Efectividad de los equipos de trabajo: una aproximación estratégica

¡Hablando de Equipos de trabajo! Acabamos de mantener un encuentro de innovación sobre la efectividad de los equipos de trabajo en el que hemos podido debatir acerca de las diferentes aproximaciones para su estudio: los modelos, las variables y los datos que influyen en su efectividad.

A continuación os presento las ideas básicas sobre las que trabajamos, ya que creemos que pueden resultar de interés y, en alguna medida, aportar valor a aquellos profesionales que se dedican a mejorar los equipos de trabajo.

Análisis para desarrollar equipos de trabajo

La primera idea sobre la que trabajamos fue el nivel de análisis-intervención sobre el que se actúa cuando se trata de desarrollar equipos de trabajo. Las intervenciones tradicionales de la consultoría se centran habitualmente en varios enfoques:

• Un enfoque individual, mediante el desarrollo de las competencias individuales para trabajar en equipo;
• un enfoque grupal, orientado al desarrollo emocional del equipo, en el que se aplicarían las actuales prácticas de coaching de equipos y las más tradicionales de out-door training;
• o bien un enfoque por roles, a través de metodologías centradas en los roles a desempeñar por los diferentes miembros de los equipos, donde el modelo más utilizado sea tal vez el de las metodologías Belbin.

En numerosas ocasiones este modo de actuación se emplea como una receta genérica en ausencia de un diagnóstico de cierto nivel integrador que nos permita saber «dónde le duele al equipo para mejorar su efectividad». La consecuencia suele ser que se corre el riesgo de desarrollar al equipo en algo que no tiene impacto en su efectividad. En este sentido la investigación parece consistente a la hora de proponer modelos integradores para el estudio de la efectividad de los equipos de trabajo.

¿Cómo estudiar la efectividad de los equipos de trabajo?

Este precisamente fue nuestro segundo punto de discusión. ¿Podemos utilizar algún modelo teórico razonablemente asentado entre la comunidad científica? La respuesta nos llegó de la mano del modelo IMO (Inputs, Mediadores y Outputs) propuesto por Ilgen y su grupo de investigación en 2005. En él, la idea básica que se maneja es que la efectividad de los equipos de trabajo ha de ser entendida desde una perspectiva en la que se tienen en cuenta diferentes niveles de análisis y las interacciones entre ellos. Así, según el modelo IMO nos centraríamos en tres puntos:

• Los Inputs, que describen los antecedentes que determinan cómo es un equipo de trabajo y cómo está compuesto.
• Los Mediadores, que suponen (según la composición derivada de esos inputs) un conjunto de procesos y de estados emergentes de los equipos. Estos mediadores son los responsables directos de «mediar» para manejar los inputs.
• Los Outputs para la organización, que surgen así de cómo los mediadores han manejado los inputs.

En el gráfico se puede observar la adaptación que hemos hecho del modelo de Ilgen.

A partir de aquí, la conversación derivó hacia cuáles son los mediadores, esos procesos y estados del equipo, que marcan la diferencia entre los equipos que son efectivos y los que no lo son. La literatura al respecto parece ser clara.

Entre esos procesos estarían:

• Aquellos encaminados a preparar la acción (Transition Processes): análisis, planificación, establecimiento de objetivos, formulación de estrategias;
• aquellos enfocados a trabajar con la acción (Action Processes): realizar seguimiento, coordinación, comunicación, feedback;
• y aquellos pensados para gestionar las interacciones personales (Interpersonal Processes): gestión de conflictos, generación de confianza, gestión de los afectos, motivación.

Respecto de los estados emergentes: esta suerte de estados emocionales, cognitivos y motivacionales de los equipos se generan a partir de la interacción entre los miembros, la percepción de los resultados y las prácticas de la organización, y podríamos resaltar los siguientes:

• el clima del equipo,
• la cohesión,
• la confianza,
• el conocimiento y modelos mentales compartidos,
• el aprendizaje del equipo y
• la memoria transactiva.

Los equipos que son capaces de desarrollar estos estados se muestran más efectivos que aquellos que, por el motivo que sea, no consiguen desarrollarlos.

De la investigación a la práctica

Finalmente, la reflexión última era obligada: ¿y cómo intervenimos en nuestras organizaciones para ser más competitivos a partir de la efectividad de nuestros equipos de trabajo? 

Desde nuestro punto de vista, la primera parte de la respuesta la vimos clara: lo primero, una radiografía, un diagnóstico integral del equipo de trabajo. A partir de ahí sabremos por dónde intervenir. La idea es que se puede mejorar la efectividad de los equipos de trabajo si tenemos una idea clara de qué palanca hemos de tocar. Por ejemplo, tal vez no sirva de mucho capacitar al equipo en el desarrollo de buenos procesos interpersonales cuando en esto ya es efectivo. Por el contrario, si somos capaces de determinar que, digamos, es en los procesos de acción en los que tienen déficit, la intervención sería mucho más efectiva.

En cualquier caso, el desarrollo de los equipos de trabajo resulta una tarea compleja y apasionante. Más ahora, en un contexto en el que los resultados de los equipos tienden sistemáticamente a superar el rendimiento que se puede obtener individualmente. 

David Aguado