Quiero desarrollar un nuevo producto, ¿por dónde empiezo?

No es raro encontrarnos con empresas que vienen con problemas de encaje de su nuevo producto en el mercado. Suelen ser empresas que trabajan un desarrollo de productos y servicios muy “desde el despacho”, creando primero ese producto o servicio y luego tratando de llevarlos al mercado (lo que se llama estrategia push). También se da en aquellas empresas que tienen recursos infrautilizados y crean un producto o servicio nuevo en base a esos recursos, o bien que disponen de un expertise en algún área concreta que quieren potenciar. En estos casos las empresas se encuentran con varios posibles problemas:

1 – Han creado un producto o servicio que nadie quiere. Es más común de lo que parece, porque apuestan todo a un estudio “científico” del cliente, poco pegado al día a día y a “la calle”.

2 – Han creado un producto o servicio incompleto. Va un poco en la línea de lo anterior, pero en este caso han sido capaces de analizar adecuadamente al cliente, o al menos de una manera no tan alejada de la realidad.

3 – No conocen o saben gestionar los canales adecuados de comunicación y comercialización. Para este tipo de estrategias estos canales son clave, porque les permite llegar al mercado. El problema es que apostar sólo por los canales les puede hacer tener una relevancia momentánea, pero no una implantación permanente en el mercado.

4 – No saben cuáles son sus clientes. Es un problema más común de lo que se cree. Empresas que parten de productos o servicios y, puesto que suelen pensar en clave de producto, no son capaces de comprender las verdaderas necesidades de los segmentos del mercado y, por lo tanto, descubrir los segmentos que de verdad son sus clientes.

No es que no se puedan desarrollar productos y servicios con este enfoque push, de hecho es lo más habitual, pero suele generar unas grandes necesidades de recursos para ajustes y encaje, fundamentalmente por problemas de diseño. (Un modelo de diseño push también debe tener en cuenta lo que vamos a decir a continuación).

Para solucionar estos problemas es conveniente cambiar el enfoque de desarrollo del producto o servicio. De este modo, en lugar de partir del propio producto es interesante hacerlo desde el cliente y analizarlo para descubrir cuáles son sus problemas, que son al fin y al cabo lo que le interesa a ese cliente, no nuestro producto, como dice Dave McClure “Los clientes no se preocupan por tu solución, se preocupan por sus problemas”. 

Comprendiendo cuáles son los problemas de nuestros potenciales clientes podremos saber qué soluciones podemos crear por las que estén dispuestos a pagar. ¿Y por qué es interesante este enfoque?

1 – Vas directo a la diana. En lugar de gastar recursos en productos que no sabes si la gente quiere, porque no sabes si resuelven un problema real, aquí nos centramos en los verdaderos problemas del cliente.

2 – Definen muy bien tu segmento. En lugar de segmentar por edades o nacionalidades segmentamos por problemas existentes, mucho más valioso y resolutivo, pregúntate ¿quiénes tienen ese problema?

3 – Nos permite un análisis 360 del cliente. Ya no sólo estamos hablando de y con el cliente, sino que nos estamos centrando en el ser humano, por lo que conseguimos ser más relevantes para él.

4 – No desechamos otros segmentos. No es cierto que si nos centramos en un segmento nos olvidemos de los otros. Esto sólo pasa en productos que resuelven necesidades muy concretas. En la mayoría de los casos son los propios clientes los que acuden al producto porque les resuelve problemas que no habíamos detectado. Es importante tener esto en cuenta y conocerlo.

5 – Integra la innovación en el proceso. No vamos a satisfacer necesidades haciendo lo mismo que la competencia. Para eso nos limitamos a copiar. En estos procesos, centrados en el design thinking, la innovación es parte sustancial de los mismos.

6 – Permite la creación de océanos azules. No hay mejor forma de crear océanos azules que trabajando desde el propio cliente. Sólo así vamos a ser relevantes y únicos para él.

Al final, de lo que se trata es de cambiar el enfoque y pensar que no estamos construyendo productos y servicios, sino soluciones para los problemas que tienen las personas. Soluciones por las que esas personas podrían estar dispuestas a pagar si fuéramos tan relevantes como para que ese pago no supusiera para ellos una pérdida de valor, sino un intercambio en el que, a ser posible, ellos tuvieran la sensación de que salen ganando.

Juan Sobejano

Trabajo del Conocimiento: De los Objetivos a los Resultados

La gestión por objetivos funciona – si conoces los objetivos. El noventa por ciento de las veces no los conoces. Peter Drucker

Decía recientemente, en «Repensando la Compensación en el Trabajo del Conocimiento», que la dirección por objetivos no funciona en este tipo de trabajo. La poca utilidad y los muchos inconvenientes de este modelo de gestión son un secreto a voces, aunque aún quede gente por ahí que no se haya enterado. ¿Por qué? Por el motivo que daba Peter Drucker hace ya unos años: el noventa por ciento de las veces desconoces los objetivos. ¿Qué significa esto? Que el noventa por ciento de las veces no existe información suficiente para poder establecer unos objetivos coherentes y realistas basados en datos rigurosos y, por tanto, si quieres tener objetivos no te queda otra que inventártelos, con todas las consecuencias que ello supone.

Una de las consecuencias de que los objetivos sean en su mayoría inventados es que se hacen generalmente merecedores de, al menos, uno de estos calificativos: irrealistas, poco ambiciosos, injustos, ridículos, inalcanzables… Otra de las consecuencias de que los objetivos sean en su mayoría inventados es que dejan de jugar el papel motivacional para el que se supone que se establecen. Cuando algo se percibe como demasiado fácil o demasiado difícil de alcanzar, su capacidad para motivar es prácticamente nula. Y esta situación puede ser aún peor, porque otra consecuencia adicional de que los objetivos sean en su mayoría inventados es que a menudo acaban resultando profundamente desmotivadores, al dar fácilmente lugar a injusticias. Esto se debe a que, como son inventados, es fácil que resulten demasiado fáciles de conseguir para determinadas personas de la organización mientras que para otras personas resultan realmente difíciles, cuando no inalcanzables. Por si fuera poco todo lo anterior, como los objetivos son inventados, no pueden contrastarse con datos ni pueden por tanto discutirse, situación que permite su manipulación arbitraria con fines poco éticos como, por ejemplo, establecer objetivos inalcanzables para reducir gastos salariales.

La dirección por objetivos es un vestigio más del viejo paradigma del control, al igual que ocurre con los antiguos modelos de planificación. Estos modelos podían tener sentido en un paradigma que surge cuando los entornos eran estables y predecibles. Cuando estas condiciones ya no se cumplen, como ocurre en estos tiempos líquidos en los que vivimos, esos viejos modelos hacen aguas por todas partes.

La dirección por objetivos y los modelos clásicos de planificación parten de la creencia de que el futuro, aunque no es predecible, si es en gran medida previsible, aunque sea con cierto margen de error. El problema es que el margen de error se ve enormemente influido por la velocidad de cambio. Cuando una situación tiende a mantenerse relativamente estable a lo largo del tiempo, con poca probabilidad de cambios repentinos y/o drásticos durante ese tiempo, el margen de error será probablemente aceptable. Pero cuando la situación puede cambiar de forma significativa en un breve espacio de tiempo, y verse también alterada por una amplia variedad de imprevistos, el margen de error pasa a ser tan grande que la probabilidad de que la previsión se acerque siquiera a la realidad tiende a cero.

Este hecho lo cambia todo. Como se sabe – porque se sabe – que la probabilidad de cumplir el objetivo es remota, una tendencia natural es establecer objetivos inferiores a los que se podría llegar a obtener en condiciones idóneas. Otra tendencia es «hackear» el sistema a fin de lograr el objetivo. En este segundo caso, el fin para el que se establece el objetivo se olvida y queda en segundo plano, pasando el objetivo a convertirse en un fin en sí mismo…

¿Qué ventajas aportan entonces los resultados frente a los objetivos? Probablemente la más significativa de todas es hacia dónde enfocan la atención. La dirección por objetivos centra la atención en el futuro, dirigiéndola hacia la consecución de algo a menudo irreal, inalcanzable o ridículo. Por el contrario, la gestión por resultados se centra en el presente, en lo real, en qué se lleva conseguido a día de hoy. Establecer objetivos implica el riesgo de ser tremendamente injustos con las personas, ya que los objetivos, por ser inventados, pueden ser muy fáciles o muy difíciles de conseguir. Medir los resultados obtenidos por las personas es algo objetivo, ya que es real. Además, un factor externo que facilite o dificulte la consecución de objetivos puede dar lugar a que casi todas las personas logren sus objetivos o a que casi ninguna lo haga. Sin embargo, si el foco está en los resultados, lo anterior no afecta. La dirección por objetivos establece un valor arbitrario como indicador de referencia y mide si se logra o no. La gestión por resultados mide lo que se ha conseguido a nivel organizativo y cuál ha sido la contribución relativa de cada persona a dicho resultado.

En el trabajo manual, la contribución unitaria es fija: una persona en una cadena de producción genera el mismo valor por hora que la persona que tiene a su lado en la cadena. Y cada hora ambas generan el mismo valor que la hora anterior. Es un escenario estable y predecible en el que la productividad es algo cuantitativo y en el que es fácil establecer objetivos y cumplirlos.

En el trabajo del conocimiento, la contribución unitaria es variable: cada hora de cada persona contribuye distinto. Las horas de una misma persona contribuyen distinto. Es un escenario inestable e impredecible en el que la productividad es algo, sobre todo, cualitativo y establecer objetivos se parece mucho a jugar con la bola de cristal.

En la dirección por objetivos, lo realmente importante se obvia, ya que el foco se pone en cumplir el objetivo. En la gestión por resultados, el foco se pone en lo realmente importante, que es qué cosas hay que hacer y cómo hay que hacerlas para que se produzcan los resultados.

En el trabajo del conocimiento, la productividad ya no es lo que era, porque la generación de valor es independiente de hacer muchas cosas o de cumplir objetivos. En el trabajo del conocimiento, el valor está en conseguir resultados.

José Miguel Bolívar

Cambie de modelo de negocio en cinco pasos

Cuando hablamos de innovación, solemos pensar en la creación de nuevos productos, pero puede darse a todos los niveles de la empresa. De hecho, hay un tipo de innovación menos evidente que puede tener un impacto mucho mayor. Se trata de la que afecta al modelo de negocio y se sabe relativamente poco acerca de cómo llevarla a cabo.

El profesor del IESE Christoph Zott y Raphael Amit, de Wharton, arrojan luz sobre el tema en el capítulo "Business Model Innovation: Toward a Process Perspective" (Innovación en modelos de negocio: hacia una perspectiva de proceso), publicado en el Oxford Handbook of Creativity, Innovation and Entrepreneurship (2015).

El capítulo se centra en una nueva etapa de la amplia investigación que los coautores han realizado sobre el tema y que planean desarrollar en los próximos años.

Zott y Amit parten del conocimiento existente sobre innovación en modelos de negocio y aprovechan un modelo del mundo del diseño para aplicarlo en otros sectores. Se trata de un modelo flexible que pueden utilizar tanto las nuevas empresas como las establecidas.

Las implicaciones del modelo de negocio

El modelo de negocio es una de las decisiones estratégicas más importantes. Y, aunque parezca un tema abstracto, no lo es en absoluto. Tomemos el caso de la startup israelí FriCSo, que desarrolló una tecnología para reducir la fricción. Podía elegir entre tres modelos de negocio muy diferentes para su comercialización:

• Como fabricante de maquinaria, podía integrar la tecnología en las máquinas y venderlas a distribuidores y proveedores interesados.
• Como una empresa de I+D, podía ofrecer su tecnología bajo licencia a otros fabricantes.
• Como proveedora de servicios, podía proporcionar un servicio subcontratado a distribuidores y proveedores de la industria manufacturera. Cada una de estas tres opciones tiene implicaciones muy distintas en términos de costes, capacidades básicas, competencia y socios potenciales, haciendo de la elección del modelo de negocio una decisión crucial.

Por lo tanto, dada su importancia, no es descabellado pensar que los modelos de negocio requieren atención y, a veces, innovación, igual que cualquier otra área de la empresa.

El diseño cuenta

Pero, ¿cómo se innova en el modelo de negocio? El relativo descuido del que es objeto este tipo de innovación llevó a los autores a trabajar en un proceso que pudiera ser generalizable.

Tras revisar la teoría y práctica del diseño en busca de inspiración, se dieron cuenta de que los diseñadores, como los innovadores, se enfrentan a problemas mal definidos y tratan de encontrar nuevas soluciones.

Así, Zott y Amit se basaron en un proceso utilizado por la empresa de diseño IDEO, con sede en Palo Alto (California). Aunque el propósito original era emplearlo para desarrollar nuevos productos, el sistema ha acabado usándose para servicios y nuevas líneas de negocio. Consta de cinco etapas:

1) Observación. ¿Cómo usan los clientes los productos y servicios (desde servicios hospitalarios hasta trenes y teléfonos móviles)? Observar significa ir a la fuente, no acudir a expertos en investigación de mercado. Se trata de la etapa más amplia y compleja de la innovación en modelos de negocio, ya que es necesario considerar a todos los grupos de interés y no solo a los usuarios finales.

2) Síntesis. Estudie la situación, comparta y dé sentido a los datos recibidos en la etapa de observación. En la innovación de modelos de negocio esto significa obtener una comprensión holística de los retos y las influencias en el proceso de diseño.

3) Generación. Genere posibles soluciones de diseño con una lluvia de ideas, ya sea para modificar el modelo de negocio existente o crear otro completamente nuevo.

4) Perfeccionamiento. Evalúe y realice pruebas de concepto con las distintas soluciones propuestas. Experimente a pequeña escala para asegurarse de que la innovación avanza en la dirección correcta.

5) Implementación. Seleccione el diseño más adecuado. Una vez elegido el nuevo plan de negocio, la empresa debe hacer las adaptaciones organizativas y estratégicas necesarias.

Una capacidad innovadora

Por supuesto, no todos los cambios en un modelo de negocio cuentan como innovación. Los distintos diseños pueden proporcionar nuevas perspectivas en términos de contenido, estructura o gobernanza de una empresa, pero para calificarlos de "innovación", las novedades tienen que manifestarse a nivel del sistema y ser realmente nuevas.

Este proceso de diseño del modelo de negocio, una vez codificado (como en IDEO), puede ser considerado como una capacidad a nivel de empresa. Como tal, podría convertirse en una herramienta muy valiosa para ayudar a los CEO, emprendedores y otros directivos a reflexionar sobre cómo hace negocios su empresa.

Christoph Zott y Raphael Amit

Efectividad de los equipos de trabajo: una aproximación estratégica

¡Hablando de Equipos de trabajo! Acabamos de mantener un encuentro de innovación sobre la efectividad de los equipos de trabajo en el que hemos podido debatir acerca de las diferentes aproximaciones para su estudio: los modelos, las variables y los datos que influyen en su efectividad.

A continuación os presento las ideas básicas sobre las que trabajamos, ya que creemos que pueden resultar de interés y, en alguna medida, aportar valor a aquellos profesionales que se dedican a mejorar los equipos de trabajo.

Análisis para desarrollar equipos de trabajo

La primera idea sobre la que trabajamos fue el nivel de análisis-intervención sobre el que se actúa cuando se trata de desarrollar equipos de trabajo. Las intervenciones tradicionales de la consultoría se centran habitualmente en varios enfoques:

• Un enfoque individual, mediante el desarrollo de las competencias individuales para trabajar en equipo;
• un enfoque grupal, orientado al desarrollo emocional del equipo, en el que se aplicarían las actuales prácticas de coaching de equipos y las más tradicionales de out-door training;
• o bien un enfoque por roles, a través de metodologías centradas en los roles a desempeñar por los diferentes miembros de los equipos, donde el modelo más utilizado sea tal vez el de las metodologías Belbin.

En numerosas ocasiones este modo de actuación se emplea como una receta genérica en ausencia de un diagnóstico de cierto nivel integrador que nos permita saber «dónde le duele al equipo para mejorar su efectividad». La consecuencia suele ser que se corre el riesgo de desarrollar al equipo en algo que no tiene impacto en su efectividad. En este sentido la investigación parece consistente a la hora de proponer modelos integradores para el estudio de la efectividad de los equipos de trabajo.

¿Cómo estudiar la efectividad de los equipos de trabajo?

Este precisamente fue nuestro segundo punto de discusión. ¿Podemos utilizar algún modelo teórico razonablemente asentado entre la comunidad científica? La respuesta nos llegó de la mano del modelo IMO (Inputs, Mediadores y Outputs) propuesto por Ilgen y su grupo de investigación en 2005. En él, la idea básica que se maneja es que la efectividad de los equipos de trabajo ha de ser entendida desde una perspectiva en la que se tienen en cuenta diferentes niveles de análisis y las interacciones entre ellos. Así, según el modelo IMO nos centraríamos en tres puntos:

• Los Inputs, que describen los antecedentes que determinan cómo es un equipo de trabajo y cómo está compuesto.
• Los Mediadores, que suponen (según la composición derivada de esos inputs) un conjunto de procesos y de estados emergentes de los equipos. Estos mediadores son los responsables directos de «mediar» para manejar los inputs.
• Los Outputs para la organización, que surgen así de cómo los mediadores han manejado los inputs.

En el gráfico se puede observar la adaptación que hemos hecho del modelo de Ilgen.

A partir de aquí, la conversación derivó hacia cuáles son los mediadores, esos procesos y estados del equipo, que marcan la diferencia entre los equipos que son efectivos y los que no lo son. La literatura al respecto parece ser clara.

Entre esos procesos estarían:

• Aquellos encaminados a preparar la acción (Transition Processes): análisis, planificación, establecimiento de objetivos, formulación de estrategias;
• aquellos enfocados a trabajar con la acción (Action Processes): realizar seguimiento, coordinación, comunicación, feedback;
• y aquellos pensados para gestionar las interacciones personales (Interpersonal Processes): gestión de conflictos, generación de confianza, gestión de los afectos, motivación.

Respecto de los estados emergentes: esta suerte de estados emocionales, cognitivos y motivacionales de los equipos se generan a partir de la interacción entre los miembros, la percepción de los resultados y las prácticas de la organización, y podríamos resaltar los siguientes:

• el clima del equipo,
• la cohesión,
• la confianza,
• el conocimiento y modelos mentales compartidos,
• el aprendizaje del equipo y
• la memoria transactiva.

Los equipos que son capaces de desarrollar estos estados se muestran más efectivos que aquellos que, por el motivo que sea, no consiguen desarrollarlos.

De la investigación a la práctica

Finalmente, la reflexión última era obligada: ¿y cómo intervenimos en nuestras organizaciones para ser más competitivos a partir de la efectividad de nuestros equipos de trabajo? 

Desde nuestro punto de vista, la primera parte de la respuesta la vimos clara: lo primero, una radiografía, un diagnóstico integral del equipo de trabajo. A partir de ahí sabremos por dónde intervenir. La idea es que se puede mejorar la efectividad de los equipos de trabajo si tenemos una idea clara de qué palanca hemos de tocar. Por ejemplo, tal vez no sirva de mucho capacitar al equipo en el desarrollo de buenos procesos interpersonales cuando en esto ya es efectivo. Por el contrario, si somos capaces de determinar que, digamos, es en los procesos de acción en los que tienen déficit, la intervención sería mucho más efectiva.

En cualquier caso, el desarrollo de los equipos de trabajo resulta una tarea compleja y apasionante. Más ahora, en un contexto en el que los resultados de los equipos tienden sistemáticamente a superar el rendimiento que se puede obtener individualmente. 

David Aguado

Cómo y por qué crear una estrategia de innovación

A diferencia de las empresas que innovan de forma puntual, las empresas innovadoras sistematizan la innovación y la convierten en algo que pasa a formar parte de su ADN, o lo que es lo mismo, de su cultura. La innovación se transforma, por lo tanto, en uno de sus elementos diferenciadores, y en un mecanismo de creación de valor que les permite ser más competitivas.

Sin embargo, convertirse en una empresa innovadora no es nada fácil. Hay que considerar que la mayoría de empresas están más pensadas para ser eficientes que para innovar. Por esta razón, y tal y como comenté en el anterior artículo “La empresa ambidiestra y la estrategia de innovación”, será clave crear las condiciones necesarias para compaginar, de forma efectiva y armoniosa, la gestión operativa (explotar eficientemente el presente para incrementar la rentabilidad actual) con la gestión innovadora (explorar nuevas oportunidades para generar una rentabilidad futura).

Para lograrlo, será fundamental disponer de las personas adecuadas y crear un entorno que fomente y apoye las conductas necesarias para innovar de forma sostenible y exitosa.

Empresa innovadora = Personas innovadoras x Entorno innovador

En la creación de ese entorno, se deben tener en cuenta diferentes aspectos, uno de los más importantes es la estrategia de innovación, encargada de marcar el rumbo de los esfuerzos de innovación. Esta deberá estar alineada con la estrategia del negocio. Para asegurar que esto es así, es conveniente tener en cuenta estas cinco cuestiones:

• Áreas estratégicas: ¿dónde seremos activos?
• Vehículos: ¿qué medios utilizaremos para llegar a ello?
• Diferenciadores: ¿cómo seremos competitivos en el mercado?
• Programación: ¿cuál será nuestra velocidad y secuencia de movimientos?
• Lógica económica: ¿cómo obtendremos nuestros beneficios?

Una vez se dispone de dicha información ya se está en disposición de formular una estrategia de innovación coherente con el negocio, y que debe colaborar, principalmente, a aportar luz sobre cinco grandes temas.

• Razones para innovar: ¿Por qué innovar?
• Resultados que se desean obtener: ¿Qué se espera de la innovación?
• Creación de un lenguaje común: ¿Qué se entenderá internamente por innovación?
• Enfocar los esfuerzos de innovación: ¿En qué áreas se desea innovar?
• Intensidad y nivel de riesgo de la innovación: ¿Cuánto se desea innovar?

 ¿Por qué innovar?

Importancia de la innovación para la empresa

Cuando una empresa inicia o refuerza su apuesta por la innovación, lo que está haciendo no es otra cosa que generar cambios (que, como todos sabemos, generan resistencias). Por lo tanto, antes que nada, la organización debe tener claro cuál es la razón que la impulsa a innovar. Es decir, será preciso identificar cuáles son los detonantes para iniciar la aventura de innovar, así como hacer una llamada a la acción que genere la necesidad de cambio en el seno de la empresa.

Las motivaciones para innovar pueden ser varias: dar respuesta a un entorno cambiante (que se puede traducir en cambios en los gustos de los clientes, en la tecnología o en la aparición de nuevas regulaciones), huir de la trampa de la «comoditización», crecer o crear ventajas competitivas… sean cuales sean las razones, es conveniente hacerlas explícitas.

¿Qué se espera de la innovación?

Objetivos

Los objetivos de innovación tienen que estar al servicio de los objetivos estratégicos de la empresa. Hacen referencia al conjunto de metas que una organización se propone obtener a partir de los esfuerzos destinados a innovar.

Los objetivos pueden vincularse a distintos horizontes temporales. Se pueden establecer objetivos a corto, medio o largo plazo. En cualquier caso, tienen que ser complementarios entre ellos, de forma que la consecución de los primeros ayude a alcanzar los últimos.

Ejemplos de objetivos de innovación:

• Lanzamiento de servicios complementarios a los productos actuales que representen un 10% de la facturación total en dos años.
• Obtener ahorros del 12% en estructura de costes.
• Que el porcentaje de trabajadores implicado en proyectos de innovación pase del 15% al 30%.
• Que los beneficios generados por los productos lanzados durante los tres últimos años pasen del 20% al 35%.
• Incrementar el valor que los nuevos productos aportan a los clientes.

¿Qué se entenderá internamente por innovación?

Definición interna de innovación

Uno de los pasos imprescindibles para la creación de una cultura innovadora, es construir un lenguaje común en torno al concepto de innovación. Especialmente, obtener una definición interna de innovación, elaborada por personas procedentes de diferentes áreas, y validada por la alta dirección, que deje muy claro que es y que no es innovación para cada empresa en particular. Dicha definición deberá ser personalizada, clara, concreta y compartida por toda la organización.

Sin la creación de un lenguaje compartido, aumentan las posibilidades de futuros malos entendidos y confusiones. La definición de innovación es una pieza fundamental en la generación de ese lenguaje. Sin embargo, lograr una definición que no resulte ni excesivamente amplia, ni demasiado restrictiva, y que pueda ser utilizada como referencia para la toma de decisiones, es una actividad compleja, que requiere de una elevada dosis de reflexión e implica la evaluación de múltiples alternativas y puntos de vista.

La definición interna de innovación puede estar inspirada en alguna de las muchas definiciones genéricas que existen sobre dicho concepto. Aunque es muy importante que se haya adaptado a la realidad de la empresa y del sector en el que esta compite. No parece muy conveniente que una empresa local de alimentación y una multinacional del sector de las telecomunicaciones utilicen la misma definición de innovación.

Directrices de innovación

Consiste en el establecimiento de una serie de principios que ayudan a comunicar cuáles son los requisitos que tienen que cumplir los proyectos de innovación para ser considerados y recibir el apoyo de la empresa.

Actúan como restricciones y delimitan, por lo tanto, el espacio de innovación de la empresa: si un proyecto de innovación no cumple con alguna de estas directrices, no tendría que desarrollarse. Eso permite enfocar los esfuerzos, al mismo tiempo que evita frustraciones y un mal uso de los recursos.

No se debe perder de vista que las directrices definidas impactarán en las tipologías y los niveles de innovación de la empresa. Por lo tanto, es muy importante reflexionar acerca de qué directrices son las más adecuadas para la empresa, teniendo en cuenta su estrategia.

Algunos ejemplos de directrices de innovación aplicables a los proyectos de innovación:

• Aportar alguna ventaja competitiva a la empresa.
• Aumentar el valor de la marca.
• Llegar al mercado antes de 24 meses.
• Alcanzar el punto muerto antes de tres años.
• Garantizar que está alineado con la estrategia de la empresa.

¿En qué áreas se desea innovar?

De los distintos aspectos que han de conducir a establecer una estrategia de innovación, uno de los más importantes es definir dónde innovará la empresa. Para hacerlo se recomienda identificar retos, agruparlos en vectores de innovación, y seleccionar aquellos vectores que finalmente constituirán las áreas en las que la empresa innovará.

Identificar retos de innovación

Sin retos no hay innovación posible. Las oportunidades y amenazas (retos) son la fuente de la innovación. Por esta razón, es necesario realizar un análisis interno y externo.

Los retos son la base de cualquier proyecto de innovación. Pueden tener su origen en cuatro aspectos distintos:

• Oportunidad externa (ejemplo: necesidad no satisfecha de un segmento de clientes).
• Amenaza externa (ejemplo: lanzamiento de una nueva tecnología por parte de un competidor).
• Oportunidad interna (ejemplo: activo utilizado por debajo de su capacidad máxima y que podría ser explotado para ofrecer nuevas soluciones, incluso en mercados distintos en los que opera actualmente la empresa).
• Amenaza interna (ejemplo: niveles de productividad, inferiores a la media del sector).

Cuanto mayor sea el número de retos identificados, más posibilidades tendrá la empresa de definir una buena estrategia de innovación.

Vectores de innovación

Cuando se hayan identificado los retos, se tendrá que decidir cuáles atacar. Es evidente que no se podrán atacar todos. La estrategia implica tomar decisiones, lo que incluye también hacer renuncias.

No se debe olvidar que la innovación requiere un elevado grado de enfoque. Las ventajas competitivas sostenibles no acostumbran a forjarse explotando muchas oportunidades desconectadas. Al contrario, proceden de un determinado enfoque en algunas áreas. Conseguir este enfoque requiere coherencia, consistencia y especialización.

Así, en lugar de centrarse en una gran cantidad de retos de innovación sin ninguna relación entre ellos, la organización tendría que enfocarse en un número concreto de grandes temas, que llamamos vectores de innovación. Un vector de innovación estará formado por distintos retos relacionados. Estos vectores serán la base para generar una cartera de proyectos de innovación diferentes pero enfocados.

La finalidad es, por lo tanto, combinar diversidad y enfoque. Las empresas necesitan diversidad para aumentar sus posibilidades de éxito (diversificar el riesgo). Ahora bien, al mismo tiempo, los esfuerzos de innovación han de ser acumulativos, de forma que sea posible construir ventajas competitivas fuertes, sostenibles y defendibles, que generen una posición diferenciada en el mercado. Y eso es más fácil de conseguir cuando existe alguna conexión entre los distintos proyectos.

Para determinar que vectores de innovación tiene que elegir la empresa, se recomienda seguir los pasos siguientes:

a) Agrupar los retos identificados en vectores

Algunos criterios que pueden ayudar a agrupar los retos identificados en vectores de innovación:

• Por segmentos de clientes: segmentos de clientes potenciales en los que se focalizará la empresa.
• Por necesidades y problemas de clientes: necesidades y problemas a los que se quiere dar respuesta.
• Por tecnologías: tecnologías que se desean explotar.
• Por productos o servicios: líneas de productos o servicios que se desean potenciar o desarrollar en los próximos años.
• Por capacidades y recursos: capacidades que se quiere apalancar para crear ventajas competitivas.
• Por áreas geográficas: mercados geográficos que se quieren potenciar (se tendrá que valorar las. adaptaciones necesarias para competir en estos mercados).
• Por modelo de ingresos: nuevas formas de generar ingresos, (por ejemplo pasar de un modelo de transacción a uno de suscripción que genere ingresos recurrentes).

b) Priorizar los vectores de innovación

Dado que los recursos son limitados, la empresa tendrá que valorar estos vectores y seleccionar aquellos que sean considerados más interesantes. Para hacerlo, es aconsejable valorar una serie de criterios relacionados con:

• La atractividad externa. Consiste en valorar para cada vector algunas características como el tamaño y el crecimiento de los mercados, la intensidad de la competición, los márgenes medios o el potencial para desarrollar nuevas soluciones.
• Capacidad interna. Consiste en valorar si las capacidades y fortalezas de la empresa pueden ser utilizadas en los distintos vectores de innovación.

¿Cuánto se desea innovar?

Niveles de innovación y riesgo de los proyectos

Las empresas tienen que buscar un equilibrio entre proyectos con distintos niveles de innovación y en consecuencia de riesgo, (incremental, adyacente y radical) y, al mismo tiempo, satisfacer los objetivos de ventas a corto plazo sin poner en peligro el crecimiento futuro.

En líneas generales puede afirmarse que a mayor riesgo mayor retorno. Es importante que al decidir la composición de la cartera de proyectos y los diferentes niveles de riesgo de la misma, se tenga en cuenta la cultura de la empresa, su ambición y su aversión al riesgo. No existe una combinación ideal de niveles de innovación.

Es necesario señalar que no se tiene que caer en la tentación de acabar invirtiendo todos los recursos en proyectos incrementales, ya que se puede poner en peligro la futura competitividad de la empresa. Un error muy habitual, motivado por el deseo de obtener retornos inmediatos.

Recursos asignados

La estrategia de innovación no será más que una entelequia, hasta que se asignen recursos. El tiempo, las personas, y los euros invertidos en innovación, no garantizan el éxito, pero si indican hasta qué punto la innovación es una prioridad para la empresa, más allá de los discursos amables y políticamente correctos.

Al asignar recursos a los proyectos, es recomendable hacerlo por tramos, hasta la obtención de ciertos hitos. Momento en el cual, se deberá decidir si seguir invirtiendo, o no, en el siguiente tramo del proyecto. Los hitos a los que me refiero suelen corresponder a información y conocimiento que permiten responder cuestiones fundamentales para que el proyecto sea exitoso.

En general, estas cuestiones hacen referencia a si la solución que se pretende lanzar es deseable para los clientes, viable tecnológica y operativamente y rentable para la empresa. Los recursos invertidos, estan enfocados a responder las distintas preguntas planetadas. Un proceso de innovación no es más que un proceso de aprendizaje, que precisa de inversiones para ir avanzando.

Concluyendo

Si una empresa se plantea convertir la innovación en un mecanismo de crecimiento y creación de ventajas competitivas, será preciso que la sistematice y la convierta en parte de sus día a día. Para ello, deberá, entre otras cosas, formular una estrategia de innovación, que incluya como mínimo los aspectos comentados y que servirá para marcar la dirección, enfocar los esfuerzos y delimitar las reglas del juego.

Si bien se han descrito los distintos pasos de manera secuencial, por mi experiencia me atrevo a afirmar, que esto casi nunca es así y que en realidad muchos de los distintos elementos que forman la estrategia de innovación son abordados en paralelo.

Con la colaboración de Sintetia.

Autor: Xavier Camps Coma

REUTERS/Jason Redmond

A no confundir lealtad con compromiso, dos conceptos muy diferentes

A pesar de que las encuestas dicen que los jóvenes sí se comprometen con su trabajo, tienen otro concepto de lealtad, que no incluye obedecer ciegamente a sus empleadores.

"Una nueva investigación de la American Management Association (AMA) titulada Is Employee Loyalty Still Valued? ("¿Se sigue valorando la lealtad del empleado?"), revela que tras casi dos décadas de recortes, reestructuraciones, cambios organizacionales y abrumadores cargas de trabajo, uno de cada dos jefes, el 52%, ve a sus empleados menos leales que hace cinco años. Después de todo, el concepto de empleo de por vida ya no es factible para muchas organizaciones.

Ésta es la síntesis que Elena Gisbert realiza sobre un artículo de Sam Davis en Workforce Magazine, que es muy interesante porque pone sobre la mesa una virtud que se ha considerado prioritaria durante mucho tiempo y parece que va en camino a la decadencia, no sin motivos. Tal vez sea por esto de que hay una tendencia a reclamar "compromiso", en vez de "lealtad", y aunque parezca una sutileza semántica a la que no habría que darle mucha importancia, dice mucho a la hora de ejercer los liderazgos de hoy.

En principio, explica los resultados tan visibles de las nuevas generaciones que, actores o espectadores de tantas lealtades quebradas por parte de las empresas durante las décadas pasadas, llegaron a la lógica conclusión de que no merece la pena poner todas las expectativas, actuales o futuras, en la misma canasta (entiéndase, en la misma empresa). Aves de paso, se detienen donde encuentran alimento y migran inmediatamente cuando descubren otra fuente más prometedora. Surfean, como lo hacen con Google frente a la computadora.

Haciendo un poquito de memoria, podemos recordar el best seller de Spencer Johnson, "¿Quién se ha llevado mi queso?", de 1998, donde el mensaje explícito del infantil relato era que había que estar buscando siempre nuevas oportunidades donde hubiera "más queso". Naturalmente, Johnson lo escribió como elemento motivador para que los empleados estén abiertos a nuevas posibilidades del mercado y vuelquen sus iniciativas dentro de la compañía. El efecto, tal vez no deseado, es que la idea se convirtió en "¿por qué me voy a quedar acá si hay un lugar mejor para mí?", fue la pregunta disparadora y se echaron a volar.

Por supuesto, los que tenían más posibilidades se fueron, se siguen yendo, y es en ese punto donde se inicia la desesperada caza de talentos. ¿Cambiar de trabajo es un acto desleal? Hay muchas respuestas, tantas como dirigentes en este mundo. Una de ellas puede ser que un empleado al que "se le da trabajo", frase inadmisible como pocas, aunque muy popular, es una especie de traidor si se va, muy especialmente si, para colmo, es valioso para la organización. La American Management Association define la lealtad como "perseverancia, constancia y dedicación hacia algo o hacia alguien más allá de uno mismo". Bajo la mirada de la juventud de nuestros días, parece algo excesiva. Implicaría una entrega total, como lo fue en otras épocas y que las nuevas generaciones, en su mayoría, se niegan a aceptar.

Pero hay otras versiones del término "lealtad" en el caso que nos ocupa, que evitan la confusión con la obediencia ciega o hacer todo lo que el jefe diga. Es leal aquel que ejerce un pensamiento crítico a favor de la empresa y quizás en contra de los mandatos consolidados. El que cuestiona, respetando a subordinados, pares y las jerarquías superiores es porque, precisamente, se trata de una persona mucho más que leal. Es una persona comprometida con la empresa y sus resultados. He aquí la diferencia fundamental entre lealtad y compromiso.

Jorge Mosqueira  

Los 6 pilares de la innovación

¿Cómo innovar? ¿Cómo encontrar una mejor manera de hacer las cosas?

A continuación las 6 premisas básicas que toda organización debería tener en cuenta hoy para lograr en su seno el mejor ecosistema de innovación posible:

1. La innovación es riesgo.- Innovar es tomar riesgos sin miedo al fracaso. Es estar dispuesto a fallar a menudo y a fallar rápido. Innovar es, pese a los errores y los intentos fallidos, nunca dejar de intentar cosas nuevas, nunca dejar de empujar, nunca dejar de soñar. Como dijo Thomas Edison: “Cada una de las 200 bombillas que no funcionaron me enseñó algo que probé en el siguiente intento”.

2. La innovación es un hábito de trabajo.- La innovación no es fruto de un gran invento espontáneo, sino que emerge como consecuencia de una gran cantidad de “pequeñas apuestas” durante un largo período de tiempo. La suma de muchos pequeños descubrimientos adaptativos es lo que poco a poco va conformando una innovación exitosa. Innova cada día.

3. La innovación es un deporte de equipo.- Las mejores ideas no ocurren cuando las personas se aíslan, sino que surgen de la interacción con los demás. Los genios solitarios son la excepción. Lo más común es encontrar ideas fruto de la relación con el grupo, cuando confluyen mentalidades con perspectivas diferentes. Como dice Eduardo Punset: "El sabio no es el que medita aislado del mundo sino el que interactúa con él”.

4. La innovación debe abarcar al conjunto de la organización.- ¿Quieres tener una empresa innovadora, una empresa capaz de adaptarse a este mundo vertiginosamente cambiante que nos está tocando vivir? Pues entonces estás obligado a innovar por igual en todos los niveles de tu organización, y no sólo en el tecnológico. Hoy para poder prosperar necesitas innovar en todas tus áreas y funciones: estrategia, procesos, productos, modelos de negocio,... Que en tu empresa exista una verdadera cultura de la innovación.

5. La innovación se consigue invirtiendo en las personas.- La inmensa mayoría de las ideas empresariales (más del 70%) vienen de los trabajadores, y no del I+D (sólo el 8%). ¿Quieres que en tu empresa florezcan las ideas y el negocio prospere? Pues entonces necesitas tener empleados empoderados, con iniciativa y compromiso. Empleados suficientemente capacitados para poder desarrollar nuevas ideas que puedan convertirse en nuevos productos o servicios para la empresa. Ahora bien, ten presente que un buen jornal no bastará para conseguir empleados entusiastas con mentalidad emprendedora. Necesitarás ofrecerles además un salario emocional de libertad, confianza y realización personal.

6. La innovación puede y debe ser abierta.- Las ideas valiosas pueden provenir tanto desde dentro como desde fuera de una organización. Hoy la innovación abierta (open innovation) y el crowdsourcing (externalización de la producción al cliente) permiten a las empresas aprovechar los recursos externos para mejorar sus productos y servicios. Innovar en el siglo XXI es saber obtener valor de los propios clientes para generar servicios en base a sus necesidades.

Alberto Dotras

7 Claves Esenciales de un Líder Ejecutor

La pasión por la ejecución debe ser parte de todo líder. Los líderes necesitan hacer que las cosas sucedan. Esto cementa su liderazgo sobre su equipo. En mi artículo “5 Pasiones de todo gran líder” comentaba:

“… los grandes líderes presionan, confrontan y retan a sus seguidores a llegar más alto de lo que ellos mismos imaginan. Los líderes aman pero no consienten. Por el contrario, porque aman, empujan y estiran a su equipo a su máximo potencial.

Los líderes odian fracasar y buscan el éxito. Por supuesto que aprenden de sus fracasos como la mejor escuela de la vida, pero rechazan permanecer ahí por mucho tiempo. Ellos tienen una pasión por el éxito y los resultados.”

Uno de los mejores libros sobre este tema se llama “Ejecución: La disciplina de hacer que las cosas pasen” de Larry Bossidy y Ram Charan. En este libro, los autores muestran 7 claves o comportamientos esenciales de un líder apasionado por la ejecución. A continuación te dejo las 7 claves:

1- Conoce a tu equipo y tu negocio:

Una de las razones por las cuales los líderes no toman decisiones correctamente es porque las mismas le llegan a ellos filtradas por la organización. Un líder que conoce a su equipo y su negocio está en constante contacto con las actividades diarias del negocio y conoce lo suficiente para actuar de manera debida.

2 – Insiste en el realismo:

Muchas organizaciones están llenas de personas que evitan la realidad porque no es confortable o porque sacan a la luz errores del pasado. Sin embargo, el realismo es el corazón de la ejecución y necesita hacerse una prioridad en cada organización.

3- Sé específico en las metas y prioridades:

Los líderes ejecutores se enfocan en una pequeña lista de prioridades por dos razones: En primer lugar, enfocarse en pocas (3 o 4) prioridades maximiza los recursos que tienes a la mano y en segundo lugar, las personas en la actualidad necesitan un pequeño número de prioridades para ejecutarlas correctamente.

4- Dale seguimiento:

Las metas no tienen sentido cuando la organización no las toma con seriedad. La incapacidad por parte del líder de darle seguimiento a las metas y prioridades establecidas desarrolla una cultura adversa a la ejecución.

5- Recompensa a los ejecutores:

Si quieres que la organización produzca resultados, necesitas recompensar a los individuos que son ejecutores y que sus acciones producen los resultados deseados. En general, las organizaciones hacen un mal trabajo conectado resultados a recompensa. En consecuencia, destruyen la cultura del logro en la organización.

6- Expande las capacidades de tu equipo:

Una de las responsabilidades más poderosas de todo líder es transferir su sabiduría, trabajo y capacidad a sus seguidores. Un líder que recompensa la ejecución y en consecuencia, incrementa el nivel de influencia de sus seguidores, genera un ciclo virtuoso imparable en su equipo de motivación al logro.

7- Desarrolla tus capacidades personales constantemente:

De la misma manera que tomar decisiones correctas y enfocarse en la ejecución que te lleve a resultados desarrollará tu liderazgo, lo contrario también es cierto. Tomar decisiones incorrectas en varias oportunidades te llevará a perder liderazgo, incrementará tu temor al tomar decisiones y frenará tu espíritu ejecutor. Por ello es importante que todo líder esté en constante desarrollo de sus capacidades: lectura, cursos, mentoría, convenciones, etc. para maximizar las probabilidades de sostener su éxito en las decisiones y su respectiva ejecución.

¿Alguna otra clave que consideres importante para convertirse en un líder ejecutor? 

Víctor Hugo Manzanilla

Los contactos personales, claves en las prácticas de RR. HH. en Latinoamérica

"No es lo que sabes, sino a quién conoces". Esta frase que todos hemos escuchado alguna vez es especialmente válida en Latinoamérica, donde es necesario conocer a alguien muy bien o ser pariente suyo para acceder a un nuevo trabajo.

Según estudios realizados en México, Chile, Brasil y otros países latinoamericanos, el parentesco o una relación estrecha son determinantes en la contratación y otras prácticas de RR. HH. Por ejemplo, en la fábrica de Nissan en Lerma (México), muchos empleados están emparentados porque las referencias de familiares son claves en las contrataciones. Esto contrasta con lo que sucede en Estados Unidos, donde las rutas más habituales para cambiar de trabajo pasan por conocidos u otros vínculos débiles.

La profesora del IESE Marta Elvira y Anabella Dávila, de la EGADE Business School de México, han resumido la investigación sobre la gestión de RR. HH. en Latinoamérica en un texto en el que abordan la contratación, ascensos, formación y relaciones laborales desde el punto de vista de los contactos personales.

El artículo, titulado "Human Resource Management in a Kinship Society: The Case of Latin America" forma parte del libro Handbook of Human Resource Management in Emerging Markets.

Los lazos personales en acción

Como los latinoamericanos suelen buscar empleo a través de sus redes de familiares y amigos íntimos, muchas empresas de la región contratan predominantemente a parientes de sus empleados. Aunque esta práctica choca con el concepto de meritocracia, el hecho de que familiares trabajen juntos puede estimular la confianza, lealtad y responsabilidad entre el personal.

El parentesco y, por extensión, la pertenencia a una misma clase social también influyen en las políticas de promoción. En Chile, por ejemplo, hacerse socio de un club de campo suma puntos a la hora de ascender en el escalafón corporativo.

Como advierten las autoras, esta realidad puede derivar en un techo de cristal y, por tanto, en frustración, entre los miembros de una clase social más baja.

Vínculos fuertes o débiles

Contemplar la gestión de RR.HH. desde la óptica de los contactos sociales es especialmente útil en Latinoamérica "porque las relaciones juegan un papel central en la vida cotidiana de las sociedades de la región". De hecho, un estudio de GLOBE, un proyecto global que investiga las distintas culturas, halló que "el colectivismo familiar y la lealtad grupal en Latinoamérica son de los más altos del mundo", como afirman las autoras.

Para comprender los beneficios y responsabilidades que conllevan los contactos sociales, las autoras distinguen entre vínculos fuertes y débiles. Los primeros implican una relación íntima en la que existe una obligación mutua, mientras que los segundos unen a conocidos distantes que rara vez mantienen el contacto.

En las economías avanzadas modernas, se suelen tener relativamente pocos vínculos fuertes pero muchos débiles que resultan útiles en el trabajo. En cambio, las sociedades latinoamericanas en general tienen redes de vínculos fuertes más amplias, cimentadas en las conexiones familiares y la clase social.

En Latinoamérica, al igual que en China, las redes sociales son clave no solo para acceder a trabajos sino también a colegios de élite, negocios e influencia política, aunque las reglas varían de un país a otro. Así, en Chile, el llamado "compadrazgo" exige un intercambio constante de favores entre los miembros de la clase media. En México, determinadas reglas no escritas son similares, pero todas las clases sociales participan del "compadrazgo". En Brasil encontramos el "jeitinho", que las autoras explican como el uso del contacto personal, la sonrisa y la empatía para "saltarse" la burocracia.

¿Choque de culturas?

La cultura del parentesco es tanto una baza como un lastre para la gestión de RR. HH. Por un lado, choca con la profesionalización de las prácticas de contratación y de políticas de gestión de personas, que pueden ser excluyentes y nepotistas. Por otro lado, puede aumentar la confianza y la reciprocidad en las empresas.

El reto para los departamentos de gestión de personas consiste en interactuar con la cultura local y sacarle el mayor partido, y eso implica entender los valores culturales, de clase y familiares que la apuntalan. Además, las autoras señalan que la gestión de RR. HH. está cambiando con las nuevas tecnologías, como la contratación a través de webs de búsqueda de empleo.

La comprensión de la cultura del "compadrazgo" en Latinoamérica y su influencia en los RR. HH. no es el único objetivo de Elvira y Dávila. En su trabajo también apuntan pautas para otros estudios académicos que analicen las prácticas de estos departamentos desde la óptica de las redes de contactos personales.

Marta Elvira y Anabella Dávila

Revolución digital & Revolución cultural: el desafío de la gestión de personas del S.XXI

No existe revolución digital sin revolución cultural… en la misma medida que la auténtica revolución cultural de una organización está impulsada por la digitalización de los  comportamientos y de su cultura.

Reconozco que la forma de empezar la reflexión es contundente, pero no describe más que la realidad social y empresarial que nos toca vivir. Si a estas alturas del partido algún profesional (sobre todo aquellos que habitan la economía del conocimiento…) se pregunta porque es necesario surfear la ola de la digitalización, le sugeriría que abandonase la caverna en la que habita o que me indique dónde fue criogenizado…

La revolución tecnológica ha revolucionado los comportamientos de las personas, la forma en como estas se relacionan e interactúan entre sí, la forma de consumir productos, servicios e información y lógicamente también ha transformado los hábitos y la manera de compartir esta información, e, indudablemente la revolución digital ha cambiado la manera de hacer y ser empresa. El mundo es digital, no es una elección, sino un hecho observable a simple vista. 

Por eso, organizaciones y personas en el marco del cambio constante se enfrentan a la imperiosa necesidad de gestionar una transformación digital… en muchos casos, tanto a nivel individual como organizacional.

La trampa de la transformación digital

Obviedades al margen, muchas empresas y profesionales caen en la trampa de creer que la transformación digital es ante todo una transformación tecnológica. Unos y otros, dedican ingentes cantidades de tiempo y recursos a impulsar proyectos de índole tecnológico y digital…, sin embargo, son pocas las organizaciones capaces de elevarse un par de palmos del suelo para observar la realidad con cierta perspectiva… con la perspectiva necesaria para entender que un proceso de digitalización es ante todo una revolución cultural a través de los comportamientos que representan los atributos y principios que esconde esta nueva forma de entender el mundo y la empresa (a saber): transparencia, participación, colaboración, innovación abierta en red, inteligencia colectiva, capacidad conversadora y espíritu wiki (agilidad, informalidad, autenticidad, integridad, añadir valor genuino).

Revolución digital & Revolución cultural: un reto integral

Por lo tanto, tanto monta, monta tanto… revolución digital como transformación cultural  :-). Se trata de dos caras de la misma moneda. Dos polos opuestos que se atraen. El yin y el yang. Dos dimensiones complementarias y a la vez imprescindibles una respecto a otra.

Liderar la transformación cultural implica liderar en paralelo la revolución digital. Se antoja difícil establecer una secuencia lógica que de primacía a una en relación a la otra. Ambas dimensiones se retroalimentan, la consolidación de una, impacta en positivo sobre la otra dimensión y viceversa.

En la medida en que una organización y sus profesionales incorporan comportamientos como la apertura, la participación y la capacidad conversadora, la transformación digital adquiere sentido y la tecnología se convierte en un vehículo esencial para el cambio…

De la misma manera, a medida que la tecnología se afianza y se incorpora en los procesos, los comportamientos se resquebrajan y la cultura comienza a presentar las fisuras de la transformación.

Es una relación simbiótica positiva en la que revolución digital y revolución cultural son dos dimensiones esenciales de la gestión del cambio un reto integral en la empresa del S.XXI.

¿Cuál es el papel de la función de gestión de personas?

Parece razonable pensar que si la revolución digital y la revolución cultural son dos dimensiones de un reto integral e integrado, las personas jugarán un papel determinante en cualquier organización que quiera abordar con garantías de éxito este proceso.

Parece razonable pensar que si la revolución digital se sostiene en la revolución cultural y en comportamientos como la capacidad conversadora, la innovación en red y el espíritu wiki, aquellos profesionales cuyo foco sea la gestión de personas y de su talento no tendrán muchas más opciones que liderar la revolución digital… de lo contrario, es probable que en poco tiempo no tengan nada que liderar…

No existe una hoja de ruta predefinida y estándar para que los profesionales del área de gestión de personas lideren esta revolución, pero si es posible enumerar una serie de aspectos que deben formar parte del apasionante cuaderno de bitácoras que deben comenzar a escribir cuanto antes…

Un proceso de digitalización no es una moda transitoria sino la expresión de un nuevo modelo económico, social y empresarial que hoy nos toca vivir. Ser analógico no es ir contracorriente sino una forma más de suicidio empresarial y profesional en el contexto del S.XXI.

La transformación digital no es un “asunto” tecnológico sino un proceso organizacional cuyo foco está en las personas, en su talento, en su inteligencia colectiva y en la apertura de sus comportamientos, por lo tanto un asunto que atañe a todos…

Para liderar la revolución digital es imperativo replantear con firmeza la propia propuesta de valor del área de RR.HH. No es posible liderar una revolución digital sino se cuentan con las competencias digitales necesarias ni con la apertura mental suficiente para entender los atributos que esconde la nueva forma de hacer y ser empresa. La madurez de la deconstrucción de RR.HH determinará la capacidad para liderar la revolución digital y cultural

La revolución digital y cultural es inclusiva y no exclusiva; todos los niveles organizativos pueden (y deben)  jugar un papel fundamental en el proceso de transformación.

Es preciso revisar el rol del liderazgo en el proceso de “r-evolución”. La transformación afecta a todos los miembros de la organización pero en organizaciones típica y tradicionalmente jerarquizadas el éxito del proceso de transformación es directamente proporcional al grado de disruptividad de su estilo de liderazgo.

Un proceso de transformación digital es probablemente uno de los pilares para afianzar una nueva dimensión en gestión de personas. Si desde RR.HH no se es consecuente con esta aproximación la proposición de valor del área queda en entredicho…

Son muchos los retos a los que se enfrentan los profesionales del área de RR.HH en estos tiempos de cambio que nos ha tocado vivir, sin duda la  deconstrucción de la propia función y la búsqueda de una nueva propuesta de valor sea uno de ellos, pero es probable que en la medida en que afronten el desafío de liderar el proceso de transformación digital (y cultural) en sus organizaciones estén iniciando en paralelo la reconstrucción de su propia identidad… una identidad que se antoja ubicua, atemporal y como no… digital.

Andrés Ortega Martínez