Los cinco ejes que definirán la educación ejecutiva del futuro

Un mix de habilidades emocionales, manejo de equipo, mirada global y liderazgo es la tendencia en la formación gerencial.

Pensar más allá de los límites de la disciplina, desarrollar competencias socioemocionales, liderar equipos caracterizados por la diversidad, poner en práctica conocimientos aprendidos en contextos nuevos y tener una mirada global son las cinco capacidades que todo ejecutivo deberá entrenar si quiere estar listo para enfrentar el mundo de los negocios de cara al futuro.

La lista contiene ítems conocidos: el acento en las habilidades “blandas” dominó la agenda de las escuelas de negocios en la última década. Lo nuevo, sin embargo, es que la combinación de estos cinco ejes será determinante a la hora de definir la educación ejecutiva del futuro, según las conclusiones del Foro Mundial de Educación y Habilidades (Global Education & Skills Forum – GESF 2016) desarrollado en Dubai el 12 y 13 de marzo.

El evento, convertido en una suerte de “Davos” de la educación, reunió a 1.600 participantes de 110 países, entre ellos 22 ministros de Educación –incluido Esteban Bullrich–, líderes de negocios y de organizaciones educativas y sociales. Buena parte de las 61 sesiones que incluyeron paneles, debates, exposiciones y talleres estuvo dedicada a pensar la integración entre el mundo del trabajo y la enseñanza y a definir “las habilidades (skills) del siglo XXI”. Ya en el plenario de presentación, Andreas Schleicher, director de Educación y Habilidades de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) y responsable de las pruebas PISA, puso el acento en la necesidad de “anticipar la evolución de la demanda de habilidades e integrar mejor el mundo del trabajo y la enseñanza”.

En este contexto, la educación ejecutiva tuvo su capítulo particular: ¿Qué ejes la definirán en el futuro? Para responder estas preguntas, iEco entrevistó a ocho speakers del Foro, expertos en educación y en negocios.

1. Más allá de los límites

Los especialistas coinciden en que el contexto incierto y la rápida evolución de los negocios obligan a preparar a la gente para los cambios acelerados y para los trabajos que todavía no han sido creados: personas flexibles, capaces de innovar, creativas.

Según Schleicher: “La innovación no consiste en tener nuevas ideas sino en ser capaz de conectar puntos dispersos”. Esto significa “poder pensar a través de los límites de las disciplinas: conectar información de distintos campos”. El desarrollo de esta habilidad permitirá “navegar un mundo complejo”.

Schleicher entiende que, así como es necesaria la alfabetización digital, global y en información, deben incorporarse nuevos tipos de pensamiento a la formación: los llamados design thinking y systems thinking . El primero alude al diseño de productos y pone el acento en el trabajo en equipos para la solución de un problema. El segundo se vincula con el proceso de entender cómo aquellas cosas que conforman un sistema se influyen unas a otras. “Las escuelas de negocio todavía no están tomando estas cosas en cuenta: hay una brecha importante entre lo que se espera de ellas y lo que proveen hoy”, opina.

Para Anna Winthrop, profesora de la Universidad de Nueva York, “de manera creciente en el sector privado los empleadores buscan personas que puedan pensar de manera amplia, que sean capaces de innovar y de entender el contexto”, señala. Para ella, una buena forma de conseguir estas habilidades consiste en la inclusión del arte en la educación de negocios, algo que ya está sucediendo en muchas universidades, incluso en la Argentina. “Los líderes de negocios buscan personas que tengan pasión, que estén pensando activamente y que puedan ser muy flexibles, porque los negocios hoy cambian constantemente. Y esas son cosas que el arte puede brindar”, resume Winthrop.

2. Lo socioemocional

Si la cuestión de las “habilidades blandas” dominó la agenda en los últimos años, ahora se habla de competencias socioemocionales, que incluyen a esas habilidades sumadas a cuestiones de manejo personal y a lo que podría definirse como “carácter”.

Un trabajo del Boston Consulting Group (BCG) y el Foro Económico Mundial, presentado en Dubai, definió 16 habilidades necesarias para los niveles educativos iniciales. Estas incluyen 6 habilidades fundamentales, como matemática, lectura, etc., y otras 10 que entran en el grupo de las socioemocionales y se dividen en las de carácter y las de competencia.

“Hay un grupo de 4 competencias: creatividad, colaboración, comunicación y pensamiento crítico y otras 6 habilidades de carácter que incluyen: liderazgo, perseverancia, curiosidad, adaptabilidad, iniciativa y conciencia sociocultural”, explica Jessica Boccardo, del BCG. Aunque no hay consenso sobre la definición de las habilidades socioemocionales, “la tendencia es a usar una definición amplia”, dice Boccardo, que abarque las habilidades de autorregulación y las competencias “blandas”.

Por otro lado, desde la Iniciativa Global en Innovación Educativa de la Universidad de Harvard, Fernando Reimers identificó “cuáles son las competencias que los jóvenes necesitan para hacerse cargo de sus propias vidas y contribuir al desarrollo de sus comunidades”. Y las dividió en tres grandes categorías: habilidades cognitivas, habilidades intrapersonales y habilidades de relación. Entre las intrapersonales incluye “la apertura intelectual, la ética hacia el trabajo y la responsabilidad”.

Aditya Natraj, director de Kaivalya Education Foundation en la India, una institución especializada en desarrollo de liderazgo, señala que “las escuelas de negocio están avanzando en el aprendizaje socioemocional porque cada vez más el trabajo de un líder es ser capaz de entender cómo motivar a la gente, cómo hacer que colabore. El líder es como el coach de un equipo deportivo”, define. Como el dinero no es la única motivación en la búsqueda de metas de excelencia, es necesario “comprender profundamente” a las personas “para saber dónde están sus emociones”, qué los preocupa”, agrega.

La necesidad de complementar las habilidades cognitivas con las no académicas es también destacada por Ee Ling Low, directora de Planeamiento Estratégico y Calidad del Instituto Nacional de Educación de Singapur: “Para que haya desarrollo, además de garantizar las habilidades fundamentales, buscamos fomentar una generación de personas con valores. Y esto se hace a través del aprendizaje socioemocional”, dice Low.

Para Schleicher, las “cualidades del carácter” importantes para la educación de negocios son: resiliencia, empatía, curiosidad, atención plena, liderazgo y ética.

3. Liderar en la diferencia

Las “habilidades de relación”, tercer componente del combo de habilidades para el siglo XXI de Harvard, incluyen “el trabajo en equipo, la colaboración y el liderazgo”, dice Reimers. En la formación ejecutiva este grupo de habilidades tiene, además, un componente adicional: la capacidad de desarrollar el trabajo en equipo en ámbitos caracterizados por la diversidad.

Así, dice Justine Cassell, decana en la prestigiosa escuela Carnegie Mellon, la colaboración incluye “el respeto por la otra persona y el respeto por la diferencia” y ser líder implica “la habilidad de conducir grupos con diversidad y la habilidad de reunir a personas diferentes al servicio de una causa común”, define. “Creo que muchas escuelas de negocios están determinadas a incluir estas habilidades en sus programas”, agrega Cassell.

El secretario de Educación de EE.UU. durante la primera administración de Obama, Arne Duncan, dice que la educación de negocios debe fomentar el pensamiento crítico, la creatividad –ambos se asocian con el pensamiento más allá de los límites disciplinares–, la colaboración y el “estar cómodo en ambientes y comunidades diversos, no solamente nacionales sino internacionales”. Este último aspecto se asocia tanto con la capacidad de liderar en la diferencia como con la posibilidad de desarrollar una “mirada global”. “Estos cuatro conjuntos de habilidades son altamente valorados”, señala Duncan.

4. Manos a la obra

Otro de los ejes de la educación ejecutiva del futuro será la capacidad de poner en práctica lo aprendido en contextos nuevos. “Creo que los contenidos y el conocimiento son importantes, pero no suficientes: hay que poder extrapolar lo que uno sabe”, enfatiza Schleicher. El aprendizaje en la práctica permite entrenar esta capacidad y, además, reducir la brecha entre teoría y práctica.

“Hay un número de escuelas que son realmente buenas. Pero existe una brecha entre la educación de negocios y las cuestiones prácticas”, dice Martin Sorrell, CEO de WPP, la compañía de publicidad más grande del mundo.

Sorrell, que asesora a escuelas de negocios como Harvard e IESE, insiste en que hacen falta graduados “ready-to-business”. “Queremos gente que esté lista para nuestros negocios: con buenos fundamentos, bien educada, pero que puedan hacer un uso práctico de sus conocimientos. Es como con los ingenieros: ¿queremos ingenieros teóricos o queremos que sean útiles en el sentido práctico de la ingeniería?”, demanda.

5. Mirada global

Por último, aunque no menos importante, la educación de negocios del futuro deberá garantizar una “mirada global”. “La universidad sirve para aprender, escuchar, absorber, deliberar y viajar”, sintetiza Sorrell. “Lo mejor que se puede hacer es estudiar en el extranjero para ampliar la mirada”, opina.

La “internacionalidad” en la etapa de estudios colabora con el entrenamiento de algunas de las capacidades ya mencionadas: la de pensar más allá de los límites y la de liderar en la diferencia. “Lo que es obsoleto es la educación en una sola dimensión: es necesario estar en contacto con otras culturas para continuar desarrollándose, madurando, creciendo”, señala Sorrell.

Gabriela Samela

Marketing móvil: ¿mejor una web adaptada o una aplicación?

Teniendo en cuenta que en países como Japón y Estados Unidos más de la mitad del tráfico de búsqueda de información y del comercio online se realiza a través de móviles, apostar por las webs optimizadas para estos dispositivos y las aplicaciones es fundamental en cualquier estrategia de marketing digital.

Decantarse por una web optimizada o una aplicación depende de muchos factores. Pero, tal y como se desprende de la nota técnica Estrategia de marketing móvil --de Mario Capizzani, Neeti Bhargava, Xavier Cañigueral y Shruti Chaudhry--, rara vez tiene sentido crear una aplicación si no existe previamente un sitio web móvil.

La opción de búsqueda en dispositivos móviles sigue superando a las descargas de aplicaciones. Y en la mayoría de los casos un usuario solo se descarga la aplicación después de utilizar durante cierto tiempo la web adaptada para estos dispositivos.

Webs adaptadas

Un sitio web móvil es una web optimizada para ser vista en teléfonos inteligentes, tabletas y otros soportes móviles. Gracias a la programación, los contenidos se adaptan o ajustan al dispositivo en el que se está navegando, lo que repercute positivamente en la experiencia del usuario.

De hecho, hay encuestas que indican que el 30% de los individuos que utilizan el móvil para comprar abandonan la transacción si el proceso no está optimizado para estos dispositivos.

Los autores exponen las características fundamentales para optimizar la experiencia de navegación a través de una web móvil.

• Página de inicio y navegación. El sitio debe cargar rápidamente, con una navegación sencilla, distribuida de forma vertical, acceso fácil a la página principal, menús cortos y llamadas a la acción, claras e inequívocas.
• Búsquedas. Al igual que en las versiones de ordenador, los usuarios quieren cuadros de búsqueda bien visibles para localizar información específica; a poder ser con características de búsqueda inteligente como el autocompletado o el corrector de errores.
• Manejabilidad y contenidos. Es necesario crear diseños y contenidos adaptados a los distintos tipos de pantalla, con teclados numéricos y calendarios para los formularios, además de facilidades para la localización, como mapas y herramientas para ubicarse.
• Comercio y conversiones. Los usuarios deben poder navegar sin que se les exija registrarse, comunicarse fácilmente mediante opciones que permitan enviar correos electrónicos o hacer llamadas, así como poder conectarse con las distintas redes sociales y compartir los contenidos.

Aplicaciones móviles

Por lo general, una app debería ser una prolongación de la estrategia digital, un paso más respecto a la web adaptada. Su propósito es adecuarse a las personas que ya conocen y tienen en cuenta la marca y que buscan una transacción más ágil y personalizada.

Estos programas constituyen una vía rápida, directa y accesible para comunicarse con el cliente y alcanzar una mayor fidelización. Sin embargo, conviene no abrumarlo.

Aparte de asegurar la privacidad y la seguridad en el tratamiento de los datos, es conveniente que las aplicaciones añadan algunas características adicionales a las de una web móvil.

• Geolocalización. No solo permite saber dónde está el consumidor en cada momento, sino ofrecer una amplia gama de servicios complementarios, como los de localización de tiendas y productos cercanos al usuario.
• Personalización. Las aplicaciones permiten que los usuarios las personalicen y adapten a sus intereses, desde opciones gráficas y de diseño hasta otras para facilitar acciones recurrentes.
• Integración con otros dispositivos o aplicaciones. Las apps ofrecen una mejor integración con otras funciones o programas del dispositivo, como el calendario, la cámara o el escáner de códigos de barras, ampliando el abanico de acciones.
• Potencial offline. Hay que contemplar la posibilidad de desarrollar contenido o interactuar sin conexión. Un ejemplo es la opción de descargarse un catálogo para consultarlo aunque no se esté conectado.
• Consistencia. Si los usuarios están acostumbrados a utilizar determinadas funciones en la versión para navegador, también deben estar presentes en la aplicación.
• Comentarios. El sistema para informar sobre errores y enviar sugerencias y críticas debe ser ágil.
• Ludificación. Permite que el usuario interactúe y se divierta mientras utiliza la aplicación, por lo que mejora y enriquece su experiencia.

Los beneficios que supone tener una ventana abierta al mundo de Internet, ya sea a través de una web adaptada o de una aplicación, son innumerables. Sin embargo, el verdadero reto de las empresas es la integración de todos sus canales, tradicionales y online.

Como indican los autores, el contenido y la experiencia del usuario tienen que ser consistentes y satisfactorios en todos los medios y plataformas de marketing. Conseguirlo puede desembocar en que los fieles seguidores de la firma se vuelvan aún más entusiastas y se conviertan por iniciativa propia en embajadores de la marca.

Mario Capizzani, Neeti Bhargava, Xavier Cañigueral y Shruti Chaudhry

La cara oculta de las pequeñas expresiones faciales

Son reflejos inconscientes de los sentimientos y las herramientas útiles para conocer lo que realmente piensan las personas.

"Si usted aborda a su jefe para pedirle un aumento y él responde elevando su mentón: «Ehhh, dejame ver qué podemos hacer, mirémoslo el próximo mes», y simultáneamente observa en su rostro una sonrisa asimétrica mientras que evita su mirada para buscar y manipular su pluma y retrocede el torso en su silla reclinable, estamos ante 7 señales no verbales que se ha demostrado que están relacionadas con el engaño, incluyendo una microexpresión facial de desprecio. Conclusión: su jefe no le va a dar el aumento ni ahora ni en un mes", dice desde Colombia Leopoldo Uprimny, director de E-motion Corporation y representante del Center for Body Language,

Un leve y casi imperceptible desliz de sólo una de las comisuras de la boca como reacción a un comentario: ahí hay desprecio. Una enorme sonrisa que no marca las arruguitas a los costados de los ojos: es falsa, no de felicidad. El labio superior repentinamente se eleva: a la persona algo le dio asco. Labios juntos y apretados: cuidado, es ira. Junto a la tristeza, la sorpresa y el miedo, estas siete emociones tienen su correlato en mínimas expresiones que las delatan.

"Las microexpresiones faciales son movimientos musculares involuntarios en el rostro, generados por el sistema límbico, de menos de medio segundo, y son reflejos de emociones. Estudios sostienen que hay más de 10.000 expresiones y de éstas, 3000 son interpretables -explica Uprimny-. En nuestros ciclos de entrenamiento nos concentramos en detectar, interpretar y entender el significado de 26 microexpresiones que tienen una directa aplicación a la vida cotidiana y de negocios."

En síntesis, hay un mundo detrás de las expresiones del rostro. Se producen de manera involuntaria, son genuinas, no pasan por el filtro de la conciencia. Estas pequeñas contracciones de los músculos, reflejo de las emociones más viscerales, duran menos de un suspiro, no mienten, y si se conocen pueden llevar a la lectura de lo que el interlocutor realmente piensa, más allá de lo que dice.

Un indicio

Todos los días hay casos paradigmáticos con respecto a la diferencia entre lo que se dice... y se piensa. Uno de ellos, según Laura Justicia, directora de Signum y entrenadora del Center for Body Language, se vio por televisión el día en que el ex jefe de Gabinete Aníbal Fernández reconoció la derrota electoral que sufrió en la provincia de Buenos Aires y felicitó a la gobernadora electa por Cambiemos, María Eugenia Vidal, a quien le deseó que "le vaya excelentemente bien" en su gestión. Sin embargo, durante tres de sus aseveraciones, negó con la cabeza lo que él mismo estaba diciendo: "Me quiero dirigir a la señora Vidal con el mismo respeto que lo hice en toda la campaña"; "...con el mismo objeto que yo perseguí, que es hacer las cosas bien por la provincia de Buenos Aires"; "le deseo de corazón que los resultados que obtenga sean los positivos que ella misma está buscando".

En el discurso del presidente Mauricio Macri ante la Asamblea Legislativa, Laura Justicia vio más allá de la imagen. "Al mirar a su derecha mientras entraba, muestra temor. Se ve en elevación de las cejas y párpados superiores, más la apertura tensa horizontalmente de la boca. En un momento se toca (o rasca sutilmente) con el dedo índice el costado de la nariz. Es una señal que indica que está preparado para la acción o la lucha. Y cuando dice: «Lo primero que tenemos que hacer es reconocer que no estamos bien, aunque nos duela», se ve ira o enojo sutil a través del los párpados entrecerrados."

"Las microexpresiones faciales son una señal en la detección de engaño -dice Uprimny-. Pero una sola señal no verbal no significa que se está ante la presencia de una mentira. Una señal es el comienzo de la construcción de un rompecabezas no-verbal."

En la misma línea, Raúl Saccani, socio líder de Forensic para la Argentina y América latina de Deloitte, afirma que para llegar a conclusiones veraces, "hay que tener el ojo muy entrenado. Si no se realiza el análisis de manera científica y profesional, la lectura puede ser errónea. Sin el entrenamiento adecuado, la chance de llegar a detectar determinado comportamiento es de 50/ 50. Con un entrenamiento se arriman al 70%. Hay que tener en cuenta el contexto también".

A la hora de evaluar algún ilícito o una mentira, Saccani asegura que "no es una prueba que se pueda usar sola. En general, esta herramienta se pone en marcha cuando ya hay muchas otras cuestiones resueltas".

Los inicios

Fue el psicólogo norteamericano Paul Ekman quien le dio a las microexpresiones un aval científico después de un viaje a Papúa, Nueva Guinea. Allí las cotejó en una tribu local alejada de otras culturas. Descubrió entonces que este lenguaje facial, al que ya se habían referido Kenneth Isaacs y Ernest Haggard en un estudio de 1966, es universal y no depende de la cultura. Hoy The Ekman Group asesora a la CIA, al FBI y a Scotland Yard. También a organizaciones como Pixar, Procter & Gamble y Google, y da cursos online para quienes quieren adentrarse en este universo.

El mismo Ekman quien proporcionó las bases para que los guionistas de Lie to me, la exitosa serie norteamericana, mostrase -durante sus tres temporadas- el expertise en microexpresiones de Cal Lightman (protagonizado por Tim Roth). El irónico e insoportable profesional tenía como trabajo desenmascarar mentiras como asesor de organizaciones gubernamentales y también de individuos. La serie tenía, sobre todo en su primera temporada, una base real, con métodos que usan diferentes fuerzas de seguridad.

También, anticipar conflictos, cambiar el rumbo de una negociación, mejorar el trabajo en equipo, ser un líder influyente, concretar una venta o focalizar la energía productiva hacia un cliente que realmente está interesado son algunos de los beneficios de saber detectar microexpresiones, usar y leer el lenguaje corporal propio y de los demás.

"Las microexpresiones faciales son útiles para lograr más y mejores negocios, para saber si su presentación tiene el resultado esperado, para seleccionar mejores candidatos o para adelantarse a un conflicto o a una agresión física, entre muchas más aplicaciones en los negocios o en la vida cotidiana", dice Uprimny, quien vino a la Argentina a fines del año pasado para dar un curso sobre el tema junto a Signum, Gestión del Lenguaje Corporal y representante del Center for Body Language en el país.

Dejó algunas recomendaciones para "ver más colores", en las relaciones de trabajo:

1. Está buscando trabajo y en la entrevista están hablando de su salario: si mientras usted habla sobre sus expectativas de ingreso percibe en el entrevistador una sutil y rápida elevación de los párpados, y luego aparece una tenue sonrisa, significa que podría lograr mejorar sus condiciones a través de beneficios adicionales al salario.

2. Está con su cliente cerrando un trato: si mientras usted habla del precio percibe en su cliente que su nariz se arruga, que el labio superior deja ver los dientes y que el ceño se frunce, es porque muy posiblemente el precio está por encima de su presupuesto y debe mostrar muy claramente los beneficios futuros de su producto o definitivamente tiene que recurrir a un descuento.

"Trabajamos con altos directivos de empresas y gerentes para que puedan analizar cómo se siente la otra persona -dice Laura Justicia-. El liderazgo, el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales cobran especial importancia para empresas, profesionales y trabajadores. Uno de los caminos para lograrlo es cultivar la inteligencia emocional y adquirir una percepción más completa de nuestras emociones y las ajenas."

Detectar incongruencias entre el lenguaje verbal y el no verbal puede ser una gran ayuda a la hora de los negocios. Por ejemplo, un leve apretón de labios significa que la persona está comenzando a enojarse. Conocer la microexpresión puede prevenir un conflicto y posibilita tomar otro camino.

"¿Sabías que todos los días una persona escucha entre 4 y 200 mentiras al día? ¿Te imaginas siendo capaz de detectarlas?", dice la página web del Instituto Europeo de Coaching. Parece tentador, pero puede ser también engañoso si es que el entrenamiento es insuficiente. 

Paula Urien

El rol del empleado en la estrategia de Customer Experience

Más del 75% de las percepciones de compra del cliente son emocionales. Por encima del 85% en empresas de servicios. Con estos datos, parece más que razonable que en la estrategia de Customer Experience que llevan a cabo las organizaciones, el empleado tenga un papel clave.

Las preguntas que nos hacemos son ¿tenemos a los empleados realmente preparados para satisfacer las necesidades del cliente? ¿Están capacitados para generar una experiencia memorable? ¿Están motivados para hacerlo hoy y mantener esta actitud sostenible en el tiempo? ¿Representan en su comportamiento y estilo los valores de la marca?

La realidad nos lleva a que obtener respuesta negativa cualquiera de estas preguntas impacta de manera directa en la experiencia que vive el cliente en los diferentes contactos con nuestra compañía.

Por tanto, se hace necesario que toda la organización esté perfectamente alineada en la experiencia de cliente, es decir que el Customer Experience sea una “co-creación” generada por todos los empleados y la dirección.

 El polifacético Richard Branson, fundador de Virgin, llega a afirmar que:

La cita, no exenta de matices, muestra claramente la “necesidad” de situar al empleado en el centro de la estrategia de gestión del cliente. Llegar a tratar a los empleados como a nuestros mejores clientes, se convierte en el eje principal de la estrategia de aquellas organizaciones que quieran potenciar la Experiencia de Cliente.

Pero, el proceso no es sencillo. Para lograr que el empleado sea embajador de la marca, sienta los valores y esté comprometido es preciso comunicar y formar en el estilo y la experiencia que se quiere entregar a los clientes. Sólo así transformaremos la voluntad en actitud y ésta en valor para el cliente.

Las 6 claves que, a mi parecer, son indispensables para lograrlo son:

• Haz partícipe a los empleados de la estrategia en Customer Experience de la compañía . Trabaja diseñando workshops en los cuales una muestra representativas de cada grupo de profesionales puedan diseñar parte de la estrategia.

• Diseña planes de formación de alto impacto, adhoc para cada grupo de profesionales y coherentes con la propuesta de valor que queremos trasladar al cliente. Es fundamental mostrar cómo "entregar experiencias únicas” a los clientes, por tanto, ir más allá de guiones prefabricados y modelos estándar. Para conseguir generar valor al cliente, la propuesta formativa debe ir más allá del curso tipo y debemos trazar un plan realmente ambiciosos que personalice la oferta, se alinee con el estilo y valores corporativos lleve al empleado a ponerse en la piel del cliente

• Mide el comportamiento en relación a la Experiencia ofrecida. Disponer de KPI´s bien definidos, consensuados y comunicados, se convierte en una potente estrategia para recibir un feedback fiable que permita tomar decisiones y poder valorar el trabajo realizado (puntos fuertes, áreas de mejora, etc). Herramientas como encuestas de calidad o mistery shopper pueden ser muy útiles para tal fin.

• Alinea las políticas de RRHH, especialmente la compensación, con los resultados de la experiencia de cliente. Incentivar y recompensar por la mejora de la experiencia del cliente se convierte en una herramienta imprescindible para lograr los objetivos fijados. Estos incentivos no deben ceñirse únicamente lo económico. Este incentivo puede contemplar otros elementos que motiven al profesional en función de su perfil.

• Crea de la compañía, un “ecosistema” que favorezca un clima agradable y profesional. La felicidad, motivación y bienestar del empleado repercuten de manera directa en la forma en la que éstos interactúan con el cliente. El “ecosistema” debe permitir libertad de encontrar e innovar con nuevas formas de trabajo que permitan aumentar el valor de la Experiencia que entreguen al cliente.

• Comunica, comunica y comunica. Trasmite al empleado la importancia del Customer Experience, el crucial rol que tiene cada uno de ellos en nuestra estrategia, qué pasos vamos a ir dando, con qué herramientas cuentan, qué consecuencias positivas y negativas tiene sus acciones en la satisfacción del cliente, etc.

"Attitude is a Little thing that makes a BIG Difference".

Winston Churchill

Jesús Golderos

Los 12 hábitos de la gente más productiva

Fijar rutinas, asistir a la reuniones con propósitos claros o no ser perfeccionistas, entre las claves de Rulkens y Pozen.

“El alto rendimiento comienza con una mentalidad que se traduce en las cosas que haces”, asegura el autor de The Power of Preeminence, Paul Rulkens. Hay personas altamente productivas. No es algo innato, pero sí se puede ‘entrenar’. Sólo basta con tener claros algunos puntos de vista y formas de pensar que luego deberán, obviamente, ponerse en práctica.

De la mano de dos autores expertos en el alto rendimiento, Paul Rulkens y Robert Pozen, os detallamos 12 puntos para contribuir a 

1. Centrarse en lo importante

Las personas altamente productivas establecen objetivos claros, además de una visión de aquello que quieren lograr a largo plazo. Por eso, se centran en lo que resulta más importante. Según explica Rulkens, “el 80% de lo que haces no importa”. Es por eso, que los productivos se focalizan su atención en ese 20% restante.

2. Diferenciar lo importante de lo urgente

Lo importante y lo urgente son cosas totalmente distintas. Lo urgente viene marcado por alguien que espera una respuesta inmediata. El problema está en que si perdemos el tiempo luchando contra cuestiones urgentes sin importancia, nos perdemos los verdaderos asuntos que tenemos que solventar.

3. Planear sus días

Robert Pozen es el autor de Extreme Productivity. Todos sus cursos giran en torno a cómo aumentar los resultados, reduciendo las horas. Es decir, cómo ser extremadamente productivo. Pozen afirma que para conseguirlo es necesario ser muy meticuloso en la planificación de las tareas pendientes y el establecimiento de objetivos. Por lo que, por ejemplo, cuando se asiste a una reunión, uno debe tener muy claro los objetivos de la misma para asegurar que la cita resulte un éxito.

4. Saber encontrar lo que necesitas cuando lo necesitas

Tener un sistema que te permita encontrar los archivos y la información que necesitas justo en el momento que la requieras es indispensable en personas con un alto rendimiento. Pozen, por ejemplo, guarda todo el material de cada uno de sus cursos de manera que pueda acceder fácilmente a ellos y pueda agregar noticias relevantes cuando sea necesario.

5. Fijar rutinas

Puede sonar aburrido, pero una persona altamente productiva fija rutinas vinculadas a actividades mundanas como la ropa o el desayuno. De esta manera, según Pozen, se evita perder tiempo preguntándose uno mismo qué ponerse o qué comer.

6. Aprovechar el tiempo perdido

Los 10 minutos de retraso de una reunión o el retraso de un vuelo son oportunidades que pueden aprovecharse si realmente tenemos nuestras tareas identificadas y planificadas. Así, Pozen asegura que durante este tiempo que ‘perdemos’ puede aprovecharse para responder, por ejemplo, a algunos mails, devolver una llamada o iniciar alguna investigación.

7. Asistir a las reuniones con un propósito claro

Las reuniones son “un mal necesario”, afirma la fundadora de MoreSeekers Melisa Mizer. Aún así, si se sabe sacar partido de ellas pueden resultar muy provechosas a la vez que productivas. Mizer asegura que las reuniones deben tener 5 componentes:

◾Las personas adecuadas

◾Documentos claramente definidos

◾Verbalizar el propósito de la reunión por adelantado

◾Fijar objetivos

◾Definir los próximos pasos antes de que termine la reunión

8. Hacer las cosas que no queremos hacer

Superar el aplazando constantemente todo aquello que no queremos o no nos apetece hacer es esencial para el alto rendimiento.

9. No ser perfeccionistas

El perfeccionismo no es alcanzable y únicamente suele darse al empezar grandes proyectos desafiantes. Por eso, evitar el perfeccionismo extremo contribuye positivamente en la productividad de la persona.

10. Dejar huecos en el horario

Cuando los horarios están demasiado apretados, es posible que algo se pierda por el camino. Dejar espacios entre reuniones, por ejemplo, es importante porque siempre puede suceder que la misma se alargue. Por lo tanto, tener un horario muy forzado puede terminar por minar la productividad.

11. Realizar múltiples tareas con prudencia

La multitarea es esencial en las personas productivas, pero cuidando como se emparejan las actividades. Las tareas que se realizan simultáneamente, aconseja Pozen, que deben ser complementarias. Por ejemplo, si una requiere de mucha energía, realizar a su vez otra que sea algo más amena y sencilla.

12. Trabajar estratégicamente

Esto significa dejar de hacer aquellas actividades con las que no vale la pena perder el tiempo o delegar si es necesario alguna de estas. Así, lo que se produce es una liberación de energía para poder centrarla en aquello realmente importante.

Fuente: Equipos y Talento

Los mejores líderes se dejan persuadir

Al Pittampalli, autor de “Persuadable: How Great Leaders Change Their Minds to Change the World”, en HBR.org del 3 de marzo, plantea que cuando pensamos en los grandes líderes vienen a nuestra cabeza determinadas características: tienen confianza en sí mismos y están convencidos de sus creencias, se fían de su instinto y no les importa demostrar que los demás están equivocados. Pero este arquetipo está pasado de moda, según Pittampalli, tras pasar tres años estudiando a muchos de los grandes líderes para el libro anteriormente mencionado, ya que éstos, sorprendentemente, tienen algo en común: la disposición a ser persuadidos. En un mundo crecientemente complejo estos líderes han sido conscientes de que la capacidad de considerar las evidencias que puedan ir surgiendo y de cambiar sus puntos de vista consecuentemente ofrece ventajas extraordinarias.

Una de las ventajas de ser persuadido es la mejora en la exactitud a la hora de prever el futuro. Cuando Philip Tetlock, de la Universidad de Pensilvania, dirigió un estudio en el que se analizaron 82.361 predicciones de más de 284 expertos encontró que el grado de acierto tenía más que ver con cómo pensaban éstos que con sus conocimientos. Los acertantes estaban más dispuestos a escuchar y buscar nueva información para ir ajustando sus predicciones.

Otro de los beneficios es el crecimiento acelerado. Cuando el psicólogo K. Anders Ericsson estudió lo que diferencia a los maestros de los mediocres en una amplia gama de complejas habilidades cognitivas (desde jugar al ajedrez a tocar el violín),  encontró que la calidad de la práctica determinaba el desempeño. Los maestros se mostraban obsesivos a la hora de identificar  y mejorar sus debilidades, lo que significaba que eran capaces de vencer la tendencia natural humana hacia la superioridad ficticia (sobrestimar nuestras fortalezas y subestimar nuestros fallos) al mantenerse abiertos hacia el feedback crítico de otros.

Evidentemente los líderes no se deben dejar persuadir en todo. En un momento determinado hay que dejar de tener en cuenta la nueva información y las opiniones y tomar decisiones. Si el líder tiene poco tiempo o el asunto no es muy trascendente puede ser adecuado confiar en los instintos y elegir un camino basado en convicciones previas. Pero si la decisión es más importante es conveniente adoptar una actitud más abierta a la persuasión. El autor recomienda para lograr esto último:

1.- Recordar un momento de opacidad. Todos sabemos lo que es un momento de claridad: la experiencia de finalmente comprender una situación y de saber qué se tiene que hacer. Un momento de opacidad es lo contrario: en él no podemos contemplar la situación claramente o nos encontramos en el caso de que lo que estábamos seguros que era lo correcto vemos que no lo es. Los líderes que se dejan persuadir se aseguran de recordar estos instantes cada vez que sienten que están experimentando un exceso de confianza o de seguridad para buscar consejo externo y considerar otros puntos de vista, aunque no tengan la inclinación natural para hacerlo.

2.- Mantener la mente receptiva. No existe mejor manera de acercarnos a la verdad que el discutir con las personas que no están de acuerdo con nosotros. Pero normalmente cuando lo hacemos nos centramos más en defender nuestra postura como si fuese una competición. Esto ocurre porque tendemos al pensamiento blanco o negro: las posiciones y decisiones son o 100% correctas o 100% erróneas. Pero las discusiones no deben tener este enfoque del “ganador se lleva todo”, de hecho las mejores con frecuencia terminan con un compromiso. Por tanto cuando nuestro compañero de debate tenga razón debemos concederla. 

3.- Matar a nuestras “preferencias”. Una vez hemos abierto la puerta al feedback y al debate podemos encontrar que  la evidencia se acumula en contra de nuestras ideas previas. El siguiente paso será tener la disposición de cambiar de opinión. Esto puede resultar complicado cuando nos encontramos ante creencias a las que estamos muy ligados, pero cuanto antes reconozcamos que una idea (aunque sea muy querida) no funciona e incorporemos las que si pueden ser correctas será mejor para el líder.

Isabel Carrasco 

9 errores de los emprendedores nuevos

Iniciar un negocio significa tener un plan y también la disciplina para ponerlo en práctica. El proceso puede ser duro pero el éxito se puede lograr siguiendo el proceso correcto. O sea que se puede aprender.

Hay algunos pasos que se pueden seguir para evitar los errores que frecuentemente cometen muchos emprendedores nuevos. Los describe Eric Ries en The Lean Startup.

1. O no gastar lo suficiente o gastar demasiado. El dinero es una de las principales preocupaciones. Por eso, conseguir el necesario para lanzarla empresa y sostenerla los primeros meses es la prioridad número uno.
2. Pensar que no tienen competidores directos. Es muy común creer que nuestra idea es única. La realidad es que siempre hay competidores directos. A menos que uno haya inventado un producto totalmente nuevo siempre va a haber alguien que ya tiene una cuota en el mercado que pretendemos conquistar.
3. Tomar decisiones pensando en el costo. Cuando los fondos son escasos, es muy tentador tratar de no pagar mucho en sueldos. Pero contratar empleados baratos, a la larga sale caro. No tienen experiencia o no tienen habilidades o no son confiables. O las tres cosas juntas.
4. Fijarse metas irrealizables. Es común que un emprendedor esté tan enamorado de u idea que la lleve adelante sin un plan sólido. Peor hay que fijar metas realistas y logrables para triunfar. Primero fijarse un objetivo razonable y luego decidir sobre los pasos que hay que seguir para lograrlo.
5. No pensar en el marketing. Es común pensar que nuestro producto es tan revolucionario que con solo confiar en el boca a boca los clientes van a hacer cola para comprarlo. En realidad, hay que invertir mucho en marketing, relaciones públicas o publicidad paga. Hay que mirar lo que están haciendo los competidores y ver cómo se compite con eso para diferenciarse.
6. Tener márgenes demasiado estrechos. Lograr un margen de ganancias sólido es fundamental para la empresa. Si se comienza con precios muy bajos luego será difícil subirlos sin perder ventas.
7. Pensar que lo pueden hacer todo ellos mismos. Al principio es fácil pensar que podemos hacerlo todo. Nadie conoce el producto como nosotros y nadie tiene la pasión que ponemos nosotros. Pero esto no sólo es la fórmula para el agotamiento sino que puede impedir el éxito. Hay que tener al lado a otra persona que nos dé una perspectiva más objetiva sobre el negocio y el mercado.
8. Trabarse pensando en "que pasa si?" Lanzarse con un nuevo negocio da miedo, no es cosa para blanditos. No es deseable tenerle miedo al fracaso o al rechazo pero permitir que uno se paralice por ese miedo nos llevará al fracaso.
9. Poner primero el producto y la gente después. Es fundamental adoptar un criterio de pensar primero en el cliente. Sin embargo muchos emprendedores están tan preocupados por hacer dinero que se olvidan de que la clave para lograr un negocio sostenible en el tiempo es tener clientes satisfechos y leales que sigan comprando nuestros productos durante mucho tiempo. 

Fuente: Mercado

El comunicador y la audiencia definen el poder de la persuasión

David Dubois, profesor de marketing en INSEAD, en el boletín INSEAD Knowledge del pasado 3 de marzo, plantea que las personas poderosas no son siempre la mejor opción para persuadir a los demás. El poder de persuasión va a depender de las características, también de la audiencia.

En octubre de 1997 un periodista de una revista de motor sueca cogió un coche del Modelo Clase A de Mercedes para probarlo en un curso de obstáculos. Realizó una maniobra brusca durante el curso y se estrelló. Este caso desencadenó un gran interés e indignación en los medios que pidieron una respuesta a los directivos de Mercedes para que explicasen las posibles causas. En ese momento dicha compañía era el líder de ventas en el segmento de coches de lujo. La empresa respondió mediante un comunicado en el que responsabilizaban de lo sucedido a las condiciones extremas de la conducción. Esta respuesta no convenció ya que el conductor resultó herido y muchos clientes estaban preocupados por su seguridad, por lo que otros periodistas decidieron probar el coche y volvió a fallar en dos ocasiones. Mercedes volvió a buscar causas que les exculpasen, como que el problema podía deberse a los neumáticos, que eran de Goodyear.

La respuesta de Mercedes se ha convertido en un clásico de comunicación desequilibrada ya que se centró en aspectos de competencia a expensas de la posible necesidad de los consumidores de preocupación y necesidad de confirmar la seguridad de sus vehículos. Plantea la pregunta de que hasta qué punto  la sensación de poder  condiciona lo que las personas comunican y cuál es la importancia que tiene el tener en cuenta lo que la audiencia valora.

En su artículo “Dynamics of Communicator and Audience Power: The Persuasiveness of Competence versus Warmth”, Dubois, junto a Dereck Rucker y Adam Galinsky intentan dar respuesta a esta pregunta.

En apariencia el sentimiento de poder parece que incrementa la capacidad  de persuasión. Tenemos, por ejemplo, los casos de poderosos empresarios como Steve Jobs o Richard Branson o políticos como Lincoln o Churchill que son y serán recordados como comunicadores eficaces, tanto para vender productos como para movilizar naciones. Pero en ocasiones la persuasión más efectiva puede venir de personas menos importantes. Por ejemplo si queremos transmitir mensajes de promoción de la salud los niños pueden resultar más eficaces que los adultos o los consumidores que los representantes de la administración. Por tanto la influencia va a venir condicionada por las características de la audiencia.

Al tener poder, con frecuencia el comunicador se centra en la competencia cuando transmite su mensaje persuasivo, pero si no tiene mucho poder o carece de él se va a centrar en la calidez del mismo. La sensación de poder de la audiencia también interviene: si piensa que lo tiene se va a preocupar más por la competencia, pero si no lo tiene le preocupará más por las emociones que le despierta. 

Este efecto parece que es debido a que el poder provoca una especie de ajuste psicológico que moldea la orientación psicológica tanto del comunicador como de los miembros de su audiencia. Aquellos que sienten que tienen poder van a tender a enfatizar las habilidades y competencia que es lo que puede persuadir a las audiencias con alto nivel de poder. Por otro lado el poder limitado hace que  los comunicadores  intentan conectar con la audiencia que va a valorar mensajes cálidos que resaltan la conexión con ella.

Estos hallazgos, en el caso de los ejecutivos, les sirven para ilustrar el tipo de mensajes que les pueden ser útiles o no para persuadir a las distintas audiencias. Por ejemplo si el responsable de una empresa quiere obtener fondos de clientes poderosos  debe hacer hincapié en la competencia y desempeño de su organización.

En el caso de Mercedes sus directivos fueron conscientes, posteriormente, de que con su respuesta habían conseguido alienar a sus clientes. Diseñaron una estrategia que mezclaba la calidez y la competencia a través de una serie de anuncios con el título “La clase A y el test del alce” y finalmente realizaron una campaña de un día de duración en 180 periódicos alemanes y en las principales televisiones de dicho país en la que reconocieron que habían cometido un error.

Isabel Carrasco

La delgada línea entre ser 'influencer' o 'bluff'

La gestión eficaz de nuestra marca personal supone invertir en nosotros mismos sobre la base de crear valor para los demás. La verdadera influencia tiene mucho que ver con demostrar resultados y muy poco con la simple apariencia que implica una visibilidad vacía.

Un carro lleno de seguidores y aduladores y una estrategia de marketing que vende humo pero no experiencia ni solidez profesional te valdrá para poco tiempo... Lo que tarde en difuminarse tu halo de supuesto experto.

Hasta un farsante puede dar imagen de superexperto o parecer muy influyente. Algunas técnicas de marketing permiten lanzar a una persona y generar una aureola de experiencia que probablemente no tenga. Aunque toda esa visibilidad aparente puede ser algo efímero.

Eva Collado, consultora de gestión estratégica en innovación, transformación y digitalización, explica que influencer "es el que resulta reconocido por su arduo trabajo tanto offline (1.0) como online (2.0); que ha sabido utilizar inteligentemente el escaparate que suponen las redes y plataformas sociales para amplificar su área de actuación e influencia... Cuando el influencer genera su sentir, saber hacer o criterio sobre algo, es capaz de crear cierta tendencia de opinión e incluso de consumo. Se les considera veraces, reales, y objetivos, y tienen capacidad para influir a través de sus opiniones en las opiniones de los demás. Es alguien a quien recurrir y preguntar cada vez que queremos cerciorarnos o decidirnos por algo".

Importancia real

Andrés Pérez Ortega, consultor en estrategia personal, cree que las características que definen a un influencer de verdad frente al simple bluff se pueden resumir en las 3V: visión, valor y visibilidad.

Por lo que se refiere a la primera, para que te sigan debes saber hacia dónde te diriges (o dar la sensación de que lo sabes). Pérez asegura que "a todos nos gusta seguir a quienes se ponen delante, de modo que los influencers suelen ser los primeros en detectar las tendencias y hablar de ellas con pasión". El bluff suele subirse al carro y repetir lo que otros ya han dicho. Cuando el influencer se pasa de la raya -porque siente la presión de estar siempre delante- deja de ser un visionario y se convierte en un esperpento. En dospuntocerolandia existe mucho profeta de salón que constantemente explica lo que va a suceder, pero porque lo ha leído o lo ha escuchado a algún gurú normalmente anglosajón".

Por lo que se refiere al valor, Pérez cree que el influencer verdadero no se limita al simple bla, bla, bla, sino que aporta ideas útiles y valiosas. Es relevante: "El ser humano es interesado, y si nos dejamos influir es porque esperamos obtener algo a cambio. El bluff no aporta nada, se dedica a hacer refritos de contenidos que son del dominio público o son simplemente sandeces".

Y sobre la visibilidad, el experto opina que "un influencer sabe gestionar las herramientas y los canales adecuados para transmitir el valor. Elige los tiempos y las herramientas. El bluff dispara contra todo lo que se mueve, se apunta a todos los medios sociales que surgen, trata de estar en todas partes y acaba no centrándose en ningún canal".

Guillem Recolons, socio de Soymimarca, cree que el perfil del influencer verdadero es muy sencillo: "Se dedica a distribuir valor, propio y ajeno. No le importa ni el Klout (herramienta de influencia social en las redes) ni el número de seguidores, y le gusta agradecer a los demás que compartan sus contenidos. Además, suele crear contenido original y, cuando no lo es, refiere claramente al propietario o creador del contenido. Es consciente de que su marca personal no es él o ella, sino el valor que aporta a sus clientes.

Collado añade que el influyente verdadero "muestra una coherencia total en los mundos online y offline, y tiene un nodo de conexiones y relaciones de tanta calidad y amplitud que es quien realmente puede abrirte una puerta o dirigirte a un tercero para ayudarte".

Pérez añade dos beneficios básicos para el influencer: por una parte, hay que tener en cuenta que, cuando todo el mundo nos considera como la medida de todas las cosas, aumenta nuestro valor. Podemos pedir más por nuestro trabajo porque lo que decimos va a empujar a mucha gente. Y además, cuando destacamos sobre el resto, aumentan nuestras opciones de ser elegido. Es quizá una de las mejores formas de sobresalir, pero requiere tiempo, ideas singulares y capacidad de comunicación multimedia.

La mera apariencia

Por otro lado, Collado asegura que no se puede elegir a un influencer por su número de Klout, "entre otras cosas porque ni tan siquiera sabemos bien aún qué es lo que se está midiendo con ello. Conviene contrastar antes el resto de presencia y labor de esa persona en la red (y fuera de ella), y sobre todo cuáles son sus valores e intereses". Añade que "tampoco se puede calificar de influencer a una persona sólo por el número de seguidores que tiene, ni por aparecer en clasificaciones de redes sociales que, muchas veces, promueven ellos mismos a través de cuentas de terceros".

Guillem Recolons recuerda que "el que es un bluff sólo habla de sí mismo, y es repetitivo. Suele pedir que se compartan sus contenidos, cosa que él no hace, y se autodenomina experto, gurú o CEO aunque sea un autónomo". Añade que se trata del tipo de gente que automatiza mensajes -"si me sigues en Twitter sígueme también en LinkedIn o Facebook"- y que aporta valor en sus contenidos, pero copiando de alguien que a su vez no es mencionado. Además, suele exagerar su currículo online; pide recomendaciones por doquier sin acordarse de hacer lo propio por los demás; está obsesionado con obtener altos índices de influencia en las redes, como Klout; y suele etiquetar a todo el mundo en sus fotos para obtener me gusta o retuits.

Visibilidad y competencia

Lo que cotiza para ser muy influyente es cambiar las formas de hacer las cosas en medios idóneos, mientras que lo que cotiza para ser superexperto es una preparación profesional adecuada unida a un buen reconocimiento de nuestro entorno de negocio. En realidad, cualquiera puede ser un experto. Todos sabemos más de las cosas que nos interesan que el resto de la gente, pero para convertirse en experto hay que investigar y adquirir experiencia, organizar y divulgar información sobre nuestro tema.

◾Algunas veces se confunde la visibilidad con la competencia. Las personas hábiles que tienen mucha habilidad para conseguir ser visibles no siempre son las que tienen más talento, y eso hace que en ocasiones los mejores pasen desapercibidos. Una marca personal no se construye con palabras. Son las acciones las que construyen marcas inteligentes, sostenibles y potentes.

◾Gestionar nuestra marca personal consiste en el arte de invertir en nosotros mismos sobre la base de crear valor para los demás.

◾Lo que de verdad importa es la capacidad que tengas para generar resultados, aunque también influye tu habilidad para transmitir la impresión de que puedes conseguirlos. La cuestión es que de poco sirve decir que eres el mejor si no ofreces pruebas de que haces realmente lo que prometes o si no eres lo que presumes (las más de las veces en las redes sociales).

◾Está claro que para conseguir esa confianza, lo mejor es que hablen bien de ti o que ofrezcas pruebas de que has hecho o puedes hacer todo aquello que aseguras.

◾Un profesional en la situación actual debe considerarse a sí mismo como un proveedor de servicios que, para brillar, debe esforzarse por superar las expectativas, por actualizarse (mentalidad de I+D profesional), por aprender y encontrar un área de especialización y desarrollar sus propios estándares individuales como YO S.A. para aportar más valor que sus competidores. También este afán por mejorar puede ser visto como una amenaza por quienes han tirado la toalla, pero cada cual debe asumir su responsabilidad.

◾Incluso puede ocurrir que tu vida real sea mucho mejor de lo que muestras en las redes sociales, esas que te hacen parecer muy influyente (o no). Debes valorar lo que te juegas al ofrecer una imagen que crees adecuada pero que nada tiene que ver con tu vida real. Peor aún, si en esa realidad eres un buen profesional al que no le hacen falta exageraciones ni relatos falsos.

Tino Fernández

Olapic: ¿Los cambios de dirección son signo de fracaso o flexibilidad?

Tres años después de su aparición como una plataforma online de intercambio de fotografías nupciales, Olapic había cambiado por completo de modelo de negocio no una, sino dos veces. ¿Fue la mejor decisión para garantizar su crecimiento y rentabilidad?

LA HISTORIA

A principios de 2010, tres españoles que estudiaban en Nueva York tuvieron una idea y lanzaron Olapic, que inicialmente ofrecía un servicio de intercambio de fotos nupciales a los novios y sus invitados.

La plataforma permitía colgar imágenes de las bodas en una web común, con una versión gratuita para menos de cien instantáneas y otra premium, por la que los recién casados pagaban 80 dólares.

Con este proyecto inicial, el barcelonés Pau Sabrià, el zaragozano Luis Sanz y el madrileño José de Cabo atrajeron un mercado cuyo interés estaba asegurado, el de los novios deseosos de registrar todos los momentos de un día tan especial.

Pero los clientes solo se casaban una vez, así que las suscripciones no tenían continuidad. Por tanto, la mayor parte del dinero que ingresaba la empresa debía reinvertirse una y otra vez en estrategias de marketing para captar nuevos clientes.

Pese a las dificultades para crecer, su idea obtuvo el primer premio del programa Greenhouse de la Columbia Business School, que suponía una inversión de 25.000 dólares. Aun así, después de graduarse ese mismo año, decidieron aparcar su idea original para impulsar el crecimiento.

Primer cambio de rumbo

Olapic adaptó su plataforma de fotografías para atender una nueva necesidad: el deseo de los lectores de compartir imágenes de interés periodístico. Al mismo tiempo, permitía que las empresas del sector de la comunicación se beneficiaran de ese tráfico.

Cuando la firma de capital riesgo First Round Capital, en colaboración con New York Daily News, dio a conocer un concurso para startups, los fundadores de Olapic se apresuraron a participar. Corría el año 2010, Instagram acababa de aparecer en escena y la conectividad digital disparaba la imaginación de las empresas.

El sector mediático parecía una mejor opción para Olapic que las bodas y el espaldarazo de New York Daily News suponía un comienzo prometedor.

Aun así, surgieron complicaciones: el panorama digital cambiaba constantemente y las empresas que poseían medios de comunicación se adaptaban con lentitud. Los contratos solían tardar mucho en materializarse y no era fácil valorarlos con precisión. Además, aparecieron competidores directos, así que los fundadores de la compañía se plantearon un nuevo golpe de timón.

Próxima parada: el comercio electrónico

Cuando Facebook compró Instagram en abril de 2012, las grandes marcas empezaron a ver más valor en la interacción con los clientes a través de sus fotografías. Olapic estaba lista para sacar partido de ese cambio de percepción, así que lanzó una nueva plataforma con la que irrumpió en el comercio electrónico: el único mercado billonario que lucía un crecimiento de dos dígitos en aquel momento.

El equipo de la empresa diseñó su nuevo producto basándose en la idea de que los consumidores se fían más de las fotografías hechas por otros clientes que de la publicidad de las marcas. Observaron que, en las webs de comercio electrónico, los clientes potenciales eran más proclives a hacer clic en el botón de compra cuando los productos estaban contextualizados con imágenes recogidas de Instagram, Facebook y otras redes sociales.

Con este nuevo modelo, Olapic permitía a las empresas mostrar imágenes de sus productos hechas por los propios clientes. Así, por ejemplo, West Elm, una tienda de muebles estadounidense, recurrió a Olapic para nutrir una galería de su web con fotografías de perros y gatos acomodados en sus camas y sofás.

"Powered by Olapic" aparecía como firma en las páginas de los clientes, dando a conocer el servicio de la empresa a otras webs de comercio electrónico.

En este punto, los fundadores de Olapic sopesaban posibles opciones para seguir impulsando su crecimiento.

¿Debían presentar esta idea a los inversores como una sólida base para el futuro de la compañía?

¿Era mejor destacar la agilidad emprendedora que habían exhibido hasta entonces y mostrarse abiertos a nuevos cambios de rumbo según fueran apareciendo otras oportunidades en el panorama digital?

¿Cómo debían posicionar la empresa para coger la mejor ola?

Fuente: IESE Insight

Compromiso… el intangible más deseado

Hace un par de semanas tuve la ocasión de reunirme con un grupo de amigos, y en un momento dado de la conversación, acabamos hablando de las típicas “palabras de moda”  que todos hemos oído, y que incluso algunos hemos incorporado a nuestro lenguaje del día a día.

Me refiero a términos como  Hipster, selfie, belfie, trendy, crowdfunding, y como no el tan nombradísimo engagement…   que aunque se trate del concepto “compromiso” de toda la vida, parece que si uno usa el término compromiso en vez de engagement se ha escapado del Paleolítico Medio.

Ahora, bromas aparte es importante analizar que es realmente el engagement

Con el paso del tiempo nos hemos dado cuenta de que uno de los principales valores diferenciales de las organizaciones se encuentra en su capital humano, el cual desempeña un papel crucial en la consecución de su  éxito.  Para que este éxito no sea algo efímero, sino que se trate de un éxito sostenido en el tiempo, no basta solo con el correcto alineamiento del capital humano a una buena estrategia de la compañía, sino que además hará falta una alta dosis de compromiso empleado-empresa-empleado.

Es a este compromiso empleado-empresa-empleado a lo que coloquialmente se le denomina “engagement”.

La actual coyuntura socio-económica ha llevado a las principales empresas del mercado a identificar la importancia y la necesidad de contar con empleados comprometidos, con talento y entusiastas de su trabajo. Es muy importante que tengamos claro que un empleado contento no tiene por qué ser un empleado comprometido, tener empleados contentos es relativamente fácil, lo realmente complicado es lograr empleados comprometidos con la organización, y dispuestos a contribuir de forma activa a la consecución de los objetivos de la empresa.  Tal y como se refleja en un estudio de la empresa Gallup, únicamente el 13% de los empleados analizados a nivel mundial estaban realmente comprometidos con sus respectivas empresas.

¿Significa  esto que el engagement es una utopía?

No, en absoluto es una utopía; el engagement en el contexto de la empresa se puede dar, y con excelentes resultados, siempre que haya una voluntad real de mantener una relación en la que ambas partes, empresa y empleado, ganen. En el momento en el que este equilibrio se rompa es cuestión de tiempo que se rompa el compromiso.

Entiendo que, después de todo lo que he dicho, muchos os preguntareis si los empleados comprometidos existen o son una leyenda urbana más. La respuesta a esta pregunta es que sí existen, y son gente muy normal. Personalmente he tenido la oportunidad de trabajar con alguno de ellos y debo reconocer que contagian sus ganas de trabajar y su compromiso. Reconocerlos es relativamente fácil, un empleado comprometido es aquél en el que podemos observar la confluencia de las siguientes actitudes:

·        Siempre habla de forma positiva de la organización, tiene  un alto concepto de ella, de la marca, de sus servicios o productos y desde luego no dudaría  en recomendarnos  trabajar en ella

·        Se siente orgulloso de formar parte activa de la organización, está absolutamente alineado  con los valores y la cultura de la organización y es muy improbable que se planteé dejarla

·        Habitualmente realiza esfuerzos adicionales mas allá de los estrictamente reflejado en su contrato  y contribuye  al éxito del negocio

¿Cómo identificar a las empresas realmente comprometidas con los empleados?

 Esto es un tema delicado ya que si podemos decir que sólo un 13% de los empleados a nivel mundial están comprometidos, el porcentaje de organizaciones realmente comprometidas con sus empleados, no es mucho mayor.

Hay muchas organizaciones que abanderan su alto compromiso con los empleados, pero  cuando se analizan en detalle, es fácil comprobar que se trata de meras declaraciones de intenciones, acompañadas de alguna actuación puntual en pro del interés de los empleados.

Estamos ante una organización verdaderamente comprometida con sus empleados cuando:

·        Para esta organización sus empleados son el activo más importante, busca su desarrollo profesional y les facilitan explotar su potencial.

·        Fomenta el liderazgo participativo de los empleados, permitiendo que estos se auto-motiven, impliquen más y optimicen su forma de trabajar de forma que den un valor añadido.

·        Reconoce los esfuerzos y rendimientos extraordinarios, “no hay mayor desigualdad que tratar igual a los desiguales”.

·        Se preocupa por la calidad de vida de sus empleados y vela por satisfacer sus necesidades.

Conocer el grado de compromiso de los empleados sirve de poco a una organización si  no se conocen y aplican acciones, que permitan incrementar de manera efectiva el Engagement, por ello he recopilado  algunas de las acciones que considero tienen mayor impacto:

·        Programas de acogida o inducción para las nuevas incorporaciones: que faciliten la integración de estos empleados a la cultura, valores y procedimientos de la organización, es muy difícil que un empleado nuevo se implique, si no tiene claro la visión general de la organización y cuál es su papel respecto a esta, qué se espera de él y cuál es su marco de actuación.
·        Permitir al empleado ser protagonista de su propio desarrollo, proporcionándole acceso a conocer y participar de los planes de carrera, evaluándole y proporcionándole un feedback constructivo de forma periódica, facilitándole la formación necesaria que le permita mejorar y desarrollarse,  y asignándole planes de desarrollo individualizados.
·        Generar y/o fortalecer una cultura de reconocimiento ya sea público o privado.
·        Promover fórmulas y políticas de conciliación de la vida laboral y personal del empleado.
·        Facilitar los medios necesarios y las mejores condiciones para el desempeño de sus funciones.
·        Implantar políticas retributivas competitivas respecto al mercado y sistemas de retribución flexibles adaptados a las necesidades individuales de los empleados.
·        La utilización de soluciones tecnológicas puede suponer un factor determinante  a la hora de analizar y afianzar el compromiso de sus empleados. Estas soluciones no solo agilizan el día a día de los departamentos de recursos humanos en sus funciones de formar, evaluar, seleccionar, retribuir o desarrollar a sus empleados, sino que también les permite interaccionar de forma directa con ellos, gestionando sus necesidades y expectativas creando vías de comunicación bidereccionales.

Diferentes estudios han reflejado que el impacto directo de tener empleados comprometidos  es altísimo. Las organizaciones con trabajadores “engaged” o comprometidos tienen mayores beneficios que las que no cuentan con empleados comprometidos, sus clientes son más fieles y en general están más preparadas para afrontar situaciones adversas.

Ahora solo  queda preguntarnos  ¿Somos organizaciones “Comprometidas”? 

Macarena Carrión García de Velasco, HR Senior Consultant en Meta4