Se alzan cada vez más voces que dicen que la función de RRHH
es un freno para las nuevas necesidades de la empresa, para hacerla más
adaptiva e innovadora, que no está alineada al nuevo management empresarial… Se
habla mucho de crisis, de pérdida de identidad, e incluso sobre la inutilidad
de la función, sobre su necesidad en los nuevos tiempos digitales,…. Pero que dicen los más prestigiosos expertos
sobre esta aparente crisis.
Una de las tesis más defendidas especialmente por Josh Bersin en numerosos informes y
foros es superar la fase de la Gestión del Talento y convertir la función de RRHH en una parte
estratégica del negocio (no en un Partner estratégico) potenciado por las
tecnologías digitales.
The Economist en
su influyente y discutido informe The Future of business: Human Resources indicaba que el principal rol de los
directivos de RRHH era transformar los negocios lo que implicaba reinventar sus
roles, aunque hacía un especial en el ámbito digital. Datos que coinciden con
el Informe de Humannova La
Revolución del Talento conectado.
Ram Charam va más
allá en su famosa propuesta de dividir RRHH en HR-A (Administración,
compensación y gestión del talento) y HR-LO (Liderazgo y organización) las
nuevas funciones más estratégicas cuyo rol sería impulsar el liderazgo para la
transformación de la organización, uniendo los sistemas sociales a los
resultados financieros.
Dave Ulrich que
en su HR Model ya diferenció también haces años dos roles estratégicos de Agente de Cambio al que
añadía Gestión del Talento, en los últimos tiempos señala que el Futuro de RRHH
tiene que ver con las relaciones, con lo social, además de ser un activista
digital cercano al negocio
Conclusiones parecidas a informes de KPMG del 2015 cómo HR Transformation Survey u otros estudios realizados recientemente por
esta firma se habla del papel de la tecnología y de la necesidad de
transformación y de poner el foco en la efectividad operativa.
No es necesario seguir…
Son muchas las voces que reclaman cambios radicales en la función de
RRHH, pero no se diría que la crisis debería poner en duda el valor de la
función o es una invitación a eliminar la función de RRHH, sino parece reforzar
el futuro de Recursos Humanos. Y entre las voces más autorizadas son muchos los
expertos que establecen que será más estratégico.
Podríamos decir que
RRHH está en crisis por qué la revolución tecnológica y la necesidad de
transformación empresarial, la necesidad de unir innovación y talento social, aprendizaje
organizativo y cultura innovadora con nuevos estilos de liderazgo que permitan
la adaptación a los entornos VUCA
requieren reinventar la función. Bienvenida sea este tipo de crisis.
Intentaré hacer una síntesis de los que son a mi juicio los
nuevos ejes de esta necesaria reinvención de RRHH: las diez áreas de RRHH que se deben potenciar:
- Inteligencia Colectiva nuevo foco: El foco de RRHH debe ser negocio, para ello debe potenciar la inteligencia colectiva que crea nuevas soluciones de negocio, unir talento y negocio implica conectar e impulsar ideas y cambio/innovación en red.
- Impulsar la transformación del negocio: Nuevos modelos de negocio requieren el rol de RRHH cómo principal agente de la gestión del cambio y que a su vez asegure y propulse la función directiva, los directivos, como agentes de cambio.
- La Redarquía, innovación en red, re-entender las nuevas formas de funcionamiento organizativo es utilizar redes virtuales para potenciar nuevas formas de decisión y comunicación, para asegurar la mejora de cada área y del proceso innovador.
- Social, de la gestión del talento individual al colectivo: Los procesos de gestión del talento individual (desempeño, selección, promoción, retribución,…) deben hacerse más sociales y supeditarse a los procesos de gestión del talento colectivo.
- Potenciar nuevos estilos de liderazgo, de líderes socialnetworkers que promuevan el cambio, la innovación y la intraemprendeduría con nuevos tipos de trabajadores Knowmads. Esto requiere reinventar estilos de liderazgo y hacer esta transición posible: sistemas potencial / desarrollo directivo.
- Nuevas formas organizativas y comunidades para conectar talento, la organización líquida requiere eficiencia en mantener un cierto orden funcional y una flexibilidad constante mediante nuevas arquitecturas organizativas abiertas organizadas en comunidades, nuevas funciones y roles.
- Potenciar la digitalización tanto de los skills digitales que favorecen la transición digital, cómo el impacto de los nuevos procesos de negocio (especialmente comerciales y desarrollo de negocio) y la digitalización de sus propios procesos de RRHH y comenzar a trabajar con indicadores Análisis de Redes Sociales y Big Data.
- Potenciar proyectos trascendentes, las nuevas formas de gestión sociales requieren mayor conexión emocional y compromiso entre los nuevos tipos de trabajadores y el proyecto colectivo. Asegurar un proyecto de empresa colectivo en consonancia con nuevos valores y formas de gestión.
- Alinear Cultura Innovadora y procesos de gestión del talento: los actuales procesos de gestión del talento (selección, desempeño, carreras, potencial, retribución,…) deben re-adaptarse a las nuevas formas organizativas y al nuevo trabajador Knowmad, pero especialmente a los nuevos valores que potencian innovación.
- Aprendizaje social y gestión del conocimiento principales herramientas de desarrollo organizativo que permite gestionar procesos que generan la inteligencia colectiva y permiten generar aprendizaje tácito, creatividad, mejora e innovación.
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