lunes, junio 30, 2014

¿Eres un profesional multitarea o sólo actúas como ‘apagafuegos’?

Estar especializado en un ámbito concreto no te exime de asumir ciertas tareas complementarias. Pero ser flexible a los cambios y dinámico no debería convertirte en un profesional orquesta, sino en el director de la banda.

Hazte esta pregunta: ¿eres de los que lleva la batuta en tu evolución profesional y asumes ciertas responsabilidades más allá de tus tareas diarias, o tocas todos los instrumentos sin especializarte en ninguno? Elige con cuidado la respuesta, pues de ella dependerá considerarte un profesional orquesta especializado o un apagafuegos.

Para Begoña Puente, profesora de dirección de personas y organización de Esade, "un director de orquesta es aquel perfil cualificado en un aspecto, por titulación o experiencia, pero con una serie de aptitudes que van más allá de lo ‘suyo’. Estas habilidades están en línea con las necesidades actuales de las organizaciones: visión global, flexibilidad a los cambios y dinamismo en las respuestas". En otras palabras, es aquel profesional que no se limita a sus propias tareas. Como señala Noelia de Lucas, directora comercial de Hays España, "si te contratan para hacerte cargo de una serie de funciones va a llegar un momento en que tu empleabilidad se reduzca si no aspiras a ir más allá". El peligro, sin embargo, es convertirse en un apagafuegos profesional. Algo que depende, según De Lucas, del autoanálisis y de no perder de vista tus objetivos profesionales.

Cómo identificarlos
Montse Ventosa, presidenta de Truthmark, describe al profesional orquesta especializado como "aquella persona dispuesta y proactiva a llenar los vacíos de responsabilidad que suelen quedar tras las reestructuraciones o reorganizaciones.
Es alguien que, en lugar de esconderse, destaca por estar presente allí donde se le necesita. Es algo así como un emprendedor interno". Una figura que ejerce un doble impacto sobre el equipo. Al menos, esto es lo que defiende la presidenta de Truthmark, quien cree que "por un lado aumenta el listón y hace que el rendimiento del resto deba incrementarse para ponerse a su nivel, aunque también puede despertar envidias sobre todo cuando se producen confluencias y roces entre esferas de responsabilidad". Pero estos celos sólo los sufrirán aquellos que no sepan seguirle el ritmo a ese profesional orquesta ni entrar en la dinámica que marca. Un trabajador que cuenta con una visión muy amplia y global, lo que le permite, según Ventosa, "crear conexiones, sinergias internas, colaboraciones, optimizar recursos, etcétera. En definitiva, son profesionales con un mayor rendimiento". Algo con lo que está de acuerdo Puente, quien asegura que su productividad se mide en su contribución al avance del equipo: "Es capaz de hacer, de ver y de hacer hacer".

Lo cierto es que este tipo de profesionales siempre ha existido, pero su presencia en estos últimos años en los que hay que hacer más con menos recursos se ha visto impulsada y ha proliferado en la mayoría de las empresas.

No te conformes o perderás tu hueco
El mercado de trabajo es muy cambiante y conformarse en un puesto o con unas funciones determinadas y no evolucionar profesionalmente no es la respuesta. "Si te conformas puedes quedarte fuera del mercado", advierte Noelia de Lucas, directora comercial de Hays España, quien cree, además, que un buen profesional se enriquece con funciones añadidas si sabe gestionar su tiempo y cuenta con una comunicación fluida y formal con su superior y con el resto del equipo para alinear los objetivos y recibir feedback.

No se trata, por tanto, de asumir sin más todas las tareas que surjan porque, en ese caso, acabarías convirtiéndote en un apagafuegos, es decir, en alguien a quien le puede la operativa diaria y se orienta a tareas, pero no desarrolla la parte estratégica y "su evolución como profesional puede verse resentida", sostiene De Lucas.

La línea que separa ambos perfiles es muy delgada, pero lo que diferencia a uno de otro es la motivación y la confianza. Cuando un profesional quiere seguir avanzando en su carrera no se limita a repetir tareas rutinarias para las que fue contratado, sino que se arriesga en aprender nuevas funciones. 

domingo, junio 29, 2014

Samsung: ¿hasta dónde arriesgar en innovación?

Hace unos años Samsung decidió cambiar de estrategia y dejar de seguir a la competencia. Pero es más fácil decidirlo que hacerlo, como comprobó su equipo europeo de innovación en el desarrollo de tres nuevos productos.

LA HISTORIA
La multinacional surcoreana Samsung era conocida por su estrategia de "imitación rápida". Pero, al convertirse en el mayor fabricante de smartphones y algunos otros productos, se quedó sin líderes que le sirvieran de referencia.

La empresa necesitaba asimilar nuevas competencias, entender las necesidades latentes de los consumidores y plasmarlas en productos realmente novedosos.

Para lograrlo, decidió invertir en equipos de innovación de producto, que se instalarían en sus principales mercados y trabajarían de forma autónoma para satisfacer las necesidades locales.

Dada la distancia cultural y geográfica con la sede de Samsung en Suwon, los jefes de los equipos debían hacer frente a no pocos retos. Por ejemplo, cómo vender ideas a quienes tomaban las decisiones en las oficinas centrales o qué parte de la gestión del riesgo debían asumir.

Todo lo que rodea a la innovación, incluida la resistencia de las grandes empresas a las nuevas ideas, es de una gran complejidad, como ponen de manifiesto estas tres iniciativas acometidas por el equipo europeo instalado en Londres.

Cuestión de botones
Cuando se le pidió que desarrollara un producto de gran impacto, el equipo europeo identificó una oportunidad para una videocámara radicalmente nueva.

Durante su estudio de mercado, en el que siguieron a un grupo de adolescentes, descubrieron que echaban en falta la posibilidad de editar in situ los vídeos que grababan. La respuesta fue una función, bautizada como MyClip, que permitía marcar puntos concretos de una grabación pulsando un botón situado al lado del de grabación.

El directivo de mayor rango que acudió a la presentación del proyecto de videocámara exclamó nada más visionar la primera diapositiva: "¡Me encanta! Adelante" y abandonó la sala.

A pesar de este visto bueno tan entusiasta, el proyecto se quedó en el limbo, pendiente de la aprobación de la sede central. Entre tanto, los directivos de Samsung decidieron apostar por la innovación incremental y añadieron MyClip a unos cuantos modelos existentes.

Esta función permitió situar el precio de las videocámaras un 10% por encima de las de los competidores, sin que las ventas se resintieran en un mercado ya de por sí muy difícil.

Una nevera congelada
El equipo europeo decidió desarrollar una nevera de más de mil euros, equipada con un refrigerador de vino y capaz de competir con las marcas alemanas.

Pusieron a prueba su idea encuestando a 1.200 consumidores europeos de productos de alta gama. Los resultados mostraron un gran interés por este tipo de nevera entre los amantes del vino.

Sin embargo, el concepto no entusiasmó a los responsables de las oficinas centrales. En la categoría de electrodomésticos, Samsung se asociaba a productos económicos dirigidos a consumidores más sensibles al precio. Además, un análisis propio concluyó que no tenía suficiente potencial comercial.

El proyecto se congeló. A pesar de que Samsung registró la patente, la compañía no parecía dispuesta a asumir el riesgo de su fabricación.

El equipo de innovación discrepaba de la metodología de análisis comercial empleada por la sede y consideraba que la idea sí tenía un gran potencial en Europa.

Salto sin red
Mientras trabajaba en el Galaxy S2, el equipo advirtió la reticencia de los usuarios a cambiar de smartphone cuando se trata de modelos de gama alta, ya que temen perder preciados datos y fotos.

En vista del problema, el equipo decidió encargar el desarrollo de un programa llamado EasyPhoneSync para solucionarlo. Aunque el software funcionaba bien, la sede puso inconvenientes. Al parecer, trabajaba en una solución parecida que todavía no estaba lista.

Entre tanto, Samsung lanzó el Galaxy S3 y los competidores anunciaron modelos mejorados que no tardarían en competir con el buque insignia de la empresa coreana.

Esta vez el equipo europeo de innovación apostó el todo por el todo y lanzó su servicio EasyPhoneSync pese a la resistencia interna. El plazo de tres años que había dado la sede al jefe del equipo para "innovar o abandonar" estaba a punto de cumplirse, así que probablemente no tenía nada que perder.

En sus tres años de vida, el equipo europeo de innovación había afrontado importantes dilemas. ¿Debían tener en cuenta el talante de la sede central frente al riesgo a la hora de plantearse un proyecto? ¿Tenía sentido proponer y desarrollar innovaciones radicales aun sabiendo que, al final, es la innovación incremental la que se lleva el gato al agua? ¿Estaba justificado actuar de espaldas a las oficinas centrales en determinadas circunstancias? 
 

sábado, junio 28, 2014

Las siete actitudes imprescindibles

Para llegar a ser un profesional multitarea y no perder de vista tu rumbo profesional, es conveniente tener en cuenta estas siete actitudes:

Da el primer paso. Hay que ser proactivo y asumir riesgos. Para hacerlo bien conviene desarrollar la resiliencia, la perseverancia y la capacidad para tolerar los errores, pues buscar nuevas formas de trabajar no sólo implica equivocarse y aprender de los fallos, sino también recordar los errores cometidos que pueden llegar a ser una solución en el futuro.

No pierdas de vista el rumbo. Que el día a día no te impida llegar a la meta que te has marcado.

Lo primero es lo primero. Organizar tu tiempo es imprescindible, tanto para tu vida como para tu profesión pues algo que caracteriza al trabajo actual es que la línea entre la vida personal y la laboral es cada vez más fina.

Piensa en ganar-ganar. Hay que tomar decisiones que creen valor compartido. Busca sinergias y oportunidades. Y cuando haya una dificultad o un conflicto escudriña una solución donde todas las partes ganen.

Comprende a los demás. Dedica tiempo y recursos a descubrir y entender las necesidades de tu cliente. Parece sencillo, pero no lo es. En la próxima conversación que tengas date cuenta de cuántas veces estás escuchando de verdad o pensando en otras cosas mientras te hablan, y también en qué vas a decir. Aparca tus necesidades, y a ti mismo por un momento, algo que en coaching llamamos bracketing.

Siempre a punto. Para aprender es necesario salir de la zona de confort. Conviene estar al día y demostrar curiosidad por el mundo. Pero, además, hay que estar preparado para aprender y crecer, porque éstas son las claves de la innovación.

Encuentra tu voz. Sólo de esta manera inspirarás a los demás para encontrar la suya. Sé auténtico y fiel contigo mismo. Diferencia entre trabajo y sacrificio.

Fuente: Montse Ventosa, presidenta de Truthmark

Arantcha Bustillo

viernes, junio 27, 2014

La cultura Lean: más allá de las técnicas y herramientas

Anakarina Troconis es Psicóloga especializada en #RRHH. Como ella misma nos dice en su bio de twitter “Facilito estrategias organizacionales para que las personas tengan entornos de trabajo productivos y saludables”, está preparando un estupendo blog sobre Recursos Humanos, y además de todo eso, es seguidora del blog de Osenseis, y por eso ha querido compartir con nosotros su reflexión sobre la cultura Lean.

Todo tuyo Anakarina:

Gracias a la gran cantidad de casos de éxitos y bibliografía disponible sobre las técnicas y herramientas Lean, muchos deciden ponerse manos a la obra e intentan copiar la parte más operativa y técnica de un sistema Lean.
“¿Si otros lo han hecho y han tenido éxito, por qué yo no?”
Rápidamente identifican lo realmente importante de sus procesos según sus clientes, los estandarizan, ordenan todo siguiendo las 5S, instalan un sistema Andon,  rellenan las tarjetitas que serán sus Kanban, el Muda se convierte en su mayor enemigo… El cambio se nota, no hay duda. Sin embargo, al pasar los días, los trabajadores se cansan, vuelven a sus anteriores hábitos de trabajo, se decepcionan, no consiguen los resultados que esperaban y todo el esfuerzo e inversión que se hizo al inicio se va por la borda.
¿Qué ha fallado?
Resulta que para mal de muchos, decidir dar el salto a lo “Lean” requiere algo más “soft”, es decir, un cambio de cultura. ¿Cultura? Sí, cultura. Numerosos estudios han demostrado que la cultura tiene un fuerte impacto en los resultados de la organización y, en el caso del sistema Lean, es un factor clave de éxito. Podemos considerar la cultura como la base del sistema Lean sobre la cual vamos a ir construyendo (implementando) todas las herramientas que hemos identificado como necesarias.  
A modo de ejemplo, una empresa tiene una cultura Lean si presenta los siguientes escenarios:
  • Tiene un liderazgo comprometido dispuesto a escuchar, delegar y ayudar de manera que hacen sus Gemba Walks de manera adecuada.
  • Cuenta con un equipo de trabajadores proactivos que no le teme al cambio y entiende la importancia que tienen todos en la consecución de los objetivos de la empresa por lo tanto un sistema de sugerencias no es una obligación sino una necesidad para promover la mejora continua.
  • Aplica unas políticas de gestión de personas que refuerzan los comportamientos antes descritos y no generan confusiones.

Lo “soft” parace “hard” ¿no? Pues digamos que requiere un esfuerzo, pero no es imposible. Reconocer y trabajar la cultura a la par que introducir los cambios operativos, permitirá que las empresas puedan tener resultados sustanciales y el cambio será sostenible en el tiempo.

¿Has dicho cambiar, Ana? 

Acabas de dar en la diana, o mejor dicho en el huevo. No os perdáis este video sobre la resistencia al cambio, ¡una imagen vale más que 1000 palabras! 

Ver vídeo en: Resistencia al Cambio EL HUEVO

Cultura Lean = Liderazgo + Personas proactivas + Políticas de Gestión de Personas.

Dra. Ing. Isabel Muñoz Machín. Socio & Chief Executive Officer (CEO) de Osenseis.

jueves, junio 26, 2014

Starbucks pagará la carrera a sus empleados, incluso si no se quedan en la empresa

Los 135.000 empleados de la compañía podrán escoger entre las 40 carreras que la Universidad Estatal de Arizona ofrece en modalidad online. 
Starbucks, la principal cadena de cafeterías en Estados Unidos, ha anunciado este lunes su convenio con la Universidad Estatal de Arizona (ASU) para proporcionar a todos sus empleados educación superior gratuita a partir de otoño.
La propuesta, que recibe el nombre de Starbucks College Achievement Plan, permitirá a unos 135.000 empleados de la compañía en Estados Unidos cursar una de las 40 carreras universitarias que ASU ofrece en modalidad online. 
Estos recibirán el reembolso completo por cada semestre terminado, y lo que es más importante, a diferencia de lo que ocurre con otras iniciativas semejantes, no tendrán ningún compromiso de mantenerse en la empresa después de haber concluido los estudios. 
Los únicos requisitos para obtener el beneficio es contar con un empleo de un mínimo de 20 horas a la semana en algún establecimiento de Starbucks y tener los estudios de acceso a la universidad concluidos.
El programa fue dado a conocer este lunes por el presidente y director general de Starbucks, Howard Schultz, en una ceremonia en Nueva York en la que estuvo acompañado por el presidente de la ASU, Michael Crow, y la secretaria de Educación de Estados Unidos, Arne Duncan.
Según los cálculos de Michael Crow, presidente de la Universidad de Arizona, el programa atraerá a entre 15.000 y 20.000 trabajadores de Starbucks de todo Estados Unidos, un amplio porcentaje de los 135.000 empleados que la firma tiene en todo el país, una cuarta parte de los cuales ya tienen un estudio universitario. Muchos de ellos son, precisamente, jóvenes que aspiran a financiar sus propios estudios.

Los empleados se convierten en mentores de sus jefes

Los empleados más jóvenes pueden enseñar a los más veteranos a perder el miedo a las nuevas tecnologías, como es el caso de las redes sociales, lo que les ayudará a conectar con clientes y empleados.
En los trabajos hay una creciente brecha digital entre los empleados jóvenes, familiarizados con las redes sociales, y los gerentes de mayor edad, no muy dados a la tecnología. Para resolver este desequilibrio, cada vez más empresas están implementando programas de orientación a la inversa, juntando a empleados jóvenes con colegas mayores para trabajar sus aptitudes tecnológicas. "La práctica se ha vuelto más común en los últimos tres y cuatro años", dice Didier Bonnet, director global de Orientación de la firma Capgemini Consulting. "El principal objetivo es elevar el coeficiente intelectual de los líderes empresariales".
Los dúos no siempre funcionan, señala Bonnet. "A menudo son intimidantes para los mentores jóvenes y extraños para los colegas de mayor edad, que pueden sentirse avergonzados de dejar al descubierto lo poco que saben sobre el tema. Metas claras, buena química, un compromiso con el horario y una mente abierta entre los ejecutivos de alto rango elevan las probabilidades de éxito", afirma.
Rebecca Kaufman, una gerente de 24 años con dos de experiencia en comunicaciones digitales en MasterCard, dice que se sintió "intimidada" cuando una red de profesionales jóvenes en su empresa la eligió como mentora de Ron Garrow, un ejecutivo de 50 años. Kaufman había usado redes sociales casi una década, pero la idea de ayudar a un ejecutivo a establecerse en ellas la impresionó.

Garrow, director de Recursos Humanos de MasterCard, quería usar las redes sociales para identificarse mejor con los empleados de la entidad nacidos después de 1980, cuya presencia en la fuerza laboral de la empresa, de 9.000 personas, pasó del 10% en 2010 a un 37% ahora. También quería llegar a los consumidores jóvenes y dar a conocer el cambio de imagen de MasterCard, que ha pasado de ser una empresa de tarjetas de crédito a una firma concentrada en la tecnología de pagos.

El miedo al primer tuit
Ambos se reunieron dos veces en diciembre y enero en la oficina de Garrow, un piso por encima de la mesa de trabajo de Kaufman en la sede de la empresa en Purchase (Nueva York). Desde entonces, se han mantenido conectados por email, teléfono y en persona varias veces a la semana. Garrow acogió sin problemas la primera sugerencia de Kaufman de intensificar sus visitas a LinkedIn de semanales a diarias y empezar a compartir artículos. Pero se puso nervioso con la idea de usar Twitter. La importancia de evitar declaraciones públicas arriesgadas era algo que ponía nervioso a alguien que había trabajado 26 años en dos grandes bancos antes de unirse a MasterCard en 2010.  "Psicológicamente, los 140 caracteres son muy intimidantes para mí", afirmaba.

Kaufman le animó argumentando que Twitter es otra historia. "Abre el contacto con cualquier persona en la que se está interesado". Cuando la joven le preguntó qué marca personal quería proyectar, no estaba seguro de qué responder, además de promocionar MasterCard. Padre de cuatro hijos, Garrow dice que la experiencia lo hizo poner los pies en la tierra. Al darse cuenta de que la reputación del directivo estaba en juego, Kaufman identificó expertos en recursos humanos y escritores que tienen influencia en medios sociales. Garrow abrió una cuenta, estableció su perfil y practicó.

Kaufman le ayudó a escribir los primeros tuits. El mes pasado, durante una visita a la Universidad de Michigan, Garrow quería tuitear una foto suya con un colega y estudiantes de MBA. El ejecutivo le envió un correo electrónico a Kaufman describiendo el evento, añadiendo "quiero tuitear esto pero no estoy seguro de cómo". Kaufman sugirió nuevas frases. Garrow rescribió el mensaje y tuiteó la foto en minutos. Dos semanas después, estaba tuiteando fotos de un viaje de negocios. El ejecutivo dice que ahora dedica tiempo a pensar nuevos tuits. "Twitter me está capturando".

Cinco meses después de empezar con su mentora, Garrow tiene 2.352 contactos en LinkedIn, revisa Twitter entre ocho y diez veces al día, sigue 109 cuentas y tuitea unas 50 veces al mes. Kaufman lo felicitó cuando superó los 400 seguidores y elogió su puntuación de 45 en Klout, una medida de influencia en medios sociales. "Me dijo que era casi la mitad de la de Obama".

Kaufman ha recibido solicitudes para ser mentora de otros ejecutivos, a quienes no hubiera tenido la oportunidad de conocer antes. La relación le ha dado confianza. Garrow también amplió su papel de mentora al pedirle que le ayudara a revisar sitios web internos para asegurarse de que fueran atractivos para los jóvenes empleados. Para él, se ha convertido en un modelo a seguir. "Me ha mostrado cualidades que debería imitar si quiero tener éxito, incluyendo calidez, apertura, interés por otros y el agradecer el trabajo", afirma. 

Sue Shellenbarger - THE WALL STREET JOURNAL

miércoles, junio 25, 2014

Los 3 secretos del éxito laboral (y hacer bien tu trabajo es sólo el 10%)

Nos gusta pensar que, en un mundo ideal, seríamos capaces de llegar lejos con nuestro propio esfuerzo, pero la realidad es muy diferente (Corbis).

“Trabaja duro y saldrás adelante”. Esta es la máxima bajo la cual todos nos hemos criado, una apuesta por el esfuerzo frente al talento, las influencias o el dinero transmitida, de forma bastante razonable, de padres a hijos. Sin embargo, todos los trabajadores se han preguntado en un momento u otro de sus trayectorias cómo es posible que, aun esforzándose al máximo, no les vaya particularmente bien, mientras ven cómo aquellos que se escaquean con una mayor frecuencia u obtienen peores resultados no dejan de ascender en la pirámide laboral.

Una situación aún más grave en un momento, el actual, en el que el paro ha alcanzado niveles astronómicos, y afecta tanto a estajanovistas como a zánganos. Con el objetivo de desentrañar cuáles son los tres factores que de verdad influyen en nuestra carrera, el vendedor récord de IBM y Xerox y actual consultor de varias empresas del Fortune 100 Harvey J. Coleman desarrolló el conocido como “modelo PIE”, que alumbró por primera vez en 1996 y que desde entonces ha sido utilizado con cierta frecuencia en el management.

Con un rendimiento insuficiente no podremos salir adelante, pero no es lo más importante

A través de dicho modelo, que desarrolló por primera vez en Empowering Yourself: the Organizational Game Revealed (AuthorHouse), Coleman intenta poner de manifiesto las “reglas no escritas” del mundo laboral. Quizá no sean las que más nos gustase seguir en un mundo perfecto, pero sí pueden ayudarnos a repensar nuestro papel en la empresa cuando notemos que nos hemos estancado o que nuestro puesto está en peligro. “PIE” no es más que un acrónimo de “performance” (“rendimiento”), “image” (“imagen”) y “exposure” (“exposición”), los tres conceptos clave que detallamos a continuación.

§  “Performance” (“Rendimiento”)
Todos estamos más o menos de acuerdo en que esto será lo que garantice nuestro éxito o fracaso. Aunque Coleman le concede cierta importancia y señala que con un rendimiento insuficiente no podremos salir adelante, considera que sólo representa el 10% de lo que debemos tener para triunfar. Solemos centrarnos exclusivamente en este aspecto despreciando todos los demás, y de ahí, la creencia de que tan sólo con el sudor de nuestra frente llegaremos lejos. Pero no es así.

§  “Image” (“Imagen”)
“La esposa del César no sólo debe ser honrada, sino también parecerlo”. Algo parecido ocurre con la imagen que ofrecemos ante nuestros compañeros. Por muy buenos resultados que obtengamos, estos serán inútiles si no actuamos de manera que proyectemos una imagen positiva a los demás. ¿Tratamos bien a nuestros subordinados? ¿Somos capaces de llegar a soluciones positivas cuando surge un problema? ¿Contribuimos a la buena marcha de la empresa o nos limitamos a alcanzar nuestros objetivos despreciando los del resto? En opinión de Coleman, el 30% de nuestro éxito depende de este factor.
En este punto resulta significativo conocer en qué consiste el “síndrome del impostor”, la sensación que algunas personas tienen de que no merecen el puesto que ocupan, a pesar de gozar de la aprobación de sus superiores o disponer de los datos que corroboren su éxito. La imagen que proyectamos ante los demás es muy diferente de la que tenemos de nosotros mismos, por lo que debemos aprender a mirarnos con una mayor objetividad.

§  “Exposure” (“Exposición”)
Hasta un 60% de nuestras posibilidades de triunfar en el trabajo pasa por ser capaces de mostrarnos relevantes a los ojos de los que realmente toman las decisiones. El mundo laboral actual nos ha obligado a ser nuestros propios publicistas, representantes y agentes de marketing, porque nadie va a hacer el trabajo sucio por nosotros. De ahí la importancia de redes sociales como LinkedIn, pero también, de nuestra capacidad para sacarle partido a nuestro trabajo en la oficina. Debemos preguntarnos si aquellos que van a decidir nuestra suerte de verdad saben lo que hacemos y, si la respuesta es “no”, actuar en consecuencia. Que no nos pueda la modestia: si no lo hacemos nosotros –con cierta mesura, claro está–, nadie lo hará en nuestro lugar.  

martes, junio 24, 2014

Hay líderes y líderes

Hace mucho tiempo que  la noción de Liderazgo está de moda. El tema es inacabable, porque la combinación de características personales y contexto, da un número casi infinito de estilos en la manera de liderar.

Sin embargo, y haciendo un gran esfuerzo de síntesis podríamos decir que la incidencia de esas variantes internas y externas permiten trazar cuatro perfiles con atributos distintivos y ejemplos muy claros.

Liderazgo Resilente
Este tipo de líderes aparece en contextos recesivos, hostiles o negativos. Resistir implica desarrollar actitudes para vencer las adversidades y no resignarse. Implica disponer de recursos para hacer frente al conformismo, el desánimo y la dimisión, y ser capaces de forjar un comportamiento vital y positivo pese a las dificultades.

Un buen ejemplo de políticos que supieron sobreponerse a situaciones difíciles, son Daniel Scioli, Luiz Inácio “Lula” Da Silva o Gabriela Michetti. También, líderes como Margarita Verón, quien hizo de la dolorosa pérdida de su hija una causa a favor de muchísimas mujeres en situaciones de riesgo. En este tipo de ejemplos rige la máxima “lo que no mata, fortalece”.

Liderazgo adaptativo
Probablemente se trate del perfil que más cuesta clasificar. Comprende personas de conducta adaptativa, las cuales, no por falta de voluntad sino por las condiciones de un determinado contexto, no cambian sustancialmente el ámbito sino trabajan para adecuar las pautas de comportamiento y las estructuras organizativas al nuevo status quo. 

En estos casos, el liderazgo puede funcionar o no. Para el primer caso, bien vale Tim Cook, quien en 2011 sucedió a al mítico Steve Jobs al frente de Apple. Para el segundo, podría pensarse en el Director Técnico Gerardo Martino que, haciéndose cargo de un plantel ultra triunfador como el del Barcelona, no pudo llevarlo a buen puerto.

Liderazgo emprendedor
La anticipación es una virtud propia de "emprendedores"; adelantarse a los acontecimientos porque ha surgido una oportunidad. El líder emprendedor prevé qué va a suceder y qué oportunidades van a surgir. Por ende, prepara las velas del barco y redefine el rumbo porque intuye de dónde va a sopar el viento.

Buenos ejemplos de ello: Sergio Massa en el terreno de la política (el primer adelantado dentro del peronismo en sacar los pies del plato K); Sergio "Maravilla" Martínez (que decidió emigrar a España cuando aquí no encontraba destino deportivo); o Juan Carr (precursor de la solidaridad como modelo de gestión).

Liderazgo transformacional
Aquí y ahora, el líder transformador es dueño del cambio, los tiempos y la dirección a seguir. No solo ve oportunidades de cambio, sino que es timón y motor del propio cambio.

La clave del líder es comunicarse de adentro hacia afuera, no importa cómo lo vaya a hacer, tanto como las razones para hacerlo. Dos preguntas clave, siempre inspiradoras que en ellos encuentran frecuentemente respuestas: Qué y Por Qué.

Nuestro Papa Francisco y el creador y CEO de Facebook, Marck Zuckerberg, son buenos modelos a escala mundial de esta clase de líderes.

Claramente hay líderes y líderes, y las circunstancias personales y de coyuntura juegan un papel importante en el desarrollo de estos perfiles. Mirando a trasluz esta radiografía, solo cabría preguntar: 

¿En cuál de las cuatro opciones se encuentra uno, a cuál le gustaría llegar y, sobre todo, qué está dispuesto a hacer para lograrlo? 

Ale Rodríguez. Consultora en Estrategias y Servicios de Coaching político, dirigencial y empresario.

lunes, junio 23, 2014

Porqué necesitamos un Nuevo Liderazgo. El viejo ya no sirve

Las sociedades avanzan, se desarrollan y crecen, como así lo hacen sus ideas, sus formas de hacer las cosas, de relacionarse y de mirar al futuro. La gestión de empresas no ha pasado desapercibida a los cambios socio-económicos en las sociedades más desarrolladas, cambios que nos piden un nuevo liderazgo. En este post encontrarás algunos de los cambios que hacen necesarios nuevos estilos de liderazgo en las empresas. 

Porqué un nuevo liderazgo

  • Por el desarrollo mismo de nuestra sociedad: Mientras que hace dos o tres décadas, la forma de dirigir personas podía ser más directiva y autocrática, en la actualidad no se espera del líder esa autoridad (altamente desmotivante) más que en contadas ocasiones (situaciones muy críticas). Por lo que las personas demandan líderes con estilos de liderazgo movilizadores, capacitadores e inspiradores. Las personas que acceden al mercado de trabajo son más conscientes de cómo les gustaría ser tratadas, de que quieren ser reconocidas y sentirse parte de un proyecto estimulante. Por un lado será necesario seleccionar a las personas que más se puedan apasionar con nuestro proyecto, por otro saber crear climas para que se motiven y desarrollen.
  • Porque la globalización es una realidad. Vivir en esta aldea global implica que muchas empresas vienen a nuestros mercados a competir, y las nuestras también van a otros mercados a competir, un teléfono móvil se fabrica con piezas y materias primas de más de 50 países (qué locura). Esto añade más exigencia sobre la gestión de equipos y personas, necesitamos que ellas nos den el 100%, el compromiso y la motivación para conseguir estar entre los mejores (¡con pocos recursos!). La globalización nos exige un tipo de liderazgo distinto, nos pide que en lugar de seguidores, busquemos crear más líderes, personas que muestren liderazgo personal, que se puedan comprometer e implicar. Pero para ello desde las empresas no se trata de pedir y pedir, sino de empezar por dar nosotros, creando culturas de desarrollo de personas, convirtiendo a cada líder en un creador de líderes y personas auténticas, capaces y motivadas.
  • Porqué el mundo 2.0 ha venido para quedarse. El hecho de que vivamos en la era de la información, de que el social media esté dentro de nuestras vidas supone un cambio importante para la sociedad. Las personas saben lo que quieren, tienen información suficiente. Las empresas tienen una reputación que mantener y cuidar. La visibilidad de una empresa es fundamental, pues crea una expectativa en el cliente y llama su atención. Ninguna empresa importante puede escapar al impacto Facebook, Twitter y otras RRSS en su reputación. La era 2.0 ha venido para quedarse, el mundo ha cambiado aunque muchos no se quieran dar por enterados.
  • Porque el planeta vive retos que hasta ahora no habíamos imaginado. Este nuevo liderazgo debe ser capaz de promover un nivel de conciencia en las personas en el cual se asuma que somos responsables del legado que vamos a dejar a nuestros hijos. Las personas cada vez tienen unos estándares éticos más altos (aunque a veces parezca lo contrario), términos como la sostenibilidad, la justicia, la igualdad y la solidaridad tienen un mayor peso en la toma de decisiones de las personas y de las empresas. Aunque de esto hablaré otro día.
Si te ha gustado este artículo compártelo en redes sociales, coméntalo o si todavía no lo has hecho suscríbete a este blog. 

domingo, junio 22, 2014

¿Cómo será el trabajo en el futuro?

Los empleados son cada vez más móviles y emprendedores, por lo que las empresas deben cambiar; estos son algunos modelos de trabajo innovadores que buscan redefinir la organización tradicional.
Más allá de que las organizaciones son cosas con cuatro paredes, que los empleados son personas que se reportan a trabajar durante años sin parar, que el trabajo es una cuestión de cumplir “indicadores clave de desempeño”, y que el éxito es producto de subir escaleras y ejercer un rango de control cada vez más amplio,  el hecho es que estamos en medio de una gran reorganización del talento.
Hoy en día, alrededor del 35% de los trabajadores en Estados Unidos son “contingentes” —independientes, temporales, a tiempo parcial, por contrato— y se espera que esa cifra aumente a 40% o 50%, dependiendo del informe consultado.
Se espera que los miembros de la próxima generación de trabajadores cambien de carrera por lo menos 10 veces antes de los 40 años, mientras que los negocios en solitario surjan a un ritmo de alrededor de medio millón al año. Actualmente más del 70% de los trabajadores en Estados Unidos —y 87% de los trabajadores en todo el mundo— reportan que no están comprometidos con su trabajo.
En otras palabras, mientras los trabajadores se vuelven cada vez más móviles, emprendedores, creativos y libres, las organizaciones tradicionales son cada vez menos menos atractivas. No importa cuántos sofás para siesta, “escritorios calientes” y almuerzos gratuitos proporcionen las empresas, la mayoría todavía parece incapaz de sacudirse la mentalidad de fábrica que coloca a los seres humanos librepensadores de carne y hueso dentro de una camisa de fuerza de obediencia institucional en los albores de la revolución industrial.
Hasta este día, el modelo de gestión dominante promueve la eficiencia sobre cualquier otra meta y la conformidad sobre cualquier otra virtud humana. Se llama burocracia; un enfoque muy eficaz, si el objetivo de tu empresa es lograr alcanzar la eficiencia a gran escala. Si persigues cualquier otra cosa —como la adaptabilidad, la innovación, o desatar la pasión—, entonces no estás de suerte.
En esta economía creativa y disruptiva, tu parte de los beneficios está en función de tu cuota de diferenciación, la cual está en función de tu parte creativa, es decir, cuán profundamente, cuán ampliamente y cuán sistemáticamente puedes liberar el potencial humano, dondequiera que exista.
Eso es un desafío de dos partes: las organizaciones y los líderes de hoy deben enfocarse en el diseño de entornos y sistemas para que el trabajo inspire a las personas a contribuir con su plena imaginación, iniciativa y pasión todos los días; y aprovechar las nuevas tecnologías sociales, móviles y digitales para activar, enumerar y organizar el talento a través de las fronteras. Lanzamos el Unlimited Human Potential M-Prize para desenterrar las prácticas más progresistas y las ideas más audaces en torno a esos dos desafíos. Hoy en día, estamos encantados de anunciar a los ganadores del M-Prize, elegido entre más de 100 postulantes de cada tipo de organización y de todos los rincones del mundo.

Jerarquía cero, la máxima colaboración
La vieja pregunta fue esta: "¿Cómo hacemos para que la gente sirva a los objetivos de la organización?" La nueva pregunta es: "¿Cómo podemos crear un sentido de comunidad tan convincente que las personas estén dispuestas a aportar sus dones más grandes para trabajar todos los días?"
La respuesta a la pregunta para Mario Kaphan y su colega de la empresa de reclutamiento en línea Vagas.com es un singular diseño de una organización radicalmente abierta, libre y emprendedora. En su postulación ganadora, Horizontal Management at Vagas.com (Gestión Horizontal en Vagas.com), Kaphan describe el experimento de 15 años de la compañía en la gestión sin gerentes.
Vagas.com no tiene ninguna jerarquía ni títulos ni reglas formales. Los “miembros” individuales gozan de un notable grado de autonomía y compañerismo (el mantra es: “Los individuos tienen el poder de hacer lo que quieran PERO todo el mundo tiene que lidiar con eso”). Todo el trabajo se realiza en pequeños equipos autogestionados y las decisiones se toman a través de debates y consensos razonados; un proceso inicialmente laborioso que todos los miembros practican diariamente y que produce resultados poderosos.
Los valores compartidos fueron el punto de partida de Enspiral, con sede en Nueva Zelanda, Wellington, un colectivo pionero de profesionales y empresas sociales impulsadas por el deseo de cambiar al mundo. Como un tipo totalmente nuevo de organización —un colectivo de individuos con un ideal común de trabajo sobre los distintos problemas acerca de los recursos, información y control radicalmente distribuidos—, el equipo de Enspiral se encontró abordando y rompiendo casi cada proceso fundamental de la administración, desde la toma de decisiones y la configuración de la dirección hasta la creación de presupuestos.
La historia ganadora del M-Prize, de Alanna Krause, Collaborative Funding: Dissolve Authority, Empower Everyone, and Crowdsource a Smarter, Transparent Budget  (Financiamiento colaborativo: Disolver la autoridad, empoderar a todos, y crear colectivamente un presupuesto transparente más inteligente) relata el desarrollo de la estrategia de Enspiral en la creación colaborativa de un presupuesto.
Krause no solo describe el desarrollo de un enfoque flexible y visualmente atractivo para el presupuesto —una aplicación llamada Co-Budget, que comenzó como una hoja de cálculo compartida— sino la mayor transparencia y sorprendente generosidad resultante que surge cuando involucras a todos en la decisión de dónde y cómo se gastan los recursos. Y algo igual de importante, ofrece un curso corto sobre cómo lanzar un experimento de bajo riesgo incluso en un entorno de altos riesgos; al hacer un prototipo con herramientas de baja tecnología, probarlo, medirlo, mejorarlo, y repetirlo.

Todo el trabajo es social
Como era de esperarse, muchas de las postulaciones para este concurso se enfocaron en utilizar tecnologías emergentes, móviles, sociales y de análisis para rediseñar el trabajo. Klick Health, con sede en Toronto, la mayor agencia de salud digital en el mundo, enfocada en equipar a proveedores y pacientes con información y conocimientos sobre el cuidado de la salud, reinventó su cultura y enfoque para trabajar con un sistema operativo organizacional llamado 'Genome'.
La postulación ganadora de Chelsea Lefaivre: How We Harnessed Big Data and Social Technology to Empower and Engage Employees (Cómo aprovechamos los big data y la tecnología social para empoderar y comprometer a los empleados), despliega el funcionamiento de este “entorno social”.
Todos los empleados de Klick comienzan su día ingresando a Genome y se conectan todo el día a través de aplicaciones que incluyen tickets o tareas, páginas web de proyectos y wikis; el programa de gene sequencer (secuenciador de genes) que crea un mapa y un soporte para cualquier persona que inicie un proyecto y tableros dinámicos ayudan a los individuos a priorizar y realizar un seguimiento de sus objetivos a tiempo real.
Cada aspecto de Genome está diseñado para dar información y herramientas adecuadas a las personas en el momento en que las necesitan. En Klick, el trabajo en proceso es compartido y visible, lo cual permite a las personas intervenir y ofrecer ayuda a sus colegas. Fundamentalmente, Genome evoluciona junto con la organización; hasta 70% de sus funciones han sido sugeridas y desarrolladas por los empleados y muere cualquier cosa que no sea adoptada con entusiasmo.
Mientras que Genome busca motivar a la gente y conectarla dentro de los confines de una organización,Nomatik Coworking de Andrew Jones busca construir una comunidad y una conexión más allá de los muros de una organización determinada. Nomatik es una plataforma social inteligente diseñada para extender el espíritu del trabajo colaborativo más allá de los espacios colaborativos, para diseñar vínculos productivos entre talentos y organizaciones individuales, y reinventar los límites de la organización en el proceso.
El enfoque de Jones reconoce que ninguna organización será capaz de emplear a todas las personas relevantes y talentosas que podrían hacer contribuciones valiosas. Y, no menos importante, que esos colegas no son necesariamente la gente que se sienta en la oficina, sino las personas con las que trabajas sobre los mismos problemas con la misma pasión que tú tienes. Las organizaciones y líderes que descifran las maneras más inteligentes y convincentes para conectar a esas personas y organismos serán los verdaderos ganadores en la economía creativa.

Gran empresa, impacto individual
Ahora bien, una cosa es cultivar una cultura de la innovación, participación y cooperación en una organización y otra cosa completamente distinta es realizar esa travesía como una organización grande y más arraigada. La consultora global de tecnologías de la información Cognizant asumió este reto hace unos años.
Como Shyam Sundar Nagarajan cuenta en su postulación ganadora Incubating Intrapreneurs to Revitalize Customer Business (Incubando intraemprendedores para revitalizar el negocio enfocado a clientes) los líderes de este sector buscan equipar a las personas a través de su organización de 9,200 personas para actuar como innovadores y emprendedores.
El desafío 'InsuranceNext Premier League' de Cognizant fue diseñado a partir del modelo de la Liga Premier India de cricket, un concurso del cual resulta un título de campeonato. La iniciativa utilizó todas las herramientas de innovación conocidas para involucrar a cada empleado, produjo 88 ideas de negocio a partir de 968 jugadores y, en última instancia, ofreció 10 conceptos de negocio de cambio de dirección para 40 clientes distintos.
Si bien la iniciativa Cognizant representa un enfoque amplio para alentar una conducta empresarial en toda la organización, la postulación ganadora de Clare Norman de de Accenture, Developing Tomorrow's Talent: A Girl, A Blog, and 30 Days to Business Impact (Desarrollando el talento del mañana: Una chica, un blog y 30 días para hacer un impacto en el negocio) aboga por un enfoque deliberadamente estrecho y táctico: repensar el desarrollo del talento como un proyecto continuo que está entretejido en la trama de la vida laboral cotidiana, en lugar de un proceso aislado que es manejado únicamente por el departamento de recursos humanos.
¿Cómo? Mediante el aparentemente simple 'Reto de 30 días' —un programa de 30 “microacciones” que pueden ser integradas en el trabajo diario y que toman menos de 10 minutos para realizarse—. Estas tareas son intencionalmente pequeñas como escribir unas breves notas de agradecimiento a un colega, presentarse ante alguien nuevo, recapitular para anotar tres cosas que salieron bien esta semana, etc. Ellas han tenido un impacto inmediato y generalizado en Accenture, con 8,650 participantes que han interactuado directamente con 61,000 colegas.
Los participantes reportaron los efectos positivos a largo plazo en el comportamiento y desde entonces el 'Reto de 30 días' ya ha dado lugar a una serie de programas derivados en áreas de asesoría, intercambio cultural, reclutamiento, aprendizaje, entre otros.
Hay mucho que aprender sobre estos enfoques progresistas para liberar el potencial humano. Explora la selección completa de las postulaciones ganadoras y aprende más sobre el Unlimited Human Potential M-Prize.  

sábado, junio 21, 2014

Cómo gastar tu dinero para ser más feliz

“El dinero no da la felicidad pero ayuda” dice el refranero español y ha validado el premio Nobel de Economía y psicólogo Daniel Kahneman. Este profesor de la Universidad de Princeton ha demostrado que disfrutamos de un mayor bienestar y de más emociones positivas cuando disponemos de unos ingresos que cubran nuestras necesidades con holgura. Ahora bien, llegado a un cierto nivel económico ganar más dinero no reporta más felicidad. Podemos mejorar nuestra satisfacción vital, pero existen otros factores en la balanza de la felicidad que tienen más peso que nuestra cuenta corriente. Sin embargo, ¿por qué asociamos felicidad a dinero por encima de un umbral mínimo? En este Laboratorio hemos hablado alguna vez de ello, pero podemos añadir la explicación que nos ofrece este economista-psicólogo: la felicidad es difícilmente medible y buscamos otra serie de indicadores objetivos como referencia, véase, por ejemplo, nuestros ingresos. Utilizando dicha medida, creemos que ganar más dinero nos aporta más felicidad, pero no es cierto. Existe un error en el sistema.

Ahora bien, ¿cómo podemos utilizar nuestro dinero para ser más felices? Michael I. Norton, profesor de la Harvard Business School, propone que una forma de hacerlo es invirtiéndolo en los demás en lugar de en uno mismo. Según su teoría, los comportamientos altruistas benefician a la sociedad y a uno mismo como se demostró en un experimento. Les entregaron a un grupo de participantes un sobre con dinero. Los del grupo A tenían que invertirlo en ellos mismos y los del grupo B tenían que gastarlo en otros. Al final del día los investigadores preguntaron a ambos grupos por la experiencia, para comparar cómo se sentían antes y después del experimento. Aquellos que habían dedicado todo el día a comprar cosas para otras personas se sentían más felices que antes de iniciar la jornada, sin embargo, aquellos que habían destinado el tiempo a invertir en sí mismos apenas se percibía ningún cambio.

Una matización importante: para sentirnos mejor con nosotros mismos no necesitamos comprar algo llamativo o caro. El mero hecho de compartir es lo que nos reporta felicidad sin importar tanto qué es lo que compartimos. Y junto con el hecho de compartir, el contacto social nos ayuda a sentirnos más felices. Podemos pensar que vivimos en una sociedad individualista y egoísta, sin embargo, estas investigaciones demuestran que estamos diseñados para compartir. Si no, pensemos en las redes sociales y en el dolor que a veces nos supone el hecho de que nos excluyan de algún grupo…

Si tuviéramos que definir las claves para gastar nuestro dinero y sentirnos felices, podríamos acudir al estudio de Elizabeth W. Dunn, Daniel T. Gilbert y Timothy D. Wilson, quienes proponen las siguientes ideas:

o    Comprar experiencias en vez de cosas materiales: las experiencias generan una huella en nuestra memoria por lo que cada vez que las recordemos podemos disfrutar de lo felices que fuimos.
o    Invertir en los demás en lugar de en nosotros mismos: como hemos señalado anteriormente esto nos ayuda a reforzar nuestras relaciones sociales e impacta en nuestras emociones.
o    Comprar varios pequeños placeres en lugar de uno muy grande: para la mayoría de nosotros es más fácil conseguir pequeñas cosas con las que sentirnos bien que hacer una gran inversión que conlleve un esfuerzo tanto en tiempo como en dinero.
o    Pagarlo ahora para consumirlo más tarde: retrasar el consumo supone que anticipemos la felicidad que sentiremos al disfrutar de aquello que hayamos comprado. Pensar en el acontecimiento futuro provoca emociones más fuertes que recordarlo. Pensemos en cómo nos sentimos ante la llegada de las vacaciones, el reencuentro con alguien a quien queremos… Antes de vivirlo saboreamos la experiencia de manera más intensa. 

En resumen, el dinero en sí mismo no es la fuente de la felicidad, lo que nos ayuda a sentirnos mejor con nosotros mismos es decidir de un modo consciente cómo lo invertimos para generar más emociones positivas. 

Referencias
Dunn, E., Gilbert, D. & Wilson, T. (2011) If money doesn’t make you happy then you probably aren't spending it rightJournal of Consumer Psychology.
Kahneman, D. & Deaton, A. (2010) High income improves evaluation of life but not emotional well-beingProceedings of the National Academy of Sciences.
Intervención de Michael I.Norton en REDES

viernes, junio 20, 2014

Técnicas para resolver problemas

La suerte es lo que ocurre cuando la preparación se encuentra con la oportunidad, Séneca. 

Hay que ser conscientes de que solucionar un problema no es sólo una habilidad, es una mentalidad que nos ayuda a quitar lo mejor de nosotros mismos y moldear el mundo en una forma positiva, al menos el que nos rodea!

En este blog he tratado ya de varias formas los conflictos, la importancia de una buena escucha... tal vez como se enfoca la solución de problemas es una forma de ir un paso más allá, pero para ello debemos empezar por lo básico: ¿sabes en qué consiste resolver un problema? 

Tal como muestra la presentación en slideshare, conseguir responder y cumplir esas 4 fases nos dará la combinación perfecta de pensar y actuar para lograrlo ya que por grande que sea la dificultad siempre tenemos la opción de volverlas más pequeñas y manejables, y un buen ejemplo de herramienta útil para esto es el árbol lógico donde puedes ir iniciando y agrupando desde la izquierda temas similares para dar sentido a esta herramienta.

Cuánto mejor comprendas los síntomas e identifiques las causas, mejor llegarás a la solución eficaz, y siguiendo este esquema debemos: 
                                                                                                                     
1.- Identificar la raíz del problema: 

  • Hacer una lista con todas las causas posibles, 
  • Elaborar una hipótesis sobre la causa probable, 
  • Decidir que análisis e información se requieren para probar la hipótesis, 
  • Analizar e identificar la causa fundamental del problema.

2.- Formular la solución: 

  • Formular varias soluciones para resolver el problema, 
  • Priorizar las actuaciones, 
  • Elaborar un plan de ejecución.

Quién soluciona problemas toma decisiones, y raramente se lamentan ya que han dedicado tiempo a pensar en sus elecciones, valorar sus opciones y averiguar cuál es la mejor decisión para ellos.

Dos herramientas que puedes usar para valorar y que te ayuden a tomar una decisión, son la herramienta de pros y contras basada en hacer una lista de pros y contras de cada una de las decisiones y en base a ella dar una puntuación que nos conducirá inexorablemente a la que resulte más valorable por nosotros; la segunda herramienta es la de criterios y evaluación, y puede usarse para aclarar los criterios o requisitos que se deben aplicar para valorar las opciones y seleccionar aquella que te resulte más atractiva.

Para solucionar problemas de forma efectiva hay que poner en tela de juicio las ideas preconcebidas, pasar a la acción de manera efectiva ya que hay que dedicar menos tiempo a preocuparse por las cosas y más en pensar como acercarse a las metas y pasar a la acción y hay que acostumbrarse a pedir opiniones a la gente que nos rodea, nos conoce y valora para no tener que desgastarse en aprenderlo todo uno sólo, hay que buscar información para tomar la mejor decisión en un tiempo dado.

Todos tenemos que tomar decisiones cada día, todos nos fijamos metas, nos enfrentamos a retos, nos esforzamos por vencerlos... 

Sandra Negreira

jueves, junio 19, 2014

Cómo comerse el mundo: guía de exportación de alimentos y bebidas

Estados Unidos lidera el ranking de los países más atractivos para el sector de la alimentación y las bebidas, gracias sobre todo al volumen de sus importaciones.

Le sigue China, impulsada tanto por el número de consumidores potenciales, que alcanza los 1.360 millones, como por el de hogares de clase media, que asciende a 176 millones.

De todas formas, globalmente es Europa la región que ofrece más posibilidades, ya que el top ten se completa con seis países de este continente y dos asiáticos.

Australia es el país de Oceanía mejor situado, en el puesto 17, y México se coloca cuatro puestos por detrás como el mercado latinoamericano más atractivo, seguido de Brasil en el 34.

En el caso de África, el primer país que destaca es Sudáfrica, que aparece en el puesto 47, seguido de Egipto (56) y Túnez (60). 

Así lo indica el Índice de atractividad para alimentación y bebidas incluido en el Vademecum on Food and Beverage Markets 2014, que cuenta con la dirección académica del profesor del IESE Jaume Llopis.

Este informe ha sido elaborado por el departamento de Industry Meetings del IESE, bajo la coordinación de María Puig y la investigadora Júlia Gifra, en colaboración con un equipo de Deloitte dirigido por Fernando Pasamón, responsable de la industria de consumo y distribución de Deloitte en España.

El índice de atractividad de países resulta un instrumento sumamente útil para analizar la evolución anual de los diferentes mercados, una de las tareas más complejas a la hora de definir una estrategia de internacionalización.

Guía de exportación
Además de identificar los mercados con mayor potencial de negocio para los productores de alimentos y bebidas a partir de una muestra de 82 países, las más de 360 páginas del informe incluyen un análisis detallado de los 34 mejor valorados.

Entre otras cuestiones, el vademécum permite conocer los volúmenes de importación y exportación en determinadas categorías de productos, la distribución demográfica y la evolución de las pirámides de edad, los precios medios de determinados productos y los principales distribuidores y marcas en cada mercado.

El desglose de los datos muestra que Estados Unidos lidera las importaciones en todos los segmentos de bebidas analizados. Pero, si nos centramos en los productos de alimentación, Japón es el que ofrece mejores datos, sobre todo por sus importaciones de carne, pescado, cereales y productos de panadería. Alemania lidera las importaciones de productos lácteos, huevos, frutas y verduras. E India es el principal importador de grasas y aceites.

Los datos de importaciones y exportaciones incluidos en el vademécum permiten observar tendencias desde 2009 hasta 2012, con la distribución porcentual de las principales categorías de alimentación y bebidas, así como su evolución.

Los datos clave
La metodología seguida para su elaboración ha contemplado la comparación de los indicadores seleccionados y la normalización y ponderación de los datos, lo que ha permitido obtener el resultado final. Las fuentes consultadas incluyen referencias del FMI, Banco Mundial, ONU y Euromonitor International, entre otras.

De los posibles indicadores que permiten determinar el potencial de un país como destino de importaciones, el comité asesor del vademécum se ha centrado en seis, de los cuales el volumen de importaciones de alimentos y bebidas del país es el más relevante, seguido por la población.

En menor medida, se tienen en cuenta el consumo per cápita de estos productos, el número de hogares de clase media, el marco legal y grado de seguridad jurídica del país y el PIB per cápita.

Puede haber mercados que en su análisis ponderado no ocupen las primeras posiciones del ranking pero que resulten muy interesantes desde la perspectiva de una variable aislada.

En sentido contrario, puede suceder que países que en un análisis global ocupen posiciones destacadas, puntúen negativamente en los indicadores relativos al marco legal y la seguridad jurídica, lo cual requiera de ciertas cautelas antes de emprender negocios en ellos.

El resultado final del índice es la ordenación y comparación de 82 países basada en datos objetivos y medibles que no reflejan únicamente su preponderancia en una variable específica, sino el equilibrio entre todos los indicadores que finalmente dibujan un entorno atractivo y propicio para crecer, establecerse o exportar allí.

Cambios en el horizonte
El sector de alimentación y bebidas se encuentra en un proceso de profunda transformación ligada a los cambios en los hábitos de consumo, la evolución de las pirámides de edad en los distintos continentes, la escasez o exceso de alimentos en diferentes partes del mundo, la volatilidad de las materias primas, la polarización de las tendencias de consumo en los mercados emergentes, la desintermediación en el comercio y el creciente proceso de internacionalización de un sector que es decisivo en muchos países.

Por ello, este informe se presenta como una guía práctica de exportación a fin de que las empresas, sea cual sea su país de origen, mejoren su capacidad e información para dar el paso hacia la internacionalización.

El Vademecum on Food and Beverage Markets 2014 será de acceso exclusivo para los participantes en el XVIII Encuentro del Sector de Alimentación y Bebidas, que se celebró en el campus de Barcelona del IESE.