Cimientos para el compromiso

Las crisis económicas que periódicamente sacuden el mundo empujan a replantearse cuestiones que parecían pacíficamente asumidas. Uno de los conceptos sobre los que es obligado volver a reflexionar, aunque las turbulencias continúen, es el del compromiso.

Durante mucho tiempo, compromiso equivalía a permanencia indiscutida en una determinada posición profesional, personal o familiar. Estaba comprometido quien no discrepaba, quien a pesar de los pesares aguantaba carros y carretas en una originaria situación.

Esas premisas ya no sirven. Para muchos, el compromiso no es con situaciones o personas exógenas, sino con el propio proyecto vital. Las realidades que dan respuesta a anhelos circunstanciales se han convertido en motores de las sucesivas acciones. Por eso, en entornos económicos estables se saltará de empresa en empresa tanto por incitación económica como por percepción de que es el momento de afrontar un nuevo reto.

Como en casi todo en la vida, nunca hay blanco o negro, sino multiplicidad de matices. ¿Era bueno lo anterior? Depende… ¿Es insuperable lo actual? Depende…

El compromiso ha de ser mutuo. Si se produce asimetría, pronto se quebrará. Muestra de ello es que cuando las empresas –en plena tempestad- han prescindido de sus recursos humanos calificándolos de ‘grasa’ o incluso de ‘suciedad’ (estamos limpiando la empresa), no pueden tornar con el vocablo compromiso en ristre reclamando lealtades incondicionales.

Las organizaciones han de compatibilizar los requisitos grupales con los individuales. Si lo único relevante es el conjunto, se ejecutarán incruentos sacrificios humanos de continuo en un altar organizativo levantado ad casum. Si el foco se pone, por el contrario, sobre el individuo, será inviable llevar adelante un proyecto sólido, pues sin renuncias de las partes no se construye ninguna iniciativa sólida.

Comprometer a otros en un objetivo reclama por parte del promotor una exigencia notable, porque el yerro que peor se perdona en la actualidad –y en el pasado también- es el de la incoherencia entre palabras y comportamientos. Ir por delante desbrozando las trochas a recorrer es el mensaje más consistente que cada uno puede tributar para generar adhesión.

Sin olvidar, por otra parte, que en cualquier grupo humano acaba cuajando un porcentaje de lo que me gusta definir como ‘amargators’. Es decir, personas que suceda lo que suceda, se decida lo que se decida, siempre estarán a la contra.

Las personas y las organizaciones generan compromiso con los hechos, no con declaraciones de buenas intenciones. Proporcionar segundas oportunidades, no dejar tirado a nadie a la primera de cambio son medios imprescindibles. También lo es ser capaz de adoptar decisiones rápidas cuando algún núcleo de amargators  se empeñe en poner palos en la rueda de la organización.

El punto de equilibrio entre personas y organizaciones es heterogéneo según sectores, épocas o características específicas. Quien no lo busca apasionadamente acabará dañando a unas o a otras. Un buen principio es pensar que lo que es bueno para las personas es bueno para la organización. Y lo que es negativo para las personas nunca será oportuno para la organización, al menos en el medio plazo.  

Javier Fernández Aguado es pensador y speaker; considerado uno de los mayores expertos contemporáneos en Gobierno de personas y organizaciones, además de ser uno de los conferenciantes más solicitados a nivel internacional. Es Director de MindValue, firma especializada en servicios profesionales para la Alta Dirección, miembro del Top Ten Management Spain y Premio Peter Druker.

Los tecnoescépticos y la visión de un mundo que avanza lento

Una publicación en EE.UU. se propone demostrar cuánto más fuerte fue el cambio de vida entre 1870 y 1970 que en los últimos años; el aporte de la electricidad versus el de Internet.

Una de las principales películas candidatas al Oscar, El renacido, dirigida por Alejandro González Iñárritu, transcurre en 1820, en los estados que hoy se llaman Dakota del Norte y del Sur. Leonardo DiCaprio es el guía de un grupo de cazadores y tramperos europeos (o descendientes de ellos) que sufren una emboscada de los indios y deben huir. Uno de los elementos que sorprenden del film, además de su extrema crudeza, es verificar que la vida en 1820 -si bien la historia se centra en un territorio salvaje- parece tener más puntos de contacto con la época de las cavernas que con la actualidad. Peleas con osos, heridas cosidas sin anestesia, técnicas para no morir congelado pasando la noche dentro de un caballo eviscerado: en la línea de tiempo de la evolución de la humanidad, 1820 se sitúa en el último percentil, y sin embargo todo lo que allí se cuenta resulta extraño con los ojos puestos en la vida cotidiana de hoy.

El ascenso y la caída del crecimiento americano, el último libro de Robert Gordon, editado en inglés semanas atrás, hace foco en el antes y el después de la revolución industrial, con cambios acumulativos que se iniciaron a mediados del siglo XVIII y que adquirieron velocidad para modificar para siempre la vida de las personas un siglo más tarde. Para Gordon, un economista que da clases en la Universidad de Northwestern, el período que va de 1870 a 1970 fue un "siglo especial", único en la historia de la humanidad, en el que el producto bruto interno de las naciones industrializadas se duplicó en promedio cada 30 años cuando, por caso, el ingreso de Inglaterra se multiplicó por dos entre los años 1300 y 1700. La invención y la masificación del automóvil y del transporte público conectaron a las sociedades, la luz eléctrica permitió la vida de noche y los artefactos para el hogar liberaron millones de horas de trabajo en casa, especialmente de las mujeres.

Todo el entusiasmo y la documentación que pone Gordon en detallar los avances de ese período contrastan con la visión más pesimista sobre los avances actuales: una persona de 1940 se sorprendería al ver cómo vivía un par suyo en 1870 (sin redes cloacales, por ejemplo), pero alguien que hoy "viajara en el tiempo" a un departamento bien equipado de la década del 40 no tendría la misma sensación de extrañeza. Probablemente se sentiría ofuscado porque no hay conexión a Internet ni tanta oferta de TV, pero el shock no sería tan fuerte como en el primer caso.

Según la visión del economista, la revolución de Internet tiene un valor agregado mínimo (en términos relativos) comparada con la difusión de las redes de electricidad.

Gordon bien podría ser una suerte de Gandalf el Gris de los tecnoescépticos, una tribu de economistas y expertos de otras disciplinas que desconfían del discurso de Singularity University y de otros centros de estudios que postulan que las tecnologías exponenciales que hoy empiezan a emerger provocarán cambios más abruptos que los de la revolución industrial. Este discurso gana peso: en el Foro de Davos de enero último, Klaus Schwab, el presidente del World Economic Forum, habló de la "cuarta revolución industrial", que implicará un tsunami sin precedente.

Gordon es un autor de referencia para los académicos más pesimistas, como Thomas Piketty, el economista estrella francés que escribió el best seller. El capitalismo del siglo XXI, y centra su argumento en el estancamiento de la mejora de la productividad en las últimas cuatro décadas (con alguna excepción en los años 80) con respecto al siglo anterior. En El gran estancamiento, Tyler Cowen habla del fin de los "frutos al alcance de la mano" en materia de avance tecnológico: hoy discutimos cuándo llegarán los vehículos automanejados o sobre las modalidades de Uber, pero ambos conceptos empalidecen ante el aporte porcentual a la economía que significó el inicio de la era del automóvil. En una crítica elogiosa en The New York Times, Paul Krugman empatiza con las ideas de Gordon y afirma que son un marco teórico valioso para explicar la "ansiedad" por el bajo crecimiento que hoy afecta a las economías desarrolladas y que tiene consecuencias políticas muy relevantes, como el avance de candidatos freaks o antisistema en la actual carrera presidencial de Estados Unidos, como Donald Trump o Bernie Sanders.

Del otro lado, los defensores de la singularidad y de las proyecciones más optimistas afirman que las cuentas nacionales están midiendo mal la productividad (por caso, las economías colaborativas o las empresas que proveen bienes gratuitos, como Google, no son bien captadas por las mediciones tradicionales), y dicen también que Gordon se centra demasiado en Internet y en la muerte de la ley de Moore, pero que no toma en cuenta otras tecnologías exponenciales (impresión 3D, biología sintética, Internet de las cosas, el blokchain detrás de bitcoin, etcétera). Y además señalan que todo esto, amigos, recién empieza (estamos, como dice la jerga de los innovadores, "en el codo de la curva exponencial").

El economista argentino Javier Milei, experto en temas de exponencialidad, defiende la idea de que el crecimiento real del ingreso es superior al que muestran las estadísticas oficiales. "Gordon tampoco hace una buena lectura sobre los progresos en inteligencia artificial y biotecnología. Esto no sólo impacta en el estado de la tecnología, que muestra desde hace más de 200 años rendimientos crecientes (haciendo honor a la visión de Adam Smith), sino que, además, estamos frente a un nuevo evento asociado con la continua ampliación de lo que los economistas llamamos dotaciones iniciales, donde estos dos elementos de forma conjugada desafían la frase que dice: «Para creer que los árboles pueden llegar hasta el cielo hay que estar loco o ser economista»", sostiene Milei, para quien "Gordon, al igual que Malthus, Ricardo, Mill, Marx, Keynes, Harrod, Domar, el Club de Roma y Piketty, pareciera que se ha enfermado de pesimismo".

Como director del Instituto Baikal, el emprendedor Nicolás Minuchín viene siguiendo de cerca esta discusión de frontera. "Las teorías de Gordon sobre el fin del crecimiento americano son un claro (y creo que saludable) contraste y una nota de precaución a la teoría de crecimiento imparable exponencial que proponen los tecnooptimistas de Singularity y empresas de tecnología. Generalmente es fácil predecir cambios tecnológicos debido a avances científicos, pero es mucho más difícil predecir cambios sociales como consecuencia de esas innovaciones tecnológicas", dice Minuchín. La teoría de Gordon y las cuatro fuerzas con las que debe luchar la innovación en los Estados Unidos (demografía por retiro de baby boomers del mercado laboral, desigualdad, problemas de educación y endeudamiento) "hacen que sea necesario más que duplicar el ritmo de innovación para que el crecimiento se pueda mantener".

El acecho de osos salvajes y hambrientos de la época de la película con DiCaprio no es un problema masivo a nivel contemporáneo, pero hay otros detalles para enfrentar con innovación y creatividad.

Sebastián Campanario  

Colaboracionitis, un exceso de trabajo en equipo que lleva al fracaso

Mientras la capacidad para hacer proyectos en conjunto es una de las competencias básicas que se piden en cualquier búsqueda, exagerar no lleva a buen puerto.

¿Quién se atrevería hoy a cuestionar la colaboración y el trabajo en equipo? Es un concepto consolidado al que ponerle objeciones suena a sacrilegio. Por fortuna, hay opiniones negativas que vienen del Norte, en idioma inglés, y a través de una publicación que no puede, a su vez, ser cuestionada: Harvard Business Review.

Si la exposición hubiera aparecido en un diario de nuestra región, en español, poca o ninguna difusión e influencia hubiera tenido. El régimen de autoridad intelectual en materia de management se mantiene intacto y quienes pertenecemos a los denominados "países en desarrollo" -cuya etapa siguiente nunca llega a vislumbrarse- nos ponemos en la butaca de espectadores pasivos, consumidores de ideas de poblaciones que son tanto o más fértiles que los que se proponen desde otros hemisferios.

Rob Cross, Reb Rebele y Adam Grant describen en su artículo: "La colaboración se está adueñando del mundo del trabajo. A medida que las empresas se vuelven cada vez más globales y multidisciplinarias, los silos aislados se vienen abajo, la conectividad aumenta y el trabajo en equipo es visto como clave para el éxito organizacional. Según datos recogidos en las últimas dos décadas, el tiempo empleado por directivos y trabajadores en actividades colaborativas se ha disparado un 50% o incluso más".

Y agregan: "Es más, investigaciones que hemos llevado a cabo en más de 300 organizaciones muestran que la distribución del trabajo colaborativo a menudo es extremadamente desigual. En la mayoría de los casos, del 20% al 35% de las colaboraciones con valor añadido provienen solamente del 3 al 5% de los empleados. A medida que se conoce a las personas por su capacidad y disposición a ayudar, se las integra en proyectos y funciones de creciente importancia". Puede implicar, por ejemplo, una extrema cantidad de reuniones que van limando las posibilidades de completar las tareas asignadas individualmente, hasta el punto de llevarse el trabajo a casa para cumplir con sus obligaciones.

Como cualquier exceso, puede terminar logrando un efecto perjudicial. Podríamos designarlo con un neologismo organizacional. Sería la "colaboracionitis", cuyas consecuencias están ocultas detrás de un fanatismo tenaz.

Este punto ha dado lugar a gruesas incoherencias. Tal es el caso de las tradicionales evaluaciones de desempeño, que premian individualmente, pero a la vez alientan el trabajo en equipo.

El deporte, una vez más, es un ejemplo válido. No se trata de evaluar quién hace los goles, sino también los que propician los pases para que aquéllos hayan sido posibles. En suma, se trata de un tema de organización que debe ser administrada, sin abusar de aquellos que tienen mayor vocación u oportunidad de colaborar con otros.

El artículo, traducido por el portal Factor Humano, recomienda que "los líderes pueden solucionar este problema de dos maneras: mediante la racionalización y redistribución de las responsabilidades en la colaboración y recompensando las contribuciones efectivas". Valga comparar la situación con la narración de Honoré de Balzac (1799-1850) La piel de zapa, donde un joven vigoroso recibe un fragmento de esa piel que le concede todos sus deseos. El inconveniente principal era que cada vez que recibía un beneficio la piel se achicaba, perdiendo energía vital hasta llegar a una muerte prematura. Algo similar puede suceder con los excesos de colaboración.

Jorge Mosqueira  

Transformando RR.HH: Querer o no querer… esa es la cuestión

Las empresas están cambiando porque las personas, nuestra forma de comunicarnos y nuestra forma de relacionarnos están cambiando. Creo que nadie en su sano juicio pondría en tela de juicio esta afirmación fundada en innumerables datos observables a simple vista.

La economía del conocimiento ya es una realidad en muchas industrias y geografías. El conocimiento ya es, por lo tanto, la principal materia prima de muchas empresas obligadas a renovar sus productos y servicios… y, obviamente, las personas son el eje fundamental para generar, desarrollar y optimizar ese conocimiento, transformándolo en productos y servicios que satisfagan las necesidades derivadas de un nuevo modelo social.

Desde esta contundente pero objetiva perspectiva, pretender que la función de RR.HH continúe aportando valor a las empresas haciendo lo mismo que ha venido haciendo en las últimas décadas suena a broma de mal gusto.

La necesidad de redefinir la propuesta de valor de la función organizativa destinada a la gestión de las personas dentro de una empresa no es una moda, es una necesidad perentoria que se entiende perfectamente cuando se toma consciencia de cómo la economía del conocimiento está transformando el concepto de empresa y los comportamientos que las personas llevan a cabo dentro de ella.

Y, cuando en el marco de esta economía del conocimiento, las personas, sus capacidades y el talento que atesoran se convierten en la clave de la gestión de cualquier organización, entonces sucede que los profesionales de RR.HH ya no se enfrentan al dilema de “ser o no ser”…, ésta ya no es la cuestión…

El dilema del querer…

En la organización del S.XXI las personas que trabajan con, por y para potenciar las capacidades, el talento y el conocimiento de otros… sencillamente están llamados a SER protagonistas indiscutibles de la supervivencia y del éxito de sus organizaciones.

Pero existe una variable absolutamente determinante para que los profesionales del área de RR.HH jueguen el papel crucial que les ha otorgado esta caprichosa economía del conocimiento.

Despejada la incógnita del ser o no ser,  muchos de ellos se encuentran frente a un nuevo dilema, una encrucijada que sólo cada uno de ellos a título individual puede resolver. El nuevo dilema es “querer o no querer” esta es la auténtica cuestión:

• Querer o no querer digitalizar su forma de comportamiento y ayudar al resto de la organización a hacerlo para incrementar la velocidad de crucero en la gestión del conocimiento y la optimización del mismo.
• Querer o no querer desarrollar una cultura innovadora utilizando su propia apertura mental a otros ecosistemas y conocimiento, y siendo la fuerza motriz que impulse a los miembros de la empresa a generar relaciones con otros entornos y profesionales contaminándose de otras perspectivas y formas de entender la realidad.
• Querer o no querer fomentar la honestidad radical y la práctica de la desobediencia inteligente y estar dispuesto a asumir cierto nivel de irreverencia y rebeldía en primera persona cuestionando y alterando el statu quo
• Querer o no querer trabajar en modelos organizativos más planos y democráticos que permitan el arraigo de comportamientos más colaborativos y menos autocráticos.
• Querer o no querer relajar los límites de las descripciones de puestos, tareas y responsabilidades que encorsetan la libertad de acción del talento que poseen muchos profesionales y difuminar las gruesas líneas rojas que separan lo que hace uno de lo que hace otro para fomentar comportamientos más cooperativos.
• Querer o no querer dedicar su tiempo a tener conversaciones de valor con los profesionales de la empresa que permitan poner el foco en descubrir el talento de estos y por supuesto dedicar su tiempo a fomentar la conexión del talento de esos profesionales entre sí.

En definitiva, querer o no querer asumir el riesgo asociado a liderar e impulsar el proceso de cambio dentro de su empresa, abandonar la zona de confort en la que muchos profesionales viven cómodamente instalados y coger las riendas de su propia transformación.

Todo profesional es dueño de sus comportamientos. Cada persona tiene la capacidad de alterar o no su voluntad de acción, probablemente nuestro más preciado tesoro.

Las nuevas herramientas y los nuevos procesos que permiten construir una nueva propuesta de valor en el área de gestión de personas ya están al alcance de cualquiera: redes sociales corporativas, modelos organizativos colaborativos y participativos, nuevos esquemas competenciales, design thinking, redes de conocimiento virtuales, think tanks y un larguísimo etcétera de métodos, técnicas y medios accesibles a tan solo un click.

Pero todo se reduce a ese nuevo y desafiante dilema, a estar dispuesto a negociar con nuestro propio ego y a no hacerlo con nuestros miedos para que nuestros pensamientos sean diferentes y, por lo tanto, también lo sean nuestros comportamientos.

Estar dispuesto a poner en riesgo eso a lo que llamamos estatus y que nos da tranquilidad pero desde el que no generamos los cambios necesarios, o por el contrario, estar dispuestos a exponernos haciendo lo que realmente hay que hacer y no tanto lo que se espera de nosotros.

Ésta y no otra es ya la cuestión para transformar RR.HH, sencillamente querer o no querer… 

Esta entrada fue publicada originalmente en el número de Noviembre del Observatorio de Recursos Humanos.

Andrés Ortega Martínez

7 funciones del directivo que debes conocer

Cuando una persona asume un puesto de responsabilidad tiene que asumir ciertas tareas como fundamentales en su día a día, saber en qué momentos está causando más impacto en los demás para lograr buenos resultados. Hoy te contaré algunas funciones que no encontrarás en muchos libros de management, pero que te serán útiles.

Mapa de aportación de valor

Si asumes una función directiva, tienes que estar bastante ocupado. Es habitual que los proyectos y tareas se agolpen en tu puerta y te pidan permiso para ocupar tu tiempo. Sin embargo, puedes caer en el error de querer ocuparte de todo, de creer que siempre estás siendo útil.

Uno tiene que saber dónde aporta valor y dónde no. Y apartarse de tareas en las que no estás aportando el máximo valor para conseguir tus objetivos.

Evaluación precisa del equipo

Tu equipo no siempre es el que deseas, y tendrás que hacer cambios en varias ocasiones. Pero si no sabes cómo evaluar el desempeño de las personas quizás acabes tomando decisiones erróneas, basadas en información poco útil.

Como persona con responsabilidad sobre otros, se te supone precisión al valorar la aportación de cada persona de tu equipo. Con una buena evaluación podrás desarrollar a los menos capaces, apoyar a los más útiles o prescindir de los que no están implicados y estarían mejor trabajando para tu competencia.

Agenda de desarrollo de personas

En tu agenda tiene que estar el desarrollo de ciertas personas de tu equipo. Tu función como líder coach es importante, y tendrás que tener muchas conversaciones enfocadas a lograr que otros sean mejores.

Muchos directivos confían en el equipo que tienen, pero no lo desarrollan. Esto es un error que se acaba pagando muy caro. Las personas podemos llegar más lejos de dónde creemos, y necesitamos, en ocasiones, responsables que nos ayuden a ser nuestra mejor versión.

Delegación de todo lo delegable

El tema número uno de muchos directivos es que quieren ser imprescindibles. Esto hace que no deleguen lo suficiente, que no dejen en manos de otras personas, colaboradores, externos, asistente personal, otras tareas con menos aportación de valor.

Cuanta más responsabilidad y roles, más se necesita delegar.

Planificación y gestión de proyectos

Una de las funciones más obvias de un directivo es su capacidad para llevar a cabo los proyectos de su área o departamento. Sin capacidad de ejecución un directivo está perdido, a no ser que dentro de su equipo tenga al ejecutor perfecto.

Planificar hará posible que las personas tengan claro por dónde ir, cuáles serán los pasos a seguir y cómo hacer que las ideas se materialicen en resultados.

Análisis estratégico

Una función clave tiene que ver con mirar al futuro, con ver las tendencias que ocurren en el mercado / competencia / clientes, para así tomar las mejores decisiones.

El directivo/a que no se detiene a ver los cambios que ocurren en su entorno y a planificar el futuro de su empresa o departamento, está abocado a equivocarse en el rumbo. Cada día más se valora que los directivos se detengan a tomar buenas decisiones. No caigas en el error de centrarte demasiado en el ahora sin mirar al futuro.

Creación de relaciones y lazos afectivos

Relaciones internas. Teniendo en cuenta que somos seres emocionales con un día a día racional, se hacen fundamentales las relaciones del directivo con otros departamentos de la empresa, colaboradores, directivos, consejo de administración.

La creación de vínculos emocionales con otras personas es una función de máxima relevancia para el directivo.

Relaciones externas. La empresa es un ser vivo que se relaciona con otros seres vivos. Clientes, competencia, mercados, instituciones.

Que tengas un gran día.

César Piqueras

Así te buscan las empresas en las redes sociales

Trayectoria laboral, habilidades o aptitudes adquiridas y años de experiencia en el sector... En eso se fijan las compañías que acuden a las redes a pescar candidatos durante los procesos de selección.

Desde hace tiempo, las redes sociales funcionan como intermediarias entre las empresas y los candidatos. Cada vez más, los profesionales buscan trabajo a través de ellas, pero el principal cambio que se está produciendo es que las compañías ya no sólo las utilizan para localizar a sus candidatos. Ahora también las emplean para conocerles mejor y observar el modo en el que las usan, algo determinante para aceptar o rechazar a un aspirante.

En sectores como marketing o nuevas tecnologías

 es crucial el uso profesional de la Red

El 88% de las compañías reconoce que comprueba la reputación online de los profesionales antes de contratarlos, y nueve de cada diez las suelen utilizar para atraer talento. "De ser un complemento en las estrategias de reclutamiento, estas herramientas se han convertido en muchos casos en el eje central", comenta Iria Vázquez, directora de servicio y calidad Adecco, tal y como se concluye en su estudio Redes sociales y mercado de trabajo. De ahí la importancia de que los profesionales incorporen estas plataformas a su búsqueda de empleo y al desarrollo de su carrera, de que cuiden su imagen y sean conscientes de con quién comparten sus contenidos.

Los portales de empleo, las páginas web y las redes sociales son las tres herramientas más utilizadas por los seleccionadores y configuran su estrategia según el canal que utilicen. LinkedIn es la favorita y la suelen emplear para comunicarse de forma directa con los candidatos y comprobar la veracidad del currículo.

Facebook se distingue por ser la mejor red para publicar las ofertas, y Twitter es la más habitual para reforzar la marca de la compañía. Desde 2011, el uso de las redes por parte de las organizaciones no ha parado de crecer y hasta el 71% de las firmas prevé contratar a través de estas plataformas en 2016.

-Reputación online. A pesar de la importancia que están adquiriendo las nuevas tecnologías, la mayoría de las compañías todavía no las han integrado en todos sus procesos de selección y siguen acudiendo más a los portales de empleo. En el último año, sólo el 23% de las empresas ha seleccionado a un profesional por su actividad en Internet, cifra que aumenta al 28% cuando se trata de desestimar una candidatura. Un filtro que se suele realizar antes de la entrevista personal y en el momento en el que se reciben las candidaturas.

Cada vez más usuarios siguen a las marcas en internet 

para acceder a las ofertas de empleo

Pese a estos datos, la identidad digital es un elemento que resulta fundamental para acceder a un puesto. Más aún en sectores como marketing, comunicación, diseño gráfico o nuevas tecnologías.

Pero, ¿en qué se fijan las compañías cuando buscan a un profesional en la Red? La trayectoria laboral, las habilidades o aptitudes adquiridas, así como los años de experiencia en el sector son los tres elementos más determinantes. Los aspirantes tendrán, por tanto, que asegurarse de que esos datos están actualizados y bien explicados en sus perfiles y que son públicos para que cualquier organización pueda acceder a ellos.

Por el contrario, la apología de cualquier tipo de violencia o discriminación, información que promueva el consumo de alcohol o drogas e imágenes de contenido sexual o inapropiadas son los principales motivos que hacen que los reclutadores rechacen a un candidato.

-Relación. Aunque la mayoría de los usuarios emplea las redes para comunicarse con amigos y familiares, un 69% también lo hace por razones relacionadas con su vida profesional, como puede ser buscar empleo o mantener el contacto con compañeros del sector.

Además de este uso tradicional, este año también destaca que el 81% las utiliza para seguir a alguna empresa, sobre todo, para estar al tanto de los puestos que se ofertan y conocer las novedades de la firma.

Como resultado, las compañías han descubierto que en ocasiones los mejores perfiles son aquellos que llevan tiempo siguiendo a la marca en las redes sociales. Así, éstas ya se han consolidado como una fórmula para atraer talento. De hecho, en el último año hasta un 76% de los candidatos ha enviado su currículo a una oferta de empleo publicada en las redes sociales.

A pesar de ello, aún queda camino por recorrer, ya que la mayoría de los profesionales no confía en este tipo de reclutamiento. Sin embargo, las empresas estiman que de aquí a dos años usarán más las redes para buscar candidatos, por encima de su página web corporativa.

Mejora tu identidad profesional

A pesar de la consolidación de las redes sociales en el ámbito laboral, el 58% de los usuarios entrevistados en el estudio 'Redes sociales y mercado de trabajo' mantiene una actitud pasiva a la hora de utilizarlas desde un punto de vista profesional. Se trata de una actitud que disminuye la empleabilidad y que hace más difícil el desarrollo de una carrera. 

Así que no basta con que te abras una cuenta en alguna de las plataformas para ser visible para las compañías, debes cuidar tu imagen y ser consciente de la huella que dejas. Todo cuenta, desde la foto de tu perfil, hasta los comentarios que hagas, pasando por los artículos que compartas. Las compañías se fijan en las interacciones que estableces y en el tipo de conversaciones que realizas, así que asegúrate de que no publicas contenidos que podrían hacer que te eliminen de un proceso de selección. 

Por lo tanto, tendrás que establecer un control sobre la información que hay acerca de ti en la Red y determinar cómo vas usar cada plataforma, sobre todo aquellas en las que se combina la faceta personal con la laboral, como sucede en Facebook o Twitter. Tendrás que seleccionar el público con el que compartes cada contenido, más aún cuando buscas empleo o quieres ascender dentro de tu empresa.

Alba Casilda

Más allá del CV: las competencias socio-emocionales más demandadas por las empresas

Basak Canboy es Profesora de Gestión de Recursos Humanos de Toulouse Business School Barcelona y está en la vanguardia de la investigación en el ámbito de los recursos humanos y la gestión de emociones. Doctorada y con un Master en Investigación en Management Science por la ESADE Business School, Basak es una profesional con una larga trayectoria a sus espaldas tanto en otras escuelas de negocio y universidades como en la empresa multinacional. Además es co-autora de publicaciones relacionadas con el desarrollo de competencias. Precisamente sobre este campo versa su artículo de hoy, el de las competencias socio-emocionales más demandadas por las organizaciones.

Una introducción

Las competencias, en general, son comportamientos y habilidades que resultan en rendimientos positivos en el puesto de trabajo.

En concreto, las competencias emocionales son las habilidades y comportamientos de una persona que ayudan a reconocer y gestionar sus propias emociones y las emociones de otras personas. A la vez, las competencias sociales se refieren a los comportamientos que resultan en interacciones positivas con los demás.

En el mundo laboral, no hay nadie que trabaje solo. Todos los trabajos requieren interacciones con otras personas: una abogada defiende a un cliente ante un juicio, un ingeniero se pone de acuerdo con arquitectos y constructores en una obra, o una directora de una empresa comunica la nueva estrategia de la empresa con el equipo para establecer confianza y compromiso.

“EL ÉXITO EN TODOS LOS TRABAJOS DEPENDE, ADEMÁS DE LAS HABILIDADES TÉCNICAS Y EXPERTAS DE LA PERSONA, DE LA FORMA EN QUE SE DESARROLLA EL ASPECTO HUMANO Y SOCIAL EN CADA SITUACIÓN”

El éxito en todos los trabajos depende, además de las habilidades técnicas y expertas de la persona, de la forma en que se desarrolla el aspecto humano y social en cada situación dada. Una gestión positiva de las emociones tiene un impacto positivo en la calidad de la relación profesional, mientras que la gestión equivocada puede arriesgar la colaboración tanto a corto como a largo plazo.

Las competencias socio-emocionales más demandadas por las empresas

Los retos actuales del mercado económico a nivel global han obligado a las empresas a revisar sus formas de trabajo desde las perspectivas de la gestión de proyectos, gestión del cambio y gestión de la diversidad. Para poder enfrentarse a estos retos con éxito, el talento en las empresas necesita entre otras cosas poder escuchar, saber regular sus propias emociones, ser empáticos y adaptables.

La escucha es probablemente la competencia más importante ya que nos ayuda en cualquier situación en la vida. Pensamos que el trabajo es aplicar el conocimiento técnico o las habilidades expertas y demostrarlo a los demás durante reuniones o en la elaboración de proyectos. Pero en realidad, es cuando escuchamos cuando aprendemos de los objetivos del cliente, las necesidades de una compañera o las aspiraciones de un empleado de nuestro equipo. La información captada a través de la escucha ayudará a entender mejor a los demás (empatía), a ajustar nuestras actitudes y la comunicación a las necesidades de la situación (adaptabilidad) y a evitar reacciones emocionales equivocadas (autorregulación).

“LOS RETOS ACTUALES DEL MERCADO ECONÓMICO A NIVEL GLOBAL HAN OBLIGADO A LAS EMPRESAS A REVISAR SUS FORMAS DE TRABAJO DESDE LAS PERSPECTIVAS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS, GESTIÓN DEL CAMBIO Y GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD”

Aunque puede que las empresas todavía no busquen estas competencias directamente, suelen pedir otras: autonomía, creatividad, orientación a logros, comunicación, influencia, gestión de conflictos, desarrollo de los demás, liderazgo inspirador y trabajo en equipo. No obstante, para poder tener un buen nivel en cualquiera de ellas, los trabajadores deben dominar las competencias mencionadas anteriormente: la escucha, autorregulación emocional, adaptabilidad y empatía.

Trucos para adquirirlas y perfeccionarlas

Las claves para el desarrollo de las competencias socio-emocionales son el autoconocimiento, la retroalimentación – el feedback – y la reflexión autocrítica sobre el comportamiento de uno mismo.

La gran mayoría de empresas utiliza sistemas de evaluación del rendimiento que incluyen competencias críticas para las empresas. Durante las reuniones de feedback con los superiores, las personas reciben información sobre su comportamiento desde la perspectiva de los demás. Esto es la base de autoconocimiento que crea una concienciación con respecto al impacto del propio comportamiento en otras personas.

A partir de ahí, las personas pueden escoger situaciones concretas durante las cuales quieren “practicar” diferentes comportamientos. El trabajo ofrece un sinfín de posibilidades de probar nuevos comportamientos. Obviamente, siempre será mejor practicar este cambio en situaciones en las que el impacto de un posible error no sea grave. Avisar al entorno no sólo aumentará la probabilidad de que los interlocutores acepten un posible fallo, sino también la calidad de la retroalimentación.

“LAS CLAVES PARA EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS SOCIO-EMOCIONALES SON EL AUTOCONOCIMIENTO, LA RETROALIMENTACIÓN Y LA REFLEXIÓN AUTOCRÍTICA SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE UNO MISMO”

De hecho, muchas universidades y también las empresas ofrecen cursos destinados al desarrollo de competencias. Estos cursos suelen incluir una variedad de elementos de apoyo, como por ejemplo:

Evaluaciones personalizadas del nivel de competencias socio-emocionales

• Sesiones de coaching individuales para ayudar a los participantes a llegar a la profundidad necesaria de reflexión y a establecer planes de acciones para un desarrollo eficaz de ciertas competencias
• Sesiones de coaching grupales para compartir experiencias y trucos de posibles comportamientos
• Entornos “seguros” de trabajo en equipo para practicar los nuevos comportamientos y descubrir cuáles de las sugerencias funcionan bien para cada participante.

Los trucos para perfeccionar las competencias socio-emocionales pueden ser tan “simples” como tomar apuntes escritos o formular preguntas para mejorar la escucha. Sin embargo, hasta que el talento no se dé cuenta de que no escucha bien y del impacto que esto podrá tener en su carrera profesional, no hará ningún esfuerzo para perfeccionarlo.

“UN ALTO NIVEL DE COMPETENCIAS SOCIO-EMOCIONALES PUEDE TENER EFECTOS INVERSOS”

¡Ojo con la manipulación!

Un alto nivel de competencias socio-emocionales puede tener efectos inversos desde dos perspectivas. Por un lado, hay quien podría abusar de estas competencias para manipular a otras personas. Por otro lado, las personas con un alto nivel de autorregulación podrían gestionar sus emociones para que no les afecten ciertas situaciones difíciles y tomar decisiones que les permitirían avanzar en sus carreras, quizás al coste de quemar puentes relacionales con otras personas.

En ambos casos, los valores éticos de la persona en cuestión permitirán establecer el equilibrio sano para juzgar las situaciones y mantener los comportamientos adecuados.

Fuente: Equipos y Talento

Liderar e innovar a partir del cuestionamiento

Los que tengan formación en el área de ciencias, estarán familiarizados con la primera ley de Newton, o principio de inercia, según la cual: todo cuerpo continúa en su estado de reposo o de movimiento uniforme en línea recta, a menos que actúe sobre él una fuerza  externa.

En el caso de las personas, y las organizaciones, también se cumple un fenómeno parecido, al que podemos llamar principio de inercia mental. Se trata de la tendencia de un individuo, o una organización, a mantener una actitud, y a resistir cualquier cambio en su modo de pensar y de actuar, a menos que una fuerza externa le obligue a ello.

En el ámbito empresarial, las fuerzas externas pueden ser avances tecnológicos, el movimiento de un competidor, la adopción de una tendencia por parte del mercado, o un cambio repentino en las condiciones económicas. Lo que conlleva, que la organización sometida a tales fuerzas externas se vea obligada a actuar de manera reactiva y repensar lo que está haciendo. Corriendo el riesgo, de no disponer del tiempo suficiente para realizar los cambios necesarios para sobrevivir.

Por este motivo, es muy importante obligarnos regularmente a salir de esa inercia mental, adoptar nuevas perspectivas y cuestionar la lógica dominante en la que estamos instalados. Sin embargo, ¿cuándo fue la última vez que te reuniste con personas de tu organización para cuestionar las suposiciones sobre las que se sustenta vuestro negocio? ¿Cada cuánto revisáis las creencias que compartís acerca de los clientes a los que servís, los mercados en los que operáis, el modo en que estructuráis vuestros procesos, el valor que creáis, los mecanismos de diferenciación que utilizáis?

Las preguntas actúan como catalizador de la innovación, representan una oportunidad para aprender, y para considerar multitud de alternativas. Según Peter Drucker, lo difícil e importante no es encontrar las respuestas correctas, sino encontrar la pregunta adecuada. Porque hay pocas cosas tan inútiles (incluso peligrosas) como encontrar la respuesta correcta a la pregunta equivocada.

En realidad, son muchos los casos en que si uno investiga los inicios de alguna innovación, termina descubriendo que todo se inició con una pregunta. Cuestionar es una de las cinco habilidades de descubrimiento, aquellas que diferencian a los innovadores de los no innovadores. Existe una profunda relación entre el cuestionamiento y la innovación. Cuestionar nos permite organizar nuestro pensamiento en torno a aquello que desconocemos, y a partir de ahí, empezar a conocer.

En el verano de 1943, Edwin Land, cofundador de Polaroid, estaba de vacaciones con su familia en Santa Fe (Nuevo México) y sacó fotos de Jennifer, su hija de tres años. Obviamente, Jennifer no pudo ver la foto de inmediato y le preguntó varias veces a su padre por qué tenía que esperar. Para los lectores más jóvenes, cabe aclarar que en esos días las fotografías debían revelarse en laboratorios, antes de poder ser vistas.

Las preguntas de su hija, hicieron pensar a Land sobre las posibilidades de la fotografía instantánea. ¿Por qué su hija no podía ver la foto al instante?" "¿Qué hacía falta para que la fotografía instantánea se convirtiese en una realidad?". La inocente pregunta de su hija, fue la llama que desencadeno un proceso que se materializó en un producto revolucionario, del que llegaron a venderse más de ciento cincuenta millones de unidades entre 1946 y 1986.

Entonces, si cuestionar es un catalizador de la creatividad y la innovación, ¿por qué nos hacemos tan pocas preguntas a nosotros mismos? ¿Por qué hacemos tan pocas preguntas a otros? ¿Por qué cuestionar aspectos fundamentales de una empresa o industria nos da tanto miedo? ¿Por qué desafiar las ortodoxias no es una práctica habitual en las organizaciones?

Una ortodoxia es una creencia profunda, una práctica tradicional, o una manera convencional de pensar, que es asumida como verdadera o correcta. Todas las culturas, ya sean nacionales, sectoriales u organizativas, poseen sus propias ortodoxias. Por si mismas, no son necesariamente malas. En realidad, en el ámbito empresarial son esenciales para lograr que una empresa crezca.

 El problema es que si no son desafiadas de manera regular, evitan que la empresa sea capaz de descubrir nuevos modos de hacer las cosas, o nuevas cosas que hacer. Crean "cajas" en las cuales las personas piensan, actúan y toman decisiones de manera rutinaria, dificultando que puedan ver más allá de los límites impuestos por tales ortodoxias.

Esta es la razón por la que muchas de las innovaciones que han sido disruptivas, en diferentes industrias, han sido impulsadas por personas que no pertenecían a dicha industria. Ese hecho resulta ser una gran ventaja. Permite entrar en una industria desprovisto de ideas preconcebidas, y sin la lógica dominante que evita, que aquellos que llevan largo tiempo en la industria, sean capaces de ver oportunidades revolucionarias, que se basan en derribar elementos que eran consideradas verdades absolutas hasta el momento.

Por lo tanto, liderar el cambio, e impulsar la innovación implica hacerse preguntas, especialmente preguntas incómodas que cuestionan el statu quo actual. Esto presenta, como mínimo, un doble dilema para los directivos:

 1) se espera que los altos directivos aporten respuestas a los accionistas, inversores externos o incluso a sus colaboradores, no preguntas.

 2) para los empleados puede resultar difícil plantear preguntas que cuestionen el statu quo a los directivos. Después de todo es posible que esos mismos directivos hayan creado ese statu quo, y hayan sido recompensados por ello.

El primer dilema suele resolverse, creando una red oficiosa de personas a las que pueden preguntar, y que a su vez les pueden preguntar a ellos. Personas que son merecedoras de confianza y que poseen suficiente conocimiento y/o experiencia como para aportar nuevos puntos de vista.

 El segundo dilema, el que más me interesa a mí, se debe resolver creando una cultura que apoye y fomente el uso de las preguntas como mecanismo para comprender la realidad actual, e imaginar nuevas realidades. Sin un estilo de liderazgo que haga del cuestionamiento uno de los pilares de la cultura empresarial, la verdadera innovación difícilmente se producirá.

Hay básicamente dos tipos de preguntas que deben pasar a formar parte de la cultura, de cualquier organización que pretenda prosperar a partir de la innovación. En primer lugar, están aquellas preguntas que favorecen la curiosidad y ayudan a comprender el presente.

•¿Qué es...?

•¿Cuál es la causa...?

•¿Por qué?

En segundo lugar, es importante desarrollar la capacidad de hacer preguntas que intentan imaginar lo que podría llegar a ser. Preguntas que cuestionen el presente, y  exploren el futuro.

•¿Qué pasaría si...?

•¿Por qué no...?

•¿Cómo podríamos...?

En definitiva, los líderes no deben temer al cuestionamiento del statu quo. Incluso si ellos han sido los arquitectos de dicho statu quo, cuestionar y desafiar las ortodoxias en las que este se sustenta, es un mecanismo muy poderoso para identificar nuevas oportunidades, o para validar que esas ortodoxias siguen siendo válidas.

En un momento de cambios profundos y acelerados, cuestionar de manera proactiva y sistemática, antes de verse obligado a hacerlo por la aparición de fuerzas externas, es la mejor receta para asegurar la supervivencia y el crecimiento de nuestras organizaciones. Cambiar nuestras preguntas, puede cambiar nuestro mundo. Toca construir organizaciones preparadas para el cuestionamiento. Es el momento de que los líderes fomenten el arte de preguntar.

Xavier Camps

Generando cultura de marketing

El impulso empresarial exige análisis estratégico. Desarrollar productos y servicios, implementar estrategias de marketing, generar oportunidades de ventas, negociar y cerrar acuerdos implica identificar nuevos mercados, nuevas alianzas con otras empresas, nuevas formas de llegar a los mercados existentes, o nuevas ofertas de productos o servicios para satisfacer mejor las necesidades de los mercados existentes y luego salir y aprovechar esas oportunidades para atraer más ingresos.

Identificar nuevas oportunidades significa varias cosas, en términos de lo que se va a hacer. En primer lugar, tendrá que mantenerse al tanto de lo que está sucediendo en su industria, lo que sus competidores están haciendo en términos de productos y servicios ofrecidos, precios y estrategias de marketing.

En segundo lugar, tendrá que asegurarse de que entiende lo que se está haciendo en forma permanente para entender la estrategia de su empresa, cómo se compara con sus competidores, y cómo se percibe en el mercado.

A continuación, tendrá que identificar las posibles formas de mejorar las ventas, lo que puede significar la identificación de cualquier cosa, desde nuevos segmentos de mercado (o clientes potenciales), hasta nuevos canales de venta.

La siguiente parte del trabajo, estará dando prioridad a las nuevas oportunidades de negocio que ha identificado. Para ello, tendrá que comparar los beneficios potenciales de cada nueva oportunidad a los gastos que su empresa incurriría para explotarlo. Lo que significa hojas de cálculo, un montón de hojas de cálculo y traer las nuevas oportunidades que ha identificado y priorizado a buen término. También analizar, por qué no, negociar con otras organizaciones que pueden ayudar a aprovechar las oportunidades que ha identificado. Y, si el equipo es bueno en lo que hace, estará cerrando acuerdos con las otras organizaciones para aumentar su línea.

Para entender el panorama competitivo, se necesita gran capacidad de investigación. Para el análisis de nuevas oportunidades de negocio a seguir, debemos tener excelentes habilidades cuantitativas y analíticas para negociar con otras empresas que potencialmente podrían hacer negocios que necesitan la gente y excelentes habilidades de comunicación.

En este contexto, la principal responsabilidad de los dueños del negocio, de la que depende la calidad de su pensamiento estratégico, es la de imaginar escenarios futuros en base a la innovación, planificando acerca de cómo reinventar el éxito. Es decir no creer que por que nos fue bien hasta acá no debemos innovar. Es la peor creencia en la que podemos caer.

La transmisión de ideas guía, de creencias, valores y hábitos, coordinando las diversas áreas de la organización, genera una visión comprendida, compartida, comprometida, haciendo de la innovación un valor central, basada en el aprendizaje y el conocimiento colectivo. Esto sólo se logra si la Organización está abierta al aprendizaje, generándose a sí misma y cambiando sus reglas en función de las consecuencias del comportamiento que producen. Gracias por compartir este espacio conmigo.

Gustavo Sarnari. Autor del libro Marketing + Humano(S) “Fortaleciendo el Potencial y Valor Humano en la Gestión Comercial de las Organizaciones” – https://marketingmashumanos.wordpress.com/  – Director Asociado de Grupo CoSMO y Centro Pyme 2.0 – Co-Editor de Estrategia & Negocios – Titular de GS Consultora Desarrollo & Educación Organizacional – Miembro de ACICA Asociación Civil Iberoamericana de Capacitación y Asesoramiento – Licenciado en Educación y Gestión Institucional por la Universidad Nacional de Quilmes – TS en Marketing por el IS San Pablo de Villa Constitución – Posgraduado en Formación Docente con especialización en Educación Superior por el IS San Nicolás de Bari de San Nicolás –

¿Qué es el ‘controlling’?

Su práctica está muy extendida en las grandes empresas pero aún es una asignatura pendiente para las pymes.

La RAE define una empresa como una “unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos”. Así pues, la búsqueda de unos objetivos por parte es algo intrínseco en ella y su razón de ser, por lo que su día a día debe encaminarse a conseguirlos. Puede parecer algo muy sencillo, pero la multiplicidad de actores y la complejidad de las estructuras hacen que, a veces, algunas decisiones lleven a desvíos, curvas innecesarias y callejones sin salida. Aquí es donde aparece la figura del controller, que debe ejercer como brújula para asegurar que se sigue la senda correcta.

El controlling, control de gestión en español, es una práctica que vela por que se cumplan los objetivos de la empresa, y se encarga del diseño e implementación de las herramientas pertinentes para ello en diferentes ámbitos. Santiago Aguilà, director del Postgrado en Controlling de la UPF Barcelona School of Management, detalla algunas de las áreas en las que actúa el controller:

- Organigrama y manual de funciones: definir cómo se organiza el equipo humano y qué funciones deben desempeñar cada departamento para evitar duplicidades y optimizar recursos

- Circuitos y proceso: visualizar el grado de consecución de los objetivos globales y particulares y asegurar una coordinación entre las directrices de los diferentes departamentos

- Información: Se debe obtener aquella que sea relevante y necesaria, descartar lo superfluo, y asegurar que existen los canales para que llegue a tiempo a manos de las personas que la precisen

- Presupuesto y costes: se debe cerciorar de que las cuentas contemplan todas las partidas necesarias para conseguir los objetivos, que miran al lago plazo, y ejercer un control sobre su cumplimiento para detectar y corregir cualquier desviación

- Implementar sistemas de incentivos para los trabajadores: para la buena marcha de una compañía es imprescindible la implicación de las personas, que deben recibir estímulos

Aguilà avisa de que la falta de una visión amplia sobre estos puntos puede llevar a errores como la duplicidad de funciones, el desconocimiento de lo que quiere la empresa por falta de información pertinente, la toma de decisiones incorrectas por descoordinación, la mala fijación de precios, la desmotivación o la no consecución de los objetivos anuales por desajustes en el presupuesto, entre otros.

Una práctica poco extendida en las pymes

La figura del controller está extendida en las grandes empresas, pero es prácticamente una desconocida para las pymes. “Las necesidades en este ámbito son idénticas para las empresas grandes y pequeñas”, sostiene Aguilà, que atribuye la ausencia de esta figura en las pymes a la falta de una cultura al respecto y a la escasez de presupuesto. Sin embargo, subraya que es precisamente en el contexto de crisis económica cuando el controlling es más necesario, ya que el control en la gestión se traduce en una mayor eficiencia.

El perfil del ‘controller’

Debe tener una visión global de la empresa, por lo que se trata de una figura compleja. Aguilà detalla que debe tener una doble vertiente, con habilidades técnicas y de dirección:

- Técnicas: debe ser una persona que conozca en profundidad la estructura de la empresa y el sector al que pertenece, con conocimientos de economía y herramientas de gestión, y capacidad de análisis.

- Directivas: Su contacto permanente con el personal de la compañía exige que sea dialogante, buen comunicador, flexible, que sepa trabajar en equipo, que sepa gestionar el tiempo, que se anticipe a los posibles problemas y que cuando se vea inmerso en uno reacciones con diligencia. 

Marta Vergoñós Pascual 

Adiós a las largas y aburridas jornadas de enseñanza tradicional

No cambia qué se aprende en clase sino cómo se transmiten conocimientos; la cultura moderna es y será cada vez más audiovisual y hay que adaptarse a ella.

Dentro de los cambios y nuevas posibilidades que se abrieron en el siglo XXI, la capacitación en las empresas no podía quedar ajena. Wokforce Magazine lo señala con acierto, al afirmar: "Los empleados ya no están dispuestos a asistir a cursos tradicionales de principio a fin y prefieren seleccionar el contenido que más les interese en cada momento".

Van quedando atrás aquellos largos cursos, mal llamados "seminarios", que implicaban asistir cinco días seguidos durante ocho horas. Se fueron acortando con el tiempo, pero cada vez hay más resistencia a sentarse a escuchar a un instructor durante cuatro horas, por más divertido e interesante que sea y aunque apele a una gran variedad de recursos lúdicos. Hay un creciente pasaje a lo que el artículo menciona como la "Legolización del aprendizaje", en referencia a la construcción de las muy conocidas piezas de plástico que permiten armar variados tipos de juguetes. Ese juego tiene la ventaja de dar libertad para ensamblar las piezas a gusto y antojo, mezclando creatividad con habilidad, hasta conseguir la forma deseada.

En términos de capacitación, o más precisamente de aprendizaje, se trata de una tendencia al microlearning, esto es, apelar a otros medios, como la computadora, la tablet o aplicaciones móviles donde las secuencias no sean necesariamente prolongadas ni guiadas por un instructor, sino que se accede según la necesidad (o curiosidad) del educando.

Jennifer Stempel, directora en Deloitte de España, lo describe: "Lo que la gente debe saber no ha cambiado, pero sí cómo lo aprende. Se trata de ofrecer nuevas plataformas que permitan a los empleados controlar cómo acceden al aprendizaje". En términos pedagógicos, no es una total novedad: se llama "constructivismo", pero su aplicación en las empresas o en los ámbitos académicos sí es algo nuevo, aunque la propuesta lleve decenas de años de haber sido planteada (Piaget y Vygotsky, entre varios otros).

Obsérvese que los aprendizajes tradicionales obedecen a un esquema rígido, vertical, donde hay dos roles sagrados: el que enseña y el que aprende, el que sabe y el que es ignorante. No es por casualidad, entonces, que en organizaciones jerárquicamente constituidas se haya adoptado esta metodología. La nota agrega: "La transición desde cursos completos hasta pequeñas píldoras de formación ha dado lugar a una serie de nuevas herramientas y opciones de contenido por parte de los proveedores del sector, que incluyen opciones como videos en formato corto, acceso a cursos online masivos abiertos (o MOOC, Massive Online Open Courses)", lo que trae la posibilidad de que el aprendizaje pueda estar conducido por los dos motores más valiosos y motivadores: la necesidad y la curiosidad, adaptado a las nuevas generaciones, cuyo acceso al conocimiento tiene otros cauces.

Podría afirmarse que la lectura intensiva y las largas piezas oratorias han muerto. Es la realidad que vivimos y no hay mejor decisión que adaptarse a ella, aunque sea arduo. No significa descartar en su totalidad los textos escritos o los discursos, pero los canales perceptivos de hoy son audiovisuales.

Por este motivo, las metodologías de capacitación deben cambiar, y ya lo están haciendo. De lo contrario, será ficción, aburrimiento, excusa para salir de la rutina o marketing para mostrarse como una de las mejores empresas del mundo en la capacitación de sus empleados. A veces, todo ello se junta y justifica un presupuesto inútil.

Jorge Mosqueira  

¿Por qué el reconocimiento impacta en el compromiso?

En los últimos años, la mayoría de los estudios sobre compromiso, señalan al reconocimiento como el ingrediente esencial para impulsar la motivación del empleado. De hecho, el reconocimiento social es la razón que explica incrementos de hasta 2 dígitos en compromiso.  Este hecho parece suficientemente documentado y contrastado (ver enlace).

Ahora lo importante es comprender cómo funciona, por qué una mayor práctica de reconocimiento promueve un mayor compromiso de los empleados. Analicemos los factores habitualmente contemplados en los estudios de compromiso y su relación, uno a uno, con la práctica de reconocimiento. Veremos que, de alguna forma, el reconocimiento social está impactando de manera relevante en cada uno de ellos. De ahí su enorme influencia en el compromiso como un todo. Finalmente, estar comprometido es una actitud, una disposición, influida continuamente por nuestra experiencia en cada una de estas facetas.

Feedback

La posibilidad de comprender el impacto de nuestras acciones, de aprender de la experiencia y de mejorar, está en función del feedback que dispongamos, tanto de la cantidad como de su calidad.

El reconocimiento social, bien orientado, posiblemente sea la mejor fuente de feedback para que un profesional comprenda y desarrolle sus fortalezas, algo que hoy está en el centro de todo plan de desarrollo eficaz. Información continua, positiva y real (sincera). De hecho, las versiones más evolucionadas de los sistemas de gestión del desempeño hoy cuentan con el input de los sistemas de reconocimiento para facilitar las sesiones de feedback entre jefe y colaborador (ver enlace), y los eventuales comités de calibración.

Relación con Compañeros

La faceta social es muy relevante para explicar la motivación humana, al ser fuente de satisfacción y de enriquecimiento. Lograr buenas relaciones con compañeros puede marcar la diferencia entre un compromiso bajo o alto, además de favorecer dinámicas de cooperación, cada vez más necesarias para el éxito de las organizaciones. Saber si el empleado cuenta con algún "mejor amigo" en la empresa es algo cada vez más contrastado (de hecho es un ítem directo en muchos estudios al uso), al ser un buen predictor de compromiso elevado -al menos, en entornos anglosajones.

En este sentido, el reconocimiento social es un ingrediente clave para fomentar buenas relaciones, e interacciones productivas. Dar y recibir reconocimiento favorece claramente la inclusión social (pertenencia), potenciando la sensación de contribución desde el rol diferencial reconocido. Otra forma de comprender cómo funciona es desde la perspectiva antropológica. El regalo es posiblemente el medio más común y eficaz para estrechar lazos en cualquier grupo humano (Levi-Strauss, Malinovski). Y no hay mejor regalo que un reconocimiento a tiempo, y sincero!

Implantar un sistema de reconocimiento social es abrir la puerta a una energía que sin duda transforma a las organizaciones.

El Jefe Directo

Una de las frases más populares en relación al compromiso y al jefe es que "la gente que se va de la empresa, lo hace mayoritariamente por su jefe". Es por tanto un factor de peso a considerar; veamos su porqué.  El jefe es aquél que me dice lo que se espera de mí, valora mis actos y resultados, establece las consecuencias (compensación) y facilita mi desarrollo.  Si enriquecemos  este rol con la práctica del reconocimiento, su forma de hacer y su impacto cambiarán. No sólo al ser fuente de reconocimiento, sino al gestionar en su entorno una cultura de reconocimiento entre iguales (ver relaciones).

Hace ya tiempo que sabemos que el ser humano admite un ratio 4:1 de feedback positivo / crítico, por debajo del cual las cosas empiezan a no funcionar (ver enlace). Esto es, si el jefe, de cada 5 valoraciones dadas, 4 son positivas, será una fuente válida para el colaborador. Por contra, si da más feedbacks negativos (errores) que positivos (logros), la cosa empieza a no funcionar. En estos casos,  los sistemas de reconocimiento son un gran aliado para reencauzar la gestión de colaboradores.

La Alta Dirección

Sentir que la alta dirección es competente, da ejemplo y se preocupa del empleado es otro de los factores que explican el compromiso de la plantilla. Una dirección que se interesa por el proceso y por los resultados de los programas de reconocimiento, que comparte y celebra los hechos más significativos, sin duda es una buena dirección a ojos del empleado.

Además, los sistemas de reconocimiento social toman el pulso a cómo están siendo vividos los valores corporativos (qué se reconoce y a quién, cuándo), pulso tomado día a día, facilitando una información muy valiosa a la dirección, algo que cierra el círculo en esta faceta.

Alineamiento con la Compañía (empleado como embajador de la marca)

Este factor se ve afectado por el grado en que el empleado se identifica con la compañía, con la misión y los valores de la misma. Si trabajar en esta empresa da sentido y significado al hacer profesional, entonces el compromiso es máximo, ya que esto posibilita realizar mi misión.

Los sistemas de reconocimiento social facilitan esta identificación, especialmente cuando lo que podemos reconocer es la expresión de los valores corporativos en las conductas del día a día de los empleados. Aquí, el reconocimiento es un gran aliado, al dar un significado más trascendente al comportamiento laboral cotidiano (no pongo ladrillos, construyo catedrales).

Desarrollo Profesional

Sentir que me desarrollo y crezco, personal y profesionalmente, es otra razón para que se incremente mi compromiso como empleado, al estar en una organización que me ayuda a ser mejor. Los sistemas de reconocimiento orientan mi desarrollo, ya que me permiten conocer lo mejor de mis contribuciones a ojos de los demás, subrayando mi papel diferencial, y proponiendo un escalado de desafíos donde la excelencia es la meta.

Además, los sistemas de reconocimiento social, al funcionar como procesos 360º permanentemente activos, ofrecen información actualizada del conjunto de talentos en la organización, mapeando dónde se encuentra cada una de esas fortalezas. Esto es una fuente de información privilegiada a la hora de establecer y actualizar los programas de formación y desarrollo de la empresa.

Satisfacción Laboral y Felicidad

Las dimensiones como clima y satisfacción laboral se ven muy beneficiadas cuando la organización cuenta con sistemas de reconocimiento social, que alimentan la percepción de sentirse satisfecho cuando uno es reconocido al realizar comportamientos de valor.

Igualmente, la posibilidad de reconocer a otros abre la puerta  de la generosidad, una de las claves que explican más sintéticamente la felicidad percibida. Diversos estudios vienen confirmando cómo los actos y las profesiones vinculadas con la ayuda a otros / generosidad explican de forma parsimoniosa niveles diferencialmente elevados de felicidad, más que otros factores como tener ingresos elevados, posiciones de estatus u otros aspectos crematísticos, tradicionalmente vinculados con el hecho de ser feliz.

Compensación

Las compañías con sistemas de compensación total eficaces incluyen en su mix variantes de reconocimiento social, conscientes de las limitaciones de los sistemas basados únicamente en componentes tangibles y monetarios.

Como ya explicamos en otro momento en este sitio (ver enlace), la retribución económica, como motivación extrínseca activa una serie de palancas, pero no explica todo el espectro motivacional del individuo, ni siquiera algunas de las facetas más relevantes, especialmente hoy donde la innovación pesa más que la rutina para un buen desempeño. Siguiendo la analogía que propusimos en su momento, es como el comer y el respirar, ambas actividades son necesarias, y convergen para alimentarnos, pero una no puede sustituir a la otra. Por mucho que comamos (retribución dineraria), no podemos vivir sin respirar (reconocimiento); necesitamos una bocanada de aire fresco de vez en cuando.

Comunicación Interna

Una de las claves para que la comunicación interna funcione, es hablar de las cosas que importan al destinatario, esto es, al empleado.  Pocas cosas importan más que hablar de mi entorno, de las noticias sobre lo que ocurre a mi alrededor, incluso de lo que yo hago que destaca. Esto es precisamente una de las facetas clave del reconocimiento social, compartir y celebrar acciones, logros relevantes y cercanos. Todo sistema de reconocimiento social que se precie cuenta son soportes (tipo muro social, rankings, "halls of fame", etc.) para compartir la actividad del sistema, quién destaca en qué valores, los retos alcanzados, etc.

Por tanto, contar con un sistema de reconocimiento  social es reforzar de manera inmediata el valor de la comunicación interna vivida por el empleado.

Salud y Bienestar del Empleado

Los factores psicosociales cada vez tienen más peso dentro de los indicadores de salud laboral, como es el estrés. A su vez, aspectos como la autoestima y la sensación de control ayudan a reducir el estrés percibido por el empleado. El reconocimiento social es una de las fuentes de autoestima más relevantes, especialmente en entornos profesionales, alimentando la resiliencia del sujeto, haciendo que se enfrente a las situaciones estresantes con mayor seguridad y con más probabilidades de éxito, lo que redundará en una autoestima reforzada.

La práctica del reconocimiento social, a igualdad de condiciones, incrementa la salud psicosocial y el bienestar del empleado, hecho que sumará para mejorar su compromiso con la firma.

Espero que estas reflexiones ayuden a poner en valor las iniciativas de reconocimiento social en las organizaciones, fomentando así un marco de ganar - ganar más provechoso para todos. Nosotros apostamos por ello. 

Antonio Delgado