Por fusiones y
adquisiciones, porque hay estructuras más horizontales o por las crisis, el
liderazgo se da más por los conocimientos. Crédito: Shutterstock
El trabajo por proyectos y la menor distancia entre el
gerente y el analista está cambiando las estructuras de las compañías, y
disminuyendo paulatinamente la cantidad de jefaturas.
El fenómeno se puede observar en un estudio de PageGroup. De
unos 1000 profesionales que en 2018 pasaron por su proceso de selección, un 16%
lo hizo para ocupar cargos de jefatura, cuando en 2017 ese porcentaje fue de
17% y en 2016 había sido del 21%. En el caso de gerencias, fueron un 27% del
total en 2016, bajó al 25% en 2017, y al 22% del total en 2018.
Para ciertos analistas, esta situación tiene que ver con el
contexto económico local, mientras que para otros surge de una nueva manera
global de concebir el trabajo. Básicamente, estima que el aplanamiento de la
estructura está relacionado con la impronta que instalaron las empresas de
soluciones tecnológicas que minimizan la cantidad de jefes en el sentido
tradicional, al trabajar por proyectos donde se mezclan deliberadamente
distintos perfiles.
La gente que viene de Ingeniería en Sistemas piensa
permanentemente en la mejora y en la optimización de los procesos, y eso
involucra también la manera cómo se trabaja, explica Sebastián Peña, CHRO
(sigla de director de Recursos Humanos en inglés) de Etermax, la empresa que
creó Preguntados.
"En ese ejercicio de iterar, se descubrió que los
equipos más chicos funcionan mejor que los más grandes porque hay menos pérdida
de información. En ese equipo chico, el perfil del jefe como se concebía en el
pasado, se diluye porque no hay tanta gente que gestionar", detalla Peña.
En ese tipo de empresas, "una persona lidera un
proyecto y su liderazgo surge del conocimiento, más que de la portación de un
cargo", aporta Martín Gerding, Executive Manager de PageGroup.
La tendencia, es generar emprendedores y ya no jefes. Estos
nuevos roles incluyen otras habilidades como capacidad de adaptarse a contextos
cambiantes, de interactuar y colaborar con colegas de todas las generaciones, y
de generar empatía con el equipo.
Otra característica altamente valorada en materia de
liderazgo son los principios, el ejemplo. "El jefe ya no lo es por su
posición, sino por el prestigio que tiene, por su reputación, por cómo inspira
a los demás, que da a todos los que están en su mismo barco", agrega
Gerding.
Miguel Capurro, Director de Capital Humano de Randstad,
atribuye el menor número de jefaturas o jerarquías a los nuevos modelos de
gestión, basados en estructuras más horizontales.
"Esto no implica que estén pensando en ceder calidad de
la gestión, sino todo lo contrario. Junto con las organizaciones matriciales,
el trabajo colaborativo e interdependiente, es un factor importante que tiene
que ver con el perfil y actitud de los cuadros más bajos de la estructura, que
hoy ingresan con un nivel de formación y calificación superior. Además,
conciben el trabajo en equipo y la autogestión como algo
institucionalizado", sostiene
"Haber impulsado por muchos años la idea del
empowerment ha prendido en las estructuras de las organizaciones que se han
animado a pasar de un modelo de gestión y jerarquías vertical, a uno más
abierto y horizontal", agrega Capurro.
Como resultado, la estructura de hongo lleva a que las
compañías puedan pensar en cambiar su forma de "hacer negocios" y
operar desde niveles más bajos, de una forma más moderna, y con bajo impacto en
la calidad de gestión.
Capurro explica que en muchos casos este fenómeno tuvo un
origen en los costos, y terminó siendo reformulado por las posibilidades que
brinda "la combinación entre la horizontalidad y la flexibilidad de los
nuevos talentos que ingresan al mercado, en muchos casos
sobrecalificados".
En el análisis de estas nuevas estructuras, Capurro explica
que también incide el nivel promedio de conocimientos en la etapa inicial.
"Se ha elevado mucho en los últimos 20 años. Hoy, encontrar empleados ingresantes
con carreras de grado terminadas con 25 años, es moneda corriente e, incluso,
en muchos casos entran a su primer empleo cursando ya un posgrado".
Este "nivel de gestión" bajó de estrato en líneas
generales, pero en otros casos también subió. Es común encontrar altos
directivos tomando decisiones de gastos u operación, pero que luego tienen muy
buenas ejecuciones en los cuadros más bajos de la estructura. "La
eficiencia es algo que siempre va a ser ponderado, aun cuando no tenga un
correlato en una posición determinada y no hay espacio para tomarlo a la
ligera", agrega.
Este formato, dice Capurro, se ve más frecuentemente en
empresas más chicas, con estructuras menos rígidas, más bien de servicios, y
"claramente no es un modelo viable para todo tipo de organizaciones".
"A las que tienen en su core de negocios procesos
productivos -como la industria metalmecánica, entre otras- les cuesta más este
nuevo formato porque se manejan con criterios vinculados a la producción",
opina Gerding.A su entender, lo adoptan "por la propia resistencia al
cambio" y no por conflictos reales, vinculados al tipo de cambio, el
contexto inflacionario, el año electoral o la presión sindical. "Esos
cambios bajan de las casas centrales y no hay nada a nivel local que realmente
lo impida, porque se ha adoptado en mercados similares o aún más complejos que
el nuestro", opina.
Daniel Urman, director de Numan, headhunter industrial, ve
las cosas de otra manera, "en línea con las estrategias de control de
costos y achicamiento de portfolios de productos y /o servicios que están
llevando adelante las compañías -en muchos casos, en busca de una mayor
rentabilidad-, hemos identificado durante los últimos 2 años múltiples casos de
empresas que eliminaron posiciones regionales".
En otros casos, las fusionaron en un puesto gerencial,
absorbiendo más de un área o subárea. Esto provocó que algunos profesionales
senior de la industria quedaran disponibles, mientras que otros, con
responsabilidad local, pasaran a reportar al corporativo, o a gerencias
regionales ampliadas, por ejemplo, a nivel Américas", explica.
Hay casos locales que responden a la coyuntura del país.
Algunas compañías buscan reducir costos operativos por la recesión económica y
fusionan áreas tales como Control y Aseguramiento de la Calidad, o casos en los
que, bajo la órbita de un único responsable, se colocaron los sectores de
producción y mantenimiento. Movimientos similares ocurrieron en fusiones de
áreas de Seguridad, higiene y medio ambiente con la de calidad.
"La reducción de gerencias o jefaturas, a través de la
fusión de diversas áreas empresariales, es un fenómeno temporal -no masivo- y
responde a la golpeada situación económica del país. Luego, cuando el mercado
local tenga mayor potencia y las empresas retomen estrategias más expansivas,
estimamos que este tipo de decisiones serán revertidas y volverá a primar la
especialidad por sobre la reducción de costos", sostiene Urman.
Costos y operación son dos elementos que inciden en este
fenómeno por eso una estructura "menos pesada" contribuye a ello.
Pero también la flexibilidad que requiere hoy la operación en muchos negocios
necesita contar con estructuras más "chatas" que permitan tener menos
niveles de decisión.
"Las áreas financieras tienen mucha injerencia a la
hora de analizar la eficiencia organizacional. No siempre esta visión es la
mejor para el negocio, pero es un clásico a la hora de medir y definir acciones
que inciden en los resultados", dice Capurro.
