Claves para diseñar reuniones atractivas

Paul Axtell,  en hbr.org del pasado 5 de abril, plantea cómo diseñar reuniones que sean atractivas y que los profesionales deseen atender, ya que los líderes deben prestar atención a crear una experiencia de calidad para cada participante, tras la que los profesionales se sientan más comprometidos y valorados en la organización.

El autor propone para crear esta experiencia de calidad que los líderes:

1.- Trabajen duro para demostrar que están presentes, para lo cual previamente deberán haber preparado la reunión.

2.- Demuestren empatía. Las personas asocian atención con preocuparse, por lo que hay que observar, escuchar, hacer preguntas pertinentes y evitar distracciones y la multitarea.

3.- Dirijan  las conversaciones y establezcan unas normas para evitar distracciones durante su celebración. Debe pedir a los participantes que:

a).- No utilicen algún tipo de tecnología salvo que sea estrictamente necesario.

b).- Eviten cualquier comportamiento que pueda ocasionar distracciones, tanto verbal como no verbal.

c).- Escuchen  y respeten a los compañeros cuando éstos hablen.

d).- Inviten a todos a participar si sus opiniones tienen que ser expuestas.

4.- Dediquen el tiempo necesario para abordar cada tema. Esto implica que deben incluir menos asuntos en el orden del día para permitir que éstos se aborden con la profundidad requerida y con la participación de todos los que lo deseen.

5.- Incluyan a todos en la conversación. No significa que tiene que ser una regla sino que los participantes se sientan invitados y no obligados a hacerlo. Para prepararse adecuadamente el líder debe preguntarse para fomentar su participación:

a).- ¿Quién es el adecuado para comenzar la conversación?

b).- ¿Quién va a verse afectado por los resultados y por tanto debe poder expresar su opinión?

c).- ¿Quién va a tener seguramente una opinión distinta?

d).- ¿Quiénes son los que por sus conocimientos y experiencias pueden detectar con más facilidad si nos estamos olvidando de algo o estamos cometiendo un error de planteamiento?

6.- Fomentar las sugerencias de los participantes, para lo cual se puede comenzar cada reunión haciendo la siguiente pregunta: ¿Tiene alguien algo que decir o preguntar antes de empezar la reunión? y  dejando posteriormente el tiempo suficiente para que se animen a intervenir ya que las personas con frecuencia necesitan un tiempo para reflexionar, encontrar algo que decir y pensar en la mejor forma de expresarlo.

Una vez que los participantes sean conscientes de que estamos dispuestos a hacer pausas en el desarrollo de la reunión cuando sientan que tienen que hacer una pregunta lo harán sintiéndose seguros y sin preocuparse por si  están distorsionando la reunión.

Las conversaciones de alta calidad con amplia participación permiten a los profesionales el llegar a conocerse de forma que se facilitan las relaciones, la amistad y la colaboración.

Isabel Carrasco

El secreto de Elon Musk

Mucha gente se pregunta cómo puede ser que teniendo apenas poco más de 40 años ya haya fundado cuatro empresas multimillonarias en cuatro sectores diferentes: software, energía, transporte y aeroespacial.

Muchos tratan de explicarlo porque trabaja 85 horas a la semana o porque tiene la capacidad de imaginar el futuro o porque es extraordinariamente resiliente.

Pero mucha gente reúne esas habilidades. Algo diferente tiene que haber en él. Por lo general se dice que para ser excelente en algo hay que concentrarse en una sola cosa. Musk no obedece esa regla. Se especializa en misiles, en ingeniería, en física, en inteligencia artificial y en energía solar.     

    

Es, por lo tanto, un "experto generalista".

Según su hermano, desde su temprana adolescencia leía dos libros completos de diferentes disciplinas por día. Para poner eso en perspectiva, quiere decir que si una persona lee un libro por mes, en ese lapso Musk leería 60 libros.

Al principio leía ciencia ficción, filosofía, religión, programación, biografías de científicos, ingenieros y emprendedores. A medida que fue creciendo sus intereses de lectura se expandieron a física, ingeniería, diseño de productos, negocios, tecnología y energía. Su sed de conocimientos lo expuso a materias que no necesariamente se ven en el colegio.

Musk es además muy bueno en un tipo específico de aprendizaje que mucha gente ni siquiera sabe que existe: transferencia de aprendizaje.

Transferencia de aprendizaje es tomar lo que uno aprende en un contexto y aplicarlo a otro. Puede ser tomar el núcleo de lo que aprendemos en el colegio o en un libro y aplicarlo al "mundo real". También puede ser tomar lo que aplicamos en una industria y aplicarlo a otra.

Es aquí donde él brilla. Primero deconstruye el conocimiento en principios fundamentales. Luego, reconstruye los principios fundamentales en campos nuevos. O sea, no hay nada de magia. Es, simplemente, el proceso correcto de aprendizaje.

Así se comienza a entender por qué se ha convertido en un "experto generalista" de clase mundial:

Pasó muchos años leyendo 60 veces más que un ávido lector. Leyó una amplia variedad de disciplinas diferentes. Aplicó constantemente lo que aprendió deconstruyendo ideas en sus principios fundamentales y reconstruyéndoles en formas nuevas.

De todo esto, lo que se puede aprender es que no deberíamos aceptar el dogma de que la especialización es el mejor o el único camino hacia el éxito de una carrera.

Como Elon Musk no hay muchos, pero sus habilidades no son mágicas.

Fuente: Mercado

Dirección de Recursos Humanos: ¿qué es lo que se hacía tradicionalmente, pero ya no sirve más?

Desde hace unos años estamos viendo en muchas empresas basadas en la innovación y la flexibilidad, nuevas y disruptivas tendencias de gestión de los recursos humanos, línea en la cual se están enrolando más y más empresas tradicionales.

Estas nuevas prácticas y sistemas casi siempre se originan y además se aceleran, por el cambio de perfil de las nuevas generaciones. Este movimiento puede hacer titubear a más de un director de Recursos Humanos que tiene prolijamente implementadas todas las políticas y prácticas tradicionales de reclutamiento, fijación de objetivos, evaluación de desempeño, estrategia salarial, paquete de beneficios y planes de desarrollo. ¿Será que a medida que va cambiando el público interno todas esas herramientas no sirven más?

Cualquier empresa tiene hoy un 50% de su dotación o más dentro de la Generación Y. Este grupo etario tiene malas experiencias y fuertes críticas respecto de los sistemas tradicionales de RRHH. Basta consultarlos para ratificar esta afirmación. El director de RRHH que se pregunte qué prácticas disruptivas empiezan a difundirse entre las empresas más dinámicas e innovadoras en la gestión de su gente, se encontrará con aspectos como:

Los valores de la empresa no son declarativos, sino que hay un permanente trabajo sobre aquellos que hacen al perfil de empleado ideal. Son parte de la cultura y son cultivados y exigidos entre los empleados. La dirección da el ejemplo y modela estos valores

No hay fijación de objetivos formal pero sí hay una detallada presentación de objetivos de la empresa, cómo funciona el negocio y cuáles son los principales impulsores de éxito:

• Fijación de objetivos grupal con revisión inmediata si algo cambia a lo largo del período.
• La nueva batería de beneficios tiene sentido porque son eficientes a la cultura a la que se apunta. Sirve para atraer a los mejores recursos del mercado y brinda un contexto en el que realmente la gente mantiene altos niveles de desempeño, porque sienten que es un lugar donde vale la pena trabajar.
• Se pone un real esfuerzo en incorporar solamente a los mejores, y si hay un error rápidamente la persona es reemplazada.
• Hay una clara especificación de qué se entiende por un buen empleado. Un desempeño reiterado por debajo de los niveles esperados termina en una desvinculación, generalmente sin otorgamiento previo de un plan de mejora. Un trabajo sostenido por encima de los niveles esperados es recompensado con progreso y mejor compensación.
• No hay evaluaciones de desempeño formales y anuales. Todos los sistemas de feedback tradicionales han sido discontinuados o reconvertidos. Se trabaja con un esquema más instantáneo y continuo y en algunos casos con feedback de fuente múltiple. Otros aplican el feedforward, en lugar de hablar sobre errores pasados. Casi todos los formularios han sido eliminados
• Las bandas salariales, que históricamente han tenido una amplitud del 50% entre mínimo y máximo hoy muestran rangos del 100% y aún más, lo cual supone un cambio en los esquemas de progreso salarial y manejo de las promociones.
• El pago está volcado entero en el sueldo base, sin bonos. Consideran que el principal retentor es el entusiasmo y compromiso que se pueda despertar en el empleado y no quieren retener con pagos diferidos a alguien que estaría deseando irse. Si se trabaja permanentemente para contar con los mejores perfiles de empleados, ellos sabrán tomar las decisiones correctas para la empresa. Un bono no los hará trabajar mejor o los convertirá en más inteligentes. Como leí alguna vez. un fuerte aumento en la remuneración, por importante que éste sea, no va a convertir un gato en un tigre.
• No hay calificación de desempeño y mucho menos rankings forzados.
• La administración salarial está en plenas manos de los mandos medios. Se trabaja fuerte en la calidad y el estilo de management.
• El responsable del desarrollo es el propio empleado y no la empresa.
• Hay empresas que han creado la posición de CHO -Chief Happiness Officer-. Podrá sorprender o parecer una exageración esta tendencia. Sin duda estas empresas lo hacen por entender que les hace sentido respecto de la Cultura que desean modelar y además están convencidas de que este perfil cultural resulta en una ventaja competitiva. Aun cuando este dato mueva a risa a algunos, de algún modo muestra lo que se ha ampliado la distancia entre los extremos culturales: empresas orientadas a la producción o empresas orientadas a la gente. La pregunta del millón es: ¿todo esto lo hacen porque la gente es la condición necesaria para un negocio exitoso o lo primero es tener un negocio exitoso que permita pagar todas estas ventajas y beneficios que construyan condiciones de trabajo no tradicionales a la vez que convierte a la empresa en más competitiva?
• Las nuevas generaciones y la tecnología están provocando un cambio como no se vio desde el inicio de la era industrial.
• Frente a este escenario de evolución de las técnicas de gestión de los recursos humanos uno se pregunta qué margen de maniobra tiene el director de RRHH para tomar la iniciativa y cuestionar y analizar con nuevos ojos todos los paradigmas de gestión que se vienen aplicando, quizás acríticamente, desde hace años.

Tal vez la respuesta esté en que la función RRHH es fundamentalmente situacional, en el sentido que lo máximo que se puede hacer es la resultante de lo que le permitan avanzar factores tales como el momento en que se encuentra el negocio, el estilo de liderazgo del CEO, la atención que le presten y el respeto que le tengan los pares en el nivel de dirección, la cultura de la empresa y otros. De lo que no cabe duda es que ya hay señales fuertes que de la mano de las nuevas generaciones se viene una transformación de las técnicas de administración del capital humano que se constituirá en una nueva era desde los tiempos de Peter Drucker.

Eduardo Cortés. Profesor de la Licenciatura de RRHH en la UCES

Herramientas para gestionar el cambio en la empresa Pyme

Fuente: Newslwtter CAME Educativa - Abril 2017

El propósito de este artículo es de mostrar cómo se debe gestionar el cambio en la empresa PYME, tomando como punto de partida las siete herramientas de innovación.

En la actualidad, a  los  directivos  les  cuesta  bastante hacer evolucionar a sus organizaciones al ritmo acelerado que marcan los nuevos tiempos. Y las dificultades pasan por la gestión para transformar a las personas con el fin de lograr mejoras de resultados.

De acuerdo con la Encuesta bianual sobre Negocios Familiares 2016 de PwC – realizada a 2800 empresas en 50 países – el 64 % ha identificado que la innovación es un desafío clave para mantenerse actualizado en los próximos cinco años.

De este modo, la innovación se convierte en la nueva clave de la supervivencia empresarial de la empresa PYME. Para poder afrontar  este  reto, los directivos deben ser especialistas en gestión del cambio.

Siguiendo a Virginio Gallardo (referente internacional), se analizarán las siete herramientas de innovación que permitirán entender el comportamiento organizacional y de las personas en momentos de cambio y fijar las bases sobre las que se construirá el éxito o el fracaso de una iniciativa.

1. Liderar la idea

Supone gestionar las tres etapas del cambio: primero crear la necesidad del cambio, segundo crear comprensión pero también emociones positivas en la organización PYME y la tercera asegurar una planificación creíble desde el punto de vista de los resultados. Hay que asegurarse de que la organización sienta la idea como propia y crea en ella.

2. Crear equipos de cambio

La idea en manos de un equipo conseguirá hacerlas crecer, pero en particular lo que se quiere es liberar la colaboración necesaria para hacerla realidad.

3. Comunicar e involucrar

Hasta que no esté en funcionamiento la idea será lo que los demás perciban de ella. La información y los indicadores que informan sobre su avance, deben asegurar que transmiten lo que la idea necesita en cada momento.

4. Arquitectura organizativa y procesos

La mayoría de las organizaciones PYME, para convertirse en realidad, necesita que haya personas de la organización, o fuera de ella, que cambien sus tareas lo que finalmente supone cambiar procesos, sistemas de información y a veces organigramas.

5. Desarrollo organizativo. Cultura

Las creencias, valores y formas de comportarse que tradicionalmente se han asociado al éxito en la organización suelen ser el enemigo de las nuevas ideas. Para evitar que ahoguen nuevos proyectos se tiene que comprender los parámetros de la cultura organizacional y gestionarlos.

6. Movilizadores de personas

Se necesita conocer las herramientas que actúan sobre las motivaciones y emociones de las personas, aquellas herramientas que permiten alinearlas con la idea innovadora, sean la retribución, reconocimiento, formación, gestión del conocimiento, competencias, etcétera.

7. El desarrollo de personas

Para cambiar la cultura y el saber de las organizaciones PYME, es necesario cambiar el saber y las competencias y valores de las personas. El desarrollo personal es la principal herramienta del desarrollo organizativo.

Como conclusión:

El directivo o el profesional que pretenda efectuar los cambios debe, además de tener  habilidades, contar con profundos conocimientos de las herramientas que permitan  gestionar el funcionamiento de la empresa PYME. Es posible alcanzar el éxito, a partir de estas acciones: crear un sentido de urgencia, contratar poderosos líderes de cambio, construir una visión y comunicarla de manera eficaz, eliminar los obstáculos, crear pequeñas victorias a corto plazo y construir sobre el cambio.

Rodolfo Salas

Arrogancia y cambio: Claves de inteligencia emocional

Sócrates decía que cuando los dioses querían destruir a un ser humano le convertían en arrogante y así se destruía a él mismo. Si en la antigua Grecia la arrogancia podía ser un problema, en la Era de la Innovación y la Transformación digital donde la adaptabilidad es la clave, está se ha convertido en el peor enemigo del líder.

La arrogancia es una característica que impide conocerte a ti mismo, impide autoanalizarte y escuchar a los demás, por tanto impide analizar el entorno tu posición y el cambio. Además de la adaptabilidad  destruye el desarrollo del resto de nuestras capacidades emocionales básicas para el liderazgo: comprensión, influencia, colaboración, etc.

La condena de los que tienen este rasgo es convivir con la peor ceguera que existe, la ceguera emocional donde  nuestro cerebro no puede ver y  ni siquiera sabe que es ciego. Provoca la innovamiopía: Síndrome que te hace pensar que tu negocio no necesita importantes dosis de cambio y transformación. Cuyo pronóstico es la muerte lenta

Estamos tomando conciencia de que las emociones y motivaciones forman parte fundamental de nuestro rendimiento profesional. Estamos tomando conciencia de que estas son el motor, lo que nos impulsa en nuestro día a día y la base para dirigirnos a nosotros mismos.

Debemos aprender a gestionar nuestras emociones, para evitar el peor y más frecuente castigo de la era de la innovación: el envejecimiento prematuro profesional por falta de adaptación al cambio.

 Nuestro cerebro no está preparado para el nuevo entorno

Todos sabemos que los demás tienen falsas percepciones sobre ellos mismos, sabemos que se sobrevaloran, se infravaloran o simplemente desconocen el impacto nefasto de sus puntos débiles. Pero por alguna razón lo que vemos en los demás tan frecuentemente pensamos que a nosotros no nos pasa.

Nuestro cerebro es un órgano que  no está diseñado ni preparado para buscar la verdad, sino fue diseñado para ayudarnos a sobrevivir, pero en otros entornos remotos más estables.  Lo cierto es que nuestro cerebro nos engaña muy a menudo, nuestras percepciones son  muy subjetivas,  tenemos una especie de sistema inmunológico emocional  que nos hace percibir la realidad edulcorada, como más nos conviene desde un punto adaptativo pero a entornos lentos. Una de las principales áreas sobre la que nos engaña nuestro cerebro es sobre nosotros mismos.

Y esto hecho es más importante en un entorno organizativo cada vez más dinámico. La dificultad de nuestro autodesarrollo personal no reside tanto en aprender nuevas conductas y crear hábitos que las fijen, como en tener la capacidad de cambiar estas conductas para adaptarse a nuevos entornos organizativos.

Nuestro principal problema profesional es reinventarnos, para poder reinventar nuestro negocio. El principal reto no es tanto llegar, sino cómo evolucionar y reconvertir hábitos  en nuevos entornos innovadores y muy competitivos con una voracidad de cambio desconocida hasta ahora. Y que exigen de nosotros que sepamos mirarnos continuamente con capacidad crítica, que exigen que conozcamos cómo somos emocionalmente y qué nos motiva, para evolucionar superando el “dulce” autoengaño y poder avanzar y dirigir nuestro negocio a nuevas metas.

Nadie conoce a nadie, ni siquiera a sí mismo

En su teoría de la inteligencia emocional Daniel Goleman nos señalaba dos tipos de inteligencia, la interpersonal (relaciones con los demás) y la intrapersonal, que sería la capacidad de formar un modelo realista y preciso de uno mismo, teniendo acceso a los propios sentimientos y emociones, utilizándolos como guías en la conducta.

La arrogancia afecta de forma importante a este tipo de inteligencia pues limita nuestra capacidad perceptiva y empática, impide aprender de nuestros errores, debido a errores de atribución que nos lo impiden, impide escuchar las opiniones de otros, conversar productivamente, etc. Impide analizar la realidad de nuestro entorno y evolucionar.

Estas dos dimensiones de inteligencia emocional son las que permiten construir otras dimensiones y competencias emocionales como la comprensión de relaciones sociales, la colaboración, el conflicto o la  influencia. Es decir, nos invalida cómo líder.

Estas dimensiones de  inteligencia emocional que nos permite controlar nuestras emociones, sentimientos y motivaciones es la inteligencia más importante. Una vez dominada, el autodesarrollo y la reinvención son más fáciles. Y reinventarse es la clave de la supervivencia profesional en la era de la innovación. Si los líderes no se reinventan los negocios no se pueden reinventar.

Si la clave más valiosa de nuestro talento habilidades que una persona puede tener es conocerse a sí mismo para reinventarse, su principal enemigo es la arrogancia.

Dos motores básicos: humildad y escucha

Poner en práctica este tipo de inteligencia exige algo más que fuerza de voluntad, exige luchar de forma desconfiada y paranoica contra nuestro cerebro primitivo partiendo de la humildad de asumir que podemos estar equivocados, sabiendo que no debemos dejar que nuestras emociones más básicas nos dominen, tenemos que elegir “saber” la verdad.

Para ello debemos buscar otros ojos y espejos. Y esto debe estar sistematizado, debemos tener una curiosidad sobre nosotros mismos y hacernos cada día nuevas preguntas. Las personas que tienen más confianza en sí mismas son a menudo quienes más escuchan, quienes obtienen más feed-back, quienes buscan saber cómo y por qué hacen las cosas y cómo las pueden cambiar.

Las empresas, las organizaciones deben facilitar estos mecanismos de escucha sistematizándolos, haciendo evolucionar los anticuados sistemas de gestión de desempeño hacia sistemas de verdadero desarrollo profesional alimentándolos de emociones positivas. Y los profesionales deben buscarse sus propios sistemas de escucha dentro y fuera de sus organizaciones, para asegurarse su rendimiento individual a corto plazo y el desarrollo profesional a largo plazo. Para asegurarse que se producen nuevos comportamientos en la era de la transformación digital cuya principal característica es el cambio.

Debemos esperar que la innovación y su brutal exigencia se conviertan en más presión y en nuevas demandas que desconfiguren nuestras identidades profesionales, que conviertan nuestros entornos laborales en “prisiones emocionales” donde la confusión derive en desmotivación, estrés o ansiedad; donde reinventarnos a este frenético ritmo de cambio sea más difícil.

En la era de la transformación digital necesitamos una nueva  ideología profesional que deje de minusvalorar la importancia de la gestión de las emociones, que las saque de  esa semiclandestinidad a las que las tenemos condenadas, que busque entender sus mecanismos de funcionamiento y que las potencie como la parte más valiosa de nuestro talento.

Virginio Gallardo

La poderosa habilidad para reinventarse una y otra vez

Personas que volvieron al trabajo después del retiro o de una desvinculación, en el contexto de un mercado laboral cambiante.

Si el trabajo se perdió por un despido, por un retiro voluntario o porque llegó la edad de jubilarse, siempre hay buenas posibilidades de redireccionar la actividad.

Son varias las organizaciones civiles y de otro tipo que se encargan de demostrarlo. Aportes de Gestión, por ejemplo, propone que ejecutivos que llegaron a las grandes ligas a nivel profesional y están transitando el retiro sigan en el ruedo y "donen" su experiencia a organizaciones sociales del tercer sector.

"En la transición laboral hacia el retiro, el impacto personal es fuerte sobre todo en la generación de los «baby boomers», que concentramos una parte importante de nuestras vidas en el trabajo," se explaya Miguel Kurlat, Tesorero de la asociación civil Aportes. "Esta propuesta permite que nuestra experiencia laboral de gestión y administración pueda transmitirse a las organizaciones sociales con una mirada mucho más abarcadora que la que tienen las empresas."

Así ofrece asesoramiento gratuito de gestión a organizaciones sociales para mejorar los resultados y también su impacto social. "Nuestros voluntarios tienen por lo menos 15 años de experiencia laboral gerencial y se comprometen a dedicar unas horas semanales por un lapso de seis a ocho meses cuando están trabajando en un proyecto," cuenta Kurlat.

En este esquema, las ONG beneficiarias ponen el esfuerzo, las ganas y el tiempo y Aportes, el conocimiento de gestión. "A su vez, a los voluntarios el contacto con organizaciones sociales nos enriquece porque nos permite aprender sobre un mundo social poco explorado en nuestra etapa laboral," añade. Creada en 2004 por un grupo de amigos que quiso devolver a la sociedad algo de lo que había recibido de ella (todos habían sido exitosos en sus carreras profesionales), es única en su tipo en Argentina.

Volver a trabajar

Demostrado que la experiencia es un valor para aprovechar, hay otras organizaciones que no dejan caer en el abismo a quienes se sienten que, por una razón de edad, están fuera de carrera mucho tiempo antes de jubilarse. Con ejemplos de éxito de reinserción laboral, en el caso de Diagonal, o ayudando en el proceso de jubilación a aterrizar con una actitud distinta, según la propuesta de Visionarse se trata de revertir una sensación de que ya no se podrá trabajar que no deja de ser eso, una sensación.

"Es esencial que la persona elabore un nuevo proyecto personal que dé sentido a su existencia en esta nueva etapa", opina Gabriela Rendón, codirectora de Visionarse, organización que ofrece orientación vocacional y ocupacional.

Para aquellos que buscan reinsertarse, es un hecho que el grueso de las ofertas de trabajo se concentra en gente de entre 25 y 35 años y por eso ya se habla de una exclusión social invisible para los mayores de 45. Pero también es verdad que en América latina la expectativa de vida es cada vez mayor y que lo experimentado y lo sabio, además de lo techie, tampoco pueden faltar en emprendimientos que aspiran a un éxito sostenible.

"Los mayores de 45 ofrecen muchos beneficios", sostiene Gabriela Halperín, directora ejecutiva de la organización civil Diagonal. "La mayoría atravesó crisis, tuvo gente a su cargo y quiere quedarse en la organización que los toma", puntualiza. Diagonal eligió su nombre porque apunta a acortar el trayecto entre el sueño y su concreción. Ofrece gratuitamente talleres de reinserción laboral desde 2007 para gente mayor de 45 años con experiencia laboral pero sin empleo. "Acompañamos el proceso de reinserción laboral priorizando lo emocional porque la pérdida de trabajo en gente más grande equivale muchas veces a la pérdida de identidad," explica Halperín.

Se pueden llegar a derrumbar sistemas enteros porque este cambio puede afectar también al cónyuge y a los hijos. "En el desempleado surgen el miedo, la vergüenza, el temor a lidiar con la incertidumbre, y el prejuicio de la edad," detalla Halperín.

Con la ayuda de Diagonal se empieza un nuevo tramo en la vida de actividad que lleva a resignificarla. "Muchos quieren volver a una relación de dependencia, pero otros postergaron el deseo del emprendimiento propio y es el momento de encararlo," se extiende Halperín.

En situaciones como éstas hace falta una lectura diferente de la propia historia y de las exigencias del mercado, que van cambiando. Por medio de charlas motivacionales y de contención, Diagonal ayuda a los participantes a volver a ver y sacar a relucir sus competencias y les enseña además herramientas prácticas, como abordar una entrevista de trabajo desde otro lugar, armar un CV eficazmente y difundirlo en las redes sociales que se usan hoy.

Los que están embarcados en cambios de vida laboral propios o de otros suelen exhibir, además de paciencia y perseverancia, grandes satisfacciones. "En Diagonal son excelentes en el manejo y la contención del duelo," cuenta Javier Criado, quien hizo la octava edición en 2015 cuando a los 45 años y después de haber trabajado 23 en un banco internacional, decidió renunciar en busca de mejores horizontes. "Me dieron herramientas muy valiosas aunque aplicarlas lleva su tiempo. Cuesta reinventarse y soltar la dependencia que genera un trabajo en relación de dependencia", reflexiona. "Empecé luego un emprendimiento propio en la Administración de Consorcios y también por referencia de Diagonal, un trabajo part time en un banco", concluye.

Nancy Casenave es otra agradecida de Diagonal. Esta licenciada en Sistemas llegó a la organización con casi 50 años y luego de una interrupción laboral de 10. "Me sacaron a la cancha, me empujaron bien. Aprendí cuáles son las nuevas reglas de juego y que hay que ponerle otra óptica a las cosas. Llegué con una idea preconcebida de lo que es la búsqueda laboral y me fui con las herramientas nuevas, que se necesitan ahora."

Casenave se incorporó así a las redes sociales y colgó su CV en LinkedIn. En tres meses ya había conseguido un trabajo part time, que le sirve desde donde lo mire porque le permite acompañar a sus hijos que aún la necesitan. Y va por más. "Otra cosa que aprendí es que si hace falta, hay que volver a estudiar," agrega. Pronto hará un curso de programación para celulares que la habilitará a tener un trabajo adicional free lance.

Por su lado, Educar y Crecer, asociación civil que sistematiza el apoyo escolar en zonas vulnerables, recibió asesoramiento de Aportes de Gestión para el Tercer Sector cuando le llegó el momento de expandirse. "Cuando vimos que nuestro sistema era eficaz, quisimos crecer. Con dos voluntarios de Aportes evaluamos entonces distintas alternativas para hacerlo y decidimos que el modelo más apropiado era franquiciar nuestro producto", explica Maggie Benvenuto, directora de la asociación. En 2008 tenían un solo centro y hoy ya han trabajado en cincuenta y cinco.

"Cuando alguien encuentra trabajo, se da vuelta la vida para bien y todo el entorno se beneficia también," se entusiasma Halperín. Este año, Diagonal pretende duplicar su apuesta y pasar de las 300 personas que asisten anualmente a 600.

Una encuesta anual parametrizada que hace la institución indica que logra un nivel de reinserción del 60 por ciento (si se entiende por reinserción el estar haciendo una actividad de tiempo completo, parcial o significativa para la persona).

Por su parte, Kurlat considera que "el privilegio de pertenecer a Aportes es poder servir a nuestros semejantes, aprovechando nuestros saberes y experiencias para que no se pierdan al dejar el trabajo rentado".

Loris María Bestani           

Cómo atraer el talento en la pequeña y mediana empresa

Cada vez resulta más complicado para las empresas emergentes nacionales, tecnológicas o no, competir con la capacidad de contratación de perfiles digitales de las grandes corporaciones internacionales. Según el European Digital City Index, la ciudad condal es la novena urbe más atractiva para el emprendimiento digital. Este hecho ha ocasionado que, por ejemplo, se haya elaborado el plan Barcelona Ciudad Digital 2017-2020, hoja de ruta que tiene como objetivo digitalizar la administración, promover la innovación en las pequeñas y medianas empresas, así como fomentar la educación digital.

The Valley Digital Business School han dado a conocer los seis pasos fundamentales para reclutar talento digital de una manera acertada dentro de las pymes:

1. Definir la modalidad de contratación: Empleado, freelance presencial o freelance online. Los expertos apuntan que el primer caso es el más adecuado si se busca cubrir puestos relacionados con el desarrollo del negocio. El segundo -freelance presencial- es muy útil para proyectos puntuales. En cuanto a la opción del freelance online, se recomienda que sea para externalizar tareas que no formen parte del núcleo del negocio.
2. Concretar el perfil digital en base a las necesidades de la empresa. "Hay que detectar las necesidades de la empresa en materia digital para así obtener las tareas y habilidades que deberá cumplir el empleado y establecer los criterios que medirán a los candidatos en el proceso de selección", señalan.
3. Establecer condiciones de trabajo acordes al mercado laboral. En este punto, es preciso tener claro por donde se mueven los salarios y condiciones de cada perfil para estar a la par e, incluso, superar los estándares del mercado laboral. Los salarios variarán dependiendo de la experiencia del candidato, la empresa y su sector. "Un puesto de entre tres y cinco años de experiencia con formación digital podría estar entre 25.000 y 35.000 euros anuales", apuntan los expertos.
4. Saber venderse como Top Employer. Puede ser que los candidatos tengan varias ofertas de trabajo, por lo que los profesionales del The Valley recomiendan ofrecer un valor añadido: clima de muy alto rendimiento que funcione por objetivos y que apueste por los procesos eficientes y el capital humano, trabajo en equipo, flexibilidad laboral, entorno colaborativo, estructuras horizontales… "Además, será preciso mantener estos valores para retener el talento contratado", describen.
5. No ceñirse a la recepción de currículos. "Es primordial que no solo se seleccione a aquellos que han mandado su currículum o historia profesional. También conviene salir a buscar el talento digital: redes sociales, recomendaciones, etc.", recomiendan en el comunicado. Por otro lado, a parte de las competencias digitales, "hay que valorar otros aspectos como la experiencia, capacidad de adaptación, valores, nivel de compromiso, visión estratégica, orientación al consumidor, liderazgo en red y capacidad de análisis".
6. Criterios objetivos de evaluación a través de test o dinámicas de grupo. De esta forma, se podrá diseñar el proceso adecuado para evaluar a los candidatos. "Es muy ventajoso utilizar test de conocimientos digitales o dinámicas de grupo", recalcan los expertos que, no obstante, advierten que de no dar con el perfil buscado, "será preferible redefinir las fuentes de búsqueda y apostar por bolsas de empleo especializadas".

Fuente: Equipos y Talento

Sepa qué responder cuando le pregunten por su mayor debilidad

El empleador está tratando de analizar si su debilidad hará que le sea dificultoso hacer un buen trabajo o encajar en la compañía.

"¿Cuál es su mayor debilidad?" es la pregunta que la gran mayoría no sabe cómo prepararse para responder. Esta única pregunta tiene el poder de determinar en un giro si usted es un candidato atractivo o si no cuenta con el potencial que el selector necesita apreciar. Afortunadamente, hay una solución.

Sí, usted tiene una debilidad

Tal vez sea una sola debilidad -si es que cuenta con un gran talento, tiene suerte o no esté prestando suficiente atención-, pero la tiene. El primer paso es reconocerlo. Entonces, la peor respuesta es "No tengo ninguna debilidad".

El empleador está tratando de analizar si su debilidad hará que le sea dificultoso hacer un buen trabajo o encajar en la compañía. También está interesado en conocer cómo se desenvuelve ante un planteo como este.

Entonces se aconseja ser honesto para sumar puntos en esta situación.

El secreto: Responder en dos partes

Una misma respuesta puede presentarse en dos partes, para dejar un mensaje claro y demostrar que usted es un candidato resolutivo y desenvuelto:

Asegúrese de presentar su punto débil en términos de cómo impacta a su empleador.

Eligiendo sus Mejores Debilidades

Si usted quiere posicionarse de manera efectiva en el transcurso de la entrevista, las respuestas positivas tendrán que ir acompañadas de un tono de voz y un lenguaje corporal acordes.

Cuando se prepare para esta pregunta, tendrá que elegir una debilidad que haga una de dos cosas:

• Que sea una fortaleza encubierta.
• Sea irrelevante.

Asegúrese de que ésta no obstaculice su capacidad para hacer el trabajo.

1. Fortaleza encubierta

¿Qué quiero decir con "una debilidad que es en realidad una fortaleza encubierta"? Los puntos débiles pueden ser en realidad buenas características, y a menudo somos demasiado duros con nosotros mismos.

Tomaremos los siguientes ejemplos. Note cómo las respuestas tienen dos partes: La Confesión y la Recuperación:

Debilidad: Autocrítica - Fortaleza: Cuidadoso/Meticuloso

(Confesión) "Siento que mi mayor debilidad es que soy muy crítico en mi trabajo. Siempre me he asegurado de producir de manera excelente y sin errores. Si bien esto es beneficioso para mi performance, es posible que llegue a puntos extremos"

(Recuperación) "También he descubierto que puedo fácilmente desperdiciar tiempo en chequear y rechequear. Ahora que estoy atento, estoy haciendo un esfuerzo para confiar en mí mismo y par enfocarme en hacer más, en vez de ser tan crítico con mi desempeño. Sé que hay un límite a la hora de hacer verificaciones."

Debilidad: Complaciente - Fortaleza: Buen compañero

(Confesión) "Me es muy importante que todos se lleven bien en la oficina. Me he encontrado en situaciones fuera de lugar en pos de intentar hacer todo lo necesario para no decepcionar a nadie".

(Recuperación) "No estoy diciendo que ya no ayudo a otros. Simplemente he aprendido a ser más asertivo para reconocer cuáles son los proyectos con prioridad, para ayudar a quienes realmente lo necesitan, sin que afecte mi trabajo".

Debilidad: Recién graduado o Sin Experiencia - Fortaleza: Aprende rápido

(Confesión) "Algunos considerarían que el hecho de no haber trabajado nunca en este campo es una debilidad. Sin embargo, soy de mentalidad abierta y me gusta prepararme. Tampoco estoy condicionado por experiencias anteriores".

(Recuperación) "Trabajar en su compañía me dará la oportunidad de aprender a hacer el trabajo de la manera que usted quiere que lo haga, y no de la forma que yo creo que es la correcta. Además, si bien no cuento con antecedentes formales, sí he realizado cursos, capacitaciones y pasantías, que aseguran mi habilidad para aprender muy rápido".

2. Debilidad irrelevante

Tal vez quiera recurrir a una estrategia menos agresiva. Algunos selectores podrían ver esta "debilidad" como una "fortaleza" de la que no necesariamente deba "recuperarse".

(Confesión) "He tenido dificultades para desconectarme de la tecnología. Siempre he estado con mi celular a mi alcance y, por supuesto, la computadora en casa. Entonces estuve constantemente chequeando mi correo personal durante la jornada laboral, e incluso he revisado el correo del trabajo fuera de hora o los fines de semana".

(Recuperación) "Me he prometido que dejaría de obsesionarme tanto con la tecnología, y prestar mayor atención a la vida real -mi familia, mis amigos, y lo que sucede alrededor-. Ahora descanso mejor, me han dicho que es mejor hasta para mis ojos, y estoy más atento a mi entorno. Creo que ahora estoy mucho mejor: Estoy leyendo más libros, de hecho escribo un diario personal".

Obviamente, esta es una opción a descartar si la posición requiere que esté "disponible al teléfono" constantemente. Y algunas empresas quieren y esperan ver este tipo de rendimiento en sus empleados. Entonces, si quiere ser uno de esos candidatos, debería considerar una respuesta diferente, más irrelevante.

Eligiendo su Mejor Debilidad

Más allá de la estrategia que use, su meta final es presentar una debilidad real que no dañe su potencial para el puesto, pero que no pase por exagerada, irreal o deshonesta.

Si no está seguro de cuál debilidad elegir, revise cuáles son los criterios a cumplir para la posición, y pónganse en los zapatos del selector para entender qué es lo que le gustaría oír.

Tómese su tiempo para practicar las respuestas difíciles como éstas con un colega hasta que se sienta cómodo; sonará natural y confiado durante la entrevista.

Fuente: AmericaEconomía.com

¿Puedes decirle a tu jefe lo que piensas de él?

La queja no puede cargarse de toxicidad y ha de tener contenido. 

Arranques de sinceridad, verdades como puños, simples desahogos... Piensa qué te conviene al hablar claramente a tu superior, y cómo y dónde decir lo que quieres.

Lo que algunos califican de vómito tóxico es lo que toda la vida se ha conocido como "despacharse a gusto"... Hablar con sinceridad total a nuestro jefe, diciéndole todo lo que pensamos, puede suponer un desahogo con mucho riesgo. Sobre todo si el arranque de sinceridad o la queja no tiene nada que ver con la asertividad, que es básicamente la capacidad de sincerarse buscando la forma, la manera y el lugar adecuado.

El impulso sincero se precipita por la falta de sintonía o por el conflicto permanente con un mando. Puede ser que tu jefe no te soporte, y que seas consciente de ello. Es posible que no cumplas sus expectativas, que te vea como una amenaza, o que permanentemente le cuestiones... Las estrategias son diferentes en función de los motivos. Una opción es marcharse directamente, pero se puede combatir ese rechazo fingiendo, resignándose y asumiendo la situación como si no pasara nada, sobreviviendo de la mejor manera posible mientras encuentras otro trabajo o cambias de puesto... Y la solución es quejarse o decir lo que se piensa realmente.

Lo cierto es que si en la empresa en la que trabajamos nos midieran real y exclusivamente por los resultados obtenidos, no debería preocuparnos ser muy sinceros con quien manda. Pero la sinceridad en muchas organizaciones termina convirtiéndose en sincericidio.

Aplicaciones como Yik Yak o Whisper han empezado a permitir a empleados de cualquier compañía quejarse acerca de lo que cobran, de cómo dirigen sus jefes o acerca de sus aptitudes para el mando. Otras, como Memo, hacen posible lanzar mensajes anónimos.

Hay quien no pone reparos en identificarse para dirigirse en público a su jefe: en febrero José Morán, un empleado de la compañía Tesla que trabaja desde hace cuatro años como operario de producción en la planta de Fremont, publicó un post en Medium, sugiriendo un intercambio de opiniones con el CEO de la compañía, Elon Musk, acerca de los horarios y la carga de trabajo en la organización.

El pasado mes de noviembre Elizabeth Wood, empleada de IBM, incluía un post en NewCo Shift respondiendo a una carta que su CEO, Ginni Rometty, había remitido al entonces presidente electo Donald Trump.

Criticar en internet... Por qué, cuándo y dónde

Las críticas o discrepancias en público pueden implicar serias consecuencias. Andrés Pérez Ortega, consultor en estrategia personal, recuerda que "lo primero que hay que tener en cuenta a la hora de criticar a un jefe o colega es que nunca debe hacerse en público. El feedback o las opiniones negativas se muestran en privado. Lo positivo, en público. Esta regla debe aplicarse con más rigor en el mundo virtual, que además de público es incontrolable".

Pérez añade que "si a pesar de todo, alguien quiere criticar en internet a quien le contrata, con el fin de mejorar profesionalmente, deberá centrarse en los errores objetivos y no en lo personal. Inmediatamente después debería proponer alternativas o soluciones propias a los supuestos fallos del superior".

También se puede dar un enfoque positivo a esas críticas, analizando si ese jefe cometió las equivocaciones lógicas de quien asume riesgos. Y cómo las resolvió.

Ortega cree que si un profesional transmite que está capacitado para ocupar un puesto pero demuestra falta de lealtad, posiblemente esto segundo tenga más peso que lo primero, y sugiere que "ante la duda, es mejor no criticar o hacerlo de tal modo que no se sepa quién es el protagonista y, además, extrayendo algunas lecciones. Si hay que contarlo, debe hacerse en un espacio profesional, como un blog o LinkedIn. Pero nunca en Twitter o Facebook".

Cómo hacer que la queja resulte algo provechoso

Lo fundamental cuando se produce la queja es que ésta no vaya cargada de toxicidad y esté vacía de contenido. Y que además sea concreta, porque el objetivo es que las cosas cambien. La decisión de ser totalmente sincero con nuestro superior lleva a que aquello que argumentemos se base siempre en hechos. Hay que huir de los juicios o de las interpretaciones, dejando claras cuáles son nuestras necesidades.

Pero, además, conviene saber qué necesita nuestro jefe y cómo se siente con nosotros. Se puede aprovechar la queja para enterarnos de qué quiere que hagamos.

Socializar en el trabajo... Cuidado con ser vulnerable

Hay determinadas circunstancias de socialización en el trabajo -con nuestro jefe o incluso con nuestros compañeros- que nos hacen especialmente transparentes y vulnerables. En esos momentos debemos tomar precauciones para no hacer o decir cosas de las que podamos arrepentirnos, tal vez porque hemos dejado demasiado visible un lado personal que habitualmente está donde tiene que estar cuando nos relacionamos profesionalmente con otros colegas de trabajo o con nuestros superiores. Todo esto puede afectar a la propia marca personal y es indisociable de la imagen profesional que mostramos.

Hay que tener en cuenta que hablar acerca de nuestra vida privada; de lo que hacemos durante el fin de semana; de nuestras finanzas personales, ya sea por defecto o por exceso; si padecemos algún tipo de enfermedad; e incluso si estamos pensando en marcharnos de la compañía o si hemos decidido crear una empresa propia, puede afectar a la faceta profesional. Conviene extremar la prudencia con la información no profesional que se ofrece, preservando siempre una zona privada.

La regla general es que ser auténtico (una virtud indudable) no implica ser totalmente transparente ni decir lo primero que se nos pasa por la cabeza.

Tino Fernández

Qué hacer en el tiempo de espera tras una entrevista de trabajo

Tras una entrevista, el siguiente paso natural es el de esperar a que seas el seleccionado y recibas una llamada. Un proceso que, de dilatarse en exceso en el tiempo, puede hacer perder a los jóvenes y, sobre todo, potenciales clientes. Por ello, algunos expertos recomiendan contactar con los aspirantes lo “antes posible”.

Ana Sierra, especialista en selección, formación y desarrollo en el Grupo IMAN, ha dado las claves sobre qué se puede hacer antes y después de una entrevista con el fin de reducir los tiempos de espera de recepción de una llamada, tras haber realizado una entrevista de trabajo.

En un artículo publicado en infojobs, la experta recomienda que, con el fin de reducir la incertidumbre y frustración que genera este tiempo de espera, es importante preguntar al entrevistador sobre el tiempo que puede llevar el proceso, hasta la selección final del candidato.

“Puedes preguntarle al entrevistador/a sobre el timing del proceso: cuándo creen que van a dar respuesta, si es habitual informar a las personas que no son seleccionadas o si comunican cómo avanza el proceso”, asegura.

Además, Sierra recomienda mantener la calma y no parecer demasiado ansioso ya que eso podría proyectar una imagen negativa hacia el reclutador. No obstante, si sugiere preguntar sobre las vías de contacto de la compañía (correo electrónico, teléfono fijo o móvil) para, entre otras cosas, “conocer la predisposición que tiene a recibir preguntas fuera del ámbito de la entrevista”.

Por otro lado, pese a que confirma que no hay una teoría absoluta sobre cuánto es el tiempo recomendable de espera, si reconoce que lo habitual es una semana, antes de ponerse en contacto con el entrevistador para saber cómo marcha el proceso de selección.

Asimismo, Sierra afirma que interesarse por aspectos relacionados con el puesto de trabajo al que se aspira siempre es bueno, aunque, advierte que el interés debe estar “en su justa medida” y recuerda que “la insistencia no es sinónimo de éxito”.

Finalmente, la experta hace una recomendación más ligada a la posibilidad de no ser el candidato seleccionado. “Todas las experiencias siempre nos aportan un aprendizaje. No te rindas, mantén una actitud positiva y sigue persiguiendo ese proyecto laboral que te motive y te permita alcanzar tus objetivos”, señala.

Fuente: Equipos y Talento

La interna femenina-masculina en las altas esferas sigue muy vigente

Las mujeres aceptan desafíos que los hombres dejan de lado por ser casos perdidos y siguen luchando por la igualdad de oportunidades en la carrera hacia el ascenso.

Las diferencias de género en el ámbito laboral son más enmarañadas de lo que parecen. Ramón Oliver, en el diario El País, de España, devela una trama que va más allá del acceso de las mujeres a los puestos jerárquicos. Es lo que suele llamarse el "techo de cristal", un hallazgo para definir los límites que las separan de los hombres. Ellas pueden hacer una carrera brillante en una empresa, pero también caer en el "precipicio de cristal".

Todo surge de un trabajo de 2003, publicado en la sección Economía de The Times. Comparó los resultados de las compañías que tenían mujeres en el cargo directivo, respecto de otras comandadas por hombres. Las compañías lideradas por mujeres tenían peores resultados en promedio.

Esta certeza fue cuestionada y profundizada por investigadores de la Universidad de Exeter, quienes publicaron, en 2005, sus propias conclusiones: "los resultados de esas empresas ya eran malos antes de la llegada de mujeres a sus consejos de dirección, así que el género no tenía nada que ver. De hecho, la causalidad que sí constataron fue otra: que muchas de las empresas que atraviesan una crisis contratan a mujeres para intentar salir de esta".

Según Carmen García-Ribas, directora de la Universidad Pompeu Fabra, "ocurre a menudo que cuando la situación es muy difícil se coloca en el puesto de mayor responsabilidad a una mujer. Por su parte, Sara Berbel, doctora en Psicología Social, "no se trata de que haya obstáculos que impidan a las mujeres progresar, sino de que hay una tendencia a ofrecerles puestos de dirección más complejos y en los que existe un mayor riesgo de fracaso".

Si el "techo de cristal" era una barrera invisible, el "precipicio de cristal" ha quedado oculto mucho más todavía. Un ejemplo planteado, en el terreno de la política, es el arribo de Theresa May como primera ministra del Reino Unido, luego de, David Cameron y el plebiscito del Brexit.

Esperanza Ferrando, vicedecana de la Universidad CEU Cardenal Herrera Oria, lamenta que únicamente haya un 26% de mujeres en puestos directivos. "No existe confianza en que las mujeres puedan ser tan buenas líderes como cualquier hombre. Incluso por parte de las mujeres".

Una de las explicaciones del fenómeno es que los hombres tienen mayores oportunidades de cambio de empresa cuando el barco está por naufragar. Y las mujeres toman su lugar, porque es una oportunidad de ascenso, que no se les da con frecuencia.

Este aspecto que señala Ramón Oliver merece tenerse en cuenta, ya que es una observación poco explorada. Merecería el análisis de Michel Foucault, rescatando las pautas culturales del pasado Las diferencias de género tienen orígenes ancestrales, cuando la mayor diferencia consistía en la masa muscular, aún vigente en pocos casos. El hombre cazador necesitaba la fuerza para alimentar su familia. Era también quien iba a la guerra para luchar a brazo partido con la espada o la lanza, tarea que bien podría haber desaparecido al inventarse la artillería. Pero no: los hombres a la guerra, las mujeres en sus casas, a cuidar a los hijos o parir.

En pleno siglo XXI la posesión de fuerza muscular ya no es decisiva, ni siquiera importante. No es necesario una potencia especial para apretar un botón, ya sea para iniciar una guerra nuclear como para manejar máquinas enormes. Las competencias necesarias para actuar en el mundo han cambiado radicalmente, pero seguimos arrastrados por nuestros orígenes como raza, sumando que no es fácil que los hombres renuncien a sus posiciones de privilegio.

Jorge Mosqueira

¿Por qué fracasan los intentos de cambio?

¿Por qué tantos intentos de cambio se quedan cortos? La verdad es que, el cambio sistémico es extremadamente complejo, y no hay una causa, ni un antídoto, a estos preocupantes resultados. No obstante, la mayoría de infructuosos intentos de cambio que hemos estudiado, revelan un patrón común, mirados de cerca: hay variables cruciales que están siendo ignoradas. Normalmente, los aspectos del cambio a los que resulta más fácil y obvio dirigirse, ya son abordados. Los cuadrantes más invisibles, insidiosos, emocionalmente dolorosos del cambio personal y cultural son, muy a menudo, dejados fuera de la ecuación.

Para que ningún esfuerzo de cambiar sea fructífero, debe dirigirse a cada uno de los cuatro cuadrantes mencionados abajo.

Adaptado del trabajo de Ken Wilber. Los cuatro cuadrantes del cambio.

Cuadrante 1: Es el aspecto individual e interno del cambio. Esta es la realidad interior de las personas. Es el área del desarrollo psicológico, espiritual y cognitivo. En este cuadrante, los líderes atienden al desarrollo interno de la persona, reconociendo que ningún cambio sustancial es posible sin un previo cambio en la consciencia.

Cuadrante 2: Tiene que ver con los aspectos individuales y externos del cambio. Es el territorio de las habilidades técnicas e interpersonales además de la ciencia del máximo rendimiento (fisiología / neurología / psicología). Este cuadrante tiene un gran grado de atención de los entrenadores y atletas de categoría mundial. Es donde se presta atención a desarrollar las habilidades de la persona y a apoyar los ingredientes físicos y fisiológicos que son la chispa de la motivación y del máximo rendimiento.

Cuadrante 3: Trata con los aspectos colectivos e internos del cambio. Este es el territorio de la cultura. Es el territorio interior, a menudo oculto, de nuestras imágenes y suposiciones compartidas que dirigen lo que pasa cuando estamos juntos. Es el dominio de los mitos, de las historias, las normas no escritas y las creencias. Recuerda a los líderes que deben prestar atención a los significados más profundos de los símbolos, propósitos, visiones y valores -no tanto como afirmaciones, escritas, enmarcadas-, sino como sutiles mensajes encriptados de nuestras interactuaciones diarias.

Cuadrante 4: Tiene que ver con los aspectos colectivos y externos del cambio, el sistema social-técnico-organizacional. Es el cuadrante del diseño organizacional, del proceso de trabajo de la tecnología, de las políticas y de los procedimientos. Este cuadrante recuerda a los líderes que el diseño del sistema determina el rendimiento y que si queremos que el sistema rinda a un nivel sustancialmente más alto, debemos diseñarlo para ello.

Cada uno de estos cuadrantes está relacionado con todos los demás. Cada uno es poderoso. Ignorar alguno de ellos puede llevar a resultados desordenados o caóticos de nuestros intentos de cambio. Cuando intentamos cambiar un sistema organizacional complejo, es necesaria una aproximación al cambio desde el punto de vista de todos los cuadrantes. En TLC llamamos a esto una aproximación integral.

Por todo ello, es posible mejorar ampliamente el porcentaje de éxito del 15% en el cambio organizacional. Pero sólo si los líderes están dispuestos a meterse en las áreas del cambio que son típicamente evitadas o no observadas.

Con la metodología y evaluaciones de The Leadership Circle, se pueden desvelar y abordar esas áreas “no visibles”, esos cuadrantes internos individual y colectivo, variables cruciales, que nos permitirían esa aproximación integral al cambio.

Liberto Pereda