lunes, marzo 31, 2014

2020: revolución digital y nuevas formas de trabajo

Todos debemos prepararnos para los cambios estructurales que están comenzando a revolucionar las formas de relación entre empresas y trabajadores y que suponen nuevas formas de gestionar personas en los nuevos paradigmas organizativos y modelos de negocio.
No podemos escuchar la voz del futuro, ni consultarlo, pero sí reflexionar sobre él. Y podemos preguntarnos cómo los profundos cambios sociales y tecnológicos afectarán a la gestión de las personas en nuestras empresas. En la medida en que podamos determinar cómo estos cambios estructurales nos afectan, podremos prepararnos con antelación al cambio y prever sus consecuencias en nuestras organizaciones.
Hace unos meses hicimos el ejercicio de preguntar a responsables de Recursos Humanos cuáles eran los aspectos sociales que más influirían en la gestión de personas en el “horizonte 2020″ mediante el Estudio Delphi RR.HH 2.0, y las conclusiones que os presentamos a continuación fueron claras y contundentes: debemos esperar que la gestión de personas y de las organizaciones cambien de forma radical. ¿Estás preparado?
La digitalización de empresas 
El impacto de la tecnología digital y la conectividad, especialmente la relacionada con las tecnologías sociales internas y externas, es el factor que más cambiará la forma de entender nuestro trabajo y la gestión del talento y de la empresa, pues es lo que está haciendo aparecer nuevos modelos de negocio que requieren una nueva tipología de profesionales y directivos.
La digitalización supondrá dar paso a una nueva forma de organización hiperconectada y de gestión del talento colectivo, de entender la presencialidad, los equipos y la toma de decisiones. La emergencia de las “comunidades” como mecanismos organizativos hace que valores como la colaboración, la confianza o la transparencia sean elementos más importantes de las nuevas organizaciones.
Para los participantes en el estudio, el principal factor que -con mucha distancia de los demás-  hará cambiar la gestión de personas y de los RR.HH. es la digitalización de las empresas (58%). Se señala también como rol básico del área de Recursos Humanos liderar la gestión de este cambio digital y ayudar a los actuales miembros de la organización a efectuar los cambios culturales y organizativos que supone el impacto tecnológico.

La globalización y los cambios en  el mercado laboral provocarán flexibilidad
La globalización de la economía (26 %) y la multipolaridad de los nuevos países emergentes no sólo implica cambios en el poder económico, en la localización industrial y en la generación de riqueza, sino que también implica fenómenos masivos de movilidad y una nueva fuerza laboral global.
La competitividad y la innovación, resultado de esta globalización, provocarán cambios en las nuevas formas de gestión del talento (21%) y en los próximos años tendrá más impacto que la propia crisis económica (15%), a la que se atribuye precariedad en las relaciones laborales, pero también es considerada como un acelerador de la flexibilidad laboral.
Profesionales muy bien preparados de diferentes lugares del mundo competirán globalmente en un mercado no ajustado entre oferta y demanda (23%), donde las nuevas profesiones son escasas en talento y las viejas profesiones excedentarias; la diversidad cultural, lejos de verse como un problema, se verá cada vez más como una ventaja competitiva.
Y todo este desajuste entre oferta y demanda en el mercado laboral se acelerará con la evolución demográfica, en la que el impacto generacional debido al envejecimiento de la población laboral (24%) será intenso y un catalizador de la movilidad y la flexibilidad.
Individualización: nuevas empresas con empleados más libres 
Todo este tipo de fenómenos son el caldo de cultivo de una nueva forma de relación laboral y de entender el trabajo (9%), caracterizada por la flexibilidad, pero sobre todo por la importancia del individuo y de la libertad del profesional.
Nuevos profesionales independientes (9%), que sustituyen valores como fidelidad, seguridad y estabilidad por responsabilidad individual, autonomía y proyecto profesional. Profesionales que valoran su “calidad laboral” no tanto en términos de horas o salario como de proyecto.
Las empresas más ligeras y flexibles tienen que incorporar nuevos valores de gestión (5%), pero también deben incorporar nuevos valores de responsabilidad social para atraer este nuevo talento, que se guía más por la “responsabilidad” y los “valores de la empresa”. Las nuevas organizaciones no sólo deben retribuir monetariamente, sino también emocionalmente, respetando los nuevos valores emergentes (5%).

domingo, marzo 30, 2014

Revolucione su negocio al estilo japonés

Modelos de gestión de las operaciones como el lean o el just-in-time, que han cambiado notablemente industrias como la del automóvil, tienen sus raíces en prácticas de fabricación japonesas.

Una nota técnica de Rocío Arenas y Beatriz Muñoz-Seca, del IESE, examina los principios de cinco métodos de optimización de origen nipón para ayudar a los directivos a hacer más eficientes y competitivas sus propias soluciones.

1. La filosofía de las 5S
Se centra en la organización eficaz del lugar de trabajo para reducir las actividades innecesarias o que no aportan valor añadido. Se trata de inculcar orden y disciplina en el lugar de trabajo. Este método debe su nombre a las cinco palabras que lo inspiran, que en japonés empiezan por el equivalente de la letra "S."

Seiri (ordenar). Persigue eliminar todos los elementos superfluos del área de trabajo, evitando acumulaciones innecesarias que puedan provocar distracciones.

Seiton (colocar). Consiste en disponer todo lo necesario de forma lógica y teniendo en cuenta los aspectos ergonómicos.

Seiso (limpiar a fondo). Propone que todo el personal sea responsable y muy consciente de la pulcritud en el lugar de trabajo: sirve para reducir accidentes laborales, a la vez que elimina el riesgo de contaminación del producto. Un ejercicio de limpieza periódico facilita también la detección de fallos en el funcionamiento de herramientas y equipamiento.

Seiketsu (estandarizar). Presupone un conocimiento del aspecto y del funcionamiento que debería tener el lugar de trabajo. El objetivo es que todos los empleados sientan que han contribuido al éxito de la empresa y se beneficien del mismo.

Shitsuke (preservar). Hace referencia a la creación y mantenimiento del mejor entorno posible para poder preservar la filosofía 5S mediante:
  • Un compromiso visible por parte de la dirección de la empresa.
  • La comunicación, en la que debe estar implicado todo el mundo.
  • Informes de auditoría periódicos de las actividades 5S.
  • Gratificaciones y reconocimiento del trabajo bien hecho.
  • Formación para reforzar la importancia de las 5S.
  • La creación de un entorno adecuado, con un programa que detalle los elementos necesarios para mantener las 5S.
  • La conservación de copias de las auditorías y fotografías del lugar de trabajo para su archivo.
Para implementar las 5S es necesario tener una visión sencilla, medible, positiva e inspiradora que pueda captar los objetivos clave. Una vez se ha establecido esta visión, será más fácil generar listas de actuación, puesto que todos conocerán los objetivos que se quieren alcanzar.

2. Hoshin kanri
Este proceso de gestión del cambio incluye planificación, ejecución y revisión. Su objetivo es permitir la alteración del orden establecido y mejorar el rendimiento mediante el análisis de los problemas y la implantación de las medidas necesarias.

El hoshin kanri permite traducir la visión de la dirección general en una serie de políticas coherentes y asequibles que puedan ser aplicadas en todos los niveles de la empresa. Es válido tanto para la planificación estratégica como para la gestión diaria, en la que se abordan los aspectos más rutinarios de las operaciones.

3. Taguchi
El método de Taguchi es útil para "afinar" un proceso y obtener mejores resultados. Permite evaluar y aplicar mejoras en productos, procesos, materiales, equipos e instalaciones.

De acuerdo con el enfoque de pérdida de calidad de Taguchi, un proceso de alta calidad debería ofrecer un rendimiento consistente con independencia de las condiciones externas, que nunca deberían alterar los valores deseados.

Existe un procedimiento estándar de ocho pasos para implementar este método. Exige la identificación de la función principal, los efectos colaterales, los factores de distorsión, las condiciones de prueba, las características de calidad y los elementos de control. Tras un experimento piloto, los datos son analizados y se procede a un ejercicio de verificación.

4. Jidoka
El fundamento de este término, que significa "automatización con un toque humano", es detenerse y responder a las anomalías.

El jidoka evita la producción de productos defectuosos, elimina la sobreproducción y se esfuerza en comprender los orígenes del problema para que no se repita.

No es necesario que un producto llegue al final de la línea de producción para inspeccionarlo. El control en fases anteriores permite reducir la cantidad de trabajo que exige un producto defectuoso.

Lejos de ser un simple sistema de parada automática, se trata de un sistema humano y mecánico muy rápido que pretende garantizar que las deficiencias no se transmitan a procesos posteriores.

5. Takt time
Este modelo se convirtió en la piedra angular del sistema de producción de Toyota. Es uno de sus tres elementos para la estandarización del trabajo, junto con la secuencia de trabajo y el trabajo en curso.

Toyota combinó este concepto de producción de origen alemán con la producción en cadena, el sistema "pull" y la producción equilibrada para dar forma al sistema just-in-time.

En Toyota, utilizan el takt time para analizar las tareas y efectuar pequeñas mejoras graduales. Aunque este sistema no soluciona los problemas, permite sacarlos a la luz, al igual que cualquier otra deficiencia de la cadena de producción.

Si bien estas cinco herramientas japonesas de mejora se diseñaron pensando en procesos de fabricación y se han aplicado principalmente en ese ámbito, su implementación en el sector terciario podría dar lugar a nuevas ideas para impulsar la competitividad de las empresas de servicios, aseguran las autoras.

sábado, marzo 29, 2014

El #liderazgo en las organizaciones conectadas

“Solo se puede cambiar la cultura de la organización desde la cúpula directiva. Si no hay una clara voluntad de cambio de nuestros directivos, desde este departamento no podemos hacer nada”.

¿Te suena? Es el discurso que se oye en la mayor parte de las grandes organizaciones, discurso que aunque cargado de razón, respira cierta actitud de frustración y desanimo.
Pero seamos sinceros, en general vivimos en una cultura de “la culpa la tiene el jefe, de creer que “si algo no funciona en la organización es porque los directivos no hacen bien su trabajo” y los colaboradores se han dejado llevar por el “yo no puedo hacer nada”, es decir, la cultura del victimismo y la falta de asumir responsabilidades.
Pero en realidad ¿Podemos gestionar a nuestros jefes? ¿Podemos liderar a nuestros jefes?
Son nuevos tiempos y contamos con nuevas herramientas que permiten que las relaciones de influencia de las organizaciones evolucionen.
Como decíamos en el libro “Liderazgo e innovación 2.0”   los nuevos tiempos han provocado cambios en los estilos de liderazgo, potenciando un liderazgo que siempre ha existido pero que ahora, gracias a las redes sociales corporativas, cobra importancia en las empresas, el liderazgo distribuido, que a su vez facilita el cambio cultural en las organizaciones.
En las organizaciones conectadas, el líder no se establece como un jefe sino como un colaborador influyente. La capacidad de influencia está en cada uno de nosotros. En este nuevo paradigma organizativo el líder de una Comunidad, es el que influye, el que genera opinión, el que moviliza opiniones y crea pasiones dentro de cada comunidad sin importar la posición jerárquica y que puede cambiar en cualquier momento.
¿Está cambiando la manera de medir el liderazgo?  
Los organigramas formales están muy lejos de reflejar la realidad de las organizaciones. Las estructuras informales son las que realmente mueven las organizaciones aunque nunca aparecen en ningún lugar ¿Sería posible hacer visible estas relaciones? ¿Sería posible dar nombre a estas redes informales que trabajan conjuntamente? ¿Cómo podemos visibilizar lo invisible?
Sabemos que medir permite controlar y mejorar. Con el uso de las herramientas 2.0 además de potenciar la redarquía y el liderazgo distribuido, podemos medir el liderazgo de otra manera, a través de fórmulas que no se incorporan en cuestionarios de liderazgo, si no que se obtienen directamente de la red y de la tecnología. Son herramientas de análisis social -  Análisis de Redes Sociales ARS o SNA - que pueden ayudarnos a vislumbrar a aquellos profesionales con mayor influencia y por tanto con una autoridad natural en su entorno; además nos permiten monitorizar las relaciones humanas en las empresas, determinad comunidades y grupos informales.
¿Cómo, especialmente RRHH, medirán el valor de un nodo (persona) dentro de una Comunidad? El análisis de redes sociales es una metodología que permiten medir el valor de ese nodo y los flujos de información que ocurren entre individuos y otras Comunidades y grupos en una organización, o externamente, con socios y clientes, así como establecer patrones de interacción. Por ello las aplicaciones son muy amplias y útiles, pero destaquemos algunas:
o    Analizar el comportamiento de personas: en aspectos como influencia/liderazgo distribuido, conocimientos, capacidad de comunicación, compromiso, etc.
o    Analizar la estructura real/informal de la organización
o    Potenciar y evaluar los flujos de comunicación interna formal e informal.
o    Monitorizar las Comunidades o roles de la comunidad: analizar el comportamiento de grupos creados para desarrollar/debatir un aspecto de negocio y los roles relacionados
¿Cómo podemos medir el liderazgo? Muchas de las nuevas plataformas colaborativas nos ofrecen datos sobre las relaciones existentes entre personas, entre departamentos , las relaciones de trabajo (work-flow, report to), relaciones de amistad (friendship o expressive relations) y relaciones de consejo (advice networks), …lo que completa los datos sobre el liderazgo: quien se relaciona con quien, en qué departamentos se da mayor comunicación, que departamentos no se comunican, quienes tienen mayor participación y finalmente quienes tienen mayor influencia sobre las otras personas de la organización.


Incluso algunas de estas plataformas aportan soluciones que realizan análisis y búsqueda semántica, lo que con el tiempo nos dará datos sobre los estilos de liderazgo.
Aquí os dejo algunos ejemplos de herramientas de ARS o SNA y enlaces relacionados:

viernes, marzo 28, 2014

Las 4 habitaciones de la gestión del cambio

Una de las ventajas que tiene seguir un número relativamente alto y heterogéneo de blogs (bendito Feedly) es que a veces tropiezas con cosas muy interesantes, como ha sido el caso del que te quiero hablar hoy.
La gestión del cambio empieza cuando asumimos que hace falta un cambio.
Buceando por el blog de Nancy Dixon (profesional referente en temas de gestión del conocimiento), descubro la ‘Teoría de las 4 habitaciones del cambio’, desarrollada en el año 1975 por el psicólogo Claes F. Janssen.
Dicha teoría hace una propuesta muy coherente sobre los distintos modelos mentales por los que nos movemos en nuestra vida, cuando queremos implementar un hábito o simplemente hacer un cambio. Según Janssen, cada persona vive en una casa de 4 habitaciones, por las que va transitando empujada por su motor interno o por las circunstancias que le rodean.
Podríamos equiparar la permanencia en cada una de esas habitaciones con distintos estados mentales por los que pasamos, lo que explicaría de forma muy gráfica la teoría:
Habitación 1: sala de confort o bienestar. Sería el espacio más confortable de toda la casa y podríamos decir que en ella existe un gran sofá, en el que nos sentamos a disfrutar de lo que ya tenemos, de forma cómoda y placentera. Aquí todo está bajo control y vivir en esta habitación no consume energía mental, puesto que estamos perfectamente adaptados a ella.
Habitación 2: negación o disonancia. En esta habitación nos sentimos relativamente cómodos, pero estamos tensos porque sabemos que hay algo que cambiar, aunque lo negamos para intentar volver a la sensación de control.  Podríamos decir que existe un elefante en esta habitación que  pone de manifiesto que se aproxima un cambio inevitable y contra el que ofrecemos una resistencia variable. En este punto podríamos optar por mantenernos en esta disonancia, o entrar en la habitación 3, la cual tiene una gran interrogación en la puerta, y supone un salto grande de energía.
Habitación 3: confusión o incertidumbre. Cuando por fin nos decidimos a dar el salto y entrar en esta habitación, nos encontramos en ese punto en el que sabemos lo que queremos, pero no cómo lo vamos a hacer ni cuanto nos va a costar, por lo que nuestra presencia aquí está dominada por una sensación de vértigo y duda. Contamos con la energía y las ganas, pero no sabemos muy bien dónde emplearlas.
Habitación 4: renovación o ejecución. Es la sala realmente importante para la gestión del cambio o la implementación del hábito. Una vez superadas las dudas y el miedo, entramos en esta habitación con esa sensación de vértigo que nos invadió en la anterior habitación, pero con la decisión de poner en práctica las ideas y de producir el cambio que queremos.
Una vez implementado ese cambio, se producirá en nosotros una situación de reajuste, ampliándose nuestra zona de confort y volviendo de nuevo a la habitación número 1, en espera de un nuevo ciclo y de la siguiente transición entre estados.
Llegados a este punto sería interesante hacer el ejercicio de cuestionarnos una serie de preguntas:
¿En qué habitaciones paso la mayor parte del tiempo?
¿Cómo transito por ellas?
¿Cuánto tardo en pasar de la 2 a la 3?
¿Soy ágil al moverme entre las habitaciones?

Todos vivimos y nos movemos por las 4 habitaciones, dependiendo del momento en el que nos encontremos en nuestra vida, aunque nuestra personalidad determinará el tiempo que pasaremos en cada una de ellas y la agilidad con la que transitamos. 

jueves, marzo 27, 2014

‘Millennials’, explotados en Wall Street

Los jóvenes que inician su carrera no encuentran una vida como la de ‘El Lobo de Wall Street’; largas jornadas laborales, depresión, crisis de conciencia y dudas existenciales son los retos.

Por décadas los jóvenes han soñado con su primer trabajo en Wall Street, su cheque de seis cifras en el primer año, el prestigio, y el acceso a los vestíbulos de algunos de los bancos más aclamados.
Pero la realidad es mucho menos glamorosa, de acuerdo con “Young Money”, un nuevo libro escrito por el periodista Kevin Roose que recoge las vidas de los analistas que comienzan su carrera en Wall Street, en sus dos primeros años en Goldman Sachs, Bank of America, JPMorgan Chase y Credit Suisse.
La verdad, descubrió Roose, es que la vida de estos veinteañeros no consiste tanto en salidas nocturnas y lujosos estilos de vida, sino en jornadas semanales de 100 horas, jefes inseguros, angustiosas presiones y crisis de conciencia.

“Muchas de las personas, cuando se imaginan a Wall Street, tienen la imagen de ‘El Lobo de Wall Street’, gente que gana mucho dinero, que conduce autos veloces, que consume cocaína”, dijo el periodista a CNNMoney. “Los jóvenes no viven para nada así”.
Es cierto que a los analistas se les paga más de 100,000 dólares apenas salir de la universidad para trabajar en algunos de los bancos más prestigiosos del mundo. Y también es cierto que estos puestos de trabajo les dan entrada a las mejores escuelas de negocios, firmas de capital riesgo y fondos de cobertura.
Pero todo ese dinero y esas oportunidades tienen un precio: no ver la luz del día durante jornadas y jornadas, quedarse en el trabajo toda la noche solo para revisar 30 o 40 veces un proyecto, que te griten en público por una coma fuera de lugar o una hoja de cálculo que no tiene el formato correcto.

Pesadillas bursátiles
Roose narra en su libro que un analista de Goldman sopesó la posibilidad de escapar al trabajo si lo atropellaba un auto, y si ese respiro valía un par de costillas rotas.
Otro tenía en su dormitorio un reloj de cuenta regresiva que marcaba el número de días, minutos y segundos que faltaban para terminar sus dos años en el banco.
Un analista de Citigroup le contó a Roose que cuando fue diagnosticado con una enfermedad autoinmune que le obligaba a tomar tiempo del trabajo para recibir tratamiento, le preocupaba ser “penalizado por su debilidad”.
Dos estrategas de Goldman incluso comenzaron a planear un “éxodo masivo de los analistas del primer año”, bautizándolo como Wall Street Drop Day -algo así como el Día de la Renuncia- en el que todo el mundo anunciaría su dimisión el mismo día, para luego inundar Internet con sus “historias de horror”. Incluso reservaron el nombre de dominio wallstdropday.com en caso de que su plan llegara a realizarse.
“Su entusiasmo inicial por laborar en el banco más respetado de Wall Street se había evaporado rápidamente, y una depresión devastadora había echado raíces”, escribió el periodista.

Conciencia crítica
Las largas jornadas y la presión de los de arriba no era lo único que mortificaba a los analistas. Roose descubrió que a algunos les costaba mucho lidiar con la idea de trabajar en Wall Street justo después de una crisis financiera mundial provocada por las acciones de las mismas firmas en las que trabajaban.
Lo que les punzaba especialmente era el movimiento Occupy Wall Street, que comenzó en Zuccotti Park, en el corazón del distrito financiero de Nueva York. Cientos de jóvenes graduados universitarios se habían unido al movimiento para protestar contra un sistema en el que las grandes corporaciones, sobre todo las empresas financieras, tienen el poder de escribir reglas que benefician desproporcionadamente a una minoría rica.
 “Los jóvenes cuyas vidas seguí pasaban una enorme cantidad de tiempo dudando y cuestionando lo que les habían enseñado, y cuestionando si querían estar en el medio financiero”, nos dijo Roose. “Muchos de ellos veían a los manifestantes de Occupy Wall Street, que eran de su misma edad, al otro lado de la ventana de su oficina, y lo pasaban mal cuando pensaban que ellos estaban del lado opuesto”. 

miércoles, marzo 26, 2014

El liderazgo es lo que haces cuando nadie está mirando

Robin Sharma (Toronto, 1965) es uno de los autores de libros de motivación, productividad y liderazgo más importantes del mundo. Conocido por títulos como “El monje que vendió su Ferrari” o “8 claves del liderazgo del monje, estos días está en Madrid presentando su nuevo libro “El líder que no tenía cargo”, donde planeta que el antiguo modelo de liderazgo está obsoleto y que en realidad, las organizaciones que van a destacar frente a su competencia, serán aquellas que consigan inspirar a cada uno de sus empleados para que ejerzan su propio liderazgo.

En MuyPymes hemos tenido la oportunidad de conocer personalmente a Sharma, una persona que desde luego, impresiona por su energía y por el entusiasmo con el que comunica mensajes que son muy sencillos, pero de los que está convencido que tienen el poder de transformar y cambiar radicalmente nuestra actitud frente al trabajo.

Nos cuenta en primer lugar que el modelo actual de liderazgo está obsoleto. El tener un título, el ganar millones de euros, ya no demuestra quién es un líder y quién no lo es. Y asegura: “El principal problema que tienen las personas de éxito (directivos, CEO’s, etc.) es que están tan seducidos por su propio éxito, que paran de aprender. El gran peligro de esta actitud, es que poco a poco dejarán de hacer aquellas cosas que les llevaron al éxito en primer lugar”.

Para el autor canadiense el genio se encuentra en cada uno de nosotros y está relacionado con valores como la pasión, la persistencia y el no conformarse y no tanto por una causa genética, Y es precisamente la palabra “pasión” la que Sharma destaca más veces en su discurso. Nos cuenta que la pasión “es lo más importante en la vida. Es lo que mueve a las sociedades. En la empresa, un gran producto vendido por un empleado medio, que no tiene pasión por lo que hace, se convierte en un producto medio”.

No sólo el emprendedor o el empresario debe sentir pasión por lo que hace, sino que sus empleados deben sentir esa misma pasión y entre todos, “aspirar a hacer algo legendario, capaz de cambiar el mundo, ser icónicos. Y esto se consigue con “pasión, práctica y persistencia” recalca.

¿Pero en qué consiste entonces el verdadero liderazgo? El liderazgo es lo que haces cuando nadie está mirando. La verdadera medida de lo que eres es lo que haces cuando  nadie te mira. ¿En qué vamos a emplear nuestra vida? Por que al final del camino, sólo hay dos preguntas importantes: Qué persona has llegado a ser y cuántas vidas has cambiado”.

Y tal y como recalca Robin Sharma, no hace falta ser Steve Jobs, o Bill Gates para ser un gran líder: “El liderazgo consiste en pequeños actos de creatividad, cosas que parecen insignificantes, pero que se producen de forma constante. Lo insignificante nos lleva a cosas grandes, a la auténtica transformación”.

Ocho Reglas para un nuevo liderazgo

1. No te pagan sólo para trabajar, sino también para estar asustado. El permanecer en nuestra zona de confort es lo más peligroso que hay. La verdadera innovación pasa por salir de esa zona de confort, por comprometernos con lo que nos asusta. Acércate a tu temor y encontrarás tu libertad.
2. El fracaso es abandonar demasiado temprano. Lucha por inspirar a las personas con las que trabajas, para las que trabajas y las que trabajan para ti. Inspira a los demás.
3. El antiguo modelo de liderazgo está obsoleto. Aprende a liderar sin tener el título para ello. El liderazgo se produce desde cada puesto de trabajo.
4. Un trabajo es solo un trabajo si lo ves como tal. Sin embargo el trabajo es tu oportunidad de expresar lo que eres. Y si tu trabajo es medio (o mediocre), esa es la imagen que está proyectando de ti mismo como persona. Tu trabajo es tu gran oportunidad para mostrar lo que eres, tu oportunidad para crear y entregar valor.
5. Tu verdadera ventaja competitiva reside en la capacidad que tengas de crear liderazgo en cada uno de tus empleados, y hacerlo más rápido que tu competencia.
6. El liderazgo son tres cosas: inspirar, influenciar e impactar. Todos estamos deseando que alguien nos inspire. ¿Quieres ser el mejor? o simplemente te vas a limitar a decir “es mi trabajo”.
7. Deja de decir lo que vas a hacer y hazlo. Las ideas sin ejecución no valen nada, las ideas por sí solas, no tienen ningún valor.
8. Evita las distracciones innecesarias y céntrate. No puedes pasarte el día persiguiendo juguetes brillantes. Si tienes un problema eres tú quien lo tiene que resolver. No esperes que lo haga otro. 

martes, marzo 25, 2014

Se nos van los mejores talentos

Los profesionales jóvenes se quedan poco tiempo en las empresas. La rotación hace perder tiempo y dinero; ¿Qué puede hacer un director de RRHH para retener a la Generación Y?

Encontrar a los jóvenes profesionales indicados para construir el futuro de una organización no es fácil. Por eso pesa perderlos y aún más cuando se hicieron inversiones significativas en su desarrollo profesional a través de capacitaciones, mentorías o en coaching para mejorar su potencial. Frecuentemente las explicaciones de por qué se van se basan en las características de la denominada Generación Y. Por ejemplo se van porque necesitan encontrarse a sí mismos, o porque no quieren pagar el derecho de piso como se hacía antes. Varias empresas iniciaron cambios culturales para facilitar la convivencia de generaciones, pero lleva tiempo.

Los procesos de recruiting apuntan a maximizar el número de postulantes con el perfil buscado para que luego la empresa pueda seleccionar. Igual que en un proceso de venta, la organización muestra su lado más atractivo, lo cual puede llevar a expectativas falsas. Las acciones de recruiting tienen que diferenciar a la organización positivamente de otras, sin perder de vista que los candidatos continúan evaluando cuán atractivo es su empleador durante toda su carrera.

Muchas empresas incluyen en su selección de jóvenes profesionales criterios como la edad o la Universidad a la que asistieron. Los estudios académicos indican que estos criterios tienen una baja correlación con el desempeño en el trabajo, y que informan aún menos acerca de si una persona encaja en la cultura organizacional. Incluir instancias en el proceso de selección para evaluar el fit entre persona y organización ayudaría a reducir la rotación.

El problema de la rotación no es dominio exclusivo del área de RRHH. La salida de un profesional implica una interrupción operativa, tiene un costo financiero y requiere un esfuerzo adicional de los colegas hasta que el reemplazo pueda hacerse cargo de la posición. Las áreas de RRHH tienen que compartir la responsabilidad por la retención de personal con el jefe directo y con los directivos en general. Para contribuir a mejorar la experiencia de trabajo necesitan desarrollar habilidades de gestión de personas.

Ante un mercado laboral más transparente y la mayor importancia asignada a necesidades y proyectos personales, las organizaciones van a tener que aprender a convivir con la rotación de personal. Esto requiere realizar inventarios de talento y planificación, combinando estrategias de capital humano a nivel organizacional con acciones de retención de talento a nivel individual.

lunes, marzo 24, 2014

¿Qué pesa más: Energía o Motivación?

Cuando estamos haciendo una tarea y notamos que a pesar del esfuerzo nos está costando sacar la tarea adelante, le echamos la culpa a que estamos faltos de energía cuando en ocasiones el problema es que no estamos motivados hacia esa tarea o nos desagrada hacerla. 

      Solemos confundir en ocasiones lo que es energía y lo que es motivación. 


− Energía. De los cuatro tipos de energías que tenemos: espiritual, física, emocional e intelectual son la energía física e intelectual las que en mayor medida hacen resentir nuestra productividad. Estas energías se recuperan cuidando de tu cuerpo mediante una buena alimentación, descanso y sueño. 


No subestimemos ninguna de estas tres capacidades:
Alimentación.  Es la gasolina real de tu cuerpo. ¿De donde te crees que saca tu sistema el repuesto de hidratos, grasas, proteínas? Del combustible que le entra mediante la alimentación. Haz la prueba de comer 5 raciones al día y beber continuamente agua. Debes notar cómo te estás recargando de energía y desaparecen dolencias como dolor de cabeza, vista cansada o problemas estomacales.
Descanso. Sólo el gesto de dejar temporalmente aparcada la tarea con la que estás y poner tu atención en otra cosa, hace que el procesador de tu mente baje de revoluciones y sea capaz de atacar de nuevo la actividad con posterioridad. Si este pequeño descanso te hace bien, imagínate la cantidad de bien que te hace sólo el levantarte de tu escritorio y mirar por la ventana o dar un pequeño paseo.
Sueño. El más importante de los tres. El descanso nos hace recargar las pilas y el sueño, además de descanso, nos hace reseteo de la memoria temporal. El dormir bien realiza una función básica en nuestro organismo:
  •       Elimina de nuestro cerebro la información no útil. Lo echamos a una papelera  temporal, a un buffer, como información no útil. El sueño es reparador.
  •       Aprendemos lo que recordamos todos los días y sólo recordamos a corto plazo lo que tenemos en este buffer, en esta memoria temporal: te acordaras de cosas que hiciste hace dos días pero no hace un mes.  El sueño es el encargado de eliminar esa información temporal que no vas a usar a corto plazo. 
Esta es la base del GTD (Getting Things Done): el cerebro es bueno para pensar y para recopilar cosas pero para recordar (el archivado) no funciona tan bienAdemás, tenemos la siguiente ley: “Después de cierto número de horas, la productividad del tiempo decrece primero y se hace negativa después”. - Ley de Illich. 

Esto es, para evitar una mala productividad: 


- Hay que hacer descansos periódicos cuando estamos excesivo tiempo dedicado a una tarea, y deja para otro momento el hacer esta actividad que te está dando rendimiento tan malo. Procrastinar no siempre es tan malo: con todo esto de exigir siempre productividad máxima, de no dejar las tareas planificadas de hoy para otro día, nos olvidamos que en muchas ocasiones es mejor dejar el trabajo que estamos haciendo para otro momento en el que nuestra energía sea mayor. Debemos procrastinar cuando el rendimiento (los resultados en la misma unidad de tiempo) no es bueno. Yo en ocasiones me he forzado a continuar con un trabajo “un rato más” cuando la calidad de lo que estaba haciendo no era la conseguida. Eso me ha obligado a retomar esta actividad en otro momento e invertir de nuevo tiempo en deshacer/repasar el trabajo que no me gustaba “porque no tenía la calidad que yo le quería dar” (esto no es perfeccionismo, es excelencia = conseguir el mejor resultado, la calidad máxima).
− Motivación. “El placer proviene de lo que está fuera de nosotros. La felicidad, viene de nuestro interior” Robin S. Sharma.

Pues la motivación también viene de fuera de nosotros: bajo las mismas condiciones lo que motiva a otros no es lo mismo que lo que nos motiva a nosotros. El problema de la motivación es que no estamos igual de motivados todos los días. Cualquier proyecto personal en el que nos hayamos embarcado con la mayor de las ilusiones, con la motivación al máximo,  es posible que a lo largo de los días vaya haciéndose menos importante para nosotros y por tanto lo vayamos abandonando. Es el típico ejemplo de los objetivos de nuevo año (comer más sano, hacer más deporte, estar más con la familia,….) o los objetivos del verano antes de las vacaciones (dejar de fumar, leer más,…..). ¿Por qué perdemos la motivación? En mi opinión por el grado de compromiso personal que hayamos adquirido con esta actividad: lo que nos parecía importante hace unos meses, al no estar comprometidos con nosotros mismos, no hemos hecho ninguna acción ni cogido un hábito que nos haga alcanzar esa meta y terminamos abandonando.

Si te comprometes con una actividad, si te visualizas cuando la actividad esté terminada, te imaginas mentalmente “cómo” te vas a sentir y lo que vas a conseguir cuando lo consigas, tu motivación nunca disminuirá. 


De todas formas cuando has decidido que una tarea tiene que hacerse, la debes de hacer: el hablar de fuerza de voluntad o el “es que yo soy así y no puedo cambiar”, es falso. Cuando tienes que hacer algo, y aún dispones de energía, debes hacer uso de ella para ponerte con ello. Sin excusas. Te toca “comerte ese sapo” y lo mejor es hacer la actividad y terminarla y si puede ser con una sonrisa, con buen ánimo, pues mejor. Cuando antes empieces con esa actividad “desagradable”, antes terminarás y sentirás el orgullo de que eres más fuerte de lo que piensas.


Sin Energía / Sin Motivación –  Descansa o haz otra cosa.
Sin Energía / Con Motivación – Puedes hacerlo. Sólo un poco más de esfuerzo.
Con Energía / Sin Motivación – Fastídiate pero toca hacerlo. Ánimo y adelante.
Con Energía / Con Motivación – ¡Eres Imparable!
Conclusión
Cuídate y tendrás energía tanto física como intelectual. Ten clara la meta que quieres conseguir y el camino que tienes que seguir para conseguir tus objetivos y la motivación la tendrás siempre contigo. No es fácil pero esto también es entrenamiento. Cada día que entrenes lo harás mejor. 

Fuente: La Parcela de Antonio

domingo, marzo 23, 2014

Los 3 hábitos más difíciles en la cotidianidad del líder

Hazte a ti mismo.

Dale Carnegie nos mostró hace más de 58 años, unos principios que han sido la base para más de una empresa exitosa en el mundo, no sólo en el área de productos sino también en servicios. Este hombre, se centró en las habilidades interpersonales de los individuos y en cómo mejorarlas para desarrollar mejores relaciones con clientes, empleados y futuros socios de empresas.

A través de su libro más reconocido, el cual lleva como título “Cómo ganar amigos e influir sobre las personas”, Carnegie, hace un despliegue de principios y de razonamientos que han ayudado al liderazgo, de su época y la actual, a lograr avances inesperados. Creía firmemente en la doctrina de la asunción de la responsabilidad, donde se dice que cada uno de nosotros somos responsables de la vida que tenemos y lo que en ella sucede.
Carnegie, intentó mostrar en sus libros, que es posible cambiar el comportamiento de las personas, cuando cambiamos nuestra actitud hacia ellos. Los 3 hábitos más difíciles para incorporar al desarrollo humano, son los siguientes:
“No critiques, no condenes, ni te quejes”
Los tres van impresos en el día a día, tanto tú como yo puedes escuchar cómo la gente critica, condena a otros y se queja de cualquier circunstancia que viva en ese momento.
Para crear un buen hábito, debemos des-aprender los malos hábitos. Los verdaderos líderes con disposición a desarrollar equipos evitan a toda costa caer en este paradigma. Saben que criticar, condenar y quejarse no llevará a la resolución de incidencias o situaciones con su equipo. Por el contrario su preocupación constante es redirigir esa pauta, cambiarlo en algo positivo, romper el paradigma definitivamente con acciones contundentes.

Stephen R. Covey, en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”nos mostraba en el capítulo 1, como vivimos nuestros principios, los que nos han sido inculcados y que creemos fehacientemente que son la verdad más grande en el universo, que no somos capaces de contradecir porque los creemos verdaderos y absolutos. Nos decía cómo puede afectarnos un paradigma, que es la percepción que tenemos de la realidad, el modelo o concepto, depende de la situación, del caso o el espacio de desarrollo del conflicto. Así que nuestra percepción hace que reaccionemos de una manera determinada, dando respuesta a la situación de la manera que pensamos es la mejor.
Claro, que esto, está basado en valores y principios que nos fueron enseñados desde muy temprana edad, tomando en cuenta si respondemos bajo las dos siguientes premisas: la ética de la personalidad o la del carácter.
De modo pues, que las diversas reacciones ante la posibilidad de fracaso de un miembro del equipo y la forma cómo reacciona el líder es parte de esos principios, valores y paradigmas que llevan marcados en su código de ética personal.
¿A quién se la hace fácil dejar de criticar, condenar y quejarse?
Estas tres tendencias son prácticas habituales, en el ámbito profesional y en el personal. Así que son las más difíciles, pero no imposibles.
¿Cómo desechar estos malos hábitos?
Con el tratamiento de la inteligencia emocional, pero también con la firme decisión de crear nuevos y buenos hábitos en nuestras vidas, para aprender en el camino a nuestro desarrollo personal.
Vete al bar o al café más cercano y siéntate allí a observar lo que sucede, escucha atentamente, te encontrarás con una manada sumergida en esas malas prácticas, y sí, llega a surgir de ese grupo, uno que tenga una idea distinta, que aporta ideas, sugiere soluciones y dice que se debe trabajar desde nuestra pequeña área para dar una contribución a mejorar las cosas; entonces, justo ésa buena alma, será condenada por las miradas, las críticas y los argumentos de quienes defienden una postura contraria.  
Los líderes deben luchar día a día, en su fuero interior para permanecer con una posición que los lleve a crear buenos hábitos, donde lo principal es el primero de los principios de Carnegie: “No critiques, no condenes, no te quejes”. Ellos trabajan para ver lo positivo y destacarlo, dan reconocimiento y apoyo a su equipo incluyendo a toda la gente a su alrededor; no se quejan, trabajan arduamente para cambiar las situaciones que se les presentan y asumen su responsabilidad ante todas las fases de su vida. Sólo se logra, con la decisión firme del cambio y la práctica constante de este principio.
"Cuando algo nos desagrada es mucho más fácil criticar y censurar que tratar de comprender el punto de vista del prójimo. Con frecuencia es más fácil encontrar defectos que pronunciar elogios. Es más fácil hablar acerca de lo que uno quiere que de lo que quieren los demás. Y todo es así."
Dale Carnegie 

sábado, marzo 22, 2014

La presencia activa en redes sociales aumenta las oportunidades de encontrar empleo

Recursos Humanos RRHH Press. Hace poco, se ha presentado en Madrid el segundo Informe Infoempleo y Adecco sobre Redes Sociales y Mercado de Trabajo en España, en el que se analiza el impacto y la evolución que están teniendo estas herramientas tanto entre los profesionales de Recursos Humanos como en los candidatos que buscan empleo.
La presentación, que ha tenido lugar en la sala Impact Hub Madrid, ha contado con la presencia de Francisco Muñoz, director general de Infoempleo.com y Encarna Maroño, directora de Servicio y Calidad de Adecco.
Ambos se han mostrado de acuerdo en que las redes sociales son una parte importante del proceso de reclutamiento, pero solo como apoyo complementario para los portales de empleo y resto de vías habituales de búsqueda de empleo.
Francisco Muñoz ha asegurado que, a pesar de que ya nadie duda de la importancia que tienen las redes sociales como punto de encuentro entre las empresas y los candidatos, aún están lejos de ocupar el lugar protagonista que se les presuponía.
Los candidatos muestran todavía una clara falta de confianza en la utilización de las redes sociales como palanca definitiva para conseguir un trabajo: casi el 80% de los candidatos entrevistados para el estudio afirma que los portales de empleo siguen siendo la opción en la que más confían para encontrar ofertas de trabajo ajustadas a su perfil, frente a un 19% que pone las redes sociales como primera opción en su búsqueda de empleo.
Los profesionales, por su parte, las utilizan como una herramienta complementaria a la que recurren sobre todo cuando necesitan investigar para encontrar más información sobre candidatos preseleccionados o en la búsqueda de perfiles para puestos muy específicos. En este sentido, según Francisco Muñoz, el 64% de los profesionales consideran que el candidato activo en redes sociales tiene más oportunidades laborales.
Por su parte, Encarna Maroño ha destacado que “las redes sociales son el soporte en los procesos de selección, pero aún continúa siendo referente la metodología tradicional. Sentarnos delante de un candidato, mirarle a los ojos y establecer una conversación formal con ellos debe continuar siendo el canal por el que tomamos decisiones. Son muchos los bulos que corren en referencia a cómo los consultores ‘bucean’ en los perfiles de los candidatos para conocer “sus vidas secretas”… nada más lejos de la realidad. A los demandantes de empleo les recomendaría que generen opinión, ya que esa actividad les hará visibles. No hay que olvidar que tan solo un 10% de las cuentas en redes sociales son profesionales”.

Las redes sociales se siguen utilizando para la búsqueda de empleo

En relación con la primera edición de este Estudio, presentado en 2012, los datos ponen de relieve que las redes sociales para la búsqueda de empleo, y que, incluso, se ha incrementado el número de personas que las utilizan para buscar empleo. Así, el 70% de los candidatos, un 20% más que en el 2011, reconoce haber buscado empleo en redes sociales.
Durante los dos últimos años la evolución de los candidatos que se han inscrito en una oferta de empleo que han conocido a través de las redes sociales ha aumentado casi un 25% respecto al 2011, alcanzando el 66%.
Las redes sociales son una alternativa interesante a los canales más convencionales para encontrar empleo. Así lo afirman más de 6 de cada 10 de los encuestados (un 62%). Además, más de la mitad, un 52%, cree que las empresas están utilizando las redes sociales para reclutar talento.
En referencia a la red social que más utilizan, Facebook ocupa la primera plaza con un 88%, seguida de Linkedin, con un 60%, y Twitte,r con un 49%. Los principales motivos por los que los encuestados decidieron abrir sus perfiles en estas redes son el contacto de amigos o familiares (un 86% así lo asegura), la posibilidad de encontrar oportunidades de empleo (lo afirma el 78%, un 11% más que en 2011), encontrar y mantener contactos profesionales (73%) y conocer las últimas oportunidades de su ámbito profesional (69%).
Facebook es superada por Linkedin en cuanto a idoneidad para encontrar empleo, aumentando un 18% respecto a los datos de 2011 y siendo la opción preferida para el 72% de los encuestados. Facebook disminuye un 6%, hasta el 53%, seguida de Twitter con un 40%. Linkedin es también la red social favorita para comunicar que están en búsqueda activa de empleo, con un 64%.

Importantes para buscar talento

Los profesionales de RRHH, por su parte, son conscientes de la importancia que tienen las redes sociales para reclutar talento. En 2013 casi 6 de cada 10 empresas utilizó este medio para reclutar talento (un 57%) frente a un 49% que lo hizo en 2011. Además, el 64% de las empresas encuestadas ratifican que el candidato activo en redes sociales tiene más oportunidades laborales que el inactivo.
Además, es importante saber utilizar correctamente estas herramientas, pues el 21% de las empresas asegura haber rechazado a un candidato por este motivo. Los perfiles en redes sociales más consultados por parte de los profesionales de RRHH son Facebook, en primer lugar con un 72%, seguido de Linkedin, con un 70%, y Twitter con un 33%.
A pesar de la importancia que se concede a las redes sociales, el 75% de los encuestados no cree que el reclutamiento en redes supla otras formas de contratar. De cara al futuro los profesionales consideran que se seguirán usando los medios que les están dando actualmente mejores resultados: los portales de empleo en Internet y las webs corporativas, añadiendo las redes sociales como un complemento. 

viernes, marzo 21, 2014

El Mindfulness nos ayuda a poner las cosas en su sitio

El doctor Vicente Simón es psiquiatra y catedrático de Psicobiología en la Universidad de Valencia y uno de los mayores conocedores del mindfulness en España, impulsor de esta disciplina en nuestro país.

¿Cuáles son las claves del mindfulness?
La clave principal es prestar atención al momento presente. Yo tomo cada vez más el mindfulness como una forma óptima de funcionamiento cerebral, eso en su sentido más amplio, porque por sus orígenes se puede asociar a una religión, a una filosofía, pero en el fondo son mecanismos para que el cerebro funcione óptimamente. Es poner la atención en el momento presente, en cada instante, vivir plenamente lo que estamos viviendo.

¿De qué manera nos ayuda el mindfulness?
Nos ayuda porque va cambiando el funcionamiento cerebral y nos hace poner, por decirlo de alguna manera, las cosas en su sitio. Normalmente, estamos demasiado marcados por el presente y por el futuro y ésta es una forma de centrarse en lo que estamos viviendo.

Sorprende la fuerza que están cobrando las disciplinas ligadas, de una u otra forma, a la salud mental, ¿tan mal estamos?
Yo no creo que estemos tan mal, aunque puede haber una parte que sea verdad, simplemente es que toca. En la evolución de la Humanidad toca un cambio de conciencia y, por lo tanto, es un movimiento global, no considero que pertenezca ni a la Psicología, ni a la docencia, ni a la sanidad, ni a nada, es una cosa de toda la sociedad y ahora la Humanidad está suficientemente madura para que esto suceda. Eso  sí, el hecho de que estemos mal ayuda, la gente está más motivada a cambiar, porque se buscan soluciones.

¿Seremos capaces de reconciliar la salud física con la mental, con la vida en general?
Es lo que deberíamos hacer, si seremos capaces o no, el tiempo lo dirá. Yo creo que esto es algo que va lento pero que va seguro. Además, creo que el ser humano no tiene otra salida, cambiar y adaptarse a una circunstancia nueva y tiene un cerebro suficientemente potente para hacerlo, la cuestión es que lo haga. En mi opinión, estamos asistiendo a un gran cambio, lo que no sé es cuánto tardará, pueden ser necesarios dos siglos para que las cosas cambien, pero a lo mejor no y en cincuenta años se haya avanzado en esta línea.

Oímos mucho esa frase de que la salud empieza en uno mismo, pero ¿cómo se consigue esto?
El cerebro funciona bien cuando está en equilibrio. En el fondo, la salud es como una integración, funciona de manera integrada y cuidarse a sí mismo es un requisito para que todo funcione bien, por eso se pone ahora tanto el acento en la autocompasión, es una forma de cuidarse, el cerebro y el cuerpo. Lo normal es que queramos estar bien, la cuestión es que sepamos poner los medios para ello. No lo tenemos fácil, ni por el tipo de cerebro que tenemos, ni por la sociedad, ni por los mensajes que recibimos.

Por ejemplo, el concepto de felicidad que se tiene es equivocado pero la sociedad nos bombardea continuamente con ese mensaje y cuando estás haciendo algo que no te lleva a la felicidad, pues no llegas a ella. Hay que cortar con muchas cosas y dedicarse más a la parte interna de uno mismo, mirar hacia dentro no hacia fuera. La felicidad no es lo material, por mucho que nos lo repitan en los mensajes que recibimos.

Decía usted en un artículo que el mindfulness es el camino hacia la sabiduría y la compasión…
Sí, en el budismo son las dos grandes referencias. Ellos dicen que el pájaro del “darma” (la doctrina, la tradición…) tiene dos alas, la sabiduría y la compasión, y sin las dos alas no puede volar. Son dos caminos confluyentes en un solo sitio. El ser humano parece ser que está programado para comprender las cosas, es la sabiduría, y para querer a los demás, que es la compasión. 

jueves, marzo 20, 2014

Quince desafíos para la profesión de recursos humanos

Gestionar el talento, atender a la diversidad, aportar al negocio de la compañía, generar líderes para la empresa, favorecer un entorno motivador, aprovechar las ventajas de la tecnología y adaptarse a las nuevas formas de trabajo son algunas de las claves para lograr el éxito.

La crisis pasará y los directores de gestión de personas tendrán que abordar retos hoy aparcados por el cambio de ciclo, y otros nuevos planteados por la transformación social y tecnológica. Estas son las 15 propuestas con las que los responsables de los proyectos ganadores de los Premios E&E a la innovación en recursos humanos aportan soluciones de futuro para la gestión de personas:

1.Hay que ganar la carrera global por el talento
Salvador Sanchís, director de recursos humanos de Vinalopó Salud, cree que la identificación del talento interno es uno de los grandes deberes que recursos humanos tendrá que mejorar en los próximos años. “No podemos olvidar, aunque la situación sea compleja, el desarrollo individual de las personas dentro de la organización. Tampoco debemos repartir café para todos porque cometeremos el error de invertir en recursos que no serán efectivos para todo el mundo. La carrera y el desarrollo profesional debe ser una de las políticas de gestión de personas que tenga mayor peso, comenzando por identificar el talento interno, analizando individualmente a cada profesional y trazando con él un desarrollo de carrera interna que le ayude a asumir mayores responsabilidades dentro de la compañía”, explica Sanchís. Para conseguirlo propone la evaluación por competencias y definir acciones individuales de desarrollo.
También Mariano Ballesteros, director de recursos humanos de Europcar, considera que, en estos momentos, uno de los mayores retos es atraer y gestionar el talento: “Necesitamos contar con una estrategia de employer branding orientada a captar a los mejores y a retenerles mediante políticas y herramientas que hagan la empresa más atractiva para nuestros profesionales. Para ello, hay que implantar un modelo de gestión (mapa de talento) que garantice la competitividad, el crecimiento y la aportación de valor, que compare el nivel de talento necesario en la organización y el existente, de forma que se pueda trabajar en un plan de formación y desarrollo a corto, medio y largo plazo. Todo ello con el fin de garantizar que se dispone de profesionales con las capacidades y habilidades necesarias en cada momento”.
Tomás Contreras, director general de Indra, se refiere asimismo a la importancia de encontrar y tener el mejor talento para cualquier compañía: “Hay que identificar y atraer a los mejores desde cualquier lugar”. Contreras cree necesario posicionarse como empleador global, desarrollar las características que definan a la compañía y acceder a universitarios de distintas partes del mundo.
Desde Capsa, los expertos en recursos humanos responsables del proyecto premiado por E&E ofrecen cuatro fórmulas para solucionar el problema de la atracción de talento. En primer lugar, la eficiencia en la gestión del proceso de selección. La compañía asturiana entiende que hay que anticiparse a las necesidades del negocio y disponer de un amplio número de candidatos potenciales para elegir a los mejores. La segunda clave es el desarrollo de un entorno motivador. La organización debe proporcionar retos y proyectos interesantes a sus colaboradores. En tercer lugar, aconsejan que las personas alcancen su pleno desarrollo profesional y personal. Esto se hará a través de programas de formación y planes de desarrollo. Por último, los responsables de esta compañía creen que la atracción de talento no termina cuando el empleado se incorpora a su puesto de trabajo, sino que continúa hasta que abandona la firma. En este sentido, “tendremos que afrontar el cambio generacional garantizando que todo el conocimiento permanezca en la empresa. Hemos de ofrecer a las personas que se van un espacio en el que todos puedan seguir desarrollándose, se sientan útiles y sirvan de ejemplo para las nuevas generaciones”, explican sus responsables.
La necesidad de atraer, desarrollar y cuidar el talento es también uno de los principales desafíos de las áreas de recursos humanos para Guillermo de la Hoz, director de recursos humanos de Avant Tarjeta, quien asegura que en un momento como el actual, en el que la generación mejor preparada de la historia de España se encuentra con una tasa de paro juvenil por encimas del 50%, las empresas deben tener la capacidad de seducir a los mejores y retenerles. “En el entorno postcrisis necesitaremos recuperar y buscar a buena parte del talento que ha salido de nuestro país. Serán personas con una experiencia valiosa, amplia visión internacional y con una gran capacidad para afrontar nuevos retos e incertidumbres”. De la Hoz añade que la empresa tendrá que entrar de nuevo en la guerra por el talento ya apuntada en 2007. Tras la crisis estallará verdaderamente y no sólo en el ámbito local.
Para llevar a cabo esta tarea, Miguel Ángel Aller, director de recursos humanos de Gas Natural Fenosa, considera que el departamento de gestión de personas deberá realizar una planificación estratégica del personal para enfrentarse a los retos en esta área: escasez de talento en países en crecimiento, envejecimiento en Europa, paro juvenil, ampliación de la vida profesional, etcétera.
Además, deberá ser capaz de detectar y motivar a los expertos singulares de la organización; desarrollar los líderes para que tengan un perfil internacional para compañías cada vez más globalizadas e identificar a los profesionales con potencial.

2.Gestionar la diversidad en un océano de capacidades
La fórmula de Capsa para afrontar la diversidad es la implantación de políticas de igualdad y de conciliación.
El futuro laboral se plantea como un amplio océano de nacionalidades, generaciones, capacidades y culturas que las áreas de recursos humanos se verán obligadas a gestionar. Uno de sus retos a medio plazo es dirigir esta diversidad. Aller cree que “esta gestión debe abarcar el reclutamiento y el desarrollo, con una visión amplia que incluya conceptos como empatía, creatividad o agilidad”.
De la Hoz, por su parte, considera que las políticas genéricas de recursos humanos aplicables hasta no hace mucho tiempo de forma universal “dejarán de ser eficaces si no se adaptan específicamente a cada grupo dando paso, incluso, a diversos modelos de gestión dentro de una misma empresa”. Carmina Guitard, directora de recursos humanos de Atento en Europa, Oriente Medio y África (EMEA), apunta que “igual que las personas tienen que adaptarse a los cambios, las organizaciones deben amoldarse a las necesidades de sus colaboradores. Y una solución es la flexibilización de las condiciones de trabajo en función de los distintos segmentos de empleados”.

3.Recursos humanos, pieza clave en el negocio de la compañía
El director de recursos humanos y asesoría jurídica de Europcar, Mariano Ballesteros, sostiene la importancia de cuantificar la contribución del área de gestión de personas al negocio. Cree que conviene establecer indicadores de desempeño a través de cuadros de mando que permitan medir y hacer el seguimiento de la aportación de los recursos humanos a la estrategia empresarial, comparando tanto dentro como fuera de la organización (benchmarking). En esta idea coincide Salvador Sanchís, su homólogo en Vinalopó Salud.
Ballesteros también cree que mejorar el desarrollo y crecimiento de la organización depende en gran medida de vincular la estrategia de recursos humanos a los objetivos de negocio de la compañía y a los valores corporativos. Para este directivo “el método para lograrlo parte del conocimiento profundo de la estrategia de negocio, de no tener miedo a compartir buenas prácticas con otras empresas, aplicando después las tendencias más punteras y adecuadas a los valores de nuestra compañía”.
En este sentido, Salvador Sanchís cree que “debemos transformarnos en pieza clave para lograr el alineamiento entre la estrategia corporativa y la actuación y el desempeño de los empleados. La dirección de personas no puede ser un ente aislado dentro de la empresa. Hemos de asumir el rol de traducir la estrategia a la acción diaria de nuestros profesionales, y sobre todo, ser los transmisores de esta información desde la cúspide hasta la base”.
Además, Sanchís explica que actualmente hay que cambiar casi a diario. Y la transformación nunca es fácil. En esto debe jugar un papel fundamental la dirección de personas. Para ello, propone reforzar los canales de comunicación interna e impulsar acciones de desarrollo que refuercen la capacidad de adaptación a los cambios.
Para Miguel Ángel Aller, director de recursos humanos de Gas Natural Fenosa, uno de los desafíos que tendrá que afrontar el área de gestión de personas es la utilización eficiente de los recursos. “Es necesario un trabajo continuo en la organización para eliminar disfunciones y solapamientos, al mismo tiempo que afloran sinergias”. De ahí que recursos humanos se convierta en un socio, “implicándose en el conocimiento de la actividad, la planificación de sus necesidades de futuro, etcétera”.
Alfonso Callejo, director general de recursos corporativos de Acciona, destaca que “hacen falta procesos y mucho foco. Se necesita cierto orden porque, de lo contrario, nada sale adelante. La de recursos humanos es una profesión, y no algo que pasa por casualidad. No vale cualquiera, y no basta con que te guste la gente. Hoy es necesario que incorporemos a profesionales del negocio. El director de gestión de personas debe estar orientado a esto, porque es una bisagra entre el interés económico de la compañía y la gestión de personas”.
Callejo añade que “el jefe de cada persona es su superior, y la gestión debe hacerla cada mando. El papel de recursos humanos no es hacer mera gestión de personas. Eso no hace que la función pierda importancia, porque hay muchas otras que podemos desarrollar”.

4.El compromiso o cómo alinear los valores de empleados y empresa
El entorno económico y social hace que, más que nunca, haya que impulsar políticas para buscar el compromiso de los profesionales con la organización.
Salvador Sanchís asegura que es la hora de eliminar tabúes, comunicar, ser transparentes y buscar las opiniones de los empleados de forma activa. En compañías de sectores intensivos en conocimiento, probablemente el profesional nos puede aportar muchas alternativas. “Para favorecer un entorno de confianza interna, el profesional debe tener información sobre a qué se dedica la compañía, a dónde quiere llegar y cuáles son las metas que se plantea. Esta implicación debe ser reconocida y recompensada”.
Carmina Guitard también opina que el compromiso de los empleados es un punto al que se debe prestar especial atención: “Se trata de alinear los valores de los empleados con los de la empresa y la cultura corporativa. Esto lleva consigo la implicación para la consecución de objetivos”.

5.Retribución: Un modelo flexible que motive a las personas
El director de recursos humanos de Avant cree que la crisis puede haber desvirtuado el valor real de muchos profesionales en el mercado: “Cada empresa deberá buscar su propia brújula para redirigir el rumbo de su plantilla. La actual contracción de beneficios fiscales no está ayudando a mantener el atractivo de la retribución flexible, pero esto no deberá suponer perder el terreno ganado a la remuneración tradicional, sino que tiene que estimular la creatividad para desarrollar más que nunca la retribución a la carta”.
El responsable de gestión de personas de Vinalopó Salud, Salvador Sanchís, opina que todavía encontramos demasiadas rigideces para implantar un modelo retributivo que satisfaga a la organización y que motive a las personas. “Hay que retribuir por las competencias y responsabilidad que requiere cada puesto, añadiendo retribuciones ligadas al resultado de la compañía y, sobre todo, por la aportación de valor que cada persona realiza a la consecución de los objetivos estratégicos. Pagar más a quién más aporta y mejor trabaja”.
Para Sanchís, el sistema retributivo debe ser justo y equitativo internamente; y competitivo en el sector: “Debemos aprovechar las oportunidades fiscales como modo de incrementar el salario disponible y ofrecer la posibilidad de configurarse su retribución en función de sus prioridades sin que suponga un incremento para la compañía: guardería, alquiler de vivienda, equipos informáticos, bonificación de comidas, etcétera”.

6.Globalización: La conexión ‘glocal’ en un mundo conectado
La gestión de equipos formados por personas de distintos países es uno de los grandes retos para Tomás Contreras, director general de Indra. Afrontar esta situación pasa por trabajar una filosofía que llama glocal: “Definimos unas directrices comunes que se adaptarán a la realidad, las necesidades del negocio y del país en el que operamos”.
En un mundo cada vez más conectado en el que las empresas son más globales, este aspecto será uno de los principales desafíos del área de recursos humanos. Por eso Aller cree necesario poner en marcha centros de servicios compartidos como generadores de estabilidad en los procesos, homogeneidad, transversalidad, ahorros y liberación de tiempo; centros de excelencia supranacionales y multifuncionales, “capaces de abordar servicios de nóminas, formación, movilidad, gestión de ETT, expatriación, etcétera”.

7.Cercanía al cliente y marketing 3.0 enfocado hacia la persona
Para Mariano Ballesteros una de las grandes líneas de trabajo de los departamentos de recursos humanos es establecer sistemas de calidad y escucha activa que permitan fomentar la cercanía de los clientes externos e internos. Para conseguirlo, “es preciso implementar sistemas de gestión certificables que nos ayuden a incorporar su feedback y el de los colaboradores en nuestros procesos, siendo ágiles en la puesta en marcha de las mejoras para conseguir que, tanto clientes como empleados, sean promotores activos de la marca”.
Guillermo de la Hoz recuerda que con frecuencia se habla del papel de recursos humanos y su capacidad de atraer, retener y motivar a las personas. De ahí que, cada vez más, “hagamos hincapié en la necesidad de seguir pautas y llevar a cabo acciones propias del marketing”. El enfoque 3.0 que defiende el director del área de personas de Avant Tarjeta da un giro y “se enfoca en la persona, en el sentido más completo de la palabra. La inversión en no consistirá en averiguar cómo funciona el cerebro del cliente e intentar dirigir sus apetencias o incluso crear sus necesidades. Se buscará que los productos le satisfagan y llenen plenamente”.

8.La necesidad imperiosa de generar líderes de empresa
En los tiempos que corren las organizaciones necesitan directivos que lideren sus proyectos y consigan la implicación y participación de todos los empleados. Por eso Carmina Guitard insiste en que “los mandos son la pieza clave y desde recursos humanos tenemos el reto de prepararlos para gestionar equipos diversos y en distintas localizaciones”.
El director general de recursos corporativos de Acciona cree que “lo que marca la diferencia es tener gente buena. Hay una evidente necesidad de generar líderes y resulta fundamental que la función de recursos humanos esté basada en esto, porque el negocio depende de quién lo dirige”.

9.Entorno motivador frente al absentismo y la ineficacia
Aunque no es nada nuevo, uno de los mayores retos que deben afrontar las empresas es motivar a los empleados. Así piensan en Atento: “Desde recursos humanos la tarea es crear políticas de motivación para incrementar la productividad y reducir el absentismo y la rotación”, opina Carmina Guitard.

10.La gestión del conocimiento en equipos cada vez más diversos
Ampliar las fronteras del conocimiento es otro de los desafíos que deberán afrontar las áreas de recursos humanos.
Por eso, Aller considera esencial que éstas sean capaces de “transmitir el conocimiento a sus empleados para que se empapen de las estructuras complejas de las grandes empresas, que tienen diferentes negocios y líneas de actividad, y equipos diversos”. Este directivo cree que es completamente necesario que para ciertos sectores como el energético se cree este valor.
Además, el director de recursos humanos de Gas Natural Fenosa también defiende la expansión de las fronteras del conocimiento en todas las áreas de la compañía: empleados, proveedores, subcontratas, clientes y público en general. Algo que ya ha puesto en marcha esta firma, a través de algunas de sus iniciativas y medidas, pues su objetivo es crear una cultura energética de carácter global.

11.Nuevas formas de trabajo adecuadas a una nueva realidad
La internacionalización de las compañías hace que los equipos estén distribuidos en distintos países. Esta realidad exige gestionar a las personas de forma remota. El director general de Indra considera que “la solución pasa por dos factores: El primero es cambiar la cultura de presentismo que aún impera en las organizaciones españolas; y el segundo, dotarse de herramientas de comunicación y de gestión del conocimiento que sean adecuadas a la nueva realidad”.
Los empleados también deben compartir ideas y experiencias, y esto implica que los colaboradores estén conectados a través de plataformas colaborativas. Contreras indica que en su empresa ya se han puesto en marcha herramientas para poner en común dudas, conocimientos y crear sinergias con las distintas áreas de la organización.
Además, Salvador Sanchís, de Vinalopó Salud, añade que, como en la gestión del cliente en clave de marketing, cada trabajador es un cliente interno para la organización, con sus necesidades y prioridades. “Si queremos atraer y retener el talento, debemos considerar lo que espera cada profesional de su organización y poner a su disposición todo lo que sea factible garantizando la actividad productiva”. Para ello, propone medidas de conciliación, horarios flexibles, posibilidad de adaptar la jornada, contrato a tiempo parcial o teletrabajo.

12.Gestión del cambio para combatir la incertidumbre
Carmina Guitard recuerda que las empresas están sujetas a cambios constantes. Aprender a vivir en esta vorágine es vital y los profesionales tienen que se capaces de hacer frente a las transformaciones con la rapidez que se precisa.
Para la directiva de Atento, “la mejor forma de combatir la incertidumbre es aportar a los empleados herramientas que les hagan sentir seguridad ante los cambios. La comunicación con mensajes positivos y la transparencia son fundamentales en momentos de incertidumbre. Y el jefe como transmisor e impulsor de nuevas formas de actuar y trabajar es una pieza estratégica”.

13.La innnovación de los intraemprendedores
Para superar el reto de la innovación, el director general de Indra apunta que “es imprescindible conocer en profundidad las capacidades de tu equipo directivo y definir un plan de carrera para asegurar un perfil ejecutivo alineado con las necesidades del negocio”.
De la Hoz cree que “dar oportunidades para ser creativos y emprender retos dentro de las compañías, posiblemente se convierta en una práctica habitual en aquellas empresas que quieran obtener lo mejor de sus empleados y abrir nuevas oportunidades de crecimiento. Estos emprendedores internos serán quienes mayor provecho obtengan de las organizaciones y también los que más aporten”. Para el director de recursos humanos de Avant, “promover el emprendimiento interno favorecerá tanto a la compañía como a los empleados, quienes estarán motivados y encontrarán desafíos fuera de la rutina. De esta manera se aumentará su valor profesional y su desarrollo”.
Según Carmina Guitard, “la clave es la planificación del tiempo de los empleados para que puedan dedicarlo a la innovación. Y para lograrlo, es necesario contar con la participación de todos los niveles organizativos”. La responsable de recursos humanos de Atento en EMEA también insiste en que para fomentar el intraemprendimiento, una medida positiva es organizar concursos de ideas y que los proyectos premiados se implanten de forma que en su desarrollo participen las personas que los han creado.

14.RSC que refuerce el orgullo de pertenencia
Para Europcar, otro de los grandes retos de los departamentos de recursos humanos es apostar por un modelo sostenible basado en una política de responsabilidad social corporativa (RSC) que tenga en cuenta los intereses de todos los grupos con los que se interactúa. “La solución llegará incorporando al modelo de negocio indicadores sostenibles cuantificables y verificables que respondan a las necesidades de nuestro entorno, clientes, empleados, accionistas y de la sociedad en general”, apunta Mariano Ballesteros.
Por su parte la directora de recursos humanos de Atento EMEA también considera que el compromiso social es fundamental: “Es bueno desarrollar programas de responsabilidad social corporativa que incluyan distintas acciones que permitan la participación de los empleados, de forma que refuerce el orgullo de pertenencia al mismo tiempo que se contribuye a la sociedad”.

15.Tecnología, el gran democratizador del desarrollo
El director de recursos humanos de Avant defiende que para mejorar la productividad de las empresas, éstas deben enfrentarse al reto del mayor y mejor uso de las nuevas tecnologías en todos los procesos, no sólo los productivos sino también los organizativos. “Puede ser un motor para una mayor eficiencia y productividad”.
Alfonso Callejo sostiene que “la diferencia entre ir bien o mal es la tecnología en recursos humanos. La tecnología permite mejorar, cambiar y acelerar todo. Y hoy resulta muy barata para la gestión de personas”. Habla también de la igualdad de oportunidades y de dar cada vez más flexibilidad a los empleados: “La tecnología es la gran democratizadora del desarrollo, seas quien seas y estés donde estés”.