollo de su rol específico,
hasta la última interacción del empleado después de finalizar su relación con
la compañía”, detalla Marina Griguol, gerente de Operaciones de Numan,
consultora especializada en headhunting para empresas
industriales.
“Vemos que, para garantizar experiencias positivas y evitar
riesgos, algunas empresas crearon áreas de experiencia de empleado”,
agrega Griguol, para quien se trata de un área que adquirirá “cada vez más
protagonismo” porque “la experiencia del empleado habla de la compañía:
la gente va a querer trabajar con vos y comprar tus productos si escucha que
los empleados la pasan bien”, asegura.
Según el estudio Tendencias Globales de Capital Humano 2019
de Deloitte “las organizaciones deberían ampliar su enfoque y pensar la
experiencia del trabajo más allá de los beneficios, recompensas o apoyo, y
focalizarse en la adecuación del puesto de trabajo, el diseño del trabajo y la
relevancia del mismo; para todos los trabajadores de la empresa”.
“Cuando hablamos de tendencias tenemos que pensar que es el
horizonte hacia donde están yendo las organizaciones. A nivel regional, estamos
un poco más atrás que en otras latitudes”, aclara Javier Rubin Doschyk, gerente
senior del área de Consultoría en Capital Humano de Deloitte. “El concepto de
experiencia de empleado revirtió la tendencia de ofrecer beneficios o
cuestiones relacionadas con el ambiente laboral de arriba hacia abajo. Lo
que se busca es escuchar a las personas y esto produce un cambio en la
forma de gestionar el talento. Significó que las empresas comiencen a entender
mejor a las personas”, amplía el consultor.
Lo que muestra el estudio global de la consultora es una
vuelta de tuerca más: no sólo definir la experiencia en relación a las tareas,
sino en un sentido “más profundo”. Por eso, el trabajo habla de “experiencia
humana”. En definitiva, se trata de “vincular el trabajo que se hace con
las aspiraciones”, dice Rubin Doschyk.
Una de las empresas que trabaja con EX es Unilever. “Lo que
cambió es que diseñamos los beneficios o cualquier proceso a partir del contacto
con los empleados”, cuenta Melina Cao, directora de Recursos Humanos. “No es
que si todas las compañías dan almuerzo, yo doy almuerzo, independientemente de
si mis empleados quieren almuerzo o prefieren una vianda para llevarse para el
charter”, ejemplifica.
De esta forma, trabajando en equipos multidisciplinarios, y
usando metodologías ágiles, desde RR.HH. pudieron ver qué beneficios
realmente mejoraban las experiencias de los distintos grupos de empleados.
“Hay que entender cómo les gustaría que fuera su experiencia, y eso cambia el
enfoque del diseño de las políticas”, dice Cao. Entre los ejemplos de los beneficios que surgieron a partir
de este enfoque, Cao menciona la política de ayuda económica para la
fertilización asistida y vitrificación de óvulos y el programa U-Journey, que
permite que los empleados trabajen en forma remota hasta tres meses en el año
desde cualquier lugar del mundo. “Hace poco volvió una empleada del área de
Finanzas que se fue a trabajar tres meses a Estados Unidos, ya que quería
acompañar a su marido mientras hacía una curso allá”, ilustra la ejecutiva.
Asumir este enfoque también implica estar dispuesto a dar
marcha atrás: “Nos pasó, por ejemplo, con el caso del gimnasio. Hicimos un
súper acuerdo con una cadena de gimnasios muy grande, pero la tasa de uso fue
de menos del 10%. Así que pasamos al programa “Compartir pasión”, que son
pequeños talleres que se dan los viernes, a cargo de un empleado nuestro que
comparte algo y a quien le regalamos algo significativo para esa actividad”,
detalla Cao. Así, se realizan actividades vinculadas al bienestar, más
cortas y más dirigidas.
“Decir que uno tiene todos los beneficios que el mercado
tiene no necesariamente mejora la experiencia del empleado dentro
de la organización. Se trata de encontrar lo que está más vinculado con sus
propósitos. Eso no necesariamente es igual para todos. Así que quizás un montón
de micro acciones llegan a los distintos targets dentro de la compañía, y es
mejor que algo que tiene mucho impacto”, analiza.
Lucila Albini, gerente de RR.HH. de la fabricante de equipos
agrícolas AGCO, dice que “tiene que existir una unión entre el
propósito del colaborador y el de la empresa: eso de por sí genera
satisfacción e identificación”.
En este sentido, dice, destinan 4 semanas al año para desarrollar
los temas carrera, salud y bienestar, responsabilidad social y diversidad e
inclusión. Pero la experiencia empieza “cuando uno ni siquiera es empleado:
cuando el candidato está en el proceso de reclutamiento. Por eso, cuando
trabajamos con socios estratégicos, buscamos que comprendan nuestra cultura y
sean parte de nuestra marca empleadora”, agrega.
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