Montaigne en sus
célebres Ensayos afirma que todo lo nuevo nos repugna porque no lo
entendemos y por ello nos da pavor. Es
algo razonable, lo nuevo puede ser fuente de progreso pero también, si somos
conscientes de nuestros atavismos, del peligro. Montaigne en su ensayo
"Decisiones que unas veces dan un resultado y en otras ocasiones dan
otro" discurre sobre cómo, efectivamente, la misma decisión da resultados
esperados y en otras ocasiones, resultados "emergentes" o
inesperados. Hemos sido educados para
planificar de forma estratégica, es decir, para
organizar de forma lineal nuestras actividades, preparar un presupuesto,
asignar tareas y funciones a personas y esperar un resultado previsible del que
obtener un retorno de la inversión. Nada hay de malo en ello, salvo que este
tipo de actividades burocráticas poco o nada tienen que ver con la innovación.
Cualquier organización previsible basa su acción en el poder de la tradición y las
"best-practices", una forma de sugerir que para innovar, una
burocracia podría inspirarse en lo que otras hacen. Existen incluso rituales en forma de
encuentros y ferias para compartir recetarios de buenas prácticas. Para mantener el poder en las burocracias
basta con estructurar mecanismos de exclusión basados en el castigo y el
entrenamiento no sólo del comportamiento sino del pensamiento. Los buenos
subalternos son aquellos fieles que han
adquirido buenas prácticas, capacidades, pensamientos e incluso deseos (de
poder) para seguir la línea marcada por la burocracia. Este tipo de estructuras
inculca en las personas que su "yo-ideal" esté inspirado en lo que
otros esperan de él. Prima lo "social" y las "normas de inclusión" basadas en la
obediencia.
Pero no todo es previsible. Montaigne nos habla sobre la
fortuna. Da por sentado que a veces tenemos suerte por tener buenos resultados
y otras no. También los resultados
dependen de quien nos rodeamos. Alerta al líder sobre la traición ¿Los que
me acompañan son de fiar? En cualquier
proceso de cambio es bueno recordar este hecho. Maquiavelo en El Príncipe alerta que cualquier cambio despierta desconfianza.
En aquellos que disfrutan del statu-quo porque se preguntan si seguirán
disfrutándolo; y en aquellos que quizás ganen algo con lo nuevo, desconfían
ante los avatares de la fortuna (o de la
complejidad). Unos porfían para que nada cambie, los otros porque los cambios
sean rápidos y capitalizarlos. Pero puede reinar el escepticismo si las cosas
no van como se espera o al ritmo al que se espera: un proceso de cambio es
terreno abonado para la traición.
Por ello, las burocracias se defienden de forma feroz ante
los cambios "no previsibles".
Rodearnos de personas fieles nos asegura la docilidad y evitamos la
traición pero no impulsamos los cambios que pueden ser imprescindibles. El talento interpela y cuestiona el
statu-quo. El talento se mueve por ideales y por sueños. Y las jerarquías
del conocimiento no dialogan bien con las estructuras de poder de las
burocracias. El motor interno del
talento - en contraste con la aprobación externa y la obediencia - es interior.
No es una brújula que nos permite situarnos y orientarnos según lo que otros
esperan de nosotros. Es un motor
vinculado a nuestros deseos de transformación de la realidad.
El directivo responsable de una innovación debería
preguntarse cuáles son sus fuentes de
conocimiento ¿las mejores prácticas que aplican a otros? ¿O descubrir el
talento único en sus equipos, organizarlo y hacerlo productivo? ¿Abrazamos o
reprimimos el talento? Si atraemos talento ¿Cómo protegernos de la traición? Es
una pregunta interesante que debería empezar por una simple evidencia: el
no-talento también traiciona. La incompetencia (para una función dada) es una
fuente inagotable de desconfianza.
El talento confía en quien lo "descubre" y lo hace
productivo. Esta es una lección clave de Maquiavelo. Organizar alrededor del
respeto. Y seguida por Montaigne. Cuando Julio César sospechaba que alguien
podría traicionarlo simplemente subía a un lugar alto para hablar a sus
legiones "Sospecho que entre vosotros existe un traidor". El traidor suele delatarse - dice Montaigne -
ante el respeto que infunde un liderazgo sólido. El
respeto mutuo conduce a los compromisos que definen inversiones productivas en
las organizaciones.
He aprendido tres
cosas con respecto a este asunto dialogando con líderes innovadores. El primero es que es mejor rodearse de
gente mejor que uno mismo. Innovar es un
reto basado en el aprendizaje. Desde
un punto de vista competitivo, no mejoramos sino ante el reto que supone
alguien mejor. El segundo es que
cualquier liderazgo tiene un principio y un final. De nada sirve aferrarse al
poder. "Aferrarse" a las cosas crea jaulas de hierro para los demás y
para uno mismo. Es mejor pensar en la
herencia que uno va dejando a los demás, como un legado merecedor de continuidad que una tierra arrasada. Y la tercera es que mientras nos corresponda
liderar, ser generoso, disfrutar del
camino y del talento que los demás ofrecen para crear lo nuevo.
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