La inteligencia de la multitud: 4 tipos de "crowdsourcing"

La innovación se ha convertido en un elemento clave para asegurar la competitividad y el crecimiento de las empresas. Ser las primeras en explorar nuevas ideas, es un desafío crucial para muchas de ellas. De ahí que las organizaciones busquen constantemente mecanismos que les permitan ser más innovadoras que su competencia.

En este contexto, el crowdsourcing puede jugar un papel importante. El término es un neologismo creado de la unión de los vocablos ingleses crowd (multitud) y outsourcing (subcontratación). Si bien el outsourcing implica asignar una tarea a una organización o grupo de personas concreto, el crowdsourcing se dirige a una multitud anónima que ofrece posibles soluciones a un reto previamente presentado.

El crowdsourcing forma parte de un conjunto de técnicas y métodos que se conocen bajo el nombre de innovación abierta. Cabe destacar que cada vez me veo envuelto en más proyectos en los que mis clientes desean establecer mecanismos de este tipo, lo que sin duda es una muestra del interés creciente que las empresas manifiestan por la innovación abierta en general, y el crowdsourcing en particular.

Si bien suele hacerse referencia al crowdsourcing de manera general, una mirada más detallada permite establecer cuatro tipos diferentes:

1. Plataformas intermedias (top-down)

En este caso la plataforma de un proveedor de este tipo de servicios, permite a las empresas acceder a un grupo de personas que pueden ayudar a resolver un reto concreto. Este tipo de plataformas suelen lanzar de manera constante retos pertenecientes a diferentes organizaciones, con lo que establecen relaciones duraderas con las personas que aportan soluciones.

Estas plataformas tienen diferentes propósitos, y en consecuencia atraen a diferentes tipos de seguidores. Principalmente caen en una de las siguientes categorías:

•Plataformas de I+D

•Plataformas de ideación

•Plataformas de marketing y diseño

1.1 Plataformas de I+D

Las plataformas de I+D ayudan a las empresas a responder cuestiones relacionadas con áreas de investigación científica o tecnológica. Atraen a centros tecnológicos e investigadores, y las empresas les ofrecen alguna compensación por las soluciones de problemas complejos. Algunos ejemplos de este tipo de plataformas son: innocentive, innoget o TekScout.

1.2 Plataformas de ideación

En este caso los retos planteados, y en consecuencia las soluciones propuestas, contienen menos detalles técnicos. Este tipo de plataformas son especialmente interesantes en las etapas iniciales del proceso de innovación, debido a que la visión externa de los participantes suele ampliar el espacio de la solución considerado por la empresa, al ofrecer alternativas no tenidas en cuenta previamente.

Las ideas recibidas pueden ir desde unas pocas frases, hasta descripciones que ocupen varias páginas. Algunos ejemplos de este tipo de plataformas son: atizo, jovoto, yutongo y tricider.

1.3 Plataformas de marketing y diseño

Estas plataformas atraen a personas con conocimientos de diseño gráfico, y ayudan a las empresas a desarrollar nuevos logos, páginas web, folletos o campañas de marketing. Ejemplos de este tipo de plataformas son: 99designs y crowdSPRING.

2. Soluciones gratuitas (bottom-up)

En este caso un grupo de personas se organiza para crear conjuntamente una solución que posteriormente podrá ser utilizada de manera gratuita. A diferencia de las plataformas intermedias, en este caso no es una empresa la que define el reto, sino que son los usuarios los que comparten un problema o necesidad que les afecta y se unen para buscar una solución.

Las soluciones gratuitas son esencialmente páginas web o programas de software:

•Páginas web: normalmente se trata de soluciones que un grupo de voluntarios crea para establecer una alternativa gratuita a otras soluciones de pago.  El ejemplo más conocido es Wikipedia, pero existen otros proyectos similares. Uno de ellos es Openstreetmap.

•Programas de software: a este segundo tipo pertenecen las soluciones agrupadas bajo el nombre de open source, y se trata de herramientas como el navegador Firefox, el sistema operativo Linux o el servidor Apache.

3. Plataformas corporativas

Las plataformas corporativas son utilizadas por empresas para interactuar con grupos de usuarios  o clientes específicos. Sirven para entrar en contacto con clientes, identificar tendencias y recibir feedback. Sin embargo, implican un esfuerzo por parte de las empresas, ya que para mantener motivados a los usuarios o clientes que participan en ellas, es necesaria una interacción constante.

En estas plataformas las empresas buscan nuevos productos que puedan ser ofrecidos en el futuro. Starbucks intenta averiguar lo que desean los clientes, y BMW busca elementos para los coches del futuro a través de su Virtual Innovation Agency

4. Mercados virtuales

Estas plataformas ofrecen a creativos e inventores un espacio en el que pueden acceder a su público objetivo. Estos mercados virtuales permiten a cualquiera convertirse en diseñador. Por ejemplo, en Dreamheels se pueden diseñar zapatos de tacón, mientras que en Threadless se puede hacer lo mismo con camisetas.

En otras ocasiones, estos mercados virtuales sirven para presentar ideas que buscan financiación para su desarrollo. Se trata de las también llamadas plataformas de crowdfunding. Por ejemplo webs como Kickstarter o Sellaband, en las que escritores, músicos y emprendedores buscan financiación para sus proyectos.

5. Concluyendo

El crowdsourcing, al igual que otros métodos de innovación abierta, se basa en la lógica de que por mucho talento que haya en una organización, siempre habrá mucho más talento fuera de ella. Así que buscar mecanismos para aprovechar el conocimiento y la creatividad externos, parece una idea sensata.

Tal y como se ha visto en los párrafos anteriores, los ámbitos de aplicación del crowdsourcing son diversos. Internet es una fuente constante de nuevas ideas, por lo que las empresas harían bien en adentrarse en este tema y en aprender a utilizarlo efectivamente. Internet ofrece la posibilidad de conectar de manera fácil con usuarios y clientes. Si se utiliza adecuadamente puede proveer a las empresas de nuevas ideas y soluciones para sus retos.

Sin embargo, más allá de las buenas intenciones y de la lógica aplastante que acompaña a este enfoque, la realidad es que por ahora las empresas no están todavía obteniendo los resultados potenciales que se pueden lograr del crowdsourcing y de otros métodos de innovación abierta.

Bibliografía:

Sloane P. (2012) A guide to open innovation and crowdsourcing: advice from leading experts. Kogan Page, London.

 Howe J. (2008) Crowdsourcing: how the power of the crowd  is driving the future of business. The Crown Publishing Group, New York

Xavier Camps

Un CV de fracasos revoluciona la manera de presentarse a una entrevista

La propuesta de un profesor de la Universidad de Princeton, para terminar con la idea de que hay que presentarse como un ser perfecto ante el seleccionador.

Hubiera sido espléndido asistir a la expresión del selector de personal cuando accedió al CV del postulante, donde enumeraba sus fracasos, en vez de sus éxitos profesionales.

Se trata de Johannes Haushofer, profesor de Psicología y Asuntos Públicos, de la Universidad de Princeton, quien enumeró todo aquello que no pudo conseguir: cursos a los que no pudo ingresar, financiación para investigaciones que no ha logrado y rechazos de artículos en revistas académicas. Lo peor de todo, según Haushofer, es que su CV de fracasos "ha recibido muchas más atención que mis investigaciones".

El encabezamiento de su presentación es un documento en PDF cuyo nombre, para que no queden dudas, es "CV de fracasos". Podríamos decir que Haushofer va a contramano de todos los convencionalismos contemporáneos en la búsqueda de empleo. En circuitos donde reina la meritocracia -palabra que en la actualidad ha generado polémica a partir de un aviso publicitario- exponerse de esa manera equivaldría a la marginación, ya que la meritocracia, según el Diccionario de la RAE, es un "sistema de gobierno en que los puestos de responsabilidad se adjudican en función de los méritos personales". Es una definición algo discutible, debemos señalar, porque implica que cualquier logro nace del esfuerzo individual, y en la realidad del trabajo y las organizaciones en general no resulta ser exactamente así. Tampoco en la historia de la humanidad.

El novedoso CV del psicólogo de Princeton obliga a elaborar un neologismo: la "honestocracia", que significaría abrir las puertas a la verdad, sin máscaras ni sinuosidades. En vez de presentarse como equivalente de Superman o la Mujer Maravilla, se revela una persona con todos sus avatares negativos. El verdadero problema sobre el éxito o el rechazo de un CV con estas características es el selector, que navega por los circuitos tradicionales, con las anteojeras correspondientes.

El juego, parecido a las novelas policiales, es como sigue. El postulante se presenta, mencionando todas sus virtudes para acceder a la posición ambicionada. El selector desconfía, porque su responsabilidad es presentar a la persona más adecuada. Se convierte en una especie de detective. Lo interroga, analiza atentamente sus gestos, sus expresiones, bucea para encontrar las mentiras ocultas, sus ambiciones y expectativas de futuro, pesquisas de antecedentes de cualquier tipo (trabajo anterior, referencias, estudios ambientales, intrusión en el tramado psicológico, etcétera) y una vez comprobado que todo lo que dice es verdad, empieza a abrir la posibilidad de contratarlo.

De todos modos, no habrá nunca una seguridad total, por más recaudos que se tomen porque, como se hace referencia habitualmente, se ve la foto y no la película. El cuadro observado hoy no es más que un resultado. Y lo que es peor, como la vida de una persona es en verdad una especie de película, ésta seguirá evolucionando dentro de la empresa, y su final puede ser inesperado.

Es cuando el selector se convierte en un profeta, con todas las incertidumbres que comparte con los horóscopos y cábalas de cualquier otro ámbito. El artículo redactado por Jaime Quirós en una página web menciona declaraciones de Haushofer: "Desde que se publicara el documento el 23 de abril a través de un enlace en su cuenta de Twitter, el psicólogo, que tiene un doctorado en Economía del cual se graduó con honores, ha recibido cientos de felicitaciones por dar «una gran lección»".

Jorge Mosqueira

El fracaso está de moda

El fracaso está de moda. De repente todos se han puesto a elogiar el fracaso. Que sirve para aprender, que no hay gran triunfador que no haya fracasado varias veces, que sin fracaso no hay triunfo, etc., etc. Loado sea el fracaso.

Todos los famosos hablan de sus fracasos. Una enorme cantidad de conferencias TED hablan del fracaso. Las entrevistas de trabajo de pronto preguntan siempre cuándo fracasaste, cómo y por qué. Se aconseja a los que empiezan que es bueno que fracasen, que el fracaso superado es una señal de grandeza. Parecería que la sensación de ser dueño del universo pasó de moda. Lo que está bien ahora es ser un fracasado.

Pero a ver: todas estas discusiones sobre el fracaso tienden a dejar una moraleja un poquito débil: que después de todas las desilusiones y después de todos los dolores de cabeza viene el tan bien merecido éxito. Lo que se desprende de todas estas historias grandes gerentes que fueron fracasados antes o de famosos que fracasaron mil veces antes de llegar a donde llegaron y que se enorgullecen de ellos es que tú no te desanimes- Es como decía Almafuerte: "Si te caes diez veces te levantas, otras diez, otras cien, otras quinientas?." etc. ¡Tú también triunfarás!

Usan sus fracasos para bruñir sus éxitos. Para decorar sus historias, para crear una marca, para sugerir empatía. El fingir tanta humildad parece una especie de burla frente a tanto éxito presente, tanto prestigio, tantas ganancias.

Leemos sobre fracasos que terminan en triunfos, Pero no leemos sobre los miles de millones de fracasos que terminan en derrotas. Y que además son la mayoría. La mayoría de los mortales, nosotros, fracasamos. En silencio, en el más absoluto anonimato. El mito es el camino del héroe: fracasa una vez, fracasa mil veces y luego le llega el resonante triunfo. Pero eso no le ocurre a la mayoría, que fracasa sin fanfarria. Nosotros seguimos fracasando, y seguimos sufriendo. Seamos honestos, señores. Fracasar es lo más común, y no es agradable.

Fuente: Mercado

Gestión del cambio y Capacidad competitiva

Los cambios en las organizaciones no pueden ser ocasionales, porque el ambiente evoluciona con tanta rapidez que la falta de integración con el mismo haría imposible la supervivencia de la empresa. La necesidad de llevar a cabo un proceso de cambio, implica utilizar sistemas de gestión que permitan mayor flexibilidad e integración.

La experiencia muestra claramente cómo aquellas organizaciones que no han sabido desarrollar una adecuada capacidad de cambio están viendo reducida su capacidad competitiva de manera significativa. Así mismo, se observa que ninguna organización, independientemente de su tamaño o posición en el mercado, permanece inmune a este proceso de cambio.

Las empresas cuya dinámica  se orientan a fomentar su capacidad de innovación en sus procesos y adoptan una actitud abierta al cambio se posicionan mejor en el mercado. Se trata de una “innovación continua” que implica que, en las organizaciones que emprenden este camino, la innovación no tiene un punto final, no se formula para alcanzar una meta concreta, sino que se incorpora a la propia estrategia de la empresa, institucionalizándose.

En todo proceso de cambio pueden distinguirse tres momentos: un momento es la invención, como creación de una idea potencialmente generadora de beneficios comerciales, pero no necesariamente realizada de forma concreta en productos, procesos o servicios. El segundo momento consiste en la innovación cuyo propósito es convertir ideas en productos, procesos o servicios nuevos o mejorados que el mercado valora. Se trata de un hecho fundamentalmente económico que, incrementa la capacidad de creación de riqueza de la empresa y, además, tiene fuertes implicaciones sociales. Y finalmente la difusión, que supone dar a conocer a la sociedad la utilidad de una innovación. Este es el momento en el que no solo la organización, sino también la sociedad, percibe realmente los beneficios de la innovación.

La focalización de la empresa hacia una gama concreta de alternativas, cuyas prácticas se pueden traducir en Innovación comercial, aparecen como resultado del cambio de cualquiera de las diversas variables del marketing. El éxito comercial de un nuevo producto o servicio esencialmente depende de la superioridad del mismo sobre los restantes y del conocimiento del mercado y la eficacia del marketing desarrollado al efecto.

La verdadera ventaja que una empresa posee, es su capacidad para reconocer señales del entorno que le alerten sobre amenazas y oportunidades, interpretar estas señales y definir una estrategia, adquirir o generar los conocimientos y recursos tecnológicos que necesite, implementar la tecnología elegida para aplicar el cambio y, finalmente, aprender de esta experiencia. La gestión de la innovación, al definir el modo en que todas estas actividades se integran, se convierte así en un instrumento directivo de primera magnitud, capaz de contribuir substancialmente al éxito, al desarrollo de la empresa y su adaptación al cambio.

Para las Organizaciones, como en todo orden de la vida, no resistirse al cambio implica no tornarnos complacientes. Salir de la rutina del piloto automático que nos ahorra energía. Salir de nuestra zona de confort.

Gustavo Sarnari. Autor del libro Marketing + Humano(S) “Fortaleciendo el Potencial y Valor Humano en la Gestión Comercial de las Organizaciones” – Director Asociado de Grupo CoSMO y Centro Pyme 2.0 – Co-Editor de Estrategia & Negocios – Titular de GS Consultora Desarrollo & Educación Organizacional – Vicepresidente de ACICA Asociación Civil Iberoamericana de Capacitación y Asesoramiento – Licenciado en Educación y Gestión Institucional por la Universidad Nacional de Quilmes – TS en Marketing por el IS San Pablo de Villa Constitución – Posgraduado en Formación Docente con especialización en Educación Superior por el IS San Nicolás de Bari de San Nicolás.

La estrategia escrita con A: adaptabilidad, agilidad y alineación

Ser competitivos en la era digital requiere aceptar que son tiempos de alta volatilidad.

La irrupción de lo digital llenó la historia de los negocios de capítulos insólitos. Entre ellos, el caso de Kinect, un dispositivo complementario para la consola de videojuegos Xbox 360. Ingresó en 2011 en el Libro Guinness de Récords Mundiales como "el dispositivo que se vendió más rápido" con un promedio de "133.333 unidades por día" en sus primeros dos meses de "vida", pero luego el mercado de saturó, y Microsoft pasó a su próxima innovación. Del éxito al olvido en unas cuantas semanas: la actualidad efímera en una anécdota.

"Lo digital da nueva forma a los modelos operativos e impulsa la convergencia entre las industrias, al tiempo que se reducen los ciclos del mercado", comienza el informe de Accenture "Competitividad en la era digital". El documento detalla que, si bien antes el ciclo de vida de un producto o servicio podía representarse con la típica curva "de campana" -impulso gradual, éxito sostenido en el tiempo- el modelo de adopción en la actualidad se parece más a "una aleta de tiburón", caracterizado por "un éxito repentino y hasta violento, al que le sigue un breve pero brillante período de dominio, que da lugar a una nueva extensión o mejora del producto".

¿Cómo sobrevivir a tiempos volátiles en los que el producto estrella del momento puede pasar al fondo del cajón en cuestión de meses? ¿O a un ecosistema de empresas donde constantemente aparecen nuevos actores que, como Airbnb, pueden convertirse en sólo cinco años en una empresa de mil millones de dólares? Una simple receta: las tres "A". "Es necesario ser mucho más ágil y adaptable, y estar más alineado", advierte el informe.

Y define los conceptos. Agilidad: "capacidad de crear un modelo operativo flexible sin aumentar costos". Las empresas deben "establecer principios que alienten la productividad y la innovación". Se trata de "crear una cultura de control de gastos". Para desarrollarla, recomiendan demostrar en los inicios del programa que diseñen cómo puede reinvertirse en crecimiento e innovación aquello que se "recupere".

La "adaptabilidad", en un mundo de los negocios tan cambiante, "nunca fue tan importante". Los CEO están cansados de que les recuerden el caso de Blockbuster, el gigante del entretenimiento que llegó a ser la cadena más grande de alquiler de películas y no pudo lidiar con la muerte del formato físico. Las empresas líderes saben que "los rivales" pueden transformarse en "colaboradores" y que la sinergia con otras industrias es crucial. Basta con mirar a Facebook: compró el servicio de mensajería y la red social que le competían en ascenso "meteórico" de los usuarios, WhatsApp e Instagram, para convertirse en el gigante de la Web.

La "alineación" se refiere a que las compañías deben "satisfacer las expectativas de los clientes, de las partes interesadas y de la sociedad". En lo digital, las marcas "se encuentran sometidas a niveles de escrutinio sin paralelos". Las noticias sobre prácticas poco éticas "se reflejan directamente en los resultados económicos de la empresa". En cambio, la ética de negocios puede actuar como un "factor diferenciador", como en el caso de Patagonia, la compañía de ropa que anima a sus clientes a reciclar y que impulsa la venta de sus productos usados, logrando que ese tipo de medidas sean su marca registrada.

Las tres "A" podrían ser la clave para sobrevivir a los modelos de negocios hackeados por la tecnología. "El éxito en solo una o dos de estas áreas puede traer algunos beneficios al negocio, pero para llevar la delantera y mantenerse en ese lugar se deben alcanzar las tres. Y con la velocidad a la que se mueve el mercado, es necesario alcanzarlas de inmediato", concluye el informe.

Fuente: Comunidad de negocios

4 jefes con los que nunca querrías trabajar

Seguro que muchos profesionales han tenido alguna vez un jefe considerado incompetente, entrometido o poco conciliador. ¿No es horrible? Aunque parezca mentira, no todas las personas pueden ocupar cargos directivos. Y a veces, un cúmulo de circunstancias puede convertir a un profesional antes competente en un jefe verdaderamente tóxico. 

Up SPAIN, la empresa especialista en la gestión de beneficios para los empleados, desgrana los 4 comportamientos de un jefe que pueden convertir cualquier trabajo en una pesadilla, así como consejos para evitarlos:

1. El jefe que espera que sus empleados lean su mente

Uno de los errores más frecuentes que puede cometer un líder es hacer suposiciones acerca de lo que su gente entiende sobre su misión en la entidad. La claridad y la comunicación son los dos mandamientos más importantes de un buen jefe, y por eso los mejores líderes comunican todas las novedades o decisiones con antelación y de forma regular, especialmente cuando sus decisiones atañen a la solución de problemas o a la gestión del cambio.

Debes ser un jefe lo más transparente posible y dar feedback cuando sea necesario, proporcionando el apoyo necesario a los empleados y haciéndoles partícipes de todas las noticias para que ellos no tengan que adivinar qué pasa por tu mente.

2. El que busca su propio beneficio personal y nada más

Uno de los mayores factores de desmotivación de un equipo es un director que solo se preocupa por obtener reconocimiento a expensas de las personas que realmente hicieron el trabajo. Los mejores líderes hacen un esfuerzo por asumir las responsabilidades de su equipo cuando hay algún problema y les ceden el protagonismo cuando se alcanza una meta.

En este sentido, para Up SPAIN los grandes jefes son aquellos que trabajan activamente para desarrollar las carreras de sus subordinados directos con el fin de asegurar un plan de sucesión óptimo para la empresa cuando llegue el momento de retirarse.

3. El que es completamente impredecible

Hay personas que parecen enemigas de la planificación y trasladan el caos organizativo a sus empleados, provocando situaciones de confusión y malentendidos que obstaculizan la realización de las tareas y minan la productividad del equipo. En cambio, los mejores líderes son aquellos profesionales que son predecibles: se anticipan a los problemas, piensan un plan de trabajo, lo comunican y explican debidamente a su equipo.

4. El que guarda todos los secretos

Cuando un jefe es poco o nada transparente en la transmisión de información se crea desconfianza entre los miembros del equipo. Si este comportamiento perdura en el tiempo, es muy probable que reine un ambiente de tensión entre los empleados, que acabarán por marcharse al sentirse poco o nada valiosos para la organización.

¿La solución? Sé honesto y directo con las personas de tu equipo, incluso en los temas más incómodos.

Fuente: Equipos y Talento

El liderazgo según #Montaigne y #Maquiavelo ¿De quién nos rodeamos para innovar?

Montaigne en sus célebres Ensayos afirma que todo lo nuevo nos repugna porque no lo entendemos y por ello nos da pavor.  Es algo razonable, lo nuevo puede ser fuente de progreso pero también, si somos conscientes de nuestros atavismos, del peligro. Montaigne en su ensayo "Decisiones que unas veces dan un resultado y en otras ocasiones dan otro" discurre sobre cómo, efectivamente, la misma decisión da resultados esperados y en otras ocasiones, resultados "emergentes" o inesperados.  Hemos sido educados para planificar de forma estratégica, es decir, para organizar de forma lineal nuestras actividades, preparar un presupuesto, asignar tareas y funciones a personas y esperar un resultado previsible del que obtener un retorno de la inversión. Nada hay de malo en ello, salvo que este tipo de actividades burocráticas poco o nada tienen que ver con la innovación.

Cualquier organización previsible basa su acción en el poder de la tradición y las "best-practices", una forma de sugerir que para innovar, una burocracia podría inspirarse en lo que otras hacen.  Existen incluso rituales en forma de encuentros y ferias para compartir recetarios de buenas prácticas.  Para mantener el poder en las burocracias basta con estructurar mecanismos de exclusión basados en el castigo y el entrenamiento no sólo del comportamiento sino del pensamiento. Los buenos subalternos son aquellos fieles que han adquirido buenas prácticas, capacidades, pensamientos e incluso deseos (de poder) para seguir la línea marcada por la burocracia. Este tipo de estructuras inculca en las personas que su "yo-ideal" esté inspirado en lo que otros esperan de él. Prima lo "social" y las  "normas de inclusión" basadas en la obediencia.

Pero no todo es previsible. Montaigne nos habla sobre la fortuna. Da por sentado que a veces tenemos suerte por tener buenos resultados y otras no. También los resultados dependen de quien nos rodeamos. Alerta al líder sobre la traición ¿Los que me acompañan son de fiar?  En cualquier proceso de cambio es bueno recordar este hecho. Maquiavelo en El Príncipe alerta que cualquier cambio despierta desconfianza. En aquellos que disfrutan del statu-quo porque se preguntan si seguirán disfrutándolo; y en aquellos que quizás ganen algo con lo nuevo, desconfían ante los  avatares de la fortuna (o de la complejidad). Unos porfían para que nada cambie, los otros porque los cambios sean rápidos y capitalizarlos. Pero puede reinar el escepticismo si las cosas no van como se espera o al ritmo al que se espera: un proceso de cambio es terreno abonado para la traición.

Por ello, las burocracias se defienden de forma feroz ante los cambios "no previsibles".  Rodearnos de personas fieles nos asegura la docilidad y evitamos la traición pero no impulsamos los cambios que pueden ser imprescindibles. El talento interpela y cuestiona el statu-quo. El talento se mueve por ideales y por sueños. Y las jerarquías del conocimiento no dialogan bien con las estructuras de poder de las burocracias. El motor interno del talento - en contraste con la aprobación externa y la obediencia - es interior. No es una brújula que nos permite situarnos y orientarnos según lo que otros esperan de nosotros. Es un motor vinculado a nuestros deseos de transformación de la realidad. 

El directivo responsable de una innovación debería preguntarse cuáles son sus fuentes de conocimiento ¿las mejores prácticas que aplican a otros? ¿O descubrir el talento único en sus equipos, organizarlo y hacerlo productivo? ¿Abrazamos o reprimimos el talento? Si atraemos talento ¿Cómo protegernos de la traición? Es una pregunta interesante que debería empezar por una simple evidencia: el no-talento también traiciona. La incompetencia (para una función dada) es una fuente inagotable de desconfianza.

El talento confía en quien lo "descubre" y lo hace productivo. Esta es una lección clave de Maquiavelo. Organizar alrededor del respeto. Y seguida por Montaigne. Cuando Julio César sospechaba que alguien podría traicionarlo simplemente subía a un lugar alto para hablar a sus legiones "Sospecho que entre vosotros existe un traidor".  El traidor suele delatarse - dice Montaigne - ante el respeto que infunde un liderazgo sólido.  El respeto mutuo conduce a los compromisos que definen inversiones productivas en las organizaciones.

He aprendido tres cosas con respecto a este asunto dialogando con líderes innovadores. El primero es que es mejor rodearse de gente mejor que uno mismo. Innovar es un reto basado en el aprendizaje.  Desde un punto de vista competitivo, no mejoramos sino ante el reto que supone alguien mejor. El segundo es que cualquier liderazgo tiene un principio y un final. De nada sirve aferrarse al poder. "Aferrarse" a las cosas crea jaulas de hierro para los demás y para uno mismo.  Es mejor pensar en la herencia que uno va dejando a los demás, como un legado merecedor de continuidad que una tierra arrasada. Y la tercera es que mientras nos corresponda liderar, ser generoso, disfrutar del camino y del talento que los demás ofrecen para crear lo nuevo.

Javier Busquets

6 formas de motivarse cuando faltan las ganas

Hasta las personas más motivadas y ambiciosas suelen tener algunas dificultades para hacer las cosas. La buena noticia es que podemos descubrir por qué estamos en un bajón. Y que hay formas de salir de ese bajón y estar motivados de nuevo.

1. Averiguar por qué estamos bajoneados. Algunas de las cosas que podrían explicarlo:

• Saber que tenemos que hacer algo que no nos gusta. Pateamos para adelante cosas desagradables porque no nos gusta realizarlas.
• Estamos cansados. Hemos estado comiendo mal, durmiendo poco, haciendo poco o nada de ejercicio, estamos saliendo de una enfermedad y nos sentimos débiles.
• Nos falta confianza. Tenemos miedo de salir de nuestra zona de confort y hacer algo.
• Estamos en el medio de un proyecto. Pasó el entusiasmo inicial y el final se ve lejano. Estamos en la peor parte: el medio.

2. Cuando tememos hacer algo, tenemos que encontrar la forma de que sea IMPOSIBLE no hacerlo

Por ejemplo, si sabemos que tenemos que hacer ejercicio a la mañana, dejar la ropa lista en la silla junto a la cama para que sea la primera cosa que vemos al despertar. O llamar a un amigo y hacer plan para encontrarse e ir al gimnasio a la mañana. Tener un compañero para hacer eso es lo mejor para no abandonar.

3. Cuando estamos cansados, cuidar el cuerpo

Hay días en que necesitamos descansar. Otros días necesitamos hacer ejercicio. , y otros días tal vez lo que haga falta de dejar un rato el escritorio y salir a tomar un poco de aire fresco. Piensa en cómo fueron tus hábitos recientemente. ¿Has estado durmiendo lo suficiente? ¿Has estado comiendo bien? ¿Bebiendo demasiado tal vez ¿Has tenido alguna enfermedad? Pensá en cómo has estado tratando a tu cuerpo. Ocuparse del cuerpo ayuda a salir del bajón.

4. Cuando te falta confianza, pensá en por qué estás dudando de tus capacidades

¿Te invaden los pensamientos negativos? ¿Has escuchado algún comentario recientemente o ha ocurrido algo en tu vida que se está preocupando? ¿Te estás comparando con otros? Cuando luchas contra los pensamientos negativos, hazte algún regalo, o haz algo divertido para recuperar la alegría.

5. Cuando estás en la mitad del camino, persevera

Los principios de cualquier proyecto largo siempre son motivadores. Es muy fácil estar motivado al principio. También es fácil la motivación cuando el final se ve cerca. La parte difícil es el medio: en el medio ya no está el entusiasmo inicial pero todavía estamos lejos de la meta. Es entonces cuando nos damos cuenta de cuánto esfuerzo y tiempo hay que poner para completar la tarea. Uno se siente frustrado y se encuentra ante la dificultad de tener que salir de la zona de confort. Es en ese momento cuando hay que pensar "por qué". Cuáles son las razones personales, significativas y fuertes por las que queríamos lograr esa meta. Muchas veces recordar ese "por qué" nos da la fuerza necesaria para seguir adelante.

6. Recuerda que el bajón no dura para siempre y tomá medidas para salir de allí lo antes posible

Comenzá avanzando con pequeños pasitos. Recordá que la perseverancia es muy importante para no caer en el fracaso. El éxito es una fase difícil con muchos baches, y piedras y curvas en el camino. No es la línea recta que muchos imaginan. Recordá que ir hacia delante cuando uno no está motivado ayuda a librarse de temores, a salir de la zona de confort y a ganar las batallas mentales que libramos dentro de nosotros. Cada paso que damos en tiempos difíciles nos sentimos más confiados y capaces, y nos da el impulso que necesitamos para salir del pozo. Cada vez que nos dispongamos a lograr algo en la vida, nos enfrentaremos con resistencia. Esa resistencia no puede dejar desmotivados y provocarnos caer en un pozo. Pero si hacemos frente a esa resistencia actuando para salir de la depresión, a la larga vamos a triunfar. Cuando te das cuenta de que es posible motivarse en los días malos estás aprendiendo para el futuro cómo superar tiempos difíciles.

Fuente: Mercado

Doble reto de #RRHH: comunicar para la acción y conocimiento para innovar

Comunidades de comunicación y gestión conocimiento. No ganarán las grandes empresas, lo harán las rápidas. Pero la rapidez organizativa implica entender mejor nuestro entorno, nuestra empresa y sector, compartir unos objetivos que permitan  generar e implantar más ideas –y de mejor calidad- que nuestra competencia.

Para poder generar y compartir ideas necesitamos información contextualizada de nuestro entorno de trabajo que se debe convertir en conocimiento para la acción. Por ello la comunicación y el conocimiento son el motor del Cambio y la Innovación.

La historia de la gestión del Management ha sido un continuo esfuerzo por hacer llegar desde la parte más alta de la pirámide organizativa los objetivos a conseguir y ofrecer información y conocimientos que debían ser la base del éxito. Peter Drucker decía que “La parte de arriba de la organización, es por encima de todo un sistema de información que permitía la toma de decisiones”.

Pero la comunicación y los sistemas que pretenden gestionar el conocimiento de forma vertical en la mayoría de entornos son peligrosos para la empresa pues hacen lenta la su capacidad de adaptarse e innovar.

Comunidades como mecanismos de comunicación y gestión del conocimiento

Desde las áreas de personas debemos gestionar la información y el conocimiento de una forma horizontal, transversal, pero sobre todo desde una perspectiva más social. Dos procesos básicos de gestión de talento que deben ser revisados por RRHH son los procesos de Comunicación y Gestión del Conocimiento.

Desde RRHH se impulsan las herramientas 2.0. porque  favorecen las conexiones y diálogos entre empleados y estos son la materia prima de la inteligencia colectiva y de la innovación. Pero aunque los nuevos entornos comunicativos-colaborativos son los que generan más conocimiento y multiplican las conversaciones debemos asegurar que estas son efectivas y que permiten convertir la información en conocimiento mediante la conversación para acelerar el proceso de cambio.

Para ello distinguiremos pues dos grandes tipos de objetivos y Comunidades que dan soporte a la gestión del talento:

Comunidades de Comunicación o para compartir: convertir la infoxicación, los múltiples datos de nuestras organizaciones en información que pueda ser relevante para facilitar los objetivos y la toma de decisiones de un empleado.

Gestión de Conocimiento o de Curación de Contenidos Estructuradas: sistematizar conocimiento y experiencia para que sirva de soporte para el aprendizaje y finalmente para la mejora y la innovación.

Comunidades que gestionan la comunicación para la acción

La  Comunicación Vertical Corporativa pertenece al mundo de la organización “ordenada y planificada” con la que ya nadie sueña, que está muriendo por lenta. La comunicación vertical es insuficiente, pero al hacerla social abre paso a un aparente desorden. Donde antes había un único cerebro en la cúspide de la pirámide que informaba y decidía que era valioso ahora todo el mundo tiene el suyo. Y se considera que la información que puede generar cualquier persona tiene un potencial valor que no puede ser despilfarrado, pero a su vez genera enorme ruido.

La Comunicación Horizontal o social mediante comunidades se construye como oposición a la comunicación vertical descendente formal, por tanto hablamos de comunicación ascendente, informal pero sobretodo de la comunicación transversal entre cualquier parte de la organización y entre esta organización y su entorno (clientes, proveedores o competencia). Hablamos de Comunicación basada en compartir, en la transparencia, en la conversación, pero con reglas claras y principios que aseguren su eficiencia muy orientada a la acción: convertir la información en mejorar la decisión.

Cuadro

La base del éxito organizativo se basa en una nueva fórmula que podemos bautizar como organización dual dónde la comunicación vertical y horizontal son potentes a un mismo tiempo y deben gestionarse al mismo tiempo, aunque los fines son diferentes.

Comunidades que convierten el conocimiento en mejora e innovación

Las comunidades de gestión del conocimiento son según Pablo Belly entornos que buscan compartir y transferir el conocimiento con objetivos de mejora.

Las comunidades de gestión del conocimiento se intercambia información, documentación y materiales digitales (vídeos, fotografia, esquemas,..) de alto valor para el funcionamiento de la organización para utilizarla cómo material de referencia o aprendizaje para resolver problemas, pero con una dinámica social donde se colabora e intercambian ideas cuyo objetivo final debe ser la mejora o la innovación.

El principal reto de estas comunidades no suele ser el almacenamiento, la indexación si no el proceso cómo se valoriza el conocimiento para que el ciclo de generación de mejora e innovación sea lo más eficiente.

La dificultad es que al ser procesos sociales, las discusiones, comentarios y preguntas son lo más importante y aunque hacen impredecible y no planificable la dinámica de la comunidad son las que proporcionan el punto de inicio para crear soluciones más creativas que favorecerán la innovación.

No obstante sea cuál sea el tipo de comunidades que utilicemos lo importante es cómo se valoriza el talento y la inteligencia colectiva para crear organizaciones con capacidad innovadora y que la información y el conocimiento en el ciclo de generación de mejora este alineado con los objetivos de innovación que marca la estrategia de la organización.

Virginio Gallardo

Se buscan profesionales a los que les guste su trabajo

Sólo las organizaciones que estén dispuestas a apostar, reconocer y recompensar la aportación de sus empleados conseguirán ganar la guerra por el talento.

En época de vacas flacas, las empresas apenas se preocupan por el compromiso de sus empleados. La cuenta resultados ocupa todo su tiempo, y sobran los cinco dedos de una mano para contar el número de organizaciones que son conscientes de que un profesional que esté comprometido con los objetivos de negocio es oro. Sin embargo, cuando las cosas comienzan a ir bien, que los empleados den lo mejor de sí mismos, que no tengan inconveniente en aportar valor añadido para contribuir a un proyecto en el que creen y, además, estén satisfechos con su trabajo es una prioridad. De eso va el compromiso, una cuestión que no es baladí ni está exenta de un esfuerzo extra por parte de las organizaciones.

Una encuesta de la firma Gallup refleja que la falta de compromiso de los empleados en Estados Unidos supone un coste anual que va de los 450 mil a los 550 mil millones de dólares en pérdidas de productividad. Este dato, extraído del Informe Tendencias 2016 de Sodexo que adelanta EXPANSIÓN en exclusiva, hace prever que los riesgos de pérdidas de ese volumen aumentan a medida que la economía se fortalece, la guerra por el talento se recrudece y reclutar e interesar a los mejores profesionales y más brillantes se vuelve aún más crucial. El compromiso es, por tanto, una estrategia de negocio. Aquellos que lo sigan considerando una función de recursos humanos, a poco que se descuiden, verán cómo sus plantillas pierden músculo y se quedan con aquellos profesionales que van al trabajo, no a trabajar.

Y no sólo eso, esta falta de interés provoca una mella importante en la carrera de los profesionales. Al realizar una actividad que para ellos carece de interés, no evolucionan ni como profesionales ni como personas. Nos hallamos ante robots que hacen lo que les dicen sin aportar un valor añadido a su trabajo, porque, sencillamente, creen que no sirve de nada dar más a una organización que no les ofrece ni las herramientas ni el entorno laboral adecuado.

Qué ganas

Las organizaciones no son las únicas que ganan con el compromiso de sus empleados. Tú, como empleado, también saldrás reforzado anímica y profesionalmente si crees en tu trabajo y en los valores que propugna la empresa a la que cedes tu conocimiento. El valor que se otorga a esta aportación no sólo tiene un coste económico... El término, en su denominación anglosajona, tiene un significado que define el concepto: engagement, es decir, grado de conexión emocional y racional que determina las actuaciones, las acciones, los comportamientos, y lo que algunos expertos denominan el grado de transpiración cultural. Si éste es positivo hace que las personas sean auténticos embajadores de la marca, allá donde vayan. El gran reto, como refleja un estudio de Deloitte publicado en 2015, es llegar a ser irresistible: "Los líderes de negocios deben aprender a construir una organización que se acople a los empleados como contribuyentes sensibles, apasionados y creativos".

El reconocimiento es el primer paso. Según Mia Mends, CEO de Servicios de Beneficios y Recompensas de Sodexo en Estados Unidos y autora del informe, este tipo de programas aumentan las puntuaciones de compromiso en un 20%. Aún hay más. Estas iniciativas han demostrado ser el mejor método para mejorar la participación de los empleados en general. Un ejemplo de la combinación de estos programas para maximizar los resultados es reconocer y recompensar a los empleados a que tomen decisiones saludables dentro de un programa de bienestar laboral. Menciona Mends la elección de una comida sana en la cafetería o asistir a una clase de yoga.

Y como muestra de esta eficacia los resultados de un informe de Benz Comunicaciones y Quantun a más de 2.000 empleados estadounidenses. Entre los que afirman que su jefe apoya sus esfuerzos para estar más saludable, el 83% asegura que existe una comunicación abierta entre los empleados y los managers. Cuando los jefes no son compatibles con la vida sana, sólo el 43% informa de un diálogo abierto.

Qué necesita el profesional

Llegar a todos los profesionales es otro de los desafíos que plantea el informe de Sodexo. Para ello es necesario conocer quiénes son los empleados y dónde se encuentran, habida cuenta de que, según afirma Mends, el 30% de la población activa trabaja en remoto: "Esto requiere un especial énfasis en la aplicación de las herramientas adecuadas y estrategias de comunicación para tocar todos los segmentos dentro de la organización, desde los trabajadores de escritorio hasta los empleados de primera línea". Sin embargo, esto es más complejo de lo que parece, porque reconocer y comunicarse con los empleados que están en primera línea de cara al cliente es un desafío, "pero ellos son la cara de la empresa, los embajadores de la marca. Tienen un papel fundamental en el éxito, la visión y la misión de la empresa y son esenciales para implementar los programas de compromiso de los empleados", recuerda Mends. La tecnología puede ayudar, pero todo se reduce a las prioridades y las iniciativas de la compañía. Es muy revelador un dato que recoge Sodexo extraído de El impacto de compromiso de los empleados en el rendimiento, un informe realizado por Harvard Business Review Analytic Services: "Las empresas deben alinear sus comunicaciones para que sean compatibles con sus culturas corporativas".

Las mejores prácticas

La comunicación es uno de los primeros pasos para lograr ese compromiso. El reconocimiento es el aliciente que anima a los profesionales a aportar ese valor añadido gratuito que todas las organizaciones persiguen. Mends señala tres prácticas que pueden ser eficaces para aumentar el compromiso. La primera de ellas tiene que ver con los programas de formación: "Asegúrese que están relacionados con los valores corporativos, de esa manera será más fácil para los empleados hacer la conexión entre el reconocimiento que reciben y lo que la compañía representa". La segunda iniciativa está centrada en la adaptación de las herramientas y soluciones que la empresa pone a disposición del empleado: "Por ejemplo, las aplicaciones móviles pueden ser muy eficaces, pero pueden no ser la solución preferida para los empleados de primera línea (obreros) o con acceso limitado a tecnología durante sus turnos".

Y, por último, el informe de Sodexo hace hincapié en la desaparición del café para todos. Las soluciones de recursos humanos tienen que ser a medida. Nos encontramos ante plantillas cada vez más heterogéneas, por eso, "los programas no pueden seguir un modelo único. Por ejemplo, un programa basado en el reconocimiento social, en el que profesionales pueden ver y seguir la evolución de sus pares, es recomendable acompañarlo con un programa de aniversario de servicio con premios tangibles. Esto asegurará que todos los empleados se sientan reconocidos, aunque prefieran no participar en los aspectos sociales del programa de reconocimiento".

Algo aparentemente tan sencillo es un desafío. Mends se lamenta de que "las organizaciones a menudo pierdan la oportunidad de conectar realmente con sus trabajadores".

El reconocimiento

El reconocimiento puede mejorar la interacción de los empleados. Sodexo propone a los empleadores estructurar programas de bienestar de una manera que recompensen acciones y resultados específicos y nos alejen de los programas tradicionales, tipo la rebaja de seguros, en los que los premios más grandes están vinculados a la participación de manera sostenida. Mia Mends, CEO de Servicios de Beneficios y Recompensas de Sodexo en EEUU, señala que "los reconocimientos más pequeños o de menor valor, entregados más a menudo, tienen un mayor impacto en los resultados globales. También priorizan el cambio de comportamiento por encima de la participación". Si las recompensas se centran en acciones, otra de sus recomendaciones de Mends es "empezar a vincularlas a sus programas de reconocimiento. Por ejemplo, no premiar a alguien por asistir a una sesión sobre nutrición, sino cuando hacen una dieta sana o, mejor aún, cuando convierten a sus compañeros en sus aliados en este reto".

Calidad de vida y bienestar

La calidad de vida es otro de los elementos de peso en el compromiso de los empleados. Muchos profesionales renuncian a un aumento de sueldo en una empresa de la competencia si ésta no les ofrece ciertas condiciones laborales que mejoran su calidad de vida... lo que va más allá de un comedor de empresa o medidas de flexibilidad laboral. Sodexo colabora con el doctor Frédéric Saldmann, cardiólogo, nutricionista y especialista en higiene en el Hospital Européen Georges Pompidou de París, quien ha realizado una investigación que muestra que implementar pequeños objetivos en el estilo de vida aumenta el bienestar: "Con solo unos pocos cambios, como mejorar la nutrición, los hábitos de higiene y de sueño, o la reducción de azúcar y sodio, crece nuestro bienestar e incluso la esperanza de vida en diez años". Proporcionar distintas fórmulas -nutrición, fitness, etcétera- para que los empleados participen y se sientan reconocidos por ello es esencial para el éxito de un programa de bienestar. 

Montse Mateos

4 razones por las que las Pyme no sobreviven

La mayoría de las PYME no logran sobrevivir más que unos pocos años y muy pocas llegan a ser longevas. ¿Cuáles son las razones?

Las estadísticas son contundentes y son prácticamente iguales en todo el mundo, aproximadamente el 75% de las Pyme que emprenden cada año no llegan a los primeros dos años de vida y del 20% restante solo un pequeño porcentaje llega al quinto año y aún un menor porcentaje llega a los 10 años. Y la gran mayoría de las que pasan del segundo año de vida, se mantienen en un estado de "supervivencia", estancadas en un ciclo de poco o nulo crecimiento y poca rentabilidad. Pero ¿por qué sucede esto?

El mito del emprendedor

Muchas de las personas que emprenden son técnicos que dominan cierta área u oficio que cree que por saber "cómo hacer las cosas" alcanza para desarrollar un negocio. Entonces tenemos al gerente de sistemas que se desempeñó muchos años en grandes empresas y que conoce el trabajo técnico sobre sistemas computacionales por lo que un día decide que va a poner su empresa de servicios de TI (Tecnologías de Información). De igual forma el abogado que ha trabajado muchos años en un despacho decide poner el propio porque "ya sabe" cómo hacer el trabajo. El chef pone un restaurante, etcétera. Este es el primer error, "el saber cómo hacer algo". Un oficio o un trabajo técnico no tienen nada que ver con saber cómo desarrollar una empresa.

Una empresa necesita al menos un director general, un director de marketing, alguien en ventas, alguien que dirija las operaciones y una personas encargada de recursos humanos. Ser programador o abogado no nos da ninguna de estas competencias. A partir de que el emprendedor comienza su empresa va a tener que reclutar personal, evaluarlo y calificarlo. Tendrá que preparar la estrategia de marketing y de ventas para vender y después revisar los aspectos administrativos y financieros (el dinero que entra y sale de la empresa). El mito del emprendedor solitario arruina a muchas pequeñas empresas. Hay que saber formar equipo y delegar también.

No hay que rendirle cuentas a nadie

En las empresas grandes siempre hay un jefe a quien responder, en cambio, en una Pyme, el dueño está normalmente solo. Esto crea un constante desenfoque ya que se la pasan operando todo el día, resolviendo problemas urgentes y nunca las herramientas adecuadas para desarrollar una empresa de manera ordenada, profesionalizada y sistematizada. Hay que buscar ayuda de cualquier tipo, coaching, consejo consultivo, o lo que sea. Es importante asegurarse que no sea una metodología improvisada sino probada.

Una empresa pequeña o mediana no funciona si no está el jefe o la jefa

Como consecuencia del desenfoque, la falta de seguimiento (a quien rendirle cuentas) y de no tener las herramientas adecuadas, el dueño de una Pyme no estandariza ni profesionaliza sus empresas. No implementa procesos que permitan que la compañía no dependa de las personas y es por esto que la mayoría no se puede despegar de su negocio ya que depende demasiado de ellos o de "personas clave". Es prácticamente imposible que una compañía crezca de manera ordenada, rentable y exitosa si no cuenta con la estandarización adecuada de procesos.

No existe un nicho de mercado

Con aras de sobrevivir, la mayoría de estas empresas pasan toda su vida vendiéndole "a quien se deje" sin un enfoque en un nicho o tipo de cliente determinado, además que se pasan "haciendo un poco de todo" sin buscar una especialización, un valor agregado, algo que los diferencie.

Sin especialización es sumamente difícil tener crecimiento y rentabilidad sostenidos. No ha habido empresa Pyme exitosa que haya crecido hasta ser una empresa grande sin un enfoque en un nicho de mercado y en una especialización.

Nadie puede ser bueno en todo, sin embargo la mayoría de estos negocios con tal de sobrevivir y generar "muchos ingresos" caen en esta trampa, en la trampa de la "diversificación", que más bien se convierte en un distractor constante para desarrollar una verdadera ventaja competitiva (diferenciación) para un nicho específico.

Fuente: Mercado

Management 2020: salirse del libreto, el liderazgo disruptivo gana terreno en la Argentina

Cinco referentes contaron cómo desarrollaron proyectos innovadores, y aportaron su visión de cómo es llevar adelante equipos transitando por los márgenes y tomando riesgos.

Un reclamo importante por un nuevo liderazgo se está haciendo escuchar en el mundo empresarial. La irrupción de lo digital, los equipos diversos y la proliferación de nuevos modelos de negocios requieren personas disruptivas. Cada vez más se piden líderes que no tengan miedo de recorrer los márgenes, que no le teman a salirse del libreto y alejarse de los números para conectarse con su parte más humana. El líder disruptivo no será reconocido por quién es, sino por lo que hace. Sólo cuando su equipo resalte, él brillará.

Para analizar este nuevo tipo de liderazgo, fueron convocados a la quinta jornada de Management 2020, organizado por LA NACION y Accenture, Lorena Suarez, country manager de la aceleradora Wayra; Gonzalo Vidal Meyrelles, creador de la agencia de publicidad Prójimo; Juan Taratuto, director de cine de Concreto Films (Un novio para mi mujer, Me casé con un boludo, entre otras películas); Sergio Vigil, ex entrenador de la selección argentina de hockey femenino y director de SportCases Click, y Conrado J. Estol, neurólogo especialista en enfermedades cerebrovasculares. Moderó el panel José Del Rio, adscripto a la Secretaría General de Redacción de LA NACION.

Nada mejor para entender qué es un líder disruptivo que empezar a conocer la historia de vida de uno de ellos. Y Vidal Meyrelles relató parte de la suya. "Me independicé en 2009 y empecé a trastabillar allí. Hasta 2012 me pasaron varias cosas que yo vi como golpes: mi socio se tuvo que ir, el inversor que iba a poner la plata desapareció, los empleados se empezaron a ir. Entraron a robar a mi casa; también me robaron en la agencia", recordó.

Así fue como se encontró solo y casi sin profesión. A los 46 años ya nadie lo llamaba. "Me di cuenta de que había fracasado y que estaba roto. Descubrí que lo mejor no era emparcharme, sino dejarme romper todo. Entonces, cuando me vi roto vislumbré la oportunidad de volver a armarme como yo quisiera. Vi el agujero y dije: «Lo voy a llenar de algo nuevo». Entré a la villa y me di cuenta de cuánto había para hacer en ese lugar", contó. Y así fue cómo creó su agencia de publicidad Prójimo, en la villa La Cava.

Vigil remarcó que aceptar quebrarse no tiene que dar vergüenza. Y citó una frase que suele decirles a los deportistas: "Tristeza es no conseguir lo que quiero; fracaso tiene que ver con no poder estar siendo quien quiero". Y destacó que lo que tiene el deporte de alta competencia es que todos los días invita a una derrota y a una victoria. "Todos los días tenés esos fracasos en los que te quebrás en mil pedacitos. Hay que darse cuenta de que en cada rotura hay algo mágico preparado", dijo el entrenador.

El líder disruptivo es precisamente aquel que toma el fracaso como una oportunidad. En este sentido, Taratuto opinó que el fracaso da un lugar para poder habitar y desde el cual poder partir. "A veces es más visible, pero otras es más íntimo. El fracaso es no lograr lo que uno quería lograr y tiene más que ver con no haber puesto todo lo que uno tenía para llegar al lugar que uno quiere", subrayó el cineasta

Pero ¿qué hay que hacer para tener éxito? Según Estol, "hay que aprender", y dijo que todos los días hay que aprender algo. "Hice una residencia en los Estados Unidos, y lo interesante fue que el aprendizaje fue distinto; vi gente muy humilde que yo sabía que eran nombres famosos. Ahí aprendí que ese líder lo primero que sabía decir era: «No sé». Lo escuché infinidad de veces de gente que podría haber tenido otra actitud. Y eso los transforma en mentores, en maestros, algo que no se estudia ni se enseña. Por eso, para tener éxito hay que encontrar ese lugar donde aprender. Siempre hay que intentar, hacer, estar en el lugar en el que se tiene que estar", aconsejó el especialista.

Muchas veces, el ámbito en el que se trabaja es el que da las herramientas para ser disruptivo. Según enfatizó Suarez, ella tiene la fortuna de estar trabajando desde hace años con emprendedores y viendo actitudes que le enseñaron mucho, porque el emprendedor es una persona que naturaliza el fracaso, entendiendo que éste es parte del aprendizaje.

"Cuando querés hacer cosas distintas, innovar, esa incertidumbre naturalmente te plantea un espectro de trabajo en el que vas a fracasar muchas veces hasta encontrar el camino. Prácticamente a diario, los emprendedores tienen éxitos y fracasos. Ellos siempre buscan feedback de qué es lo que puede pasar, para ir ajustando las decisiones que van tomando en el camino", explicó.

Suarez remarcó que quizás en otros ámbitos el error o el fracaso son vistos como una penalidad; en cambio, cuando un emprendedor se equivoca, lo festeja, porque es una oportunidad para aprender y corregir.

A la hora de analizar cuánto influye el apoyo de la familia, Vidal Meyrelles optó nuevamente por recordar una anécdota y echar mano a la metáfora. "Hubo un momento en el que nos reunimos todos y les dije que era como que me había caído de la bicicleta y estaba todo lastimado en el suelo; pero que no había que entregarse, sino que había que levantarse, tomar de nuevo la bicicleta y seguir pedaleando. Estoy raspado, me duele todo, pero voy a subir a la bicicleta mañana y voy a seguir", destacó el creativo.

Y fue justamente entonces cuando empezó a ver lo que iba a hacer. "Cuando entré a la villa y empecé a percibir el valor que había allí, la creatividad y la inteligencia, me di cuenta de que tenía que poner una agencia en ese lugar. Conté en mi casa qué era lo que quería hacer y me dijeron que estaba buenísimo", recordó.

"¿Cómo es el detrás de escena?", le preguntaron a Taratuto. El cineasta respondió que allí trata de hacerse caso, porque sabe que ése es el camino que más feliz lo hace. "Cuando logro aislar un deseo y sé lo que quiero filmar, el tema de la película empieza a ser una sensación en la panza. Algo que es difícil de decir, pero conozco el sentimiento. Entonces, toda la lucha es para llevar ese sentimiento hasta el día del estreno", relató.

En el medio de ese proceso se puede dar un paseo o una guerra, según las propias palabras de Taratuto. "En general, he tenido más paseos que guerras -afirmó-. Tiene algo genial el set, que es que todos se aíslan del mundo, todos dejan todo en el trabajo, desde los actores hasta el equipo técnico. Los egos se alinean y van detrás de un proyecto y una ilusión."

Por su parte, Vigil destacó la importancia de darse cuenta de las habilidades de las personas que uno tiene al lado. "Muchas veces son personas con un potencial muy grande, pero cada integrante del equipo tiene distintas habilidades, y si podemos darnos cuenta de quién es el que tenemos al lado, esa persona puede aparecer en cualquier momento", analizó.

"¿Cuántas veces damos la posibilidad, en cada uno de los equipos de la vida, de descubrir esas capacidades que cada uno tiene?", se preguntó Vigil. Y continuó: "Hay que atreverse, tomar riesgos, tener compromiso con el otro. Lo más importante no es llegar al objetivo, sino recorrer el camino hacia el objetivo".

Carlos Manzoni

Las tecnologías que cambiarán el mundo

Según  Eric Schmidt, número uno de Alphabet tecnologías más disruptivas del futuro serán las de impresión en 3D para uso inmobiliarios, realidad virtual y tecnología en educación.

Eric Schmidt, presidente ejecutivo de la empresa madre de Google, Alphabet, ha dedicado su vida a tratar de ver cómo cambiará el mundo por las tecnologías. En una conferencia reciente en Los Angeles en el evento global del Instituto Milken, Schmidt distribuyó entre los asistentes el listado de las tecnologías que, según él, serán las más importantes en los tiempos venideros.

Un mundo sin carne

Para Schmidt, que se avecina una revolución en el uso de plantas para reemplazar la carne. La sustitución de la ganadería por el cultivo de plantas podría reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y combatir el cambio climático, argumentó. La industria de la carne, los productores de ganado, en particular, emite gases significativos de efecto invernadero El desarrollo de las proteínas vegetales que las comunidades podrían utilizar para reemplazar la carne reduciría también el costo de los alimentos en los países en desarrollo donde la comida a veces es escasa. Schmidt dijo que el mundo está listo para producir una mejor alimentación en base a comidas sintéticas a partir de las plantas con la ayuda de computadoras. Los científicos pronto podrán encontrar las mejores combinaciones de nutrientes y proteínas para producir alimentos diseñados para maximizar la eficiencia.

Imprimir edificios

La construcción de edificios, tanto residenciales como comerciales, lleva mucho tiempo, gasto de  energía y además es costoso. Pero la tecnología de impresión 3-D, estimulada por los últimos avances de la computación y el software, puede crear edificios que son de menor costo, más rápidos de construir y mejores para el medio ambiente. Estos edificios impresos en 3-D se pueden fabricar de forma industrial pero personalizable y  son ensamblados en el momento, algo mucho más eficiente que la construcción de una casa ladrillo a ladrillo. También se puede fomentar el uso de materiales reciclados.

La realidad virtual

Los avances más populares y publicitados de la realidad virtual son en el rubro del entretenimiento. Los videojuegos parecen ser la única tecnología que se va a beneficiar con el desarrollo comercial de dispositivos de realidad virtual. Pero Schmidt dice que los usos más convincentes de la realidad virtual pronto saldrán de los videojuegos y el entretenimiento. La tecnología jugará un papel fundamental en la toma de decisiones en una sociedad mejor informada por el avance de la "realidad aumentada", como la adición de señales visuales y de audio en entornos como los automóviles, las oficinas u otros lugares de trabajo o en la educación.

Los datos médicos en el teléfono

Los celulares son el dispositivo perfecto para el monitoreo de la salud personal y para la recogida de datos biológicos, dice Schmidt. Al teléfono lo tenemos en el bolsillo todo el día y es uno de los artefactos más íntimos y personales que tenemos. El aumento exponencial de la capacidad de computación, de la calidad de las fotografías, de la conexión a internet y la memoria en los teléfonos facilita mucho la tarea de convertir al smartphone en un aliado de la salud.

Fuente: Mercado