domingo, enero 31, 2016

¿Es el 'mindfulness' el nuevo elixir para vivir y trabajar mejor?

'Un buen año'. En esta película Russell Crowe es un bróker estresado que trabaja en la City londinense y que, por una serie de circunstancias, decide poner freno a su vida: se traslada a una 'château' en el sur de Francia, dedicándose a explotar su propio viñedo.

Si eres de los que dedica más tiempo a recapacitar sobre el pasado o elucubrar sobre el futuro, estás perdiendo la oportunidad que te brinda vivir el presente, ser más productivo y disfrutar de la vida.

"Puedes hacer cualquier cosa, pero no todo a la vez". Quien lo asegura es David Allen, creador de Getting Things Done, un método de productividad personal. Mucho antes, Gandhi también apostaba por bajar el ritmo cuando decía que "hay cosas más importantes en la vida que aumentar su velocidad". Todos los profesionales son conscientes de ello, pero pocos ponen remedio a lo que resulta más que evidente. El bombardeo de estímulos a través de multitud de canales, las interrupciones constantes que provoca y la presión por hacer más con menos fomenta la dispersión, reduce la productividad, acelera nuestro ritmo y nos aparta de las cosas que realmente importan. Centrarse en una tarea parece ser el secreto para avanzar en nuestro trabajo, reducir los niveles de estrés y vivir mejor. De eso va el mindfulness (atención plena), una técnica que bien aplicada puede ser el elixir para trabajar y vivir mejor.

¿Qué es?

Alejandra Vallejo-Nágera, psicóloga, divulgadora científica, escritora y con una experiencia de quince años impartiendo esta disciplina en centros hospitalarios y también a profesionales define el concepto: "Es un entrenamiento mental para abordar la vida con la exigencia que ella nos impone pero con un desgaste mínimo para la salud física, mental y emocional". Formada en la Universidad de Massachusetts por Jon Kabat-Zinn, fundador de esta técnica, insiste en que "no se trata de meditación, yoga o chikung, sólo utiliza los ejercicios básicos de respiración como herramienta de entrenamiento, así como otros para mantener la atención, algo que es muy frágil".

Se trata de sustituir las respuestas automáticas por otras más conscientes

La Universidad de Harvard, entre otras, y las escuelas de negocios ya incluyen programas de este tipo para reducir los niveles de estrés. Alberto Ribera, profesor del IESE, explica que "a partir de la experiencia de diversos programas de mindfulness implantados en grandes multinacionales, que se complementa con sus investigaciones y la literatura científica, varios autores defienden su utilidad para liberar la mente de la sobrecarga que dificulta la concentración y lastra el desempeño".

Añade Ribera que "la atención plena permite potenciar una serie de funciones cognitivas y ejecutivas, favorece un mayor grado de consciencia y facilita los procesos de regulación emocional, de manera que capacita al individuo para sustituir las respuestas automáticas por otras más conscientes y, por tanto, más eficientes".

Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, ha participado en estos programas y los ha aplicado en su organización "para ganar serenidad y una mayor templanza en la toma de decisiones". Recuerda que hace un par de años cuanto estuvo en las oficinas de Google en Palo Alto, el curso que más éxito tenía entre los ingenieros era el de mindfulness, "porque a través de él conseguían desarrollar sus habilidades y ser más creativos".

Diversos estudios indican que los programas de atención plena reducen el estrés

Sodexo tampoco es ajena a estos efectos. Por eso ha creado Mindful Sodexo, un portal en el que ofrece información para practicar esta disciplina; y escogió a Kabat-Zinn para cerrar la conferencia Quality of Life que celebró la multinacional el pasado mayo en Nueva York. "Distintos estudios indican que los programas de atención plena pueden disminuir el estrés y el dolor, y mejorar el sueño, la productividad y la aptitud física. Los Mindfulness Based Stress Reduction (MBSR) parecen una solución efectiva y específica para los empleadores que desean reducir los costes asociados al estrés y ayudar a sus empleados a lograr una mejor salud", asegura François Gaffinel, director general de Sodexo BI, quien menciona a los doctores Alan Marlatt y Jean Kristeller para definir el concepto: "Simplemente prestar atención consciente a la experiencia actual momento a momento. Es decir, estar en lo que estás y hacer lo que tienes que hacer".

¿Dónde aprendo?

El mindfulness es "algo tan simple, y complicado a la vez, como estar presente. Adquirir conciencia plena del momento presente", afirma Carlos Rebate, directivo de Indra y autor de Tu empresa secreta (Ed. Empresa Activa). Apunta además que son "la ansiedad, el estrés, el mal humor y la dificultad para conectar plenamente con nosotros mismos y con los demás" las alertas que nos advierten de que debemos practicar esta disciplina.

Si es tu caso, conviene que no te tomes a la ligera la elección de un curso. Estos programas suelen tener una duración mínima de cinco semana y exigen un compromiso serio por un cambio de vida. Rebate afirma que un programa eficaz "debe ser capaz de aportarnos herramientas para mantener la presencia en medio de la tormenta de un día normal". Vallejo-Nágera dice que es básico que el formador tenga la formación oficial en MBSR: "Estos programas persiguen que el individuo se adapte a la realidad sorteando los obstáculos y sufriendo lo menos posible. Esto modifica el cerebro, de manera que la persona acaba volviéndose más inteligente y se deteriora más tarde".

Cultivar el hábito para estar en el presente

Gill Hasson, autora de 'Mindfulness eficaz' (Ed. Empresa Activa), se ha propuesto que estar en el presente se convierta en un hábito. "Un programa de 'mindfulness' eficaz debe ser capaz de ralentizar y enfocar el pensamiento, para ayudar a comprometerte y concentrarte en lo que estás haciendo ahora. Frenar la respiración y el comportamiento. Además, es una manera de no juzgar, observar las experiencias como algo nuevo, ser paciente y permitir que las cosas sucedan", explica Hasson.

En su opinión, la capacidad que tiene la mente de pensar hacia el pasado y el futuro no siempre es buena: "Demasiado a menudo la vida está compitiendo por una u otra cosa y no hay tiempo para experimentar qué está pasando en el momento, porque estás ocupado en asuntos que sucedieron ayer o en lo que vas a hacer mañana. Durante ese tiempo la mente está parloteando entre comentarios y juicios; otras veces está atascada en el ayer, volviendo una y otra vez a esos asuntos o paralizada por preocupaciones acerca del futuro". Rodearse de personas positivas, controlar el enojo, aceptar el cambio y dejar de aburrirte son algunas de las normas que marca Hasson para centrarse en el presente.

Entrenarse para bajar el ritmo

  • Haz menos cosas. Lleva a cabo una cosa cada vez y olvídate de lo que no es importante.
  • Hazlo a cámara lenta. Si haces menos cosas, te concentrarás mejor.
  • Respira. Cuando actúes a toda prisa haz una pausa y respira hondo.
  • Date más tiempo. Si vas deprisa de un lado a otro, es porque reservas poco tiempo para ti. 
  • Crea más espacio. Programa tus actividades con más margen.
  • Reduce tus compromisos. Aprende a decir 'no'.

Fuente: 'Mindfulness eficaz' (Ed. Empresa Activa)

sábado, enero 30, 2016

La fórmula perfecta para las marcas: las carreras de autos eléctricos combinan velocidad y ecología

La Fórmula E busca conquistar nuevos sponsors con una propuesta de cuidado del medio ambiente e interacción digital.

De paso por Buenos Aires, el CEO español de Fórmula E Holdings, Alejandro Agag, no duda en definir cuáles son las palabras mágicas que integran la receta con la que la competencia de autos eléctricos busca hacer un lugar en el calendario deportivo internacional. La primera es "sustentabilidad" para acercar a los patrocinadores y "rentabilidad" para atraer a los inversores. Es la verdadera alquimia del modelo de negocios de la joven categoría de monoplazas eléctricos: un modelo financieramente atractivo que interpreta las necesidades corporativas del nuevo milenio en una combinación de cuidado del medio ambiente y la carrera de autos.

Para el caso de su segunda temporada, que arrancó en Pekín a fines de octubre, el creador de la competencia que despliega tecnología y velocidad en el seno de las grandes capitales hizo escala en Buenos Aires para anunciar junto con el jefe de gobierno porteño, Horacio Rodríguez Larreta, y su partner local -la empresa de organización de espectáculos Fénix Entertainment Group, de la familia Fígoli- una nueva fecha en la ciudad: el 6 de febrero, el primo hermano ambientalista de la Fórmula 1 correrá por las calles de Puerto Madero.

Yerno del ex presidente español José María Aznar y confeso fanático de la F1, el también ex eurodiputado Alejandro Agag abandonó la política para dedicarse de lleno a la innovación deportiva.

La compañía destinó a principios de la década de 2010 una inversión inicial de 120 millones de euros para erigir una nueva categoría desde los cimientos. Recostados en el interés de las grandes marcas y la presencia de estrellas como el actor Leonardo DiCaprio, que fue nombrado presidente del nuevo Comité de Sustentabilidad de la Fórmula E, la competencia busca establecerse como la alternativa ecodeportiva por excelencia.

En diálogo con LA NACION, el empresario español desglosa las variables con las que espera hacer de un negocio innovador y con una fuerte presencia social media, uno potencialmente viable desde la perspectiva financiera.

Si bien se ha descripto el modelo de negocios de la Fórmula E como uno moderno, lo cierto es que de momento la fuente de ingresos es en buena parte tradicional, y próxima a sustentable. Según precisa Agag, los principales canales de facturación son tres: el patrocinio representa casi el 50% del total, hospitality corporativa -zonas VIP para empresas y sus invitados en las carreras- participa de entre un 25 y un 30%, mientras que el resto corresponde a derechos de televisación.

"Nuestro principal cliente es hoy el sector corporativo", explica Agag. "En términos cuantitativos, lo que se recauda en billetes de tribunas es muy inferior: de entre 500.000 y un millón de dólares por carrera. En Londres, por ejemplo, vinieron 4000 personas sólo por hospitality a un valor de 2000 dólares cada una. Son cifras muy importantes", destaca respecto de una cuenta que en bruto daría US$ 8 millones. Correr en la capital británica es, de por sí, un gran logro desde el punto de vista del negocio.

El presupuesto para albergar once carreras durante el año es de cerca de US$ 100 millones. Si bien aún no alcanzaron el punto de equilibrio, Agag proyecta estar en break even en algún momento entre el segundo y tercer año, de la mano de un patrocinio engordado y gastos a la baja. "El costo de logística, que es el traslado integral alrededor del mundo, es permanente. El costo del armado de las carreras en cada sitio adónde vamos, no. Este último, precisamente, va desapareciendo a medida que hacemos acuerdos con promotores locales, quienes asumen la organización a cambio de ciertos derechos", explica el empresario.

No caben dudas de que el fenomenal desarrollo tecnológico de las baterías de los vehículos es la novedad disruptiva por excelencia, a lo que se suma la propuesta 3.0 en el fuera de pista.

El empresario español define el evento como "mitad carrera, mitad videojuego". La primera parte, dice, está dada. El despegue definitivo del negocio vendría con la segunda. Recostado en las redes sociales y a través de juegos virtuales en tiempo real, la Formula E atraería entonces a su espectador objetivo: el joven de ciudad que se desvive por las plataformas móviles y las nuevas tecnologías.

Redes sociales

Una de las variantes más comentadas de la nueva categoría es el juego FanBoost, donde a la destreza técnica de los pilotos se le suma su desenvoltura en Twitter o Facebook a la hora de seducir a sus millones de seguidores online.

Antes y durante cada carrera, los pilotos con más votos del público virtual recibirán durante segundos una carga extra de potencia para sus autos, lo que puede llegar a definir el ganador de la carrera. Según el reglamento de la Fórmula E, los conductores ganadores no están habilitados a administrar la potencia extra en ráfagas más pequeñas, sino que deben utilizarla de una sola vez.

Con 1000 millones de interacciones contabilizadas en todo concepto en la temporada 2014/15 (de los cuales la mitad proviene en China), el gran interrogante que se abre es si este masivo caudal web se traducirá en beneficios concretos en el balance de la compañía.

"Nuestra prioridad es por ahora llegar a la máxima cantidad de personas, por lo que no está aún considerado. El problema de monetizar la distribución vía redes sociales es que cae el número de espectadores o contactos y eso perjudica los contratos de patrocinio, porque las empresas quieren exhibir su marca ante la mayor gente posible. El interés es, entonces, opuesto: si monetizamos las redes sociales, el alcance sufre. Por ahora, la apuesta está en la visibilidad de los sponsors y en hacer de las carreras de Fórmula E un espectáculo familiar", dice Agag.

El CEO resume lo que considera son las bases sólidas de sustentabilidad de su negocio: "Somos la única propiedad deportiva que combina atención al medio ambiente con deporte. Todos los demás, de alguna forma u otra, tienen problemas de imagen con la polución, sobre todo en el automovilismo. Las grandes compañías del mundo están hoy enfocadas en la sustentabilidad, por lo que la Fórmula E es un patrocinio perfecto en ese sentido. La sustentabilidad, precisamente, nos ha dado la posibilidad de acceder a sponsors que no hubieran estado a nuestro alcance de otra manera. Marcas como Jaguar o Visa, por ejemplo, son tan sólo algunas de ellas", asegura Agag.

Arranca la segunda

La competencia de los autos eléctricos debutó en Buenos Aires en enero del año pasado y para la segunda edición, los organizadores y el gobierno porteño decidieron llevar la fecha al 6 de febrero, a la espera de una mayor convocatoria de público. Lo que se mantiene de un año al otro es la ubicación del circuito. Los vehículos impulsados con baterías eléctricas recorrerán las calles de Puerto Madero. La segunda temporada de la Fórmula E comenzó en octubre del año pasado en Pekín, China, y finalizará en Londres, con una carrera doble que se llevará a cabo el 2 y 3 de julio.

viernes, enero 29, 2016

La economía colaborativa

La revolución digital genera nuevas relaciones productivas y transforma la economía… en unos años quizá lo único que necesitemos para ganarnos la vida sea una humilde conexión a Internet.

Decir que la revolución digital está transformando la economía es un cliché. Lo que no sabíamos es que el futuro sería tan promisorio. Los ludditas contemporáneos –grupos conservadores renuentes a la tecnología– pensaron que los paradigmas del nuevo siglo serían más que costosos… que el empleo se esfumaría para siempre. Subestimaron la capacidad del hombre para edificar nuevas relaciones productivas.

Los detractores siguen sin darse cuenta que el futuro del empleo, de hecho, ya está aquí. Se llama “economía colaborativa” (sharing economy en inglés). La definición de Wikipedia es la más precisa: “Un sistema económico en el que se comparten e intercambian bienes y servicios a través de plataformas digitales”. Desde choferes privados y tintorerías hasta empleadas del hogar y alojamiento, e incluso besos y abrazos…

Imagine un domingo en su casa. A medianoche, sin más, descubre una fuga de agua en su baño. ¿Un plomero a esas horas? Imposible… ¿cierto? Lo que usted no sabe es que a 10 minutos vive uno que está dispuesto a ayudarle. Pero no saberlo es como si no existiera; entonces, ¿por qué no tener un sistema de geolocalización que se lo dijera… que le dijera a usted que a 10 minutos vive un plomero dispuesto a asistirlo, y, al plomero, que a 10 minutos hay un cliente dispuesto a pagarle? Bueno, pues eso es precisamente lo que resuelve la “economía colaborativa” a través de telefonía celular: conectar gente que busca “algo” con gente que lo ofrece. La cantidad de bienes y servicios que pueden imaginarse en este esquema es literalmente infinito: desde comida casera y chefs privados, hasta maquinaria pesada, manicure y clases de francés.

El mejor ejemplo es Uber, la aplicación digital que conecta a pasajeros con conductores privados. Si usted tiene un coche y le sobra tiempo los domingos, ¿para qué tenerlo estacionado? Inscríbalo a Uber y conviértase en chofer amateur. ¿Cómo? La aplicación lo conecta con usuarios que necesitan un aventón; usted pasa por ellos, los lleva a su destino, y Uber hace un cargo a la tarjeta del pasajero basado en distancia y tiempo (calculado con GPS). La compañía se queda con el 20% de comisión, y el 80% restante es para usted. Si hace 10 viajes de 150 pesos un domingo cualquiera, ganó 1,200 pesos que no tenía contemplados. ¡Ah!, y si usted no quiere ser el chofer, no se preocupe… puede contratar a alguien que trabaje su coche. ¿Qué le parece? Así no sólo explotó un bien que antes no producía, sino que dio empleo.

Otro buen ejemplo es Airbnb, un servicio similar a Uber pero de alojamiento. Supongamos que usted tiene un departamento, sus hijos ya se casaron y tiene tres cuartos disponibles. ¿Para qué tenerlos desocupados? Mejor los inscribe a Airbnb y los renta por noche, semana, mes, año, o el tiempo que usted quiera, a los millones de usuarios que la compañía tiene en todo el mundo. Usted decide el perfil de huésped que quiere recibir: extranjeros, parejas, sólo mujeres, con mascota, viajeros, etcétera. Igual que Uber, la compañía garantiza –a través de sistemas de puntuación y calificación entre usuarios y clientes, filtros de entrada, perfiles psicológicos, e historial de servicio– que la experiencia sea segura y agradable para ambos lados. Cualquier problema quedará registrado en el perfil y, por consiguiente, cada lado dará lo mejor de sí: se fomenta una verdadera meritocracia.

Desde luego que esto no es nuevo en la economía: los intermediarios acaso han existido desde que se erigió el capitalismo global. La diferencia es la enorme eficiencia y precisión con la que –por medio de complejos algoritmos que estiman flujos, necesidades y volúmenes de manera casi instantánea– la tecnología lee e interpreta los ciclos de oferta-demanda. Pero lo más importante –y es aquí donde creo que finalmente se resuelve la escasez de empleo que tanto angustió a los ludditas desde la caída de la economía industrial– es que uno podrá proveer bienes y servicios sin depender de un empleador. Por un lado, es la atomización de los monopolios; por otro, la diversificación de la ocupación humana. En unas décadas ya no nos ganaremos la vida sentados en un escritorio de 9 a 9 con un jefe que nos amedrenta. Se acabarán las pesadillas fabriles de Charles Dickens. El pan llegará contando historias a los niños, sirviendo cocteles a domicilio, paseando perros, alquilando la máquina pulidora de mármol que sólo usamos una vez al año, llevando a gente a Veracruz, dando clases de matemáticas. Dentro de unos años, probablemente lo único que necesitemos para ganarnos la vida –de una forma u otra– sea una humilde conexión a Internet.


Pablo Majluf es periodista y maestro en comunicación por la Universidad de Sydney, Australia. Es coordinador de información digital del Centro de Estudios Espinosa Yglesias (CEEY). Las opiniones de Pablo Majluf son a título personal y no representan necesariamente el criterio o los valores del CEEY.

jueves, enero 28, 2016

Resetear el auto-liderazgo

¿Has tenido la sensación últimamente de que todo el mundo tira de ti y además lo hace desde posiciones opuestas? ¿Qué por mucho que le dediques horas…terminas el día con la impresión de que no estás llegando a todo?

Una de las consecuencias de la crisis económica que empezó en 2008 ha sido el aumento de presión sobre los líderes. Esta presión viene tanto desde dentro como desde fuera. Desde fuera porque los colaboradores tienen menos recursos y deben alcanzar objetivos iguales o superiores que antes, los compañeros que se encuentran en el mismo nivel dentro de la organización acaban compitiendo contigo por el mismo motivo que antes, recursos escasos. Los clientes no son menos y cada vez exigen más a quien le compran, y los proveedores traspasan parte de la presión que ellos mismos reciben. A todo ello no nos podemos olvidar de nuestros N+1, quienes muchas veces también traspasan parte de la presión que reciben desde más arriba.

Pero esta presión no sólo ocurre en el mundo laboral, también en la esfera personal. Fruto de todo lo anterior las agendas se complican en exceso y uno tiene la sensación de que lo urgente acaba pasando por delante de lo importante y no se puede atender a todo aquello a lo que uno cree que debe atender.

Lo anterior explica, en parte, porque sentimos presión desde fuera. Pero lo cierto es que también sentimos más presión desde dentro. Porque cada uno de nosotros tiene sus intereses, necesidades, motivaciones, aspiraciones…y cuando uno se encuentra “en el ojo del huracán” lo primero a lo que uno suele renunciar es justamente a todo esto. Pero justamente atender esas aspiraciones, necesidades, intereses…es lo que nos ayuda a generar la energía necesaria para poder hacer frente al resto de presiones.

La consecuencia de la presión interna y externa es que, en primer lugar, nos sentimos como en las preguntas que abren este blog. Y la segunda, es una disminución directa de nuestro nivel de desempeño laboral y una mayor dificultad para hacer frente a los compromisos que en otros ámbitos nos gustaría atender.

Ante esta situación, experiencia y evidencia científica coinciden (como no podría ser de otro modo), en que sólo hay una manera hacerle frente. Lo que se necesita hacer es parar, tomar perspectiva y resetear nuestro auto-liderazgo.

Si uno busca las traducciones al castellano de la palabra “reset”, encontrará que una de las acepciones del diccionario es “volver a encajar”. Y justamente de eso es de lo que se trata. De volver a encajar las piezas de nosotros mismos y darles una dirección, un foco. Estudios han demostrado que el nivel de desempeño de las personas aumenta cuando existe mayor armonía en nuestra vida, es decir, cuando existen menos tensiones internas y cuando sabemos gestionar mejor las tensiones externas.

Este proceso de resetear tu liderazgo empieza, como hemos dicho ya, por parar, tomar un poco de perspectiva, y entender el contexto interno y externo que te rodea. Sin entender que nos está pasando dentro y fuera de nosotros no nos podremos volver a enfocar pertinentemente.

El segundo paso es dedicar tiempo a pensarnos. Ser capaces de identificar cuáles son nuestros valores principales que nos definen como personas, qué nos mueve de verdad, qué necesitamos, qué nos interesa, qué nos da energía y qué nos la quita y lo más importante de todo, qué propósito pretendo alcanzar en los próximos tiempos (y que cada uno decida cuan largos o cuan cortos son esos “próximos tiempos”). Sin un propósito claro, es muy difícil poder discriminar entre lo urgente y lo importante, y la consecuencia es que nos volveremos a encontrar como describíamos al inicio de este blog. Ser capaces de identificar ese propósito es el paso fundamente para empezar a auto-liderarnos. Porque entonces tendremos un foco y una dirección que seguir.

El tercer y último paso consiste en desplegar ese propósito en, al menos, cuatro dimensiones clave de nuestra vida. Será muy difícil que logremos alcanzar el propósito sólo desde una de las dimensiones. Sería exigirle demasiado a nuestro trabajo que nos sirviera para realizarlos completamente como personas. También, seguramente, pasaría lo mismo si se lo pidiéramos solamente a nuestro entorno relacional, familia y amigos. Por lo tanto, lo que aquí proponemos es que seamos capaces de hacer un ejercicio de construir la estrategia que logre alcanzar el propósito que antes hemos identificado, hilvanándolo a través de cuatro áreas fundamentales de nuestra vida, tal y como propone Stewart Friedman en su libro Total Leadership:

  1. Yo: donde nos centraremos en nuestras aspiraciones, deseos, objetivos, intereses, necesidades, todo aquello que yo necesito para mí.
  2. Relaciones: donde nos centraremos en los objetivos que queremos alcanzar con todas aquellas personas con las que tenemos relación, sea del tipo que sea, ya sean familiares, amigos cercanos, compañeros de trabajo, etc.
  3. Trabajo: donde nos plantearemos cuales son los objetivos y retos que yo quiero lograr en la dimensión laboral.
  4. Sociedad: El mundo en el que vivimos lo construimos entre todos. Si nosotros no nos ocupamos de lo que pasa a nuestro alrededor, nadie lo hará. Y además, estudios científicos han demostrado que cuando uno dedica tiempo a trabajar, normalmente de forma desinteresada, para contribuir a mejorar su entorno más cercano, eso tiene un impacto muy, muy positivo en nosotros (a través de mayor bienestar, de mayor sentido de pertenencia a una comunidad, mayor nivel de endorfinas…).

El proceso de Reset Leadership lo que propone es crear un espacio para poder volver a encajar las piezas de nuestro puzle y así lograrle dar la direccionalidad que queremos, realizando un ejercicio de auto-liderazgo.

Marc Correa es Doctor en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad Ramon Llull. Licenciado en ADE en el IQS (Universidad Ramon Llull), Investigador post-doctoral y profesor visitante de la University of San Francisco, así como Diplomado en Gestión de Personas y Dirección de Equipos en ESADE Business School y Diplomando en Desarrollo de Organizaciones en Columbia University. Es director académico del área Custom Program de ESADE Executive Education, profesor en diversos programas como el MBA, MMBA, EMBA y el programa de Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos.

miércoles, enero 27, 2016

Sobre la dudosa crisis de #RRHH: 10 áreas dónde situar el foco

Se alzan cada vez más voces que dicen que la función de RRHH es un freno para las nuevas necesidades de la empresa, para hacerla más adaptiva e innovadora, que no está alineada al nuevo management empresarial… Se habla mucho de crisis, de pérdida de identidad, e incluso sobre la inutilidad de la función, sobre su necesidad en los nuevos tiempos digitales,….  Pero que dicen los más prestigiosos expertos sobre esta aparente crisis.

Una de las tesis más defendidas especialmente por Josh Bersin en numerosos informes y foros es superar la fase de la Gestión del Talento  y convertir la función de RRHH en una parte estratégica del negocio (no en un Partner estratégico) potenciado por las tecnologías digitales.

The Economist en su influyente y discutido informe The Future of business: Human Resources  indicaba que el principal rol de los directivos de RRHH era transformar los negocios lo que implicaba reinventar sus roles, aunque hacía un especial en el ámbito digital. Datos que coinciden con el Informe de Humannova La Revolución del Talento conectado.

Ram Charam va más allá en su famosa propuesta de dividir RRHH en HR-A (Administración, compensación y gestión del talento) y HR-LO (Liderazgo y organización) las nuevas funciones más estratégicas cuyo rol sería impulsar el liderazgo para la transformación de la organización, uniendo los sistemas sociales a los resultados financieros.

Dave Ulrich que en su HR Model ya diferenció también haces años dos  roles estratégicos de Agente de Cambio al que añadía Gestión del Talento, en los últimos tiempos señala que el Futuro de RRHH tiene que ver con las relaciones, con lo social, además de ser un activista digital cercano al negocio

Conclusiones parecidas a informes de KPMG del 2015 cómo HR Transformation Survey  u otros estudios realizados recientemente por esta firma se habla del papel de la tecnología y de la necesidad de transformación y de poner el foco en la efectividad operativa.

No es necesario seguir…  Son muchas las voces que reclaman cambios radicales en la función de RRHH, pero no se diría que la crisis debería poner en duda el valor de la función o es una invitación a eliminar la función de RRHH, sino parece reforzar el futuro de Recursos Humanos. Y entre las voces más autorizadas son muchos los expertos que establecen que será más estratégico.

Podríamos decir que  RRHH está en crisis por qué la revolución tecnológica y la necesidad de transformación empresarial, la necesidad de unir  innovación y talento social, aprendizaje organizativo y cultura innovadora con nuevos estilos de liderazgo que permitan la adaptación   a los entornos VUCA requieren reinventar la función. Bienvenida sea este tipo de crisis.

Intentaré hacer una síntesis de los que son a mi juicio los nuevos ejes de esta necesaria reinvención de RRHH: las diez áreas de RRHH que se deben potenciar:

  1. Inteligencia Colectiva nuevo foco: El foco de RRHH debe ser negocio, para ello debe potenciar la inteligencia colectiva que crea nuevas soluciones de negocio, unir talento y negocio implica conectar e impulsar ideas y cambio/innovación en red.
  2. Impulsar la transformación del negocio: Nuevos modelos de negocio requieren el rol de RRHH cómo principal agente de la gestión del cambio y que a su vez asegure y propulse la función directiva, los directivos, como agentes de cambio.
  3. La Redarquía, innovación en red, re-entender las nuevas formas de funcionamiento organizativo es utilizar redes virtuales para potenciar nuevas formas de decisión y comunicación, para asegurar la mejora de cada área y del proceso innovador.
  4. Social, de la gestión del talento individual al colectivo: Los procesos de gestión del talento individual (desempeño, selección, promoción, retribución,…) deben hacerse más sociales y supeditarse a los procesos de gestión del talento colectivo.
  5. Potenciar nuevos estilos de liderazgo, de líderes socialnetworkers que promuevan el cambio, la innovación y la intraemprendeduría con nuevos tipos de trabajadores Knowmads. Esto requiere reinventar estilos de liderazgo y hacer esta transición posible: sistemas potencial / desarrollo directivo.
  6. Nuevas formas organizativas y comunidades para conectar talento, la organización líquida requiere eficiencia en mantener un cierto orden funcional y una flexibilidad constante mediante nuevas arquitecturas organizativas abiertas organizadas en comunidades, nuevas funciones y roles.
  7. Potenciar la digitalización tanto de los skills digitales que  favorecen la transición digital, cómo el impacto de los nuevos procesos de negocio (especialmente comerciales y desarrollo de negocio)  y la digitalización de sus propios procesos de RRHH y comenzar a trabajar con indicadores Análisis de Redes Sociales y Big Data.
  8. Potenciar proyectos trascendentes, las nuevas formas de gestión sociales requieren mayor conexión emocional y compromiso entre los nuevos tipos de trabajadores y el proyecto colectivo. Asegurar un proyecto de empresa colectivo en consonancia con nuevos valores y formas de gestión.
  9. Alinear Cultura Innovadora  y  procesos de gestión del talento: los actuales procesos de gestión del talento (selección, desempeño, carreras, potencial, retribución,…) deben re-adaptarse a las nuevas formas organizativas y al nuevo trabajador Knowmad, pero especialmente a los nuevos valores que potencian innovación.
  10. Aprendizaje social y gestión del conocimiento principales herramientas de desarrollo organizativo que permite gestionar procesos que generan la inteligencia colectiva y permiten generar aprendizaje tácito, creatividad, mejora e innovación. 
Virginio Gallardo

martes, enero 26, 2016

5 tips de inteligencia emocional

 Apuesta por las relaciones a largo plazo. Controla tus emociones y sigue estas prácticas para utilizar esta poderosa herramienta.

La inteligencia emocional es la herramienta más poderosa para el éxito, no sólo en las relaciones románticas, sino también en el negocio. De hecho las mismas reglas para alcanzar tus metas en tu empresa aplican para el amor. Aquí hay cinco prácticas que gente con alta inteligencia emocional utiliza para alcanzar el éxito tanto en el trabajo como en sus vidas personales:

1. Sigue acciones, no palabras. Cuando contrato a alguien no pongo mucha atención a sus frases sobre la contabilidad o el trabajo duro. En lugar de eso, busco una sólida trayectoria para ver si entregan las cosas a tiempo, hacen llamadas o si cierran tratos. En los negocios y asuntos personales hablar no vale la pena.

2. Analízate. Todos somos seres emocionales y a veces pequeñas cosas pueden convertirse en grandes problemas sin necesidad. La gente inteligentemente emocional sabe cómo poner pausa antes de crear una dificultad de la nada.

¿Alguien te interrumpió en una junta? En lugar de quejarte de eso o planear tu venganza, considera que esa persona está distraída por asuntos personales en su casa. Tal vez se sentía analizada por su jefe y está sobre compensando con su ruidosa presentación. Supéralo y dales el beneficio de la duda. No siempre tiene que ver contigo.

La misma regla aplica a tus relaciones amorosas y de negocio. Todos tenemos malos días y pequeños defectos. Sólo porque tu cita no quiere bailar quiere decir que le da pena estar contigo o que nunca saldrá contigo otra vez. Toma el incidente como es y sigue adelante.

3. Ten la meta final presente. Aquellos que tuvieron éxito en su vida y en los negocios vigilan lo que es importante. Esto significa dejar ir cosas insignificantes y baches en la carretera que se presentan todos los días.

Cuando tienes la meta final como prioridad, es más fácil negociar con un cliente difícil, crear sociedades exitosas y enfocar tu energía en lo que es valioso sin desviarte por pequeñas molestias.

Eso también aplica para las relaciones. Si una relación de largo plazo con tu esposa/o es tu prioridad, entonces no te vas a molestar por cosas como que dejó la pasta de dientes abierta. Hasta problemas más fuertes, como el manejo del dinero o criar a tus hijos, son más fáciles de negociar cuando ambos están enfocados en una colaboración para toda la vida.

4. Deshazte de las toxinas. Los buenos negocios se alimentan de buena energía. La gente negativa puede destruir una organización. Los emprendedores con inteligencia emocional alta saben que hay suficiente gente positiva en el mundo y que no tienen la necesidad de gastar energía al tratar con los tóxicos.

A veces incluso los empleados de alto rendimiento no son una buena opción si son manipuladores, combativos o negativos en la oficina.

Lo mismo para tus relaciones laborales y personales. Si alguien te roba tu energía o te hace sentir mal contigo mismo, ten la fortaleza para seguir adelante. La gente emocionalmente inteligente tiene poca tolerancia contra los que son mentirosos, críticos, necesitados o tiene hábitos adictivos. Hay algunas personas que están mejor fuera de tu vida o del otro lado de la habitación.

5. Mantente conectado. Sólo porque una relación termina no quiere decir que debas destruir el puente. Aunque un trato se caiga, haz el esfuerzo para tomar el camino pesado y mantener la conexión viva. Nunca sabes cuándo te cruzarás con ellos otra vez o si los necesitarás en un futuro.

Sólo porque una relación no dure toda la vida, quiere decir que deban alejarse como enemigos. Muy seguido las relaciones terminan por ciertas diferencias o circunstancias. Cuando hay un puente disponible, hay una mayor oportunidad para que disfrutes mejores experiencias en casi cada nivel.

domingo, enero 24, 2016

5 hábitos imprescindibles para después de los 40

Con la llegada del cuarto siglo de vida, la experiencia y la madurez sobran pero a veces falta internalizar algunos hábitos claves para llegar al éxito. A los 40, hay que dar y pedir feedback sin tapujos y no mezquinar los elogios.

Para cuando llegamos a los 40 años ya no quedan dudas que tenemos la habilidad, la red de profesionales y la reputación para ser un excelente jefe o un gran manager. Para eso tenemos que empezar a aprender nuevas habilidades más enfocadas en la gestión de grupo y el liderazgo que en el crecimiento o el aprendizaje. Cuando se llega al cuarto de siglo hay que aprender las habilidades que permiten cristalizar toda la experiencia y la reputación que ganamos. ¿Cómo se hace?

Escuchar a los empleados

Cuando ya tenemos un piso de experiencia y confianza, sabemos que escuchar es fundamental. Ya no es una molestia escuchar críticas o sugerencia. Por eso es clave establecer líneas de comunicación abiertas. Fundacional reunirse con los subordinados directos individualmente para discutir sus metas a corto y largo plazo, las habilidades que están construyendo, y cómo se puede apoyarlos mejor. Asegurarse de que sus objetivos están alineados con el propio y los del equipo.

Dar, y pedir, feedback

En la misma línea, la experiencia brinda humildad para saber que nos podemos equivocar y conocimiento para dar consejos y críticas con fundamento. Muchos managers jóvenes son reluctantes a tener conversaciones sobre el rendimiento de un producto o un proyecto porque creen que es conflictivo y además no tienen experiencia manejando la situación. Los años de trabajo dan la cintura necesaria para criticar y escuchar críticas.

Aprender a distanciarse, al menos un poco

El paso de los años trae muchos beneficios que los menos experimentos no pueden tener. No sólo la experiencia laboral específica sino también las vivencias, los errores, la red de contactos, etcétera. Por lo tanto no es un error distanciarse, un poco, de los menos experimentados y tener mano dura a la hora de planear una estrategia o plan de acción en base a nuestras experiencias de vida. No es un problema hacerle saber a los demás que no somos aficionados sino que tenemos larga experiencia en esto.

Crear una cultura laboral propia

Con el paso de los años se aprende. En particular, las cosas que nos gustan y las que no en el lugar de trabajo. Todos tenemos un pequeño listado de cosas prohibidas y de cosas favoritas: ¿viernes casual?, ¿after office con los empleados?, ¿trato de usted o tuteo? Todas estas respuestas sirven para dar forma a nuestra propia cultura laboral. Es importante reconocerla y convertirla en la norma en el trabajo, en el libro de reglas implícito.

Reconocer los bajones de productividad La experiencia también trae años, no siempre la ecuación es al revés. El profesional de más de 40 tiene que saber que ya no tiene la energía del de 20 que supo ser. Por eso es clave entender que van a existir bajas de productividad para saber cómo convivir con ellas.

sábado, enero 23, 2016

Los peligros de un ‘egolíder’

Todos asumimos que la falta de autoestima da al traste con grandes profesionales, pero en contra de lo que muchos piensan, el ego también tiene efectos perjudiciales en el ámbito de la empresa. El ególatra tiene una visión sesgada de la realidad, minusvalora a la competencia y se rodea de una camarilla de afines que jalea sin ningún espíritu constructivo sus decisiones.

El tópico nos dice que el éxito siempre viene acompañado de cierta dosis de autoconfianza. De acuerdo, el mundo de los negocios es una carrera de fondo donde sin seguridad y convicción en el proyecto y en nuestras propias posibilidades, sin espíritu competitivo e incluso una pizca de agresividad tendremos un resultado incierto, pero cuando se cae en el “exceso de autoestima” (definición de la RAE para ego), podemos estar cruzando una barrera peligrosa.

Mientras escribo estas líneas, no puedo dejar de recordar a ciertos empresarios que alcanzaron el éxito con rapidez. Su intuición, don de la oportunidad y capacidad de trabajo consiguieron colocarlos en pocos años como un referente del mercado, pero el problema llegó cuando tuvieron que sostener el proyecto. No sé si la relativa facilidad con que vieron cumplidas sus expectativas les hizo pensar que siempre sería así, pero un rasgo común a los casos que conozco es que eran compañías gestionadas por “egolíderes”, empresarios a los que su alta autoestima les aisló de la realidad del mercado y del equipo.

¿Te atreves a pasar la prueba del espejo?

Una de las características del ególatra es su incapacidad para reconocer su condición. Ya hemos dicho que la autoestima es importante para mantener sano el ánimo y encarar el día a día con optimismo pero, como en casi todos los venenos, su toxicidad depende de la dosis. Te propongo que analices los siguientes puntos y veas si de alguna manera te ves representado. No te inquietes, no es ningún test científico, pero quizá te ayude a encarar mejor la próxima decisión.

1. La guardia pretoriana del ególatra

Acostumbra a rodearse de una camarilla de acólitos que asiente más que opina. Sus cuadros ejecutivos o miembros del equipo suelen estar copados por personas de “confianza” que bien por una sincera afinidad personal con el “egolíder” o por miedo a perder su posición, tan sólo le reafirman en sus reflexiones y decisiones, negando esa visión crítica tan necesaria para que la empresa evolucione.

2. Conmigo o contra mí

El “egolíder” limita su relación con otros miembros de la empresa no considerados de su confianza, lo que estrecha su capacidad para descubrir nuevos valores en el equipo y genera desmotivación. Quien no le refrenda en sus posiciones de una manera activa no formará parte de los elegidos, lo que incluye su aislamiento en su área de gestión, la falta de reconocimiento y de empatía con sus inquietudes.

3. Yo lo habría hecho mejor

Otra de las características más perjudiciales del “egolíder” es su escasa habilidad para delegar. Sentirse el mejor le impide confiar en el trabajo de los demás, lo que le obliga a una continua supervisión de las tareas. En la práctica esto genera una necrosis de la iniciativa y falta de operativa, dado que todas las decisiones se aplazan a la espera de su visto bueno.

4. Mejor solo que mal acompañado

Todos hemos presenciado cómo el inesperado choque de egos de dos familiares o amigos con perfil “macho alfa” (calificativo ampliable a todos los géneros) puede tener consecuencias desastrosas en la evolución de las relaciones personales de todo el grupo. El “egolíder” no rehúye el cuerpo a cuerpo con otros líderes del sector, es más, acostumbra a buscarlo porque sabe que ese escenario le es favorable. De este modo, la que comenzó como una reunión de prospección de áreas de colaboración puede acabar con posturas irreconciliables, una situación que repetida en el tiempo terminará por aislar a su organización de su hábitat empresarial, y cuando lleguen los problemas no tendrá ningún aliado desinteresado.

5. Odia perder hasta a las canicas

Sólo distingue entre ganadores y perdedores, y sólo querrá relacionarse con los primeros. Esta visión vital le lleva a convertir en un pulso cualquier decisión de la empresa, la firma de un contrato, la negociación con un empleado o la elección de los ingredientes de la pizza en una noche de trabajo. Esa dicotomía de la realidad le impide saber que en muchas ocasiones se gana estableciendo relaciones win - win que satisfagan y motiven a ambas partes.

6. Baja las barreras defensivas

La desconfianza hacia los demás puede convivir con la certeza de sentirse invulnerable, al menos en la mente del “egolíder”. Es una persona que tiende a menospreciar la iniciativa de la competencia e infravalorar los problemas coyunturales. Esta percepción de bajo riesgo le lleva a centrarse en su trayectoria, no adaptando sus decisiones al entorno. Y no actuar a tiempo en el mundo de los negocios tiene un alto precio. Es aquí en donde muchos ególatras pierden sus alas empresariales.

7. Busca una alta recompensa

El “egolíder” es un trabajador nato, pero se cree merecedor del mayor de los premios por sus esfuerzos. La mayoría de los que he conocido cultivan maneras de bon vivant en el momento que pueden, actitud que les refuerza en su papel de encarnación del éxito. Una justa recompensa a su esfuerzo, siempre que no hipoteque el futuro de su empresa, en especial cuando afronta los ciclos bajos y su modelo de vida se convierte en un auténtico lastre para su viabilidad.

Podríamos acabar este post con el recurrente cinéfilo de “cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia“, pero no sé si la ironía resultaría apropiada. La realidad es más compleja, pero creo que cualquier profesional con unos años de experiencia se habrá cruzado en el camino con más de un “egolíder”. Pero no es a ellos a quienes dirijo esta reflexión, no la escucharían, es a todos los demás, todos aquellos que aún piensan que dudar nos hace mejores.

viernes, enero 22, 2016

El nuevo liderazgo

Dos sucesos de actualidad muestran los cambios profundos en el modo de ejercer el liderazgo en lo últimos años.

Me refiero a la destitución del entrenador de un equipo de fútbol plagado de  jugadores estrella extraordinariamente bien retribuidos. Y a las dificultades de los responsables de diferentes formaciones políticas para gestionar un entorno de fragmentación parlamentaria, con un poder mucho más distribuido que en el pasado.

Tradicionalmente, el líder era la persona que conseguía unos resultados brillantes para su organización o para su país, desde una posición de poder y/o de prestigio bien consolidada. ¿Pero qué ocurre cuando se debe dirigir un proyecto en entornos de incertidumbre y con apoyos más frágiles? Tengo la impresión de que liderar desde posiciones fuertes es cada vez menos frecuente y que responde a un modelo de liderazgo algo arcaico.

En el caso del entrenador de fútbol, nos encontramos con una situación bien conocida en sectores de actividad dinámicos y basados en la aportación de valor de personas con un especial talento. Pensemos, por ejemplo, en un centro de investigación, en un gran hospital o en una startup tecnológica.  ¿Hasta qué punto el investigador que presenta un gran descubrimiento ante la comunidad científica, el cirujano que aplica una nueva técnica o el ingeniero que desarrolla aplicaciones de gran impacto social reconocen la autoridad de directivos a los que atribuyen simplemente una capacidad organizativa y de asignación de recursos? Las personas estrella ocupan posiciones subordinadas desde el punto de vista estructural, pero son conscientes de que sobre ellos reposa preferentemente el protagonismo ante el mercado o ante la sociedad.

En Estados Unidos, para designar la tarea de quienes dirigen equipos formados por personas muy conscientes del valor que aportan, y más cualificadas en su respectiva práctica profesional que el jefe que supervisa su trabajo, se emplea la expresión “pastorear gatos”.

Tal vez algunos directivos deban repensar actualmente el rol que les corresponde. No se trata de entrar en una guerra de egos, ni en una interminable disputa acerca de quién capitaliza los éxitos conseguidos, sino de aprovechar al máximo el talento disponible para alcanzar los mejores resultados. Encontramos un déficit de personas con responsabilidad, que asuman plenamente la posición de poder que se les asigna, y que al mismo tiempo se sientan cómodos manejando la actividad de profesionales que, bajo algunos puntos de vista, son mejores que él mismo.

Y en el plano político, los nuevos escenarios de gran diversidad o de fuerzas emergentes a los que se enfrentan algunos países rompen un viejo paradigma según el cual los dirigentes se ocupan de dos tareas bien diferenciadas: alcanzar el poder y, después, ejercerlo. Ahora, liderar políticamente es desarrollar de forma simultánea las dos actividades: en cada acto de ejercicio del poder se busca la legitimación a través del acuerdo y del consenso.

El liderazgo se ha convertido en algo más sutil, requiere de más finura y de más inteligencia que en el pasado. En esta segunda década del siglo XXI un buen líder puede, y debe, alcanzar grandes logros desde posiciones de poder más difusas, en entornos menos predecibles y jugando en serio con la diversidad. Ahora, más que nunca, el líder es el que consigue que personas que piensan distinto y tienen intereses diversos, aporten sus capacidades y recursos para la realización de un proyecto compartido. A quien pretenda liderar desde pensamientos únicos y protagonismos en exclusiva, siempre le queda el recurso de refugiarse en la memoria de tiempos pasados, pero tiene un escaso margen para dirigir con éxito organizaciones y sociedades presentes.

jueves, enero 21, 2016

Trabajar motivado es una gozada…

El tema del “compromiso” sigue siendo una palabra tabú en el mundo empresarial. Cada vez se percibe con más claridad que los trabajadores desconfían de su empresa, de sus directivos… y las empresas andan pérdidas sin encontrar la fórmula que permita involucrar a la gente en el día a día del negocio.  Si el binomio “compromiso & confianza” no funciona, es imposible que la gente entregue lo mejor de sí misma…

Recientemente cayó en mis manos  el estudio “2014 Trends in Global Employee Engagement, realizado por Aon-Hewitt y he podido sacar estas pequeñas conclusiones que quiero compartir contigo…

¿Qué estrategias se están siguiendo en el mundo del capital humano para generar compromiso entre los empleados?

Es importante tener en cuenta, que la mayoría de las empresas trabajan con diferentes estrategias de forma simultánea, lo que hace necesario un esfuerzo por ponerlas en un mismo plano. Los directivos deberían adecuar los retos económicos “tradicionales” y también los “emergentes”, con los perfiles profesionales de los trabajadores para asegurar el éxito futuro. Cada vez es más importante definir necesidades de negocio y capacidades profesionales disponibles. ¿De qué me sirve tener la mejor estrategia del mercado sino tengo la plantilla adecuada que sea capaz de alcanzar el objetivo?

Los negocios están cada vez más condicionados por una economía global y por un avance espectacular de las nuevas tecnologías. La evolución demográfica tendrá un papel decisivo a la hora de identificar buenos profesionales en el mundo. Además, no debemos olvidar que grandes segmentos de población, como pueden ser los “Millennials” y “Baby Boomers”, están haciendo cambiar las expectativas que los trabajadores tienen de sus empresas. Estos cambios nos llevarán forzosamente a desarrollar un nuevo estilo de liderar y a un diferente modo de ver la organización empresarial.

Propuestas de valor para generar compromiso…

¿Qué comportamientos tendríamos que cambiar para que el compromiso sea cada vez mayor y así alcanzar un mejor rendimiento y unos excelentes resultados de negocio?

Pues lo primero de todo, dejarnos de conceptos teóricos sobre el compromiso, que lo único que generan son frustraciones y desconfianza. Una organización madura tendría que averiguar que conductas pueden ser aceptadas por los trabajadores, y una vez averiguado, intentar superarlas e ir más lejos.

Conozco a directivos que quieren agilizar y flexibilizar con la máxima rapidez posible este aspecto, ya que son conscientes de que estas conductas tienen que ser trabajadas en función del sector en el que operan sus compañías y según el perfil de cada puesto de trabajo.

Es de vital importancia definir, con la mayor exactitud posible, el concepto de “compromiso”, ya que esto será un requisito necesario para que los trabajadores se comprometan con sus organizaciones. Alinear las prácticas de Recursos Humanos, tales como la evaluación y gestión del desempeño, la formación, el desarrollo/promoción, la retribución y otras… con las expectativas que los trabajadores tienen sobre el significado de compromiso, servirá para enfatizar, posibilitar y reforzar las energías y fuerza de la plantilla.

Hacer una propuesta de valor atractiva para los empleados

Está demostrado que los empleados quieren ser valorados al mismo tiempo que quieren proporcionar valor. Hasta ahora, muchas de las acciones llevadas a cabo, han creado una desconexión entre lo que las empresas requieren, lo que están ofreciendo y lo que los empleados esperan a cambio para llegar a ese compromiso que genere bienestar y valor.

Unas buenas prácticas en la Gestión del Capital Humano, transmiten a los empleados el interés de la empresa por  ellos, y en consecuencia la idea de cómo ellos podrían percibir el valor de su empresa. Todo ello debe ir acompañado de una buena política de comunicación en donde la “conversación” sea el factor determinante para conocer que espera cada cual del otro.

Crear una cultura de compromiso

No es una tarea fácil y requiere un cierto tiempo. El compromiso no se alcanza con una puntuación alta en un estudio de clima. El compromiso es lo que hace cada día la gente. Tú miras a los trabajadores y con su actitud te das cuenta de en qué medida están involucrados.

Una cultura del compromiso se alcanza analizando que haces y como lo haces. Recientemente se han llevado a cabo diferentes estudios  sobre este tema y los investigadores han llegado a la conclusión de que las empresas, y en concreto sus directivos, deberían tener una visión más holística y no centrarse solo en el resultado del compromiso.

Las organizaciones sanas, con fuertes culturas, demuestran que han hecho un gran esfuerzo y por ello han conseguido situarse en una posición alta no solo en lo concerniente al compromiso sino también en lo referente  a otras variables como la marca, la orientación a resultados, el liderazgo… etc.

miércoles, enero 20, 2016

Aunque no lo sepas, tienes superpoderes profesionales

Las habilidades de los superhéroes también se pueden trasladar a la vida profesional. Aunque en realidad no seas invisible o no tengas una fuerza sobrehumana, ni leas efectivamente la mente de los que te rodean, cuentas con algunas capacidades que son extraordinarias y te sirven para lograr el éxito. Pero esos superpoderes tienen también un lado oscuro que te perjudica.

El tío de Spiderman solía repetirle -incluso unos minutos antes de morir- que "un gran poder implicar una gran responsabilidad". En un mundo laboral en el que las compañías y reclutadores exigen nuevas capacidades y habilidades que ni siquiera imaginamos, soñar con superpoderes propios de los superhéroes no cuesta demasiado... Incluso podemos encontrar un anclaje profesional a esas habilidades extraordinarias, sin olvidar que hay un lado oscuro en esas capacidades fuera de lo común que no nos beneficia precisamente.

La invisibilidad te permite concentrarte más,
aunque se puede convertir en una habilidad tóxica

Paco Muro, presidente de Otto Walter en España, recuerda que "todos hemos soñado alguna vez con disponer de algunos superpoderes que nos permitan conseguir nuestras metas de forma más fácil y garantizada. Pero hay algunos que, si bien aportarían mucho a la consecución de deseos, podrían eliminar el placer de vivir, de conseguir retos, de emocionarse y motivarse en la vida. La cuestión es si los querríamos para nosotros, porque de entrada parecen un regalo, pero después, quizá no nos aportarían demasiado".

Muro cree que los mejores superpoderes son "la capacidad para amar y para disfrutar de ser amado; el de dar y saber recibir; el de superarse; comprometerse y esforzarse por hacer las cosas bien; el de cumplir nuestros compromisos; el de entregarse a unas metas; ayudar y ser útil a los demás; el de ver oportunidades en medio de la maleza de la dificultad; y, sobre todo, el de apreciar y disfrutar de cada paso por la vida".

Genoveva Vera, coach ejecutiva experta en liderazgo, asegura que "al hablar de virtudes y defectos en un empleo es necesario tener en cuenta el tipo de trabajo al que nos referimos, o la situación profesional en la que nos encontramos".

Lo que en un caso puede ser visto como una virtud, para otro determinado tipo de puesto o situación ese mismo comportamiento puede ser tachado de defecto.

La capacidad para controlar el tiempo es muy útil,
pero debes tener cuidado de no ser rígido e inflexible

"El trabajo de una secretaria es no revelar información, mientras que para un periodista es todo lo contrario. Ser sincero también puede ser bueno, pero puede convertirse en defecto cuando la sinceridad se hace sin control... Así, las virtudes pueden transformarse en fallos cuando no se saben utilizar ni controlar. Por eso, para cada puesto o situación se deben valorar aquellos talentos necesarios para realizar con eficacia el trabajo diario".

Nueve expertos analizan cinco superpoderes que se pueden aplicar a tu vida profesional:

Invisibilidad
Pasar inadvertido puede ayudarte a concentrarte en tus tareas o a acceder a información exclusiva. "Estos profesionales suelen tener una gran capacidad de trabajo, pero poco interés por el reconocimiento, tal vez por su elevada motivación intrínseca. Uno de sus riesgos principales es que otros se lleven las medallas", explica Montse Ventosa, socia de Grow. De este modo, aquellos que cuentan con esta habilidad suelen encajar en culturas muy orientadas a los resultados y en las que suelen destacar las acciones sobre las palabras.

Bien gestionado, este superpoder puede convertir a los profesionales en personas muy productivas con un gran sentido de la confidencialidad y la lealtad. Resulta ideal para aquellos que manejan información delicada o asisten a la alta dirección.

Sin embargo, nadie percibirá todo el trabajo que realizan. Lo cierto es que en la era de la comunicación y exposición, la invisibilidad está infravalorada. Para no caer en el olvido, Ignacio Belinchón, director de People Excellence, aconseja que estos trabajadores deben convertirse en personas muy necesarias para los demás, de manera que su especialización y sus capacidades les mantengan visibles.

Al mismo tiempo, la doble cara de la invisibilidad hace que este superpoder sea uno de los más tóxicos dentro de la oficina. Con él te puedes convertir en el que desaparece siempre que surge un imprevisto y no asume responsabilidades.

Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, coincide en que esta no es una de las habilidades más valoradas en la empresa: "Ante los conflictos, la invisibilidad ayuda, y ofrece la ventaja de que nos libramos de ciertos marrones, pero nos quita capacidad de influencia y nos deja fuera si queremos aspirar a ciertos proyectos que tienen que ver con la marca personal".

Paco Muro coincide en que ser invisible evita que los repartemarrones se acuerden de uno cuando las cosas se complican: "Es más fácil irse a la hora y limitarte a hacer tu trabajo si no llamas la atención. Se trata de un superpoder muy útil con pésimos jefes, porque cuanto menos te vean, mejor sobrevivirás". La cruz es que "si no se te ve para lo malo, tampoco para lo bueno. Nadie apreciará tu aportación ni tu valía, y por eso difícilmente lograrás reconocimiento por tu tarea. Si hay que prescindir de alguien serás de los primeros en la lista, ya que parecerás prescindible". Y si el jefe y el equipo son suficientemente buenos, te perderás mucho con tu invisibilidad y dejarás de aportar, quizá demasiado.

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia insiste en que "con la invisibilidad no serás precisamente el primero en el que se piense para liderar proyectos estratégicos o a la hora de proponerte una promoción".

Control del tiempo
Se trata de uno de los superpoderes más apreciados dentro de la oficina. "Los profesionales con esta habilidad saben administrarse, son eficientes con los recursos y el tiempo y tienen la capacidad para trabajar en varios proyectos", apunta José Manuel Casado, socio de 2.C Consulting. En la misma línea, Gonzalo Martínez de Miguel, director de Infova, opina que "si pierdes la pelea de la gestión del tiempo hay muchas otras batallas que van detrás, como el déficit de dirección, la falta de comunicación del equipo o el descuido de la planificación. Con esta capacidad, también tenemos la posibilidad de dar marcha atrás al tiempo, revisar nuestro pasado y así saber arreglar lo que no ha funcionado".

En definitiva, quienes tienen todo a tiempo son los reyes de la eficiencia, y juegan con la ventaja de que la buena gestión de su jornada laboral les permite disfrutar de su tiempo libre. Se dedican a sus aficiones, se sienten más satisfechos y lo contagian al resto de compañeros.

"Son el mirlo blanco que buscan todas las empresas, ya que resultan mucho más productivos y comprometidos", advierte Genoveva Vera, coach ejecutiva experta en liderazgo. Sin embargo, también apunta que este superpoder puede hacer que te conviertas en alguien muy atado a tu horario, que no sepas actuar si se produce alguna excepción, lo que daría lugar a que seas poco cooperativo.

Muro cree que este superpoder otorga eficacia y eficiencia perfectamente combinadas: "Eso implica alta productividad, más equilibrio personal y mejores resultados. Controlar tu tiempo es un lujo y permitirá gestionar mejor los desvaríos de los desorganizados y usar su debilidad a tu favor". Pero controlar todo el tiempo es imposible, ya que el entorno externo siempre es cambiante. Si te haces demasiado cuadriculado serás inflexible, y tu fortaleza se convertirá en tu punto débil". También Pilar Jericó coincide en la desventaja de volverte muy rígido e inflexible si necesitas una agenda ajustada al milímetro.

Jesús Vega, consultor independiente, pone en duda la utilidad de esta habilidad: "El viejo mundo se basaba en la eficiencia y productividad, pero el nuevo se centra en la creatividad. No se trata de ser muy productivo haciendo lo que haces, sino creativo haciendo cosas diferentes".

Para Ovidio Peñalver, el control del tiempo "te hace efectivo y productivo; es un buen antídoto contra el estrés, y tu imagen pública mejorará como profesional confiable y eficiente, aunque tiene riesgos: puesto que eres eficiente y confiable te caerán más trabajos que a otros que son ineficientes en la gestión de su tiempo, y por tanto menos confiables".

Leer la mente
De nuevo, otra habilidad que como la invisibilidad hay que saber gestionar muy bien para no convertirse en alguien tóxico. Este superpoder puede resultar maravilloso si eres capaz de discriminar, es decir, si lo que intuyes es cierto. Si estás seguro de lo que haces puedes estar tranquilo, pero si no es así, tu superpoder perderá fuerza, ya que tus predicciones serán difusas y abusar de esta competencia puede suponer una tortura.

Es típico de personas intuitivas y observadoras con una gran capacidad para escuchar.

Pilar Jericó cree que "la intuición es una inteligencia fascinante que tiene que ver con la empatía y con un rasgo de inteligencia emocional. La cuestión aquí es que cuando captas una información por intuición y no tienes datos más allá del intuitivo, pierdes capacidad de influencia y de convencer a tu equipo. Corres el riesgo de que esos datos no sean suficientes para convencer y necesitas la capacidad de aportar datos racionales".

Para Vega, es una de las habilidades que cualquiera que se lo proponga puede conseguir: "Se trata de contar con la voluntad de escuchar lo que necesitan los compañeros, qué les emociona y apasiona. Los líderes de éxito son los que establecen un buen nivel de comunicación y la sensibilidad por entender". Así que más que leer la mente, el superpoder trata de cómo ser anticipativo, y de la capacidad de integrar distintas informaciones para tomar decisiones y establecer conclusiones. Esta habilidad sería ideal para profesionales que lideren proyectos o que tengan espíritu emprendedor.

En tu día a día te será muy útil para conocer a tus compañeros o personas clave, como tu jefe. Si estás al tanto de sus preferencias, podrás anticiparte y hacer el trabajo como le gusta. Pero, cuidado, porque también puedes ser visto como un pelota o trepa.

Ovidio Peñalver entiende este superpoder en positivo si se refiere a ser empático (saber ponerse en el lugar de los demás) e intuitivo. "Esta habilidad mejorará tu forma de gestionar conflictos y te hará un mejor negociador y mediador".

Paco Muro también cree que este superpoder es perfecto para ser el mejor negociador, ya que siempre sabrás la jugada del otro. Añade que "realmente supone casi el poder absoluto sobre los demás. Lo malo es que, para empezar, el juego perdería toda la gracia. Saber siempre de antemano cuándo se va a ganar y cuándo hay que retirarse elimina toda sensación de logro, y por tanto, de alegría. Es demasiado fácil para motivarse con eso. Además, este superpoder incluye saber quién te quiere engañar, quién no es leal o quién tiene dudas, y todo eso te hará desconfiar de todo el mundo".

Visionario
Si ya sabes que algo va a fracasar, ¿para qué te vas a esforzar? O por el contrario, si va a terminar bien, ¿para qué te vas a agobiar? Con este superpoder es fácil que pases de ser exitoso -porque vaticinas un triunfo-, a agorero, porque avisas de los errores. "Para utilizar bien esta habilidad debes saber esperar a que te pidan opinión en lugar de adelantarte. Escuchar a los demás y ser constructivo", opina Ignacio Belinchón.

Actualmente, es tiempo de visionarios, ya que éstos tienen la capacidad de encontrar una oportunidad y saber aprovecharla. Es otra de las cualidades idóneas para los emprendedores, pues detrás de muchas de las start up de éxito hay personas visionarias que se han anticipado a las necesidades de consumo. Aunque tampoco hay que privarse del fracaso y el aprendizaje que ello implica.

Esta capacidad te dotará de habilidades de liderazgo, de comunicación y de gestión de las emociones. Sin embargo, debes tener cuidado de no centrar tu atención sólo en lo que te conviene y en aquello que te lleva a conseguir lo que deseas, ya que eso te puede llevar a cometer más errores, a olvidar otros puntos de vista y a llegar a ese fracaso que tanto habías tratado de evitar.

Ovidio Peñalver valora la posibilidad de ver y anticiparte a lo que la mayoría no ve; de analizar las consecuencias (ventajas y riesgos) de tus decisiones y acciones a medio y largo plazo; de captar tendencias para ser más proactivo y generar cambios. El riesgo está en quedarse solo en el medio y largo plazo, en la estrategia y en las ideas -en el futuro, en definitiva-, despegándote de la realidad, del presente y de la acción.

Pilar Jericó coincide en que "cuando llevas la organización muy tendente hacia el futuro puedes olvidar aspectos del presente y de la gestión del momento actual".

Flexibilidad/resiliencia
"El empleado resiliente es muy demandado por las empresas, ya que no sólo sabe salir airoso de trabajos retadores, sino que cuenta además con grandes capacidades para enfrentarse y adaptarse a los cambios", explica Genoveva Vera, coach ejecutiva experta en liderazgo.

Esta capacidad te permitirá convertirte en alguien muy flexible y en un emprendedor dentro de la empresa, ya que te sientes capaz de adaptarte a diferentes proyectos.

Sin embargo, esta habilidad de aprender rápido y saber trabajar en diferentes situaciones puede ser utilizada por los más aprovechados del departamento y creer que eres un chico para todo. Por eso, deberás aprender a decir que no. Serás el señalado para cualquier misión, por muy arriesgada que sea, y te tendrás que enfrentar a otros compañeros con otros superpoderes que les hacen fuertes.

Sin duda, esta habilidad te convertirá en alguien muy versátil, algo muy práctico en empresas pequeñas en las que pueden exigirte asumir varias responsabilidades. Pero al mismo tiempo tendrás que decidirte en qué área quieres ser un experto. Recuerda que la especialización es un plus en tu trayectoria.

Pilar Jericó ve una dificultad en este superpoder: "Quienes se adaptan demasiado pueden perder el rumbo. Se amoldan mucho a lo que otros opinan".

Para Ovidio Peñalver, este es un gran superpoder que permite no frustrarse ante entornos ambiguos y cambiantes. La persona flexible se adapta al entorno y no sufre modificando sus planes. Aunque se puede caer en el error de convertirse en un "veleta" que no defiende de manera determinada una idea, modificando sus planteamientos a las primeras de cambio.

Paco Muro concluye que "adecuarse a todo cambio con máxima velocidad y capacidad puede ser un poder asombrosamente útil en tiempos de transformación continua. Aprender nuevos trabajos, nuevas formas de trabajar, nuevas tecnologías, reinventarse al instante para adaptarse a cada momento, son cualidades impresionantes que además permiten disfrutar de un aprendizaje continuo y una diversidad de experiencias muy enriquecedora".