jueves, enero 31, 2019

Cómo Vencer nuestro Miedo al Fracaso



Susan Peppercorn en hbr.org del pasado 10 de diciembre plantea que las personas solemos ser rápidas en culparnos por nuestros fracasos, por lo que recomienda seguir 4 pasos para superar el miedo a cometer errores y fallos.

Éstos son:

1.- REDEFINIR EL FRACASO

Detrás de muchos miedos está la preocupación por hacer algo mal, parecer estúpido  no responder a las expectativas. En otras palabras el miedo al fracaso. Si enfocamos la situación que tememos de otra forma antes de enfrentarnos a ella seremos capaces de evitar el estrés y la ansiedad que nos produce. Por ejemplo ante una entrevista de trabajo considerar que el fracaso sería no saber contestar ninguna de las preguntas que nos hacen o recibir un feedback negativo y el éxito como haber sabido contestar cada pregunta lo mejor posible y no recibir críticas. De esta forma al cambiar el patrón mental al redefinir lo que puede ser un éxito o un fracaso podemos absorber los resultados de la experiencia de mejor forma y con menos angustia de lo esperado.

2.- MARCAR OBJETIVOS DE APROXIMACIÓN NO DE EVITACIÓN

Las metas pueden ser clasificadas en metas de aproximación o de evitación en función de si nos mueve alcanzar un resultado positivo o evitar uno adverso. Los psicólogos han encontrado que crear objetivos que traten de acercarnos a la meta o reformular de forma positiva los objetivos de evitación resulta beneficioso para nuestro bienestar. Cuando tememos una tarea dura y esperamos que sea desagradable y nos resulte complicada inconscientemente vamos creando objetivos relacionados con lo que no queremos que ocurra en lugar de los que tienen que ver con lo que queremos que pase.

El marcar metas de evitación es una respuesta común ante un fracaso que tememos es importante que tengamos en mente el coste de hacerlo. Diversas investigaciones han mostrado que los profesionales que se centran en evitar lo temido sufren un grado mucho mayor de fatiga mental que los que recurren al otro enfoque.

3.- CREAR UNA LISTA DE MIEDOS

Tim Ferriss recomienda crear una “lista de chequeo” de aquello que nos atemoriza  hacer y de lo que tememos que pase si lo hacemos. 

La autora sugiere hacer tres listas:

a).- La que recoge el peor escenario.

b).- La que incluye las cosas que se pueden hacer para prevenir el fracaso.

c).- La que se centra en los beneficios de los esfuerzos de aproximación y en los costes de la inacción.

4.- CENTRARSE EN EL APRENDIZAJE

Las cosas no siempre van a salir como queremos pero si somos capaces de entender y aceptar esta realidad estaremos preparados para obtener el máximo valor de la experiencia independientemente del resultado.

No debemos olvidar que a lo que debemos temer es a sentirnos demasiado cómodos porque es una señal de que no estamos saliendo de nuestra zona de confort para afrontar las acciones que nos permitan crecer. Repensar nuestros miedos utilizando los 4 pasos mencionados nos puede servir para considerarlos como maestros y guías para alcanzar nuestras metas más importantes.

miércoles, enero 30, 2019

Por qué los líderes también deberían pedir ayuda

A la hora de describir las características principales que debe tener un buen líder, a menudo, se recurren a palabras como fortaleza, seguridad, referente, guía… De esta forma, los líderes se convierten en personas a las que pedir ayuda pero ¿qué pasa cuando no tienen la respuesta que se busca? ¿Y si son ellos los que necesitan de la intervención de otras personas?

Solo aceptando la debilidad propia, uno se hace más fuerte. Dicha aceptación es el único camino que permite identificar los puntos a mejorar y buscar la mejor solución para ello. Sucede lo mismo que con el error. Solo cuando uno lo acepta y, sobre todo lo asume, puede comprender en qué momento se equivocó para no volver a hacerlo, frente a una situación similar. De esta forma, solo comprendiendo que nadie es perfecto, ni siquiera un líder exitoso, es posible avanzar.

El problema es que en las posiciones de liderazgo, donde la presión es más alta de lo normal, especialmente en el actual contexto empresarial competitivo, cuestiones como el ego, el orgullo o el propio miedo a una pérdida de reputación (y, frecuentemente, una combinación de los tres elementos), impiden a los responsables de las empresas y de equipos reconocer que también necesitan ayuda y que cometen fallos al no pedirla.

En este sentido, reconocer que es necesaria la intervención de otras personas es, según un artículo publicado por Harvard Business Review (HBR), el primer paso para lograr ser un mejor líder. Sin embargo, su autor, Peter Bregman, CEO de Bregman Partners y líder de un equipo de más de 25 coaches que trabajan para ayudar a crear un cambio de comportamiento positivo en los directivos y equipos, expone que, a pesar de ser un “líder que aboga por la vulnerabilidad como una fuerza”, a veces, ha asimilado la idea de que cualquier debilidad disminuye su liderazgo y que necesita ser “sobrehumano”, lo que implica no sucumbir a la presión, ni el estrés u otro efecto que sí afectaría a cualquier otra persona, así como pedir ayuda a otros.

No obstante, Bregman admite que, con el tiempo, ha aprendido que se trata precisamente lo contrario y señala que “no reconocer nuestras debilidades es contraproducente por dos simples razones”. Por un lado, es “insostenible” dado que la realidad es que los líderes también son “humanos, con sus debilidades, defectos y fallos”, y por otro, porque se trata de un “liderazgo pobre”, ya que “las personas solo te seguirán, trabajarán duro para ti, crearán, se arriesgarán y se sacrificarán si se sienten conectadas contigo”. En este punto, el experto incide en que, para que dicha conexión sea posible, los trabajadores deben ver a su responsable como un igual, con otras habilidades sí, pero también con la capacidad para errar, aprender y reconocer cuándo es necesaria la colaboración con otras personas.

Por tanto, para el directivo, las vulnerabilidades hacen a los líderes más vulnerables cuando pretenden que no existen, y las batallas internas que las personas libran no las definen más de lo que lo hacen los éxitos. De ahí la diferencia entre ser débil y tener debilidades. “La necesidad de ayuda, de pedir ayuda, es una parte esencial de ser un líder”, se reafirma Peter Bregman. “Si bien siempre he sabido esto, también siempre he sentido en secreto que el trabajo de un líder es ayudar a los demás, no necesitar ayuda”, añade al tiempo que concluye: “La realidad es que los líderes que no necesitan ayuda no tienen a nadie para dirigir”.

martes, enero 29, 2019

¿Cuál es el perfil que debe tener un Director Digital?


La función del Director Digital o Chief Digital Officer (CDO) es todavía muy desconocida para la mayor parte de las empresas. La misión principal es la de la transformación digital que tiene sus raíces en la gestión de la estrategia y el cambio de la compañía. Sólo el 15% de las empresas de tamaño intermedio en Francia contrató en 2016 a un CDO. Un perfil raro.

Director Digital: ¿cuál es el perfil buscado por las empresas?

Ciertamente, el puesto de director digital se ha convertido en un perfil común en las entidades de reclutamiento y desarrollo de redes profesionales. Estas funciones pueden ser similares a las de “director IT” o “responsable digital”. Sin embargo, de acuerdo Joblift (motor de búsqueda de trabajo), los anuncios de reclutamiento en LinkedIn son pocos (solo 15 en 2016). Señal de que el director digital se reclutó principalmente de manera interna o cazado.


El CDO es ante todo un transformador y un quarterback en la gestión del cambio. Estos directivos son perfiles muy altos buscados principalmente por las agencias de contratación. Los perfiles requeridos en Europa se asemejan al elefante blanco, con una cartera de habilidades generales. Los anuncios dan una idea del perfil requerido:

  • Visión estratégica: el más alto eslabón digital hizo la conexión entre cada miembro de la comisión ejecutiva. Ayuda a la transformación digital de la organización, tanto interna como externamente.
  • Un perfecto dominio del inglés: El 25% de los anuncios están escritos en inglés, para los candidatos de todo el mundo, incluidos en España y Francia.
  • Integrado en el Comité Ejecutivo: el CDO se convierte en un aliado de los recursos humanos para impulsar el cambio y su papel clave en el Comité Ejecutivo, ya que este debe asumir como propio la transformación digital de la organización.
  • El CDO debe ser un verdadero líder carismático con la capacidad de convencer e influir.
  • Debe combinar años de experiencia (el 25% de los anuncios requiere más de 15 años).
  • La transformación digital también parece ser una cuestión de liderazgo, por lo que el perfil del CDO tiene que contemplar competencias digitales.

Director Digital Vs Jefe de transformación

El papel del CDO no sólo es identificar o anticipar las consecuencias de la Era Digital en la actividad de la empresa. Su objetivo va más allá, para lograr un cambio y convertirse en el líder.

Debe ser un valor emergente dentro de la organización que consiga extraer los beneficios y ventajas de la digitalización a los procesos y estructura de la empresa, pero también a potenciar la formación, interés y capacitación de las habilidades y competencias digitales en los empleados: “recuerda que el CDO debe ser una fuerza impulsora, debe tener liderazgo”.

La Era Digital en las PYME’s

Si las empresas del IBEX35 tienen casi todas un CDO en su equipo de gestiónpocas PYME’s lo tienen.

La falta de una Estrategia Digital definida probablemente explica este retraso… pero no sólo. Pierre JouanneSocio de EY dice al respecto: “Los resultados demuestran que existe un retraso significativo en la transformación digital de las empresas. Es ahora cuando comienzan a darse cuenta de la importancia de la tecnología digital, pero no todas las lecciones han sido aprendidas, en particular con respecto a la formación.”


lunes, enero 28, 2019

¿Hemos Llegado al Límite de la Tolerancia Hacia el Narcisismo?

Manfred F.R. Keats deVries en INSEAD Knowledge del pasado 18 de enero se pregunta si hemos llegado al límite del individualismo. 

El sociólogo del siglo XIX Ferdinand Tönnies es recordado por la distinción que estableció entre dos tipos de grupos humanos. En el primero que llamó  comunidad o gemeinsachaft los lazos sociales se definen en función de la alta valoración de las relaciones cercanas y del bienestar del grupo que tiene precedencia sobre el del individuo. 

El segundo tipo conocido como sociedad o gesellscahft tiene una naturaleza más impersonal y se caracteriza por las interacciones indirectas y los roles formales.

Mientras el gemeinschaft se aplicaba a las comunidades campesinas (familias, tribus o pueblos), gesellschaft venía a representar entornos más urbanos y cosmopolitas con un enfoque más individual.

Cada una de estas orientaciones tiene sus ventajas y desventajas   y pueden de algún modo considerarse las dos caras de una misma moneda. El desafío está en encontrar un modelo social que consiga  el equilibrio entre las dos y que, por tanto, sea capaz de dar respuesta tanto a las necesidades individuales como sociales. Pero  en el último siglo se está observando una transición clara hacia gesellschaft, proceso que se ha acelerado en las últimas décadas. La auto-promoción y la individualidad son las reglas actuales.

El resultado es que el descenso de los lazos sociales ha creado sensación de soledad y de desconexión social, alimentando una cultura de narcisismo, con su correlato de indiferencia, egocentrismo y falta de respeto por los demás, junto con la ausencia de compasión, empatía y tolerancia. 

Esta tendencia hacia el mundo del yo se manifiesta, por ejemplo, en la forma de educar a los niños. Los padres dan más valor a los logros individuales de sus hijos, dejando de lado sus responsabilidades cívicas, apoyados en  algunos estudios que parecen sugerir que existe una correlación entre la elevada autoestima y el éxito en la vida. Pero la realidad muestra que los padres no deben aislar a sus hijos de las experiencias negativas si quieren facilitar su crecimiento y resiliencia. La autoestima se consigue al superar adversidades y correr riesgos. La confianza surge de la competencia.

Las redes sociales están acentuando los patrones de comportamiento narcisistas al permitir a los narcisistas el mostrar al mundo lo buenos que son. El problema es que todos presentamos versiones irreales y asépticas de nosotros mismos y que con frecuencia tendemos a compararnos negativamente con respecto a los demás, sobreestimando la diversión de los demás y minusvalorando las experiencias propias, lo que ocasiona soledad, ira o frustración si dedicamos mucho tiempo a las redes sociales.

Otra cuestión negativa es que las redes sociales hacen que sea fácil establecer relaciones superficiales con otras personas y las ricas relaciones comunitarias o familiares se sustituyen por tiempo de conexión on-line. Al tener cada vez menos relaciones presenciales los adictos a las redes sociales no desarrollan las habilidades de comunicación y empatía que les permiten entender y conectar con otros. 

Si queremos neutralizar esta tendencia debemos comenzar por favorecer la verdadera autoestima en los niños a través del reconocimiento ligado a comportamientos y éxitos observables. También tenemos que realizar grandes esfuerzos para incrementar la cantidad de interacciones humanas entre los niños y promover las experiencias necesarias para el desarrollo de las habilidades sociales, tales como la empatía y la compasión. De esta forma fomentaremos que las nuevas generaciones tengan una orientación mayor hacia el civismo y hacia el compromiso social y político.

En el mundo de las organizaciones el reto lo encontramos  en lograr que los negocios estén enfocados hacia el bien social. Para ello debemos primero estar alerta  ante los altos directivos narcisistas ya que bajo un liderazgo de este tipo los subordinados optan por decir sólo lo que los jefes quieren oír y terminan viviendo en una cámara de resonancia que promueve las decisiones y los patrones de comportamientos descarriados y erráticos, incluyendo las actividades fraudulentas. Los líderes narcisistas pueden manifestar su lealtad con la organización pero sólo están comprometidos con sus intereses.  

También tenemos que diseñar y fomentar los entornos de trabajo humanos en las que los profesionales tengan voz así como amplias oportunidades para aprender y expresar sus capacidades.

El autor concluye resaltando que no tenemos nunca que olvidar que el mundo “yo” saca lo peor de las personas y genera entornos sociales, políticos y económicos tóxicos, por lo que todos tenemos la responsabilidad de ayudar a construir comunidades en las que los lazos sociales y las interacciones se encuentren guiadas por un sentido de responsabilidad y deber cívico.  

domingo, enero 27, 2019

El hotel del futuro: espejos inteligentes, robots y habitaciones personalizadas

Un espejo capaz de detectar las emociones o la inteligencia artificial formarán parte del hotel futurista que Fitur y el Instituto Tecnológico Hotelero (ITH) propondrán al sector turístico esta semana.

Robots repartidos por el hotel, espejos inteligentes capaces de reconocer emociones o una televisión invisible. El hotel del futuro llega esta semana a la Feria Internacional de Turismo (Fitur), que organiza Ifema, y que este año contará con 886 expositores titulares y más de 10.487 empresas de 165 países y regiones, lo que supondrá un impacto económico en Madrid de más de 325 millones de euros.

Como en ediciones anteriores, la tecnología tendrá un papel protagonista con FiturtechY, un espacio organizado por Fitur y el Instituto Tecnológico Europeo (ITH) con más de 2.000 metros cuadrados de innovación. Pero la tecnología que se mostrará este año va un paso más allá. "En esta edición queremos hablar de emociones. Gracias a tecnologías como la inteligencia artificial o el reconocimiento facial es posible conocer las emociones del cliente, y en base a eso proporcionar servicios completamente personalizados", afirma Álvaro Carrillo, director General de ITH.

El uso de la tecnología para conocer más al cliente se demostrará en el #techYhotel, un espacio que simula el lobby y la habitación de un hotel para ver y experimentar el uso e implementación de herramientas innovadoras.

"En este establecimiento queremos mostrar tecnologías que ya existen y que permiten facilitar la estancia en el hotel, incluyendo robots con los que hacer meditación o un espejo capaz de reconocer cuando los clientes están enfadados", explica Carlos Domínguez, responsable de nuevas tecnologías y operaciones hoteleras de ITH.

 Espejo cognitivo de IBM.

EL HOTEL INTELIGENTE

En el #techYhotel participan compañías como HP, IBM, Philips o Alisys, entre otras muchas. Por ejemplo, gracias a la empresa Chapp Solutions, el propio cliente se puede gestionar su registro en el hotel en menos de 30 segundos, pudiendo elegir cualquier tipo de dispositivo para abrir la puerta, tanto con tarjeta, con un código, un smartphone o una pulsera inteligente que permite el acceso a diferentes espacios del hotel e incluso reservar algunos servicios. Otra opción de check-in la proporciona HP con un TPV táctil que podrá utilizarse desde el móvil ya que tiene un lector de DNI y pasaporte integrado.

Los espejos inteligentes son la tecnología que más llama la atención. Nada más entrar al hotel, el cliente puede interactuar con el espejo cognitivo interactivo de IBM que actúa como conserje y da información sobre el destino. En la habitación, el espejo de la compañía Altran permite detectar las emociones del cliente y ofrecerle servicios del hotel. Además, contrasta la ropa y la relaciona con el tiempo que hace y así, ofrece consejos prácticos. "Colocado en la recepción, este dispositivo puede detectar, por ejemplo, cuando la gente está enfadada haciendo la cola para registrarse, lo que advertiría al personal para que buscase una solución", añade Domíngez.

Detrás del espejo, Cerium esconderá la televisión, que es interactiva y solo aparece en el momento en que se enciende. El usuario podrá ver en ella los contenidos que tenga contratados desde sus dispositivos, como Netflix o cualquier aplicación, sin necesidad de cables.

Repartidos por todo el espacio, seis robots de la empresa Alisys proporcionarán a los asistentes una muestra de cómo la robótica social y la inteligencia artificial pueden ayudar a elevar a un plano emocional las relaciones entre personas y tecnología. Además de conocer las emociones, el hotel será capaz de saber incluso cómo ha dormido su cliente gracias al colchón inteligente SmartP!k de Pikolin, capaz de analizar el sueño.

La climatización inteligente, que puede de recordar a los clientes habituales para climatizar la habitación a su gusto, la iluminación acorde con el estado de ánimo del usuario o las clases de yoga impartidas por el robot Nao, son solo otros ejemplos de este futuro turístico.

sábado, enero 26, 2019

5 falsos mitos sobre cómo motivar a los empleados


Sage revela qué factores aumentan la productividad laboral.


A nivel empresarial, estas semanas forman parte de una fase conocida como 'Blue January', caracterizada por una baja productividad laboral, una excesiva lentitud en el trabajo y una falta de creatividad. Sin embargo, enero también se presenta como "una oportunidad única", según Sage, para reenfocar todos los esfuerzos de la empresa hacia la obtención de una mayor motivación de los empleados y para fomentar un entorno laboral más atractivo y gratificante.

Sage, empresa experta en soluciones de gestión en la Nube, ha revelado en su informe "¿Por qué no trabaja tu fuerza de trabajo?", por qué los empleados están más desmotivados en enero, así como los mitos más extendidos sobre productividad laboral y qué factores impulsan la motivación de los profesionales para, de esta forma, crear un entorno de trabajo más productivo.

  • Bienestar laboral no es solo entretenimiento. A pesar de que el 40% de las empresas considera importantes los juegos de oficina (como mesas de ping pong o actividades en equipo) para los trabajadores, solo el 5% de los empleados lo valora. De hecho, según el informe de Sage, más de la mitad de los encuestados reconocen percibirlo como una mera distracción.
  • Agradecer el trabajo realizado no implica reconocimiento. El 66% de los empleados encuestados por Sage reconoce querer sentirse valorado y reconocido por la compañía por su contribución en el trabajo. Algo que va más allá del hecho de dar las gracias, ya que se trata de un nuevo sistema basado en la recompensa y en el reconocimiento. "Es importante asegurarse de que el equipo se sienta apreciado y de que también reciba comentarios regularmente" aconsejan los expertos.
  • El trabajo flexible no distrae ni daña la productividad. El 81% de los trabajadores consultados afirma que los horarios flexibles o el teletrabajo es un tipo de flexibilidad "crucial", que permite además aumentar su productividad. Esta es la razón por la que las empresas deben poner a disposición de su fuerza de trabajo este tipo de opciones de trabajo flexible, estableciendo previamente un marco de confianza en la colaboración a distancia.
  • Invertir en bienestar, clave no solo en enero. El regreso de las vacaciones siempre supone un desgaste físico y mental, de ahí que las empresas deban estar preparadas para impulsar el bienestar laboral a principios de año, pero también de forma regular, dado que el 39% de los encuestados por Sage considera que los equipos de recursos humanos podrían hacer más para mejorar su bienestar en el trabajo, especialmente a través de lso beneficios sociales que pone a su disposición.
  • Motivar a los empleados una prioridad que debe medirse. Los equipos de recursos humanos deberían usar los datos y análisis de los trabajadores para desarrollar perspectivas procesables, respondiendo a preguntas como: ¿En qué momento del año se experimenta una mayor rotación? ¿Se han explorado los datos de las encuestas para comprender qué afecta al compromiso y cuándo? 

"Si eres una organización que entiende la importancia del reconocimiento real sobre los juegos en la oficina, le otorgas a los empleados la posibilidad de elegir cuándo y dónde trabajan, ofreces programas de bienestar durante todo el año y tomas decisiones sobre los datos en lugar de basarte en especulaciones, entonces estás en el camino correcto para convertirte en una auténtica organización centrada en las personas. Si no es así, tal vez ahora en enero sea el momento perfecto más comenzar", afirma Paul Burrin, VP de Sage People.

jueves, enero 24, 2019

Influencia para Obtener lo Mejor de los Demás

Tim Irwin en “Extraordinary Influence. How great leaders bring out the best in others” plantea que para que los líderes consigan que la motivación intrínseca de sus profesionales aflore deben transmitir mensajes que potencien la afirmación y no la negatividad.

Las condiciones económicas y las decisiones estratégicas sobre cómo capitalizar las oportunidades del mercado, pueden marcar una gran diferencia en una organización pero realmente lo que va a determinar su destino es el desempeño de sus trabajadores. Así vemos que algunas organizaciones cuentan con profesionales felices y motivados que resuelven problemas, encantan a sus clientes y trabajan duro para alcanzar sus metas, mientras en otras existen culturas de empleados rudos, que no cuidan la atención al cliente, en las que el compromiso está ausente y se considera el trabajo como una condena.

Las preguntas eternas son cómo lograr obtener lo mejor de aquellos a los que lideramos, cómo aseguramos la productividad, calidad y excelente atención a los clientes y cómo podemos conseguir que amen sus trabajos. El problema mayor que se plantea para resolverlas es que las respuestas varían grandemente entre los profesionales, por lo que cómo motivar a una persona o grupo de personas para que hagan algo y lo hagan bien parece que tiene mucho de adivinanza. 

Investigaciones recientes sobre el funcionamiento de nuestro cerebro parecen mostrar que muchas de las cosas que hacemos para motivar a los demás en realidad consiguen lo opuesto de lo que se persigue ya que de forma inconsciente implicamos a la parte incorrecta del cerebro con lo que anulamos la influencia que buscamos tener. 

Un líder para ser eficaz debe dedicar tiempo para un tipo de gestión orientado a la tarea pero sin olvidar las dimensiones emocionales y relacionales de las personas que lidera.

Aristóteles mantenía que cada persona se mueve por un “telos”o propósito en su vida, lo que nos conduce a perseguir causas nobles para lograr sentir que nuestras vidas tienen un significado profundo y que tienen un sentido. Aunque resulta muy satisfactorio percibir dentro de nosotros que estamos persiguiendo un propósito seguramente la afirmación personal más poderosa se produce cuando alguna persona reconoce la fortaleza de nuestro carácter. Distintas investigaciones han mostrado que las afirmaciones que vienen de aquellos a los que respetamos son el origen de creencias en nuestro  interior que guían nuestras acciones.

En años recientes la neurociencia ha revelado que las afirmaciones ponen en marcha muchos grandes cambios en el cerebro ya que liberan determinados neurotransmisores asociados con el bienestar y el alto rendimiento. Las críticas, por el contrario producen el efecto contrario ya que la parte más primitiva del cerebro adopta un modo defensa que compromete nuestro desempeño, torpedea nuestra motivación y limita el acceso a nuestras fortalezas, alimentando un prejuicio negativo que existe dentro de nosotros con lo que nuestra mente escanea constantemente nuestro entorno buscando amenazas y anulando nuestros recursos creativos y positivos. 

Por tanto, si queremos sacar lo mejor de los demás debemos utilizar comentarios que les afirmen y refuercen de determinadas formas y si queremos que su creatividad y capacidad de respuesta y de utilización de recursos disminuya utilicemos críticas duras y destructivas.

La palabra afirmación proviene del latín “affirmationem” que significa fortalecer. Nuestras mentes se benefician dramáticamente de la afirmación, se iluminan y nos sentimos más optimistas y somos más productivos, mientras que las críticas hacen que nuestras mentes se oscurezcan. Las investigaciones sobre el funcionamiento del cerebro muestran que la afirmación, entre otros efectos:

a).- Atenúa el estrés, mejora el pensamiento cognitivo y la capacidad de resolver problemas.
b).- Afecta positivamente a las regiones del cerebro asociadas con el valor subjetivo, esto es con la autoestima. La región correspondiente a la corteza prefrontal ventromedial evalúa como nos sentimos subjetivamente sobre nosotros mismos. La afirmación eleva el nivel de autoestima.
c).- Mejora el autocontrol y nos hace más eficientes.
d).- Activa como hemos mencionado la corteza prefrontal ventromedial que está relacionada con los cambios de comportamiento positivos.
e).- Fomenta la innovación al activar áreas del cerebro asociadas a la serenidad y a la apertura a nuevas ideas. 

Muchas organizaciones languidecen porque su cultura promueve una atmósfera negativa y crítica, utilizando métodos para ofrecer feedback que se centran en los déficits de los profesionales y que se ha comprobado, por distintos estudios que tienden a atraparnos en un sesgo de negatividad. Los grandes líderes se esfuerzan en centrar su energía en acceder y facilitar el acceso de los demás a las zonas del cerebro que nos hacen ser innovadores, mejores a la hora de tomar decisiones y más resilientes, siendo conscientes de que la afirmación no sirve para solucionar todo tipo de problemas o tener efectos beneficiosos sobre todo tipo de personas.

La afirmación debe ser guiada cuidadosamente para alcanzar tres dimensiones de la psique humana que tienen que ver con: 

1.- El estilo personal que constituye los patrones observables que nos caracterizan de forma consistente. El estilo va a determinar si los demás nos reciben a nosotros y a nuestras ideas.
2.- Las competencias que dirigen nuestras acciones y que determinan lo que somos capaces de hacer.
3.- La persona interior, el líder que tenemos dentro que determina quién somos, por tanto nuestro carácter.
Cualquier líder que busque sacar lo mejor de los demás les va a afirmar en cada una de estas tres áreas pero el cómo y el cuándo va a a variar significativamente. Afirmación de nuestro estilo y competencias pertenece a la categoría de influencia táctica y los líderes la utilizan cotidianamente.

La afirmación de nuestro ser interior es más profunda y se considera desde el ámbito de la influencia estratégica, por lo que los líderes la utilizan con menos frecuencia.

I.- INFLUENCIA TÁCTICA

1.- ESTILO. Nuestro estilo tiene un impacto profundo en cómo somos considerados por los demás y cómo se reciben nuestras ideas. Podemos ser, por ejemplo, serios e introspectivos y entonces debemos tener cuidado para no ser considerados como antipáticos y poco amistosos. Influye también en nuestras competencias y va a determinar la eficacia con la que se manifiestan, como por ejemplo en el caso de investigadores o inventores que no saben relacionarse con los demás, por lo que su estilo es un obstáculo para que se acepten sus ideas. 

El autor identifica 4 estilos principales con sus características y ejemplos de declaraciones de afirmación para cada uno de ellos. Éstos son:

a).- Emprendedor. Utiliza acciones centradas para conseguir resultados. 
Sus aspectos más positivos son que es práctico, organizado, centrado, racional y utiliza los hechos y experiencias como puntos de referencia. 
Sus posibles desventajas son la falta de atención a las dimensiones interpersonales que pueden hacer que sean insensibles, bajos niveles de pasión y creatividad, falta de respeto hacia los que carecen de habilidades técnicas y la inflexibilidad.
Ejemplos de afirmaciones: “Te agradezco cómo te has centrado en cumplir los plazos” o “Gracias por enfocar de nuevo la reunión hacia los temas principales”.  

b).- Defensor.  Considera a aquellos más afectados por las decisiones y la inclusión/involucración de los principales grupos de interés.
Sus aspectos más positivos son la atención a las personas y a sus necesidades, la ayuda práctica que presta a las personas, ser inclusivo, leal, confiado, sincero y su compromiso con las personas y el equipo.
Sus posibles desventajas son la falta de interés por terminar la tarea, la ingenuidad, la falta de decisión ante actitudes y comportamientos, la falta de sentido lógico y de análisis y la ausencia de preocupación por los resultados.
Ejemplos de afirmaciones:   “Gracias por animar al equipo hoy” o “Realmente conseguiste que todos los profesionales  participasen en la discusión”.

c).- Idealista. Utiliza valores e ideales inspiradores para guiar las iniciativas estratégicas. 
Sus aspectos más positivos son que expresa valores que inspiran, es creativo, persuade con palabras e ideales que nos elevan, es apasionado, motivador y contagia entusiasmo.
Sus posibles desventajas son la falta de atención hacia la implementación de las ideas, es poco práctico, predispuesto a defender ideales que no han sido contrastados, se pierde en palabras efusivas y se muestra impaciente con aquellos que se quieren fijar en los detalles. Procura acentuar sus virtudes sin analizar cuidadosamente sus debilidades.
Ejemplos de afirmaciones: “Tu presentación ha inspirado realmente al equipo para incrementar nuestras exigencias en esa área ” o “  Tu recordatorio de cuáles son los valores que guían a nuestro equipo nos ha ayudado a tomar mejores decisiones hoy”.

d).- Retador. Utiliza un estilo desafiante para atravesar barreras para facilitar la innovación y la excelencia.
Sus aspectos más positivos son que actúa como disruptor del estatus quo, que amplía los límites, tiene una misión y un propósito claro que transmite y recuerda y la atención que presta hacia el logro de los objetivos y a los retos que se presentan.
Sus posibles desventajas son la impaciencia con aquellos que no aceptan inmediatamente las nuevas ideas, el exceso de seguridad en sí mismos ( “sé que tengo razón”), la falta de apertura hacia nuevas ideas si no las han propuesto ellos, puede llegar a resultar intimidante y reprimir la creatividad de los demás.
Ejemplos de afirmaciones:” Realmente nos has ayudado a introducir nuevas ideas hoy” o “Rápidamente identificaste el problema real y la mejor solución”.

2.- COMPETENCIA. La afirmación táctica también incluye la competencia, ya que la afirmación de las competencias que  los demás utilizan en su trabajo nos brinda la oportunidad de sacar lo mejor de aquellos sobre los que  queremos influir. Irwin propone una serie de recomendaciones sobre cómo se puede plantear. Entre ellas tenemos:

a).- Mostrar reconocimiento y apreciación de las competencias que subyacen a las acciones. La mayor parte del feedback sobre desempeño se centra en logros específicos. No sólo se deben reconocer éstos sino también las competencias que han permitido que se alcancen.
b).- La afirmación debe realizarse en el tiempo adecuado y no demorarse.
c).-.La confianza debe preceder al feedback y no demorarse especialmente si éste no es positivo, para lo cual puede ser aconsejable manifestar nuestra confianza en la persona antes de comentar el aspecto más crítico.

La afirmación de la competencia de un subordinado ofrece al líder una poderosa oportunidad para influir en él y lograr que dé lo mejor de sí mismo. Se parte de la base de que las personas queremos hacer un buen trabajo y tener éxito. Si esta premisa tenemos que ponerla  en duda puede ser que no tengamos la persona adecuada  para ese trabajo.

Cuando un jefe refuerza el estilo o la competencia del profesional éste crece en su convicción de que es competente y que puede hacer las cosas y cuando surjan circunstancias nuevas o más desafiantes va a responder y actuar de acuerdo con esta creencia,

miércoles, enero 23, 2019

Transformación digital: ¿qué nos depara el futuro?


La transformación empieza a tomar forma en un contexto de transición hacia la nube y la gestión de servicios.

Con la llegada del nuevo año, a menudo me preguntan qué ha cambiado realmente en el ámbito de la tecnología a lo largo de los últimos 12 meses. En realidad, no se interesan específicamente por la evolución de la transformación digital y de la gestión de servicios. La pregunta se debe más que nada a la percepción del final del ejercicio anterior como una suerte de punto de inflexión en el que las plataformas se reposicionan, las metodologías tecnológicas se consolidan y los factores de forma de los dispositivos se preparan para llevar a cabo algún tipo de nueva transición.

Lógicamente, en términos de ingeniería de software, enero es un mes como otro cualquiera. No obstante, nos brinda la posibilidad de echar la vista atrás y analizar las temáticas que estamos abordando hoy en comparación con las que podríamos haber estado evaluando el año pasado.

Mi trayectoria profesional en el ámbito tecnológico me ha permitido identificar un cambio tangible en los últimos años en la forma en la que percibimos la nube, la gestión de los datos y la ingeniería de aplicaciones de software en la era de la gestión de servicios. A medida que nos adentramos en 2019, podemos ver que los debates en torno a la transformación digital en todas sus formas han evolucionado hasta alcanzar un punto en el que los sistemas empresariales están realmente empezando a experimentar cambios.

En otras palabras: muchas empresas han llevado a cabo la transformación digital de algunas —aunque rara vez de todas— de sus bases operativas y pueden analizar los efectos derivados de la mayor productividad que han obtenido gracias a ella. Estos son resultados en los que cada organización ha recurrido a la digitalización de flujos de trabajo, eficiencias basadas en servicios y herramientas como la analítica de big data para crear no solo unos balances más optimizados, sino nuevos modelos operativos en el seno de los equipos, departamentos y en la empresa en general.

Retomemos la pregunta: ¿qué ha cambiado en el sector de TI? Parece que realmente nos encontramos en vías de cambiar la forma en la que se aplican las nuevas tecnologías. En esta fase de transformación, disponemos ahora de la capacidad de abordar en mucha mayor profundidad las cuestiones relacionadas con el ajuste, aumento, afinación y mejora de muchos de los sistemas que ya se han implantado. 

Una mentalidad abierta y sin restricciones 
Algunas compañías están planeando la próxima fase de su capacitación digital con una mentalidad abierta y sin imponerse prácticamente restricciones. Ya saben que gran parte de los sistemas de TI con los que han estado operando hasta la fecha no existirán en el futuro. Ello no quiere decir que estemos ante el riesgo de que se desarrolle una cultura de eliminar y sustituir estos sistemas; se trata más bien de ser conscientes de la magnitud de la oportunidad que nos aguarda.

Estos nuevos sistemas de TI brindan flujos de trabajo digitales donde las prácticas DevOps contribuyen a optimizar las experiencias de trabajo y ayudan a las personas a todos los niveles —me refiero tanto a los usuarios como a los ingenieros de software— a alcanzar una productividad sin precedentes. 

Una senda lógica y virtuosa

Todo lo anterior conlleva que, posteriormente, el equipo directivo puede servirse de esos modelos operativos claramente articulados y llevarlos más allá de su función tecnológica para diseñar nuevas estrategias empresariales. Estas también ayudarán a las empresas a decidir qué alianzas clave debería forjar.

Lógicamente, no todo es un camino de rosas. Sabemos que esta trasformación también implica en cambio profundo en la manera de trabajar y que este proceso no siempre es fácil. Aún así solemos observar que la situación se consolida con bastante rapidez y las empresas terminan por tener una idea clara de sus necesidades. 

La era del 'cloud-native'

La nube se ha convertido en una realidad no solo en Europa, sino en todo el mundo. Sigue habiendo cierta agitación en el entorno cloud, pero se debe a que las empresas ya no se centran solo en determinar si adoptan soluciones en la nube, sino que también buscan identificar qué aplicaciones y datos deberían implantar y dónde deberían hacerlo en los diferentes entornos cloudpúblicos y privados de un mundo que se ha convertido inevitablemente en un cloud híbrido.

Podría decirse que prácticamente hemos cerrado el círculo y, ahora, las empresas se preguntan qué no deben situar en la nube. Se trata de una trasformación profunda porque significa que las empresas son realmente conscientes de que su evolución se basa en la mejora de la productividad y la optimización de las experiencias de los empleados.

La mayoría de las conversaciones que estoy teniendo con directivos y expertos del sector, están relacionadas con los desarrollos empresariales y tecnológicos que tendrán lugar en un horizonte temporal de entre tres y cinco años. Esta es la franja temporal en la que es muy probable que tenga lugar la próxima fase de la transformación digital empresarial.

Nos encontramos en fase de transición, no solo contemplando y elucubrando cómo llevar la transformación a cabo. Los últimos años han sido muy interesantes desde el punto de vista profesional y creo que este periodo también habrá levantado las pasiones tecnológicas de muchos otros.

Paul Hardy es director de innovación de ServiceNow. 

martes, enero 22, 2019

Llega el aprendizaje social o social learning



¿Es posible aprender a través del método de observación? Esto es lo que defiende la teoría del aprendizaje social, también llamado ‘social learning’, desarrollado por el psicólogo Albert Bandura en los años 70, quien a través de sus estudios de investigación, confirmó que era posible aprender nuevos valores y actitudes mediante la observación del comportamiento de otras personas.

La imitación de comportamientos es habitual tanto desde un plano social como laboral. De hecho, muchos estudios que hacen referencia al impacto que un buen liderazgo tiene sobre los resultados que obtiene de su fuerza de trabajo, suelen incidir en la idea de que estos profesionales deben dar ejemplo, convirtiéndose en guías y modelos a seguir. De esta forma, los trabajadores adquieren esas pautas de comportamiento, formas de enfrentar los retos y problemas y maneras de resolver los conflictos que la compañía requiere debido a sus buenos resultados en términos de productividad, eficiencia y agilidad.

En este sentido, el aprendizaje social, tal cual lo exponía Albert Bandura y como recoge en un artículo publicado por Euroforum, se basa en cuatro pasos: atención, retención, reproducción y motivación. No obstante, con los cambios que el desarrollo tecnológico ha traído consigo y que también han afectado al campo de la formación, en el que se ha introducido nuevas fórmulas que permiten a los alumnos capacitarse a distancia, este social learning se ha adaptado y cambiado.

Según Euroforum, “se estima que en la actualidad, aproximadamente un 50% de las compañías ya aplica la teoría del aprendizaje social y el resto pretende implantarlo en el futuro” Una tendencia en auge en las empresas que, ahora, es aplicada de varias formas distintas pero que se adaptan a la nueva era digital y a la formación online:

  • Formación personalizada a través de plataformas virtuales. Las videoconferencias están posibilitando que el social learning pueda ser realizado a distancia, dado que sigue permitiendo que la comunicación sea bidireccional, es decir, que haya debates, colaboraciones e incluso intercambios de conocimientos, pero sin necesidad de desplazamientos.
  • Uso de gamificación en el aprendizaje. Volviendo a un plano presencial, las empresas han comenzado a incluir gamificación en sus dinámicas formativas, con sesiones en las que los profesionales interactúan entre sí. No obstante, estas técnicas de juegos también se han incorporado a los cursos online gracias los videojuegos, donde la observación, en este caso, se dirige a los protagonistas virtuales del mismo.
  • Las redes sociales y los canales de difusión de información. Estos canales permiten al usuario sentirse parte de una comunidad en la que puede contribuir y aprender. Además, el auge del formato vídeo o de las aplicaciones proporciona plataformas “ideales para la aplicación del social learning”, apuntan desde Euroforum.
Asimismo, en el artículo se exponen algunas de las ventajas que este modo de aprendizaje aporta: potencia el pensamiento individual y crítico, eliminando la figura autoritaria del profesor que, en el caso de ser sustituido por medios digitales, permite aumentar el interés de los alumnos y poner en práctica los conocimientos casi al instante, favoreciendo la retención y el aprendizaje.

domingo, enero 20, 2019

3 cosas que un líder debe hacer para elevar la motivación laboral



Liderar un equipo de trabajo desmotivado supone todo un desafío en una era donde la hiperconectividad y el cortoplacismo se han convertido en dos parámetros definitorios de lo que el desarrollo tecnológico ha traído consigo. En este sentido, los expertos apuntan hacia la importancia de conectar a los profesionales con la misión de su trabajo y darles a conocer el impacto que generan para el negocio, haciendo visible así su contribución al mismo.

La desmotivación lleva a los empleados a presentar resultados poco eficaces e incluso improductivos. Se trata de una actitud que algunos líderes atribuyen a una predisposición personal o a una composición mental propia que deben resolver los propios profesionales. Sin embargo, este pensamiento es contraproducente e ignora las razones subyacentes por las cuales las personas pierden la pasión por lo que hacen.

Al respecto, un artículo  publicado en Harvard Business Review ahonda en el problema, destacando la importancia de entender que, “como humanos, queremos sentirnos motivados y encontrar sentido en las cosas que hacemos”. Algo que, según aseguran, forma parte de la biología humana: “Hay una parte del cerebro, llamado sistema de búsqueda, que crea los impulsos naturales para aprender nuevas habilidades y asumir tareas desafiantes pero significativas. Cuando seguimos estos impulsos, recibimos una descarga de dopamina, un neurotransmisor relacionado con la motivación y el placer, que nos hace desear participar en estas actividades aún más. Y, cuando nuestros sistemas de búsqueda se activan, nos sentimos más motivados, decididos y enérgico”.

Por otro lado, el artículo presenta tres acciones que los líderes pueden llevar a cabo para incentivar dicha predisposición a explorar, experimentar y aprender. En este sentido, Harvard Business Review recomienda animar al equipo a aprovechar sus fortalezas. “Cuando se les pide a las personas que piensen sobre sus mejores características, se activan sus sistemas de búsqueda”, explican.

Con el fin de ayudar en este proceso, los responsables de la dirección de los equipos de trabajo pueden pedir a los empleados que escriban y compartan historias sobre sus mejores momentos en la empresa, identificando qué es lo que les hacía sentirse cómodos con el trabajo y sus compañeros y cuáles eran entonces sus fortalezas únicas.

En segundo lugar, también es efectivo generar oportunidades para que los trabajadores puedan experimentar y crear vínculos sociales de apoyo. En este sentido, la gamificación puede ser una herramienta útil pues según Harvard Business Review “no solo estimula el sistema de búsqueda, sino que también empuja la ansiedad y el miedo a su lugar”.

“Las emociones positivas son importantes por derecho propio. Las zonas seguras experimentales crean motivaciones intrínsecas, que son mucho más poderosas que las motivaciones extrínsecas porque liberan la creatividad”, indican en el artículo. “Las empresas son más ágiles cuando animan a los empleados a pensar en nuevos enfoques y probarlos y luego reciben comentarios sobre cómo el entorno respondió a sus ideas”, añaden.

Finalmente, se aconseja a los líderes “personalizar el propósito del trabajo”. La sensación de propósito se activa cuando es posible ver la causa y efecto que tiene la función que se desarrolla en la organización y el progreso del equipo. “Por ejemplo, el sentido del propósito se dispara cuando podemos ofrecer ideas a nuestro equipo sobre el medio ambiente y lo que podría funcionar mejor. Del mismo modo, sentimos un sentido de propósito cuando podemos experimentar de primera mano cómo nuestras contribuciones ayudan a otras personas y permiten que el equipo progrese”, explica el artículo. Asimismo, se detalla que el propósito funciona mejor cuando los empleados interactúan directamente con las personas a las que afectan su trabajo.

sábado, enero 19, 2019

La Mente del Líder IIi



Hougaard y Jaqueline Carter en “The mind of the leader. How to lead yourself, your people,and your organization for extraordinary results", como estamos viendo, plantean que existen tres cualidades que son fundamentales para los líderes en la actualidad que son:  la PERCEPCIÓN CONSCIENTE o MINDFULNESS, el ALTRUISMO y  la COMPASIÓN.

I.- LA PERCEPCIÓN CONSCIENTE O MINDFULNESS

Para los líderes actuales el mindfulness o entrenamiento de la mente para estar más consciente y centrada se está convirtiendo en una habilidad necesaria para sobrevivir y un pilar del autoliderazgo. La presión sobre los líderes se está incrementando. Los cambios son constantes, la información disponible  cada vez es mayor, así como la escala de complejidad. Los líderes y profesionales en general tienen, pues, un problema ya que la habilidad para centrarse y gestionar su mente se está deteriorando. Investigaciones han mostrado que estamos distraídos de la tarea que hacemos aproximadamente un 47% del tiempo. A lo largo del día estamos pensando constantemente sobre las cosas que han ocurrido en el pasado y sobre las que tenemos que hacer en un futuro, mientras perdemos el foco sobre lo que está pasando en el momento.

En los estudios efectuados por los autores han encontrado que el 73% de los líderes se encuentran distraídos de la tarea que realizan en algún momento o en casi todo el tiempo. Han hallado, también, que el 67% de los líderes consideraban que sus mentes estaban saturadas con un exceso de pensamientos y ausencia de unas prioridades claras, lo que tiene como consecuencia que el 65% fracasen a la hora de finalizar los trabajos más importantes. Cuando se les preguntaba cuáles percibían que eran las principales fuentes de las distracciones seleccionaban las siguientes:

a).- Las demandas de otras personas.
b).- Las prioridades simultáneas, compitiendo entre sí.
c).- Carga de trabajo excesiva.

En esta situación la capacidad de mantener la serenidad y la concentración y dirigirlas a las tareas adecuadas, en el tiempo correcto y de la forma adecuada, es lo que va a facilitar que un líder sea excepcional.

La productividad se ha medido, tradicionalmente, en términos de tiempo y competencia, pero cuando la concentración se convierte en un recurso de liderazgo escaso  el mantener el foco puede llegar a desbancar al tiempo y a la competencia. La ecuación sería:

Productividad = Foco x Tiempo x Competencia

El problema surge porque desde una perspectiva neurológica estamos programados para las distracciones. Parte de nuestro cerebro está dedicado a escanear continuamente lo que nos rodea  para trasladar cualquier nueva  información de importancia que pueda requerir nuestra atención. La tendencia a ser distraído está profundamente arraigada en las partes más antigua de nuestro cerebro como la corteza temporal. La concentración se produce, fundamentalmente, en la corteza prefrontal, que es, también, donde radica el centro de las funciones ejecutivas, que nos permiten escoger nuestras acciones y comportamientos de forma deliberada. Cuando somos capaces de operar más desde esta localización tenemos una mayor capacidad para minimizar el ruido procedente de nuestra mente dispersa, centrarnos mejor en la tarea que estemos realizando y realizar acciones más deliberadas.

Todos estamos genéticamente programados para un nivel básico de concentración. Ésta tiene seis elementos principales que son:

1.- Control. El foco controlado nos permite priorizar nuestra atención y acciones en cada momento. Es lo contrario de la distracción. Es la cualidad de deliberadamente estar atento y centrado en un objeto o tarea. Es el núcleo de la atención.

En un estudio que analizaba la neurobiología de lo que ocurre cuando nos distraemos los investigadores encontraron que en las fases de concentración o foco controlado la corteza prefrontal se activaba para mantener la atención. Esta sincronización es crítica para hacer las cosas  ya que si no tenemos una situación de foco controlado no podemos ser eficientes y, por ejemplo, cuando estemos con los demás no conectaremos adecuadamente con ellos.

Los líderes actuales se encuentran que tienen más asuntos que resolver que el tiempo que tienen para ello.Intentar centrarse en demasiados a un tiempo es una receta para un desastre. Los líderes tienen que constantemente centrarse y volver a hacerlo para conceder su atención plena a los asuntos importantes de momento a momento.

2.- Capacidad de centrarnos. Nos permite absorber y procesar grandes volúmenes de información compleja. Representa la cantidad de datos de los que podemos ser conscientes en cada momento.

Podemos evaluar nuestra capacidad de forma sencilla, por ejemplo, abandonando lo que estemos haciendo, cerrando los ojos, abriéndolos y mirando delante de nosotros durante un segundo, para volver a cerrarlos y calcular el número de detalles que podemos recordar de lo que hemos visto en ese segundo.

Los investigadores llevan muchos años intentando medir la capacidad de concentración con resultados diversos. Una mente media puede comprender entre 4 y 40 bits de información por segundo. Los estudios de los autores sobre el tema han mostrado que estos resultados no dan respuesta a las necesidades de los líderes ya que, como hemos visto, la sobrecarga de información es uno de los mayores retos a los que se enfrentan para ser eficientes.

Loren Shuster, director de recursos humanos de LEGO, dice: “Dedicar unos momentos a mindfulness antes de leer un informe calma y aclara mi mente. Crea las condiciones necesarias para que absorba todos los detalles de lo que voy a leer y que sé que necesito retener. De esta forma soy capaz de sintetizar y almacenar más información y recordar los datos cuando más los necesito, que suele ser en los momentos de mayor presión”.

3.- Velocidad. Determina el ritmo en el que somos capaces de procesar el flujo de nuestras experiencias. Varía dependiendo del grado de compromiso, de la complejidad de la situación y de otros factores del entorno. Durante un accidente, por ejemplo, puede ser muy elevada, pero si estamos cansados, hemos consumido un exceso de alcohol o cuando operamos con el piloto automático activado nuestra velocidad de concentración es limitada.

4.- Agilidad. Nos va a permitir cambiar de una actividad a otra sin entretenerse con la tarea previa, movernos mentalmente de forma eficiente entre múltiples contextos complejos y mantener diversas perspectivas, valores y emociones opuestas para así, poder tomar decisiones más holísticas menos sesgadas.

Se puede ver afectada por factores internos y externos. El cansancio, el alcohol, la ocupación excesiva de la mente y los cambios rápidos y continuos de tareas pueden disminuir la agilidad de centrarse y enlentecernos consecuentemente.

No debe confundirse con la multitarea. Múltiples investigaciones han mostrado que los humanos somos incapaces de realizar varias tareas simultáneamente. La agilidad para centrarnos, por el contrario supone la capacidad para cambiar de tareas, no la habilidad de realizar varias al tiempo.

5.- Claridad. Nos ayuda a registrar los detalles de la tarea actual o del objeto de nuestra atención. Implica que experimentamos aquello en lo que nos estemos centrando en “alta definición” y mantenemos unos recuerdos claros de lo que ha acontecido en los momentos recién vividos. Las investigaciones realizadas por los autores muestran que el 90% de los líderes piensan que tener más tiempo para la reflexión incrementa su claridad mental.

6.- Persistencia o duración del foco. Es el tiempo que somos capaces de mantenernos centrados en un determinado objeto o experiencia. En la época actual caracterizada por las grandes distracciones tecnológicas se está deteriorando nuestra habilidad de persistir enfocados en un tema.

Los investigadores han encontrado una relación directa entre un gran consumo de diversas formas de televisión, prensa, vídeo juegos, etc., y un encogimiento de nuestra corteza prefrontal. En otras palabras cuanto más permitimos que nos inunden las informaciones y distracciones menos capacidad tendremos de mantener el foco en algo. Pero gracias a la neuroplasticidad  y con la ayuda de un entrenamiento en mindfulness podemos incrementarla.

Los autores proponen una serie de estrategias para conseguir que los líderes mantengan un desempeño centrado. Éstas son:

a).- Conocer y entender qué es lo que impacta al foco. Si queremos mantenernos centrados durante el día es útil ser conscientes de cuáles son los factores que nos influyen y cuál es nuestra situación respecto a nuestra capacidad de concentración a lo largo del día, por ejemplo si es la misma a las 9 de la mañana que a las 4 de la tarde. En este sentido, se ha comprobado que los jueces dictan sentencias más favorables por la mañana que por la tarde.

Por tanto debemos intentar realizar nuestras actividades más importantes en las horas en las que nuestra concentración es máxima y las más prácticas y activas en las que es más débil.

Otros factores que impactan, además del momento del día, son de carácter mental y físico, incluyendo el sueño, las emociones y la alimentación.

Los factores mentales influyen ya que las emociones negativas, por ejemplo, generalmente actúan disminuyendo la mayor parte de nuestras facultades, mientras que las positivas abren nuestro foco para que podamos contemplar un panorama más amplio.

Desde el punto de vista físico la relajación, entendida como la ausencia de esfuerzos innecesarios tanto mentales como corporales,  es un prerrequisito para la concentración. 

Cuando relajamos nuestro cuerpo nuestra mente le sigue. Asimismo si cuidamos nuestro cuerpo con sueño de calidad, alimentación y ejercicio adecuado nuestra capacidad de estar centrados se incrementa.

b).- Abandonar la multitarea. Nuestra habilidad para realizar varias actividades de forma simultánea prestando la adecuada atención a cada una de ellas es un mito. Si podemos hacer varias tareas a la vez pero sin prestar atención, esto es sin pensamientos conscientes, por ejemplo como cuando caminamos y vamos hablando. Pero desde un punto de vista neurológico no somos capaces de centrar nuestra atención en dos cosas al mismo tiempo. Lo que hacemos es cambiar el objeto de nuestra atención rápidamente una y otra vez.

En el contexto de la multitarea diversas investigaciones han encontrado que cuando lo hacemos nos convertimos en “maestros de todo lo que es irrelevante y nos distraemos con cualquier cosa.” También han mostrado que reduce la eficiencia porque dedicamos más tiempo a completar una tarea y cometemos más errores, que reduce la satisfacción con nuestros trabajos, que daña las relaciones y que impacta de forma negativa en la salud.

c).- Evitar la adicción hacia la acción. Ésta consiste en la necesidad incontrolable de estar siempre haciendo algo y la incomodidad cuando nos quedamos quietos. Incluye comportamientos tales como la revisión constante de los correos electrónicos o de las redes sociales. Nos mantiene ocupados pero actividad no es sinónimo de productividad.

Esta adicción la tenemos todos en mayor o menor grado y la causa radica en nuestro cerebro. Cuando completamos una acción, por pequeña que ésta sea liberamos dopamina lo que puede transformar a dicha acción en algo adictivo. Pero la dopamina no distingue entre actividad y productividad lo que puede hacer que seamos eficaces porque hacemos muchas cosas pero estas no tienen por qué ser las correctas.

La consecuencia lógica es que estamos persiguiendo constantemente pequeños triunfos a corto plazo y perdemos de vista a las metas más importantes, con lo que nuestra capacidad para establecer prioridades se resiente y nuestro desempeño disminuye. Al ser un estado mental se puede vencer a través de la práctica de mindfulness.

d).- Reservar tiempo para la concentración. Con una mente bien entrenada podemos elegir en qué centrarnos y tendremos la capacidad de vencer a la necesidad de multitarea y a la adicción a la acción, sí como podremos planificar nuestro tiempo y actividades para abordar las cosas realmente importantes.

Los autores recomiendan seguir los siguientes pasos para dedicar tiempo para centrarnos:

1.- Reservar un tiempo en nuestras agendas. En lugar de priorizar lo que tenemos programado, programar nuestras prioridades.
2.- Bloquear una hora o más todos los días para realizar las prácticas de mindfulness.
3.- Planificar las actividades importantes en el tiempo en el que estamos más centrados y realizar el resto, como mirar el correo, a los momentos en que lo estemos menos.
4.- Compartir la necesidad de un tiempo de reflexión con los compañeros. Convertirlos en aliados para proteger estos momentos.
5.- Marcar objetivos claros sobre cómo vamos a emplear este tiempo y mantenerlos.
6.- Eliminar distracciones tanto internas como externas. Mantener la disciplina.