El poder en las organizaciones se asocia a las personas que
controlan el acceso a los recursos clave. En organizaciones de servicios
profesionales estos recursos son el conocimiento y la experiencia
especializada, las relaciones con los mayores clientes y la reputación en el
mercado. En ellas el poder se encuentra muy disperso la autonomía es muy
extensa y la autoridad es contingente. Los profesionales “senior” deben contar
con amplia autonomía para personalizar el servicio a sus clientes y mientras
intervienen en la elección o designación de sus compañeros hacia posiciones de
liderazgo sólo les ceden la autoridad de forma condicional reservándose el
derecho de cuestionarla, ignorarla y en ocasiones de actuar para removerles de
sus cargos.
Esta situación origina fuertes restricciones a la hora de
actuar de los líderes ya que dependen enteramente del apoyo continuado de sus
compañeros para conseguir hacer algo.
La autora con la colaboración de Johan
Alvehus ha realizado diversos estudios para analizar cómo un líder en
estas organizaciones puede conseguir resultados y ha identificado tres
dinámicas diferentes pero interconectadas que explican cómo se produce el
liderazgo colectivo entre este tipo de profesionales. En el fondo de cada una
subyace una tensión entre las acciones de las personas que desempeñan
posiciones de liderazgo y la forma en que sus compañeros responden e
interpretan sus acciones. Estas tensiones crean un equilibrio inestable y para
mantenerlo los líderes deben trabajar sin descanso para gestionar estas
tensiones.
Las dinámicas encontradas son:
1.- ESTABLECER LA LEGITIMIDAD
En organizaciones convencionales a las estrellas emergentes
con frecuencia se les recomienda que demuestren su potencial buscando acceder a
responsabilidades de liderazgo. Pero en una organización de servicios
profesionales es recomendable mostrarse alerta y precavido porque cuando un
jefe te invita a aceptar un rol de liderazgo con frecuencia puede estar
intentando liberarse de pesadas responsabilidades administrativas y se corre el
riesgo de pasar de ser un experto generador de beneficios a ser visto por
los compañeros como un administrador con pretensiones.
Otro error que los profesionales cometen también
frecuentemente es pensar que pueden ascender en sus organizaciones realizando
exclusivamente un trabajo técnico brillante y siendo reconocido por sus
compañeros como un experto. No es habitual que los especialistas técnicos
accedan a altos puestos directivos.
Entre los profesionales de estas organizaciones la
legitimidad como líder va a depender finalmente de la capacidad de generar
ingresos. Las investigaciones de la autora han mostrado que las personas que
llegan a lo más alto de las firmas de servicios profesionales suelen
destacar a la hora de conseguir nuevos negocios y en la gestión de los
clientes más lucrativos y exigentes. También dedican más horas al trabajo en un
entorno que ya se caracteriza por los horarios muy extensos como norma. Los
compañeros por estas razones los ven como modelos y están dispuestos a cederles
la autoridad.
La ironía es que muchos de estos profesionales
“modelo” no tienen ningún interés en convertirse en líderes porque
prefieren centrarse en aquello que les gusta más y hacen mejor: el trabajo con
los clientes. Los que se arriesgan deben tener en cuenta las otras dos
dinámicas:
2.- MANIOBRAR POLÍTICAMENTE
En un entorno caracterizado por una amplia autonomía y una
autoridad contingente el liderazgo se manifiesta a través de maniobras políticas.
Los líderes tienen que conseguir y mantener el consenso de sus colaboradores y
para ello deben ofrecerles incentivos en privado para persuadirles a que les
presten apoyo en público. Son necesarias cuatro habilidades políticas
principales para tener éxito en este objetivo al tiempo que el líder mantiene
su autoridad. Éstas son:
a).- Habilidad para relacionarse y hacer “networking”.
b).- Influencia interpersonal.
c).- Astucia social.
d).- Sinceridad.
Los profesionales en estas organizaciones tienden a
desconfiar de los compañeros que quieren ejercer poder sobre ello. Consideran
que es correcto ser ambicioso en aspectos relacionados con la organización pero
no con respecto a uno mismo Por tanto, como líder, deben convencer a sus
compañeros de que están utilizando sus dotes “políticas” para su beneficio en
lugar de que en su propio interés. Si lo consiguen los compañeros no juzgarán
que su actuación es política sino percibirán que es íntegra.
La tercera dinámica consiste en:
3.- LA NEGOCIACIÓN CONSTANTE
Conseguir que exista un equilibrio entre la autonomía y el
control no es sencillo. Implica la necesidad de una negociación continua.
Saber cuáles son las actuaciones que hay que acometer es sólo una parte
del reto, debemos comprender, también, cuándo debemos afrontarlas, con quién y
ver cómo podemos convencer a nuestros compañeros que estamos trabajando para
defender sus intereses más que los nuestros. Por ejemplo al comienzo del año
desde la perspectiva financiera si intentamos ejercer algún tipo de control se
puede entender como la pretensión inaceptable de coartar su autonomía,
pero si se espera a que surjan complicaciones financieras y sean obvias se
pueden presentar quejas por el vacío de liderazgo.
Además de estar negociando continuamente el líder de una
organización de servicios profesionales, como hemos comentado, debe para
retener su legitimidad, seguir teniendo éxito en el mercado a pesar del hecho
de que no puede dedicar todo su tiempo a trabajos que proporcionen ingresos y
maniobrar políticamente constantemente mientras las alianzas entre sus
colaboradores van cambiando y su poder va experimentando fluctuaciones, sin
olvidar que no se trata tanto de lo que hace como líder a nivel individual sino
cómo sus compañeros interpretan y responden a lo que hace.
La inestabilidad se amplifica por el hecho de que las tres
dinámicas de liderazgo se encuentran interconectadas entre sí por lo que si los
colaboradores descubre que estamos maniobrando políticamente rápidamente
cuestionarán nuestra legitimidad lo que minará nuestra capacidad para negociar
el equilibrio entre autonomía y control al no poder convencerles de que estamos
actuando en favor de sus intereses y no de los nuestros.
Epsom plantea, pues, que los principios que deben guiar el
liderazgo en este tipo de organizaciones son:
a).- Centrarse primero en lo fundamental
Nuestros compañeros nos aceptarán como líderes solo si
reconocen que somos tan buenos en su trabajo como ellos lo son. Necesitamos
establecer nuestra reputación desde el principio de nuestra carrera como
profesionales que tienen éxito. Una vez que estemos inmersos en un rol de
liderazgo “senior” no deberemos descuidar el traer nuevas oportunidades de
negocio.
b).- Perfeccionar nuestras habilidades “políticas”
Comprender y conocer las sutilezas de las políticas en la
organización y no pensar que los compañeros a los que les va bien no son de
fiar. El influir estratégicamente en alguien no nos convierte en personas poco
sinceras, sino que es un acto de sentido común.
c).- Dedicar tiempo a construir consenso pero estar
preparados para reivindicar el control
Si tenemos una visión muy clara podemos querer implementarla
con rapidez pero no debemos tener prisa ya que antes tendremos que trabajar
para que ésta gane sobre los distintos intereses que estarán en competencia,
dedicar tiempo para escuchar respetuosamente todas las objeciones y conceder
algunas demandas. Debemos permanecer pacientemente en la retaguardia mientras
vemos como nuestros compañeros ejercitan su prerrogativa a “liar” las cosas
porque a largo plazo la respuesta será mejor si aprenden las cosas a través de
su experiencia. Pero, al tiempo, debemos tomar el control en el momento
apropiado para que nuestros profesionales no se quejen de que existe un vacío
de liderazgo.
d).- Ser ambiciosos para conseguir logros para nuestra
organización (y para nosotros mismos)
Nuestro entusiasmo y preocupación por la organización debe
ser percibido como genuino independientemente del alcance de nuestra ambición
personal. Tenemos que convencer a los profesionales que nos preocupamos de
igual forma por sus intereses que por los nuestros.
e).- Saber cuándo ser un buen seguidor
Nunca se presentará el momento en que podamos dejar de
acariciar los egos de los colaboradores de forma segura. Cuanto más ascendamos
más complicado resultará convencer a los compañeros de que no nos creemos que
somos más que ellos. Como líder de una firma de servicios profesionales debemos
aspirar a estar unos cuantos pasos por delante de nuestros colaboradores al
tiempo que debemos ser capaces de juzgar cuándo dar un paso atrás y mostrar que
estamos preparados a seguir los planteamientos de éstos.
El liderazgo colectivo que se manifiesta en estas
organizaciones, como hemos visto, se caracteriza por que las dinámicas de
liderazgo están constantemente fluyendo mientras el equilibrio se desestabiliza
y se vuelve a recuperar. En ocasiones un individuo puede dar un paso hacia
delante y asumir el liderazgo y sus compañeros permitirán que lo haga y en
otras dará un paso atrás y se convertirá en un buen seguidor aunque formalmente
esté a cargo. Por tanto el liderazgo colectivo no es algo que se les hace a los
seguidores sino algo que se hace con los seguidores.
El equipo directivo de una firma de servicios profesionales
incluye en realidad a todos los socios, llegando a ser en ocasiones su número
superior a varios cientos. Cuando asumimos el rol de socio senior los
compañeros pueden considerar que podemos ser su “líder heroico” y podemos
sentir la tentación de aceptar el reto pero necesitamos seguir recordándoles
que el liderazgo es una actividad colectiva. Si nos sentimos solos en lo más
alto seguramente será porque no lo estamos haciendo del todo bien.
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