Consejos para convertirte en un líder consciente

Ser Zen. Un profundo trabajo de autodescubrimiento permite lograr la transición de líder tradicional a consciente. Para ello es preciso aprender a detenernos, observarnos y actuar con plena atención. El liderazgo desde la óptica de Mindfulness.

Rodrigo cuenta que está comprendiendo por fin cómo funciona su empresa. En el marco administrativo-financiero siempre fue brillante, pero no alcanzaba a liderar su proyecto de manera efectiva. Cuando creía estar construyendo un equipo éste se disolvía, o renunciaba el encargado del personal o alguna pieza importante, y entonces había que comenzar de nuevo. Algunas conductas le eran extrañas, lo desorientaban y no alcanzaba a descubrir por dónde tenía que gestionar el emprendimiento.

Luego de un período de autodescubrimiento que incluyó la práctica de yoga y Mindfulness, llegó a la promisoria conclusión de que él mismo “bloqueaba el flujo saludable de la organización”. En realidad, el cambio debía comenzar por él y sólo después guiar a su personal.

Una de las aplicaciones del Mindfulness (Atención Plena) a las organizaciones es lo que llamamos el entrenamiento de “líderes conscientes”.

Entendemos por consciente una cualidad del pensamiento y la acción donde predomina la observación atenta del contexto, la comprensión de la interrelación entre los distintos componentes del mismo y una conducta asertiva y compasiva para con todos los implicados.

¿Entonces esto quiere decir que existen líderes que no son conscientes? ¿Un liderazgo sin conciencia? La verdad es que abundan los líderes que llevan adelante organizaciones, empresas, proyectos, por el mero hecho de detentar el poder o por portación de carisma solamente.

Hacer una transición del liderazgo tradicional basado sólo en el carisma a un liderazgo consciente es un desafío, y es inevitable atravesar un proceso intenso de cambios y replanteos.

El liderazgo basado en el carisma y las habilidades personales (skills)

Por mucho tiempo se abonó la idea de que el mejor líder es aquel que decide con inteligencia y ejecuta con valor y capacidad esas decisiones. Basado en sus habilidades personales principalmente (comprensivas, disuasivas y asertivas), se instala en el imaginario institucional como el héroe o guía que regula todo el proceso y toda la tropa debe alinearse tras él.

Este liderazgo vertical implica alguien que sabe y otros que siguen. Implica lucidez y equilibrio personal para hacer lo mejor en el contexto que se presenta.

Pero el problema que nos presenta es que no permite que el resto del personal de la organización se empodere y asuma una actuación “heterárquica” (poder distribuido) que alimenta saludablemente a todos. El sentimiento de pertenencia y de “tener la camiseta puesta” sólo surge cuando yo siento que soy parte de la construcción colectiva que llamamos Organización.

Qué cosas cambiar para ser un líder consciente

Un profundo trabajo de autodescubrimiento nos permite "transicionar" de líder tradicional a consciente. Para ello, aprender a detenernos, observarnos (nuestro cuerpo, nuestros pensamientos y nuestras emociones) es fundamental. En ese proceso de cambio personal, algunas habilidades comienzan a emerger:

- Capacidad de atender con curiosidad y mente de principiante a todo el contexto.

- Desarrollo del autocontrol, entendido como la capacidad de regular las emociones y balancear nuestra mente ante el estrés y la adversidad.

- Ética del corazón, como la virtud de seguir nuestras convicciones más profundas y alinearlas con el bienestar para los demás.

- Trascendencia, como el sentido que le conferimos a nuestras acciones, yendo más allá de lo inmediato y mirando con perspectiva profunda el para qué de nuestro trabajo.

El líder organizacional Debashis Chatterjee, de origen hindú, dice lo siguiente: “los líderes conscientes actúan desde el fondo de sus corazones. Su deseo de acción se vierte totalmente en el contexto inmediato de la acción. El líder actúa aquí y ahora con amor. De esta manera controla el deseo en lugar de estar controlado por él. Si esta acción es total e instantánea, no produce actividad y agitación nerviosa. Entonces el líder puede sostener que ha cultivado el primer hábito del corazón, es decir, canalizar la energía del deseo hacia el camino de lo deseable.”

Martín Reynoso

Cómo puedes adaptar tu vida laboral a varios jefes a la vez

Nuevos modelos de trabajo independiente, 'freelance', por proyectos... La nueva relación entre empleado y empleador llevará a tener que lidiar cada día con más de un jefe. ¿Podremos triunfar con todos ellos?

Si los conflictos con un jefe tóxico que te hace la vida imposible pueden ser la causa principal de que dejes un empleo o una empresa... ¿Qué ocurrirá cuando sean tres o cuatro las personas que te manden? Imagina una jornada laboral en la que tengas que lidiar con varios superiores, con diferentes formas de pensar, estilos de gestión distintos y personalidades muy variadas. ¿Serías capaz de agradarlos a todos?

No pienses que esto es algo lejano o que podría llegar. Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, recuerda que "las empresas de estructura matricial implican un reporte jerárquico y uno funcional. Por ejemplo, jefes en diferentes países. La gente está entrenada a tener y gestionar prioridades y tiempos de distintas demandas".

Las tendencias que apuntan a una nueva relación entre empleados y empleadores sostienen también este modelo multijefes.

Algunos estudios ya concluyen que en apenas un lustro el 40% de la fuerza laboral será freelance, y si a esto se añaden las nuevas fórmulas de trabajo independiente o por proyectos, quizá sea conveniente que te prepares para adaptar tu jornada laboral a varios superiores en distintos trabajos.

Montse Ventosa, presidenta de Truthmark, coincide en que "el trabajo indefinido de por vida y la falsa sensación de seguridad se sustituyen por la libertad de cultivar el talento propio y decidir cómo, cuándo y dónde trabajar siempre con la máxima de dar el mejor servicio".

En el caso de los freelance, por ejemplo, Ventosa hace notar que "se trata de profesionales que no perciben a la empresa como empleador, sino como cliente, lo que garantiza un nivel de servicio muy superior al que un equipo de empleados que pueda estar apalancado en la zona de confort pueda dar". Sin olvidar que aportan diversidad a la empresa sólo por ser ajenos a ella, algo que supone una fuente de innovación. Eso sí, también pueden ser vistos como una amenaza por el equipo que puede intentar sabotear su trabajo.

Ventosa opina que "al trabajar por proyectos, los freelance suelen enfrentarse a algo complicado, como es tener varios jefes. Es decir, que en un mismo proyecto pueda haber distintos líderes, y que deban rendir cuentas tanto a quien les ha contratado como a aquellos para los trabajan. Deben ser capaces de influir, y seducir -convencer- a distintos jefes para que colaboren en un proyecto determinado en el que estén trabajando. Se trata de una influencia que representa una tendencia clave en el mundo actual, el paso del vencer al convencer.

Julio Moreno, senior partner de Korn Ferry, explica que las carreras por proyectos van a a ir provocando la coexistencia de varios trabajos. Para adaptarse a esta situación aconseja "quitarse de encima las creencias limitantes, los clichés aplicados a culturas que no conocemos. Es muy importante viajar, porque todos esos mitos sobre culturas desaparecen así".

También menciona el principio de la pausa: "Estamos acostumbrados a hacer y hacer sin reflexionar. Es necesario encajar las cosas. Al final, nos vemos en una vorágine de la que no podemos salir. Hay que pensar en por qué uno plantea las cosas de forma diferente".

Añade que "los españoles manejamos mal la diversidad. No se trata sólo de diversidad cultural, o de raza, sino de pensamiento y educación. Nos cuesta pensar que otras formas de ver las cosas son tan razonables como las nuestras". En todo caso, Moreno cree que en ese proceso de adaptación a la realidad multijefe "un profesional debe conservar su esencia, sus fortalezas y su marca personal (siempre que sean positivas). Eso es lo que da el éxito profesional. Las ganas de complacer a tu jefe no pueden llevarte a perderlas".

Para Ovidio Peñalver, todo esto "es una cuestión de empatía más flexibilidad. Se refiere a ponerse en el lugar del otro. No tengo que ir con mi estilo con todo el mundo. Me puedo adaptar, y así trabajas de manera distinta con varios jefes. Pero esa inteligencia para adaptarse al medio no incluye ser pelota, ni fingir para caer bien".

Triunfa con más de un mando

• Desarrolla tu gusto por lo nuevo. El 'freelance' sabe que debe reinventarse constantemente. Rechaza el argumento de 'esto siempre se ha hecho así' porque lo dice el jefe, por evitar problemas.
• Eres parte del equipo, aunque sea un equipo 'temporal' o de un proyecto. Se trata de compartir un objetivo. En un equipo se nota cuando los miembros están dando lo mejor de ellos mismos.
• Hay límites y fechas que debes respetar. Pero además de los límites temporales, también existen los límites espaciales. Cada cosa tiene su sitio y su momento. Con los distintos jefes es mejor cumplir más de lo que se promete; nunca al revés.
• La capacidad de ser directo y asertivo respetando al otro y de una forma constructiva es clave.
• Llevar la contraria constructiva. En algunos entornos estar de acuerdo en todo, y conseguir el consenso es vital para la supervivencia. Cuando se trata de trabajar por proyectos, el rendimiento y la productividad son más valiosos si cabe.
• El valor de equivocarse. Un equipo que no suele cometer errores no es equipo, ni productivo. La cuestión es cómo se gestionan los errores; la humildad de reconocerlos y aprender de ellos. Los equipos de alto rendimiento no se dan por vencidos, y los fracasos y los errores son gasolina para su motivación. 

Tino Fernández

Así se debería tratar un 'caso Piqué' en la empresa

El empleado debe ser prudente y su jefe debe atajar el problema cuanto antes.

La situación de Gerard Piqué en la selección española de fútbol, donde los pitos contra su persona han generado inquietud, tiene más de una disyuntiva trasladable al mundo de la empresa. ¿Se debe decir siempre lo que uno piensa? ¿Es posible trabajar bien con un clima tan fuerte en contra? ¿Cómo debe actuar un directivo cuando se genera un ambiente laboral tan extraño?

"Decir lo que piensas es sinónimo de sinceridad e independencia, pero es algo que siempre tiene que ir acompañado de prudencia y sentido de la oportunidad", afirma Santiago Álvarez de Mon, profesor de IESE. Algo similar opina Ceferí Soler, profesor de Esade, para el que "no se puede renunciar a las emociones y sensibilidades, pero sí manifestarlas con cautela. Un trabajador o un directivo tiene que saber que siempre es él quien se debe adaptar a la cultura de la empresa y no al revés". Es lo que "se denomina como el dilema de la autenticidad, pero en realidad hay una idea romántica de ésta. No vale con decir Yo soy así. Ser fiel a tus valores no te puede hacer inflexible y la definición de uno frente al otro, ya sea Cataluña frente a España, Barça versus Madrid, o el departamento comercial frente al de marketing, no es buena para el grupo", opina Margarita Mayo, de IE Business School.

Los tres profesores coinciden en que un clima exterior tan beligerante contra un trabajador no se puede prolongar en el tiempo. "Hay trabajadores que se crecen ante situaciones así por su carácter y confianza, mientras que a otros simplemente les gusta que se hable de ellos. En cualquier caso, un ambiente de este tipo no se puede mantener. Hay que afrontar el conflicto y las organizaciones sanas lo hacen", señala Álvarez de Mon.

Hay que actuar

Soler cree que en el mundo de la empresa se atajaría rápidamente un caso Piqué porque "las compañías viven de sus productos y servicios, y no se pueden permitir que salgan perjudicados por una cuestión interna. Si se diera un clima así, generaría una gran preocupación y se buscarían soluciones cuanto antes porque la siguiente etapa del problema puede ser peor". "En los casos mediáticos a veces es mejor dejar correr el tiempo, pero por sí solo no arregla nada", señala Álvarez de Mon. Las consecuencias de la situación actual podrían llegar hasta el propio jugador porque "los problemas externos acaban teniendo consecuencias profesionales", dice Mayo, que añade: "Cuando hay en juego emociones, es mejor tomar medidas cuanto antes".

Lo mismo ocurre cuando se atisba una mala relación con un compañero, como ha quedado patente entre Piqué y Ramos. "El superior por encima de ellos debe crear una agenda común teniendo en cuenta la sensibilidad de cada uno. Primero debe construir un clima que favorezca la conversación y luego reunirles para que limen sus problemas. Para ello hace falta un directivo dialogante, pero firme", sostiene el profesor de IESE, para el que "la diversidad de criterio es enriquecedora, pero a los pulsos personales hay que ponerles coto". La solución a estos casos dependerá de la profesionalidad de los implicados, pero ante la ausencia de ésta es el directivo el que tiene que hacer su trabajo.

V. M. O.

El caso Volkswagen y el fracaso de la Responsabilidad Social Corporativa

Volkswagen 2L TDIEl caso Volkswagen representa, a todos los efectos, el fracaso absoluto de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). No hay paliativos posibles: hablamos de una manipulación consciente, conocida a todos los niveles de la compañía, intencionadamente diseñada para obtener un plus de competitividad con el que hacer frente a la pujanza de otros competidores, y que consiguió poner a la marca en el trono de su industria a nivel mundial al tiempo que se publicitaba como ecológica y envenenaba todo el planeta.

Una ausencia total de ética en ingeniería, que ha llevado ya a la dimisión no solo del CEO de la compañía, sino también de cargos como el director de I+D en Audi o el responsable de motores en Porsche, y que únicamente deja una evidencia clara: es completamente imposible que el departamento de RSC no supiese nada de todo esto. La cadena de mando que lleva desde el desarrollo de las líneas de software que establecían la condición que ponía el vehículo en modo test de emisiones y que lo devolvían a modo circulación, al “modo sucio” cuando el test terminaba están perfectamente auditadas, y las pruebas internas completamente documentadas: todas las responsabilidades pueden ser trazadas, y abarcan ya no a toda la compañía, sino a todo el grupo. Hablamos de un motor, de algo completamente tangible, no de una interpretación o de un matiz. Un motor que emitía cuarenta veces más contaminación que lo que debía, y que una marca conscientemente decidió camuflar para que lo disimulase cuando lo sometían a pruebas. Ni el directivo de RSC más idiota del mundo podría alegar que no sabía nada del tema: o no sería creíble, o demostraría que su trabajo no tenía sentido y, en realidad, era una simple táctica de distracción publicitaria, una estúpida sección que nadie en realidad se va a leer y solo sirve para decorar la memoria corporativa.

Esa, me temo, es la gran realidad: en la inmensa mayoría de las empresas, la RSC se reduce a poner un directivo, habitualmente con cierta aura de respetabilidad, al mando de un departamento que simplemente se dedica a responsabilidades de lavado de imagen, a hacer simplemente que las cosas parezcan bonitas por encima de todo, aunque en realidad estén tan lejos de serlo como en el caso que nos ocupa. En un derroche de ingenuidad, nos hemos engañado pretendiendo que las empresas podían ser capaces de autorregularse y responsabilizarse de sus prácticas de RSC, cuando la terca realidad nos indicaba claramente que todas sus acciones, salvo las meramente simbólicas, se orientaban únicamente a la maximización del beneficio por todos los medios posibles.

Volkswagen decidió de manera completamente consciente que no importaba envenenar a todo el planeta emitiendo cuarenta veces más óxidos de nitrógeno que la cantidad legalmente permitida, si haciéndolo conseguían situarse como la primera marca de automóviles del mundo. Sencillamente, no importaba. Los paralelismos con la industria tabaquera son impresionantes, y se asientan sobre una tristemente sólida base social: del mismo modo que muchos fumadores estaban dispuestos a creerse que en realidad el tabaco que inhalaban no era tan dañino, millones de conductores ahora prefieren seguir emitiendo conscientemente a la atmósfera gases claramente nocivos para todos con tal de que no empeore la aceleración de su vehículo. Esa, y no otra, es ahora la preocupación de la inmensa mayoría de los propietarios de un Volkswagen diesel: “¿que voy a tener que llevar mi vehículo a revisar y como resultado le van a bajar las prestaciones? Pues como no me obliguen, no lo llevo”. Mientras el problema más grave, envenenar el planeta y a sus habitantes, es algo que no vemos directamente, que no es tangible y que no tiene por qué tocarnos directamente a nosotros, la caída en las prestaciones de nuestro vehículo es algo que notamos cada vez que salimos de un semáforo, y supone un precio que, aunque parezca increíble y completamente irracional, no estamos dispuestos a pagar. Preferimos la evidencia del poderío en el pedal del acelerador a lo que consideramos una hipótesis lejana de muertos por enfermedades respiratorias y un planeta degradado hasta el límite.

En realidad, el problema de la RSC es ese: pedir a unas empresas que se autorregulen y a unos directivos que se comporten como si estuviesen por encima de la realidad social. Algo hemos hecho muy mal cuando el común de los mortales ve la RSC como algo prescindible, superfluo, como un conjunto de buenos deseos que únicamente prevalecen cuando no interfieren con el beneficio económico o con la deliciosa sensación de la espalda que se pega al respaldo del asiento cuando pisamos el pedal hasta la tabla. La forma en que las empresas han gestionado la RSC hasta el momento convierte a sus responsables en una especie de mojigatos a los que, en realidad, se pone en su puesto únicamente para que hagan bonito, y a los que, ante cualquier conflicto de intereses, basta simplemente con recordarles quién paga su sueldo.

El caso Volkswagen es la prueba evidente de que la RSC debe reinventarse desde su base. Debe tener esquemas de responsabilidad completamente trazables, que aseguren que los responsables terminarán directamente a la cárcel cuando se infrinjan determinadas cuestiones. Tendrán que convertirse en puestos muy bien pagados debido a las responsabilidades que tendrán que asumir, y con presupuesto para desarrollar los esquemas adecuados para averiguar todos los detalles de lo que ocurre en unas empresas que han demostrado no ser suficientemente responsables como para controlarse a sí mismas. La crisis de Volkswagen marca la evidencia del fracaso del capitalismo, de un sistema tan idiota como para pretender diluir las responsabilidades y cerrar los ojos ante la realidad de un futuro – o de un presente – claramente insostenibles.

Si eres directivo de RSC, lo mínimo que deberías hacer al ver el caso Volkswagen es pensar hasta qué punto no estás siendo tú tan idiota, tan ciego o tan sinvergüenza como tu colega de Volkswagen. ¿Estás en tu cargo simplemente para “hacer que las cosas parezcan bonitas, aunque no lo sean”? ¿Estás dispuesto a mentir, a disfrazar, a maquillar o hasta a matar a personas a cambio de un beneficio un poco más sustancioso? ¿Qué va primero en tu escala de valores, la sostenibilidad de tu compañía o la del planeta? ¿Qué es más importante, unos cuántos miles de muertos por enfermedades respiratorias o por cáncer, o el trono mundial de la industria automovilística?

La RSC ha fracasado. La evidencia del caso Volkswagen es tan importante, tan palmaria y tan brutal que debería llevar a que todas las compañías revisasen sus prioridades y repensasen el funcionamiento de ese departamento. Que se preguntasen si algo así podría llegar a ocurrir en su empresa, porque es muy posible que se encuentren con un sí tan triste como atronador. Que su empresa esté tan dispuesta a engañar, mentir y matar a personas a cambio de un beneficio empresarial como lo ha estado Volkswagen. Que sus directivos de RSC sean en realidad tan irresponsables como los de la marca alemana. Si eso no es suficiente como para plantearse que algo están haciendo muy, muy mal… mejor péguense un tiro. Será una bala muy bien utilizada.

Enrique Dans

¿Cómo influye la comunicación no verbal en el entorno laboral?

Un 55% del impacto del mensaje depende del movimiento corporal y gestual.

El impacto del mensaje depende un 7% de la comunicación oral, un 38% de la intención que ponemos al hablar y un 55% pertenece al movimiento y la proyección del cuerpo, según un estudio realizado por la Universidad de Harvard. Con estos datos, la comunicación no verbal se convierte en un pilar básico y su dominio se hace esencial para ser un buen comunicador.

En el mundo laboral la habilidad comunicativa es esencial para conseguir un aumento de sueldo, un nuevo puesto de trabajo, captar un nuevo cliente o fijar un precio con un proveedor. Raquel Coba, responsable de Agenciasdecomunicacion.org, defiende que “controlar la comunicación no verbal puede aprenderse y mejorarse aplicando una serie de pautas que nos ayuden a sacar el máximo partido”.

Dominio del cuerpo. Debemos tener claro el mensaje que queremos comunicar con el fin de que el cuerpo reaccione de manera coherente y no nos delate. Para ello debemos evitar gestos nerviosos como morderse las uñas, taparse la boca o jugar con cualquier objeto que tengamos en la mano. Es más, las manos deben ser un objeto más para apoyar el mensaje gesticulando de una forma sutil, con movimientos coherentes y acorde a nuestras palabras. “El deporte puede ayudarnos a controlar nuestro cuerpo. Hacer ejercicio físico es fundamental para ser buenos ponentes u oradores ya que aumenta nuestros niveles de energía, algo imprescindible para transmitir pasión a la audiencia”, explica Coba.

Contacto Visual. Mantener el contacto visual tanto cuando hablamos como cuando escuchamos es fundamental. Para ello es mejor no tener que leer nuestro discurso o apoyarnos contantemente en el guion que llevamos escrito. Memorizar lo que queremos decir, incluir experiencias e historias que hagan creíbles nuestros argumentos y mirar a nuestro interlocutor dará fuerza a nuestras palabras.

Eliminar barreras. Gestos como cruzar los brazos indican una actitud defensiva. Debemos mostrarnos relajados y reflejar credibilidad. Si creemos en nuestras palabras nuestro cuerpo debe comunicarlo, debemos estar seguro de nosotros mismos y frente al oyente. La sonrisa puede ayudarnos en este sentido ya que transmite amabilidad y buena predisposición.

Estas claves que podemos ver y poner en práctica en nuestro entorno laboral cada día también pueden analizarse en profesionales de la comunicación o en los políticos. Este 2015, que sin duda es año de elecciones, podemos ver decenas de ejemplos. “Podemos fijarnos en el tono de voz, la velocidad de sus palabras, el movimiento de sus manos… todo forma parte del mensaje. Hay palabras que se resaltan levantando el tono e incluso a veces podemos ver cómo algunos políticos se han aprendido el discurso y los gestos pero no lo han interiorizado, lo que resulta poco creíble”, asegura la responsable del portal.

Transmitimos con todo el cuerpo y, además de las palabras, debemos controlar el tono de voz, la velocidad del discurso, los silencios, los gestos de la cara, el movimiento de las manos, la posición corporal, el vestuario… Todo cuenta para que el mensaje sea creíble y efectivo.

Fuente: Equipos y Talento

Competencias básicas del liderazgo: Escucha

Son muchas las ocasiones en las que un problema podría prevenirse o solucionarse simplemente escuchando un poco más. Si no se resuelve así entonces es que hay que escuchar un poco mejor.

Somos seres sociales, nos encanta compartir nuestras cosas y por encima de todo nos encanta que nos hagan caso. Por eso triunfa Facebook. Consideramos un privilegio y un halago captar la atención de aquellos a quién admiramos o consideramos importantes. Una de las razones del éxito de Twitter.

Los datos y los ejemplos están delante de nuestros ojos, y sin embargo a veces, arrastrados por las prisas del día a día, somos cicateros con el tiempo y la atención que prestamos a nuestro entorno más cercano, aquellos con los que media una necesidad recíproca. En el terreno personal estaría hablando de familia y amigos, en el profesional hablo de nuestro equipo de trabajo.

Lo primero que debe hacer un jefe es escuchar a su equipo. Literalmente. A lo largo de mi carrera profesional he presenciado la llegada de nuevos managers que estrenaban el puesto con un gran meeting, una macro teleconferencia, un townhall o un discurso grabado o vía email. En todos los casos con un gran trabajo detrás y la mejor de las intenciones. Unas veces tirando de intuición y otras de informaciones de segundos trataban de dar respuesta a las inquietudes de la que a partir de ese instante sería su gente.

Entrar por la puerta y hablar sin escuchar escenifica muy a las claras lo que sucederá en el día a día: atrapados por lo urgente, volverán a tirar de intuición o informaciones de segundos incluso en los momentos más importantes. Nunca tenemos tiempo para escuchar pero siempre tendremos tiempo para solucionar los problemas que esa escucha habría evitado.

El mero hecho de que un jefe tome parte de su tiempo para escuchar a un empleado suele ser bien recibido por lo que tiene de cortesía y educación y es que, como decía al principio, consideramos un privilegio y un halago captar la atención de aquellos a quién consideramos importantes. Sí, por mucho que a alguno le duela reconocerlo, consciente o inconscientemente, feliz o infelizmente, todos consideramos a nuestros jefes importantes. 

Creo que la mayoría de los managers saben esto y tratan de encontrar ese tiempo para los miembros de su equipo, pero a veces se quedan solo en la intención. En ocasiones suceden que empiezan con una fuerte convicción, pero el paso del tiempo o la ausencia aparente de resultados puede ir debilitándola. A veces, y esto lo pongo a propósito en primera persona del plural, nos creemos que con poner una reunión regular en el calendario ya está todo hecho. Pero aunque juntarse (física o virtualmente) es el requisito inicial necesario, lo que cuenta es escuchar.

Escuchar no es oír, escuchar no es asentir en silencio mientras nos deleitamos con la ingeniosa replica que estamos preparando, escuchar no es acudir a la reunión con un plan o una arenga panfletaria en mente, escuchar no es dar la razón para abreviar la reunión.

Escuchar no es escuchar si no lleva asociado una curiosidad genuina, un interés sincero por el interlocutor, una mente abierta.

Cuando he practicado este tipo de escucha me ha sorprendido lo eficiente que puede resultar. A veces el empleado es consciente que la solución a sus preocupaciones no es fácil o no está en las manos de su jefe, y, en esos casos que son muchos, lo que busca es comprensión o simplemente que quien tiene que evaluarle conozca mejor su punto de vista. Es decir, la escucha activa es la única demanda implícita y a la vez el único tratamiento posible para su queja. Un tratamiento que una vez aplicado rebaja una tensión que de no haber intervenido podría haberse contagiado a otros miembros del equipo.

No siempre es tan sencillo, en ocasiones escuchar puede llevarnos a comprender que detrás de las palabras hay una demanda de acción implícita o explícita, y si esa acción no se lleva a cabo, sin siquiera mediar una explicación convincente, nuestro interlocutor podrá deducir que la escucha no era sincera.

Escuchar es llegar a comprender a la otra parte y actuar en consecuencia. Pero escuchar es sobre todo la mejor inversión de tiempo posible, por lo que te da y por lo que te evita.

Jesús Garzás

3 Pilares para crear un Equipo Exitoso

Una de las señales más claras de madurez de un individuo es demostrada en el momento que se convence de que necesita de un equipo para alcanzar grandes objetivos. Elevar el nivel del pensamiento de “llanero solitario” a “formar un equipo” es el paso que divide un buen ejecutor de un líder.

Esta semana estaba leyendo una reflexión de Carl Brisco, Vicepresidente de Office Depot, donde comentó lo siguiente:

1- Las personas son primero:

Es imprescindible comprender que las personas son el activo más grande de una organización. No sólo las personas son las que hacen el trabajo, sino que la innovación, las grandes ideas, las soluciones vienen de las personas.

En el momento de liderar un equipo, los miembros del mismo siempre se preguntarán si tú velarás siempre por sus intereses individuales. Un buen líder siempre buscará demostrar que los miembros de su equipo son importantes para él y que siempre hará todo lo que está en sus manos para ayudar a sus miembros a alcanzar sus objetivos personales a la vez que se logran los objetivos del equipo.

2- Aprende a confiar en tu equipo:

El proceso de generar confianza siempre es gradual. Sin embargo, el objetivo final debe ser desarrollar confianza hacia los miembros de tu equipo. Tu meta como líder de un equipo debe ser dar dirección en cuáles son los objetivos a lograr, no en dictarles cómo lograrlos.

Darle el espacio a tu equipo de buscar su camino para llegar al objetivo les da libertad, lo cual incrementa la motivación y desarrolla su iniciativa, innovación y la capacidad de resolución de problemas.

Necesitas aprender a “empoderar”, es decir, proveer las herramientas, el consejo, la influencia y la apertura de puertas necesarias para que ellos se desenvuelvan y logren los objetivos a su manera.

3- Aprende a hacer las cosas de forma diferente y disfrutar el proceso

Yo no creo en hacer las cosas de forma diferente sólo por el hecho de ser diferente. Sí creo que las grandes innovaciones vienen de las personas que se atreven a hacer las cosas de forma diferente con el objetivo de traer una mejor solución a los problemas de la vida.

Si hacer las cosas de forma  diferente mejorará el objetivo final, entonces lucha por el cambio.

Hacer las cosas de forma diferente traerá resistencia del equipo, tus clientes y/o tus superiores. Por ello necesitas disfrutar el proceso. Necesitas divertirte en tu día a día.

Tu proyecto, tu negocio y tu profesión se llevan una gran cantidad de horas de tu vida. Disfruta el proceso. Disfrutar y divertirte no sólo te hará vivir una vida más feliz sino que también te servirá como una estrategia para atraer grandes talentos porque las personas quieren trabajar en un lugar donde se respire diversión.

Tal como comenté arriba, estos tres pilares fueron la opinión de Carl Brisco, Vicepresidente de Office Depot. En tu opinión: ¿Qué otros pilares agregarías para crear un equipo exitoso? Tu opinión es de mucho valor para mí y para la comunidad de liderazgo hoy.

Víctor Hugo Manzanilla

Un líder vulnerable inspira más

Hay pocas dudas sobre la importancia del liderazgo excelente como ventaja competitiva de cualquier organización y un aspecto clave de una gestión avanzada y sostenible de personas.

Sobre liderazgo se ha escrito mucho (en Google hay casi 500 millones de entradas sobre “leadership”) y en los últimos años se han alcanzado consensos importantes sobre el rol del líder del siglo XXI: debe generar confianza, aflorar las capacidades de su equipo y mover a la acción a través de una visión compartida. Sobre lo que no se ha reflexionado tanto es cómo la autenticidad, cercanía y vulnerabilidad personal es lo que genera más confianza a largo plazo. Sobre estos aspectos voy a compartir algunas ideas en este artículo a través de una reciente experiencia personal.

Hace unas semanas estaba escuchando una presentación sobre estrategia corporativa en un foro empresarial cuando el ponente (que era un importante alto directivo) empezó a emocionarse fuertemente hasta el punto de casi acabar llorando. Lo que estaba contando sobre el impacto de su rol como líder y su involucración en el futuro de su empresa le impactó profundamente e inesperadamente y apenas pudo contener su emoción durante unos segundos.

Algo que podría verse como signo de debilidad o falta de confianza en sí mismo por la audiencia tuvo el efecto contrario. Este momento marcó un antes y un después en su presentación (que ya tenía sólidos argumentos racionales), generando un gran compromiso y pasión entre los asistentes, que veían en el estrado a alguien profundamente auténtico, cercano y “vulnerable”.

Estoy convencido que una comunicación puramente técnica, bien estructurada y donde se repiten unas consignas previamente aprendidas (como las que escuchamos frecuentemente en múltiples foros) hubiera sido un formato más confortable y menos “emocionalmente arriesgado” pero habría tenido un impacto mucho menor en el público asistente.

Esta historia no es un caso aislado. Durante mi carrera profesional he tenido la suerte de vivir diversos momentos memorables como éste compartiendo situaciones difíciles con profesionales que transmitían autenticidad y que no tenían al principio respuestas para todo pero que consiguieron finalmente gestionar con éxito esa incertidumbre.

¿Qué es el “liderazgo vulnerable”?
Mike Robbins es uno de los expertos que más ha investigado esto y creo que lo define muy acertadamente. En lugar de estar obsesionado por ser inteligente, poderoso, fuerte, cualificado, innovador u otros atributos típicos del buen líder nos permitiremos ser nosotros mismos y comunicar a los demás nuestras luces y sombras y esto nos hará más creíbles al ser más auténticos para los demás y estar más centrados emocionalmente para manejar más eficazmente la alta presión diaria.

Robbins indica cuatro elementos clave de este tipo de liderazgo en su interesante artículo

“El valor del liderazgo vulnerable” (http://ow.ly/L4hgD).

– Comparte con los demás algunos de tus miedos e inseguridades
– No te tomes demasiado en serio
– Comparte tu propia evolución personal, tus aprendizajes y tus retos
– Pide y recibe ayuda de otros como un signo de valiosa humildad y apertura a los demás

Otros artículos como “Los mejores líderes son humildes” de Harvard Business Review (http://ow.ly/LkhoY)  refleja además que la humildad y vulnerabilidad de un líder aumenta la innovación, trabajo en equipo y compromiso de su equipo.

En resumen: cada vez está más demostrado que en este siglo XXI el liderazgo de éxito y sostenible generará confianza, inspiración e influencia en los demás a través de la humildad, vulnerabilidad, autenticidad y cercanía a los demás.

Este enfoque más cotidiano y humanista contrasta con visiones previas más técnicos, racionalistas o de hiper-liderazgos mesiánicos. Ahora ya no se buscan super-hombres o super-mujeres, sino líderes que hablan con el corazón y que inspiran porque están más conectados con sus creencias profundas.

Una aspecto a reflexionar en estos tiempos complejos en múltiples aspectos de la sociedad actual y donde no andamos precisamente sobrados de líderes sostenibles y transformadores. 

David Reyero

Investigar permite tener ideas que nadie tuvo

En su visita al país, la líder de emprendedorismo de Singularity University, Sandra Miller, habló de innovación.

"Moon shot thinking". El concepto usado por Google, alude a imaginar sin límites, hasta lo aparentemente imposible. Sólo de esa forma se pueden crear soluciones para los desafíos más grandes de la humanidad que Singularity University (SU), un centro de innovación ubicado en el campus de la Nasa en Silicon Valley, se propuso resolver. Sus productos bien podrían ser producto de la ciencia ficción. Y sino... ¿quién podría creer que en el mundo real astronautas imprimen 3D en el espacio? Créalo. La propia Sandra Miller, líder del área de emprendedores de SU, se maravilla al contarlo. En su paso por la Argentina, como parte del cuarteto de especialistas de la universidad que la semana pasada participó en InnovatiBA, Miller dialogó con LA NACION sobre las cualidades de los emprendedores con futuro, y las tendencias para las nuevas compañías, en base a su experiencia al frente de la aceleradora de start ups del centro innovador.

-¿Qué cualidades tienen los emprendimientos que seleccionan?

-Combinan un alto potencial en el desarrollo de una tecnología en un área exponencial, y la relación con alguno de nuestros grandes desafíos globales [medio ambiente, alimentos, energía, seguridad, pobreza, educación, salud global y espacio]. Además, tenemos en cuenta algunas consideraciones típicas de los inversores que también se dan aquí: el equipo de fundadores, su historial y experiencias, que estén abiertos a sumar las piezas que les faltan. Y un buen concepto de negocio en un mercado razonable, que desde el inicio tenga en cuenta la validación del usuario, aunque eso refute todo lo que se ha asumido.

-Aquí se dice que el equipo pesa más que la idea ¿es igual en SU?

-Cuando los inversores evalúan dos start ups distintas, con dos ideas, eligen la del equipo más fuerte, porque las cosas siempre pueden ir mal, y un buen equipo puede "controlar las bombas" y también estar abierto a ir detrás de otras oportunidades.

-¿Qué atributos tienen en común los estudiantes de SU?

-Curiosidad extrema es lo primero. Están por encima del promedio en lo que hacen, en su exploración y autoaprendizaje para capacitarse en áreas que exceden a su entrenamiento universitario. Y eso los hace llegar más allá. Es un balance entre temeridad y ambición en el buen sentido, mezclada con empatía hacia quienes están expuestos al problema que buscan solucionar. Además, vemos como un valor los fracasos de los que aplican; miramos que hayan ido más allá de lo típico del área de sus estudios.

-¿Cuál es su diagnóstico sobre el emprendedorismo en la región?

-Están empezando a pasar cosas muy buenas aquí. Es importante que exista una creación de valor razonable como resultado de las inversiones de riesgo, porque sino, no estarán allí para la siguiente ola de start ups. Y estoy sorprendida de ver cómo se está empezando a ver esa creación de valor en los ecosistemas. Se ve en adquisiciones y, aunque es menos frecuente, en empresas que llegan a ser públicas, y eso es importante en el ciclo de las start ups, porque luego esos emprendedores inspiran e impulsan a otros, o ellos mismos crean nuevas empresas.

-¿Cómo se alienta la innovación disruptiva?

-Hay que tener una diversificación en los inversores, que están mirando el riesgo. En el corto plazo, si los copy cuts (modelos de éxito afuera que se replican) son rentables y tienen un mercado, está bien. Siempre que haya también una visión de más largo plazo, particularmente orientada a la tecnología que sale quizá de las investigaciones de universidades, fuente de muchas de las más grandes ideas que se generan. Tener un balance de ambas, depende de qué se hace en el país, por ejemplo, para proteger la propiedad intelectual, y que eso justifique el riesgo.

-¿Se puede aprender a pensar fuera de lo convencional?

-Pensar "out of the box" depende de pensar lo suficientemente en grande, y darse la libertad de retroceder y no limitar las ideas inicialmente. Entonces, se puede empezar un proceso que comienza por pensar cuál es el problema a resolver, sobre la base de los problemas más grandes del mundo. Y luego, ir profundo sobre lo que está pasando, porque hasta que no se caracterice la necesidad completamente, será difícil crear una solución. Tener una idea que nunca nadie tuvo y que impacte, demanda un trabajo muy duro de investigación.

-¿Qué ejemplo start up destaca de las que ha visto en SU?

-Hay un caso particularmente interesante: Made in Space, una compañía creada por alumnos de 2010 que empezaron a pensar cómo poner una impresora 3D en el espacio. Cuatro años después, colocaron en la estación espacial internacional la primera impresora 3D zero gravity que imprimió los primeros objetos en el espacio. Lo hicieron sin dinero de inversores, sino préstamos de NASA, del gobierno y algunos contratos.

-Usted maneja también el "Foro de los ángeles" (un grupo de inversionistas de Silicon Valley). ¿Cuál es la clave para desarrollar esta fuente de financiamiento?

-La actividad de los inversores ángeles es muy social. Típicamente, otros inversores o fundadores de compañías que han sido exitosas, alientan esta actividad. Pueden comenzar siendo muy pocos, o aún sin ser inversores, hacer conexiones. Las relaciones pagan y es la forma de empezar a construir un ecosistema saludable. Pero hay alternativas. El crowdfunding está jugando un rol cada vez más significativo, aunque no es smart money (inversores que además de dinero, aportan relaciones, mentoreo, etc).

-¿Que oportunidades ve en la región para las nuevas compañías?

-Un ejemplo es el área de cyber seguridad, que tiene enorme potencial porque es un problema que crece al ritmo en que se multiplica la cantidad de dispositivos conectados.

Luján Scarpinelli

Las trampas de la toma de decisiones estratégicas

Freek Vermeulen, professor asociado de Estrategia en London Business School, en el boletín de  London Business School Review del pasado 4 de agosto alertaba sobre tres errores en los que caen los directivos con frecuencia a la hora de tomar decisiones para fijar estrategias.

Los altos directivos responsables de establecer estrategias no lo tienen fácil, tienen que tomar decisiones hoy que van a influir en el desempeño de su organización en el futuro, pero no pueden tener la certeza de cómo van a resultar ni de cuál va a ser la respuesta de los competidores y clientes. Para contrarrestar este hecho los expertos recomiendan hacer “benchmarking” para conocer lo que hacen los mejores para aprender de ellos y tener la agilidad suficiente para poder introducir los cambios necesarios dependiendo de lo que funcione o no.

Vermeulen tras examinar el impacto de numerosas decisiones y prácticas estratégicas y tras entrevistar a numerosos altos ejecutivos plantea que existen tres trampas en las que es muy fácil caer:

1.- La trampa del corto plazo. El primer problema, que hace que los directivos sean incapaces de comprender las consecuencias de sus decisiones estratégicas es que, con frecuencia, las elecciones tienen distintos efectos a corto y a largo plazo. Éstos son capaces de entender las consecuencias a corto plazo de sus decisiones correctamente, pero no tienen la misma facilidad para prever el impacto a largo plazo. De hecho, puede darse el caso de que después de muchos años en los que se siguen experimentado los efectos negativos de una decisión los directivos tengan dificultades para identificar la causa de sus problemas, debido al largo tiempo transcurrido entre la causa y el efecto y por tanto continúan con la misma línea deficiente de acción.

2.- La trampa de los efectos colaterales. Otro problema surge cuando una determinada decisión estratégica dirigida a mejorar una parte de la organización tiene consecuencias inesperadas en otro departamento  de la misma.

Hay que buscar los efectos indirectos que son difíciles de prever. No hay que olvidar que las organizaciones son sistemas complejos formados por muchas partes y que cuando los problemas aparecen en una parte de las mismas resulta complicado entender que su causa raíz puede encontrarse en otro departamento.

3.- La trampa del error de observación. Aparece cuando se considera que los innovadores obtienen mejores resultados que los que no lo son. Aunque es verdad que unos pocos innovadores pueden obtener grandes resultados, en otros muchos casos sus propuestas pueden fallar y no ser rentables mientras que el rendimiento de los no innovadores suele ser más estable, por lo que no hay que menospreciarles.

Para evitar estas trampas, Vermeulen propone que los directivos:

1.- Estén muy atentos y se mantengan alerta durante el proceso de toma de decisiones.

2.- Piensen en los posibles efectos a largo plazo, en las potenciales consecuencias indirectas y en las diferencias en la variabilidad.

3.- No se apoyen exclusivamente en la observación simple, puede no ser suficiente.

Isabel Carrasco

Ningún CEO quiere ser infeliz y ningún infeliz llega a CEO

Cuando se habla de la inteligencia que posee una determinada persona se suele hacer especial hincapié en los aspectos vinculados a su coeficiente intelectual, los conocimientos adquiridos post estudios o bien los procesos cognitivos como la memoria, la asociación de conceptos o el razonamiento lógico. Descuidando en cierta medida que el organismo de todo ser humano está regido por emociones, y que ellas son quienes potencian o debilitan las habilidades intrínsecas de cada uno.

Es muy común encontrarse en posiciones jerárquicas o en cargos docentes con algunas personas que sin dudas tienen un gran conocimiento en aspectos específicos como pueden ser marketing, comunicación, programación, etc., pero que sin embargo no lograron cumplimentar sus objetivos porque carecen de inteligencia emocional, es decir la capacidad de mantener emociones equilibradas y positivas que generen empatía con el entorno, y una toma de decisiones sabias y saludables.

El principal desafío que toda persona debería plantearse entonces es poder adquirir y cultivar la inteligencia emocional mientras se acentúa y se manifiesta la inteligencia racional, entendida ésta última como el conjunto de saberes, y la capacidad que se tenga para hacer uso de ellos en ocasiones determinadas.

De esta manera, comenzaremos con un concepto esbozado de cómo los estados de ánimo y las emociones que los predisponen determinan de manera casi sistemática no sólo la relación con los pares sino también el logro de metas y objetivos trazados. Y luego daremos algunas pautas de cómo poder aplicar y hacer del uso de la inteligencia emocional un hábito para crecer tanto personal como profesionalmente.

Podemos resumir entonces que el miedo, la ira, bronca, tristeza, frustración, rencor, orgullo y avaricia son las emociones que van carcomiendo paulatinamente las emociones positivas, tales como el entusiasmo, la confianza, el amor, la alegría, la generosidad, el desapego o la integridad, que son las que nos hacen triunfar y nos conducen a un estado de plenitud y felicidad.

Pautas para aplicar y utilizar la Inteligencia emocional

1. Ser honesto con uno mismo

No hay peor obstáculo en el camino que mentirse a uno mismo. Culpar y responsabilizar a las demás personas o a la sociedad no es más que una mera forma de esquivar el verdadero rol que cumplimos en las situaciones.

Creer y depositar en el afuera las desgracias o las derrotas fomentan la frustración, y se instauran en la mente un conjunto de creencias nocivas que luego en un futuro se volverán a implementar de manera casi inconsciente.

Por el contrario, la capacidad de entablar un diálogo interno sincero, reconocer los errores, estar abierto al cambio, aprender y perdonarse conllevan a una depuración de las emociones negativas y constituyen una psiquis fuerte y con resistencia a los problemas y crisis .

2. Comprender y rodearse de personas de diferentes ámbitos

Los estilos de vida sectarios, los estereotipos y los prejuicios no son más que un fantasma camuflado del miedo a ser aceptado o a pertenecer. Desde pequeños se nos ha inculcado ciertos patrones de conducta que tienen a relacionarse sólo con personas que compartir algún aspecto cultural en común. Pero esta práctica lejos de beneficiarnos lo único que logra es cerrar la mente a nuevas experiencias y a conocer en profundidad al otro.

Aceptar las diferentes maneras de pensar, aun sin compartirlas, y poder convivir y generar vínculos con personas diferentes a nosotros es un signo de inteligencia emocional ya que favorece la empatía, el poder colocarse en el lugar del otro e incorporar en nosotros mismos nuevas maneras de ver el mundo.

3. La persistencia, esa increíble cualidad

No triunfa quien tiene un gran día o talento, sino quien sigue intentando cuando varias puertas se han cerrado en el pasado. La voluntad y determinación que genera no darse por rendido y no acatar como una tabla sagrada las imposiciones que la sociedad ha depositado en nosotros logran con el paso del tiempo revertir cualquier traspié y conseguir el esperado logro.

No se aprende a hablar, caminar, andar en bici o leer de un día para otro, como tampoco se recibe de ingeniero, médico o abogado quien tiene la capacidad cognitiva para rendir materias sino aquel que todos los días tiene el hábito de ir a la facultad, no demorarse en los tiempos, balancear con diversión su vida personal y persistir en el intento de la meta propuesta.

En el mundo de los negocios y sobre todo de los emprendimientos que apenas comienzan tener la inteligencia emocional para fijarse plazos e ir cumplimentándolos pese a las piedras en el camino es la verdadera llave de la realización. Esto es más importante que la idea del millón, el capital y la tecnología.

4. La felicidad en el camino y no en la cima

“La felicidad es efímera” – dicen muchos. “Son sólo pequeños momentos de la vida” – rezan otros. Lo cierto es que existen tantas definiciones como autores y pensadores hayan dedicado su tiempo en reflexionar sobre esta esquiva emoción.

La felicidad no es en sí mismo un sentimiento que se pueda sentir de manera única sino que para lograr un estado feliz hacen falta variables que estén en sintonía, como sentirse conforme y satisfecho con uno mismo , dejar atrás los dolores del pasado, tener aspiraciones de futuro, dar sin esperar recompensas, formar relaciones de amor , y dedicarse a lo que verdaderamente genere pasión y entusiasmo.

Dicho de esta manera pareciera escaparse aún más la tan preciada felicidad, pero si logramos comprender que sólo dando el primer paso y estando en el camino que nos lleve a nuestros deseos ya se comienza a sentir felicidad de inmediato sin la necesidad de grandes hazañas o logros, no la veremos tan lejana.

La felicidad se experimenta cuando la motivación de nuestros proyectos, logran derribar los miedos del pasado y nos llevan a un lugar que nos obligue renacer, mejorar, cambiar y brillar. Este estado, si no sabemos mantenerlo puede ser solo un momento, pero si persistimos en el intento puede durar una eternidad.

Ningún CEO quiere ser infeliz y ningún infeliz llega a CEO

La clave entonces comienza por lo más simple: entender, decodificar y sustituir las emociones negativas por positivas. Es decir, aplicar la inteligencia emocional a nuestros negocios, profesiones, relaciones y objetivos. 

Fuente: RRHH digital

Fomentar la amistad entre empleados, clave para retener el talento dentro de la empresa

Pasado el verano crece el deseo de cambiar de trabajo. Las vacaciones ofrecen un espacio para la reflexión, en el que es común plantearse nuevos objetivos y buscar nuevas motivaciones de cara al nuevo curso. En este escenario las empresas se enfrentan a un importante reto: cómo retener el talento dentro de sus organizaciones.

La respuesta debe ir más allá del plano económico, ya que pese a ser un factor de decisión importante no es el único que el trabajador tiene en cuenta, explica Jordi Robert-Ribes, el fundador de Connecting Perspectives, y añade que para evitar la fuga de cerebros "es imprescindible promover las relaciones de confianza entre los empleados dentro de la organización".

"Cuando un trabajador establece una relación de confianza con uno de sus compañeros, cuenta con que este le ayudará y le apoyará si surge una situación difícil. Lo que contribuye, además, a sobrellevar mejor el estrés y las presiones del día a día", explica este experto y autor del libro Networking. Fortalecer los contactos profesionales para obtener el máximo rendimiento.

Para lograrlo, es imprescindible tender puentes entre los diferentes departamentos y no solo dentro de un mismo equipo, ya que de este modo se amplían las posibilidades de que un empleado establezca relaciones sólidas y duraderas dentro de la organización.

El hecho de facilitar la interacción entre departamentos contribuye, además, a incrementar la productividad y la innovación en la empresa, puesto que permite poner en común puntos de vista de perfiles profesionales muy diferentes, facilitando así que se identifiquen nuevas oportunidades de negocio.

Existen diferentes estrategias para fomentar esas relaciones de confianza, como por ejemplo la posibilidad de colaborar en actividades deportivas o  programas sociales de forma conjunta, entre otros.

“Participar en un desafío deportivo puede ser una manera para que los profesionales pertenecientes a las diferentes áreas de la organización entren en contacto, promueve el trabajo en equipo y permite que el trabajador se sienta parte de un proyecto”, apunta Jordi Robert-Ribes

Lo único que se necesita es tiempo y un poco de imaginación para encontrar esas dinámicas que permitirán establecer nuevos vínculos y que, por ejemplo, un empleado de marketing se relacione con un técnico.

Fuente: Equipos y Talento

Ser una buena persona, la mejor herramienta para un líder

Un buen principio es consensuar sobre qué se espera de la gente que trabaja y qué esperan ellos de la empresa; cómo establecer objetivos en conjunto.

La literatura se ha convertido en polen. Anda por el aire y fecunda, en vez de condensarse entre las tapas de un libro de doscientas o quinientas páginas, en la que existe la posibilidad de subrayar aquellas frases que impactan o definen un sentimiento o una situación. Ahora, esas las frases vuelan por Internet y se comparten, generan identificaciones, sirven como parábolas referidas a la propia vida y las de los demás. ¿Es una práctica condenable? No necesariamente. Venimos arrastrando una tradición implacable que dice que quien no lee un libro completo es un pecador, un lector a medias. En suma, no es un lector.

Los nuevos medios, especialmente tal como los utilizan los jóvenes, abrieron otras puertas, no menos valiosas en tanto provoquen aquel mismo aleteo del espíritu de las largas novelas del siglo XIX o los poemas con decenas de estrofas.

Sea dicho todo esto para justificar una frase que cae sin pedirla: "El arte del médico es el mantener animado al paciente mientras la naturaleza lo va curando, por eso: la gente quiere a los médicos que quieren a la gente; antes de ser un buen médico, sé una buena persona". El autor (felizmente, esta vez apareció con firma) es el doctor Ignacio J. Barrenechea, un prestigioso neurocirujano rosarino.

La propuesta que inspira la frase es reemplazar la palabra "medico" por jefe o gerente y "paciente" por empleado. Comprobaremos que son profesiones que tienen mucho en común. La naturaleza de un empleado está conformada por el contexto, por esa porción de sociedad que compone la organización. Solamente en los casos que dicha organización es sana, cualquier empleado puede mantenerse animado y recuperarse, para sí y para la empresa.

El prejuicioso refrán de que "la manzana podrida en un cajón, pudre a las demás" no funciona tal como se lo describe, porque el proceso social, no orgánico, es al revés. Cuando las manzanas del cajón están sanas, contagian a la podrida, la restablecen y la curan. La influencia del contexto social es decisiva y la calificación de "manzana podrida" solamente sirve para justificar errores y volcarlos sobre lo que suele llamarse "chivo expiatorio".

Por lo general, quien se queja o se manifiesta negativamente, muestra un síntoma, no una enfermedad. No es sencillo entenderlo, porque equivale a ejercer una fuerte autocrítica y, a la vez, honesta. Esta virtud no es muy habitual en los que supervisan o coordinan el trabajo de otros, lo que termina siendo la fuente de todos los males, dando lugar infinitos seminarios sobre liderazgo que pueden simplificarse si retomamos la segunda parte que escribió el doctor Barrenechea. Un jefe (capataz, gerente, supervisor y todos sus equivalentes) debe querer a la gente si pretende que ésta lo quiera. Una pretensión legítima, que incluye a los resultados económicos que cualquier empresa deseara lograr.

El querer a alguien que es su superior inmediato, o no quererlo, es parte sustancial de cualquier proceso productivo o de servicios. Está presente en la convivencia forzada de cualquier ámbito laboral. Para lograr aquel objetivo, vale el último tramo del texto de Barrenechea: "hay que ser una buena persona. Reconozcamos que, aunque hay varias versiones sobre personas "buenas", es bastante reconocible para el común de la gente. En este punto, no hay seminarios infalibles y transformadores en un ciento por ciento. Tal vez, un buen principio sería consensuar qué se espera de la gente que trabaja en la empresa y qué entienden ellos por una buena persona.

Jorge Mosqueira

Estos son los personajes más tóxicos de la oficina

En cualquier equipo hay buenos y malos profesionales. El problema se produce cuando los malos, además de no cumplir los objetivos, frenan el trabajo de los demás. Esos son los llamados tóxicos.

Empleados fósiles, compañeros quejicas, trepas que sólo buscan una promoción sin hacer méritos para ello y jefes tóxicos que frenan el buen funcionamiento de un equipo trabajan codo con codo con profesionales responsables orientados a resultados. Todos ellos forman la fauna de una oficina. Todos tenemos que convivir con un espécimen difícil o con un colaborador que obstaculiza nuestro trabajo. Eso sí, éstos no son la norma sino la excepción en una plantilla. Pero sus actitudes obstaculizan el trabajo bien hecho.

Para identificarles, lo ideal es conocer qué es un compañero tóxico. Según Paco Muro, presidente de Otto Walter, "es aquel que perjudica al conjunto, el que crea mal ambiente, problemas y calamidades. Los peores son los tóxicos intencionados, los que actúan de mala fe". Aunque lo cierto es que es complicado elegir cuál de todos ellos es más dañino, pues todos, en mayor o menor medida, contaminan la marcha de un equipo. Si Genoveva Vera, coach y experta en liderazgo, tuviera que elegir a los peores señalaría "al opositor, porque se pierde mucho tiempo intentando convencerle de cualquier decisión que se tome; el beligerante, ya que afecta de forma negativa, lo que altera y desequilibra los ánimos del resto; y el quejica, porque por no oírle sus compañeros suelen responsabilizarse de tareas que él no quiere realizar, lo que produce una sobrecarga de trabajo al resto".

Los peores son aquellos que actúan de mala fe 

y que son malintencionados con el resto

Y esto a pesar de que, como señala Montse Ventosa, presidenta de Truthmark, "se calcula que un 10% de las personas son detractores y algo así como antiempresa". Sin embargo, "cada vez son más los profesionales conscientes de que el trabajo forma parte de la socialización y es una manera de sentirse realizado, de crecer como persona y a nivel laboral", añade. Además, con las reducciones de plantilla que ha sufrido la mayoría de empresas, "ha quedado más a la vista quién es equipo y quién no. Cuando todo va bien, es más fácil camuflar las miserias, pero cuando las cosas se complican se ve la esencia de cada uno, y quién estaba comprometido sólo a las maduras", sostiene Paco Muro.

¿Mal necesario?

Lo que cabría preguntarse es si estos personajes son realmente necesarios en la oficina para alcanzar ese equilibrio entre el yin y el yang laboral. Para Genoveva Vera, "todo lo que existe es porque tiene una función. Yo quiero pensar que lidiar todos los días con personajes de este tipo te hacen crecer como persona y como profesional. Tu capacidad emocional y tus habilidades sociales aumentan de forma exponencial porque, después de superar con más o menos éxito el trato con dichos especímenes, hace que tu relación con el resto de personas sea como una balsa de aceite".

Para que la situación no se desmadre está el jefe, que debe actuar con los miembros de su equipo "de forma personalizada, tratando a cada uno de ellos según su estilo personal. La gestión de personas del futuro pasa del café para todos a la customización, de hablar con las plantillas a tratar con las personas de manera individual", explica Montse Ventosa. El líder que haga este seguimiento pormenorizado sabrá detectar al tóxico cuando se presente, aunque como advierte Muro, "el tóxico casi siempre va más allá, por tanto es mejor una vacante que un personaje de este tipo". Si un trabajador no hace más que poner zancadillas y entorpecer, hay que actuar para que no merme a todo el equipo.

Un espécimen difícil de extinguir: El mal jefe

En un escenario como el actual, tras la cantidad de despidos colectivos que muchas empresas se han visto obligadas a hacer, parece que dos especímenes se han impuesto por encima del resto en aquellos equipos en los que el jefe también es un personaje tóxico: el pelota y el chivato. Así lo cree, al menos, Genoveva Vera, 'coach' y experta en liderazgo, quien explica que "no hay ningún mal líder que no tenga en su corte de favoritos a estos dos perfiles, necesarios para tener toda la información bajo su control y, a su vez, su ego alimentado".

"Hay algunos responsables equivocados, que creen que con el miedo a perder el empleo, los trabajadores están más felices", dice Paco Muro, presidente de Otto Walter. Pero el miedo nunca ha sido un buen instrumento de liderazgo, "por eso hay mucho jefe incapaz de manejar con acierto la exigencia, que tiene un trato inadecuado con el equipo y piensa, además, que se lo puede permitir". Y éste no es el único ejemplo. Hay otros responsables que se cuelgan medallas que no se han ganado cuando su equipo cumple algún objetivo, y que tienden a culpar a alguno de sus colaboradores cuando las cosas no salen como deberían. Muro cree que en cuanto mejore la situación del mercado laboral, "los mejores del equipo huirán de esos líderes impresentables y descubrirán que lo que han sembrado es desprecio".

Arancha Bustillo

Caminos que puedes seguir para ser un líder

El liderazgo es uno de los temas que más interesan a las empresas y las instituciones. Las personas que están al frente de las organizaciones son conscientes del valor de la integridad personal, la capacidad de ejecutar las decisiones que se toman o de la rendición de cuentas. El liderazgo, en la pyme y en las cotizadas, no se relaciona con el tamaño, sino con el éxito de un proyecto. Si una organización es capaz de tomar sus propias decisiones y ejecutarlas con éxito, diremos que es una empresa líder. En el mismo sentido, una persona que es capaz de organizar sus proyectos, descartar propuestas y emprender nuevos caminos tiene las cualidades del líder. El liderazgo es atribuido: depende de las personas que te rodean, no de ti en exclusiva. Por eso, sin capital social, no hay liderazgo. El liderazgo personal no es unívoco, sino que se alcanza a través de distintos caminos. 

Veamos algunos de ellos:

La ejecución de los proyectos. Los resultados no son determinantes. Si supiéramos cuándo vamos a triunfar o cuándo a fracasar, no habría dudas. En cambio, sí es determinante la forma y el modo en que los individuos guían a los equipos, motivan sus comportamientos, abren nuevas ventanas de oportunidad y cierran los proyectos que han quedado varados. En la ejecución, las personas incrementan sus competencias y – también es cierto – cuando triunfan, aumentan su autoestima.

Entender la incertidumbre, reducir el riesgo. El liderazgo pasa por medir las posibilidades reales de un proyecto. Los empleados tienen derecho a emprender aventuras profesionales, probar, salir de la zona de confort para medir las capacidades. Pero esto no puede poner en riesgo la salud de la empresa, los empleos de los compañeros o la viabilidad del negocio. Asumir riesgos pertenece a la naturaleza humana; por eso, el líder permite la toma de riesgos dentro de un entorno de incertidumbre, pero marca los límites para que el perjuicio no sea irreversible.

El aprendizaje no tiene límites. El líder es aquel que está dispuesto a aprender, escuchar y compartir conocimiento. Mi experiencia consiste en que a menudo los aprendizajes proceden de la diversidad y la pluralidad de voces. Si nos empeñamos en escuchar a los mismos, ir a las mismas conferencias y preguntar a nuestros círculos íntimos, habremos dejado de aprender para dar paso a la autoconfianza: que me confirmen lo que quiero escuchar.

La confianza es el pegamento de las instituciones. Es el agregado de la reputación, ese atributo que los demás construyen sobre mí, y la credibilidad, el conjunto de hechos veraces que puedo demostrar. La confianza que genera el líder es el canal a través del cual se puede influir en otras personas o instituciones. Sin confianza, no hay liderazgo.

El liderazgo es contextual. Esta cualidad se manifiesta en la habilidad para analizar el entorno, descubrir tendencias, relacionar hechos y, en suma, estructurar el pensamiento complejo. Por eso, no existe el liderazgo genérico, sino que se relaciona con un entorno concreto. Es tarea del líder flexibilizar las decisiones que toma de acuerdo con sus capacidades. A menudo, saber escuchar abre la puerta a soluciones innovadoras y a la ejecución efectiva de los proyectos. El resto es accesorio.

Adaptación. Los ciclos económicos se acortan. Los usos y los comportamientos sociales se aceleran. El capitalismo digital favorece la introducción de innovaciones y las empresas tienen que estar preparadas para el cambio permanente. El liderazgo consiste en estar abierto a la colaboración con nuevos actores, abrir la organización a investigadores o emprendedores visitantes y valorar las innovaciones.

La visión del negocio. El liderazgo no requiere habilidades adivinatorias, pero sí la concepción integral del negocio, de las diferentes funciones que lo conforman y de las conexiones visibles e invisibles en la organización. Sólo con una idea amplia se pueden tomar decisiones que transformen la cadena de valor y mejoren los resultados y el bienestar de los empleados. Así reside una visión líder.

En suma, los caminos del liderazgo son muchos y variados. No he conocido ningún líder que aúne todas estas cualidades, pero los que conozco sí tienen algunas de ellas y pelean por adquirir otras tantas. Quizás ahí resida el secreto de sus capacidades. Es tu turno.

Juan Luis Manfredi

Ojo: disparamos a blancos móviles

Empieza el curso. Tiempo de buenos propósitos y de planificar la actividad de los próximos meses. Momento de marcarnos metas aun cuando en el contexto volátil e incierto en que nos movemos hoy algunas de esas metas dejarán de ser relevantes, o de tener sentido, mucho antes de lo que esperamos...

El caso es que un gran número de empresas todavía utilizan sistemas de establecimiento y revisión de objetivos donde estos se fijan y evalúan una sola vez al año. Una práctica peligrosa, ya que provoca —sobre todo cuando esos objetivos están vinculados a sistemas de incentivos— que las personas de esas organizaciones continuarán persiguiendo los objetivos marcados inicialmente incluso si las circunstancias cambian y otras cuestiones se vuelven más importantes para el éxito de sus empresas.

 En palabras de Lao Tzu:

"Si no cambias de dirección acabarás justo en el lugar al que te diriges"

Se trata, además, de sistemas de despliegue de objetivos “en cascada” orientados a asegurar la congruencia vertical de esas metas a través de la línea jerárquica pero que, en general, poco aportan a la necesidad de integrar esos objetivos lateralmente para que las metas que persiguen los diferentes departamentos de la empresa sean coherentes entre sí.

En este sentido, una investigación llevada a cabo por Deloitte a final del pasado año nos confirma que tener objetivos claros y llevar a cabo una gestión continua de esos objetivos son dos prácticas que tienen una fuerte correlación con los resultados de negocio de una empresa.

El estudio, titulado "High-Impact Performance Management: Using Goals to Focus the 21st Century Workforce." identifica, además, siete prácticas de alto impacto para unos procesos de fijación y gestión de objetivos más eficaces. Siete prácticas que no siempre están presentes en los sistemas de gestión empleados por las empresas y que pueden servirnos de inspiración si queremos adaptar el nuestro:

Objetivos simples: Limitar el número de metas y evitar ponderaciones complejas que provocan que las prioridades no queden suficientemente claras. El análisis de Deloitte revela que las organizaciones con objetivos más claros tienen cuatro veces más probabilidades de que sus resultados de negocio estén en el cuartil superior.

Un proceso de establecimiento de objetivos claro: Para ello es fundamental combinar tres elementos: un proceso de fijación de objetivos de diseño sencillo, que las comunicaciones se produzcan en el momento oportuno, y herramientas y tecnología que permitan que las personas de la organización compartan sus objetivos.

Participación de los empleados en el establecimiento de objetivos: Cuando los empleados ayudan a fijar sus propios objetivos son más propensos a desarrollar estrategias para alcanzar esas metas y a confiar en su capacidad para lograrlas, lo que incrementa la probabilidad de que esos objetivos se consigan.

Comunicación clara de los objetivos: El proceso de comunicación de objetivos brinda a los líderes de una empresa la oportunidad de construir una cultura y que su compañía sea reconocida en el mercado de empleo por atributos tales como transparencia, confianza y trabajo en equipo.

Revisión frecuente de los objetivos: El estudio revela que las organizaciones que revisan sus objetivos trimestralmente, o con mayor frecuencia, tienen tres veces y media más probabilidades de que sus resultados de negocio se sitúen en el cuartil superior.

Conexión entre el proceso de establecimiento de objetivos y la planificación del desarrollo profesional: Cuando los objetivos de desarrollo se integran con los objetivos de desempeño, los empleados tienen una mayor motivación para alcanzar sus metas de desempeño porque en el proceso encuentran un componente de aprendizaje que les resulta beneficioso.

Líderes que apoyan la consecución de objetivos de los siguientes niveles jerárquicos: La investigación muestra que el 77 por ciento de las organizaciones donde los líderes hacen a sus colaboradores responsables de apoyar los objetivos del siguiente nivel jerárquico consiguen resultados de negocio por encima del promedio.

Santi García