Gestionar el talento, atender a la diversidad,
aportar al negocio de la compañía, generar líderes para la empresa, favorecer
un entorno motivador, aprovechar las ventajas de la tecnología y adaptarse a
las nuevas formas de trabajo son algunas de las claves para lograr el éxito.
La crisis pasará y los directores de gestión de
personas tendrán que abordar retos hoy aparcados por el cambio de ciclo, y
otros nuevos planteados por la transformación social y tecnológica. Estas
son las 15 propuestas con las que los responsables de los proyectos ganadores
de los Premios E&E a la innovación en recursos humanos aportan soluciones
de futuro para la gestión de personas:
1.Hay que ganar la carrera global por el talento
Salvador Sanchís, director de recursos humanos de Vinalopó Salud, cree que la
identificación del talento interno es uno de los grandes deberes que recursos
humanos tendrá que mejorar en los próximos años. “No podemos olvidar, aunque la
situación sea compleja, el desarrollo individual de las personas dentro de la
organización. Tampoco debemos repartir café para todos porque cometeremos el
error de invertir en recursos que no serán efectivos para todo el mundo. La
carrera y el desarrollo profesional debe ser una de las políticas de gestión de
personas que tenga mayor peso, comenzando por identificar el talento interno,
analizando individualmente a cada profesional y trazando con él un desarrollo
de carrera interna que le ayude a asumir mayores responsabilidades dentro de la
compañía”, explica Sanchís. Para conseguirlo propone la evaluación por
competencias y definir acciones individuales de desarrollo.
También Mariano Ballesteros,
director de recursos humanos de Europcar, considera que, en estos momentos, uno
de los mayores retos es atraer y gestionar el talento: “Necesitamos contar con
una estrategia de employer branding orientada a captar a los mejores y a
retenerles mediante políticas y herramientas que hagan la empresa más atractiva
para nuestros profesionales. Para ello, hay que implantar un modelo de gestión
(mapa de talento) que garantice la competitividad, el crecimiento y la
aportación de valor, que compare el nivel de talento necesario en la
organización y el existente, de forma que se pueda trabajar en un plan de
formación y desarrollo a corto, medio y largo plazo. Todo ello con el fin de
garantizar que se dispone de profesionales con las capacidades y habilidades
necesarias en cada momento”.
Tomás Contreras, director general
de Indra, se refiere asimismo a la importancia de encontrar y tener el mejor
talento para cualquier compañía: “Hay que identificar y atraer a los mejores
desde cualquier lugar”. Contreras cree necesario posicionarse como empleador
global, desarrollar las características que definan a la compañía y acceder a
universitarios de distintas partes del mundo.
Desde Capsa, los expertos en
recursos humanos responsables del proyecto premiado por E&E ofrecen cuatro fórmulas para solucionar el
problema de la atracción de talento. En primer
lugar, la eficiencia en la gestión del proceso de selección. La compañía
asturiana entiende que hay que anticiparse a las necesidades del negocio y
disponer de un amplio número de candidatos potenciales para elegir a los
mejores. La segunda clave es el desarrollo
de un entorno motivador. La organización debe proporcionar retos y proyectos
interesantes a sus colaboradores. En tercer
lugar, aconsejan que las personas alcancen su pleno desarrollo profesional
y personal. Esto se hará a través de programas de formación y planes de
desarrollo. Por último, los
responsables de esta compañía creen que la atracción de talento no termina
cuando el empleado se incorpora a su puesto de trabajo, sino que continúa hasta
que abandona la firma. En este sentido, “tendremos que afrontar el cambio
generacional garantizando que todo el conocimiento permanezca en la empresa.
Hemos de ofrecer a las personas que se van un espacio en el que todos puedan
seguir desarrollándose, se sientan útiles y sirvan de ejemplo para las nuevas generaciones”,
explican sus responsables.
La necesidad de atraer,
desarrollar y cuidar el talento es también uno de los principales desafíos de
las áreas de recursos humanos para Guillermo de la Hoz, director de recursos
humanos de Avant Tarjeta, quien asegura que en un momento como el actual, en el
que la generación mejor preparada de la historia de España se encuentra con una
tasa de paro juvenil por encimas del 50%, las empresas deben tener la capacidad
de seducir a los mejores y retenerles. “En el entorno postcrisis necesitaremos
recuperar y buscar a buena parte del talento que ha salido de nuestro país.
Serán personas con una experiencia valiosa, amplia visión internacional y con
una gran capacidad para afrontar nuevos retos e incertidumbres”. De la Hoz añade
que la empresa tendrá que entrar de nuevo en la guerra por el talento ya
apuntada en 2007. Tras la crisis estallará verdaderamente y no sólo en el
ámbito local.
Para llevar a cabo esta tarea,
Miguel Ángel Aller, director de recursos humanos de Gas Natural Fenosa,
considera que el departamento de gestión de personas deberá realizar una
planificación estratégica del personal para enfrentarse a los retos en esta
área: escasez de talento en países en crecimiento, envejecimiento en Europa,
paro juvenil, ampliación de la vida profesional, etcétera.
Además, deberá ser capaz de
detectar y motivar a los expertos singulares de la organización; desarrollar
los líderes para que tengan un perfil internacional para compañías cada vez más
globalizadas e identificar a los profesionales con potencial.
2.Gestionar la diversidad en un océano de
capacidades
La fórmula de Capsa para afrontar la diversidad es la implantación de políticas
de igualdad y de conciliación.
El futuro laboral se plantea como
un amplio océano de nacionalidades, generaciones, capacidades y culturas que
las áreas de recursos humanos se verán obligadas a gestionar. Uno de sus retos
a medio plazo es dirigir esta diversidad. Aller cree que “esta gestión debe
abarcar el reclutamiento y el desarrollo, con una visión amplia que incluya
conceptos como empatía, creatividad o agilidad”.
De la Hoz, por su parte,
considera que las políticas genéricas de recursos humanos aplicables hasta no
hace mucho tiempo de forma universal “dejarán de ser eficaces si no se adaptan
específicamente a cada grupo dando paso, incluso, a diversos modelos de gestión
dentro de una misma empresa”. Carmina Guitard, directora de recursos humanos de
Atento en Europa, Oriente Medio y África (EMEA), apunta que “igual que las
personas tienen que adaptarse a los cambios, las organizaciones deben amoldarse
a las necesidades de sus colaboradores. Y una solución es la flexibilización de
las condiciones de trabajo en función de los distintos segmentos de empleados”.
3.Recursos humanos, pieza clave en el negocio de la
compañía
El director de recursos humanos y asesoría jurídica de Europcar, Mariano
Ballesteros, sostiene la importancia de cuantificar la contribución del área de
gestión de personas al negocio. Cree que conviene establecer indicadores de desempeño a través de
cuadros de mando que permitan medir y hacer el seguimiento de la aportación de
los recursos humanos a la estrategia empresarial, comparando tanto dentro como
fuera de la organización (benchmarking). En esta idea coincide Salvador Sanchís,
su homólogo en Vinalopó Salud.
Ballesteros también cree que
mejorar el desarrollo y crecimiento de la organización depende en gran medida
de vincular la estrategia de recursos humanos a los objetivos de negocio de la
compañía y a los valores corporativos. Para este directivo “el método para
lograrlo parte del conocimiento profundo de la estrategia de negocio, de no
tener miedo a compartir buenas prácticas con otras empresas, aplicando después
las tendencias más punteras y adecuadas a los valores de nuestra compañía”.
En este sentido, Salvador Sanchís
cree que “debemos transformarnos en pieza clave para lograr el alineamiento
entre la estrategia corporativa y la actuación y el desempeño de los empleados.
La dirección de personas no puede ser un ente aislado dentro de la empresa.
Hemos de asumir el rol de traducir la estrategia a la acción diaria de nuestros
profesionales, y sobre todo, ser los transmisores de esta información desde la
cúspide hasta la base”.
Además, Sanchís explica que
actualmente hay que cambiar casi a diario. Y la transformación nunca es fácil.
En esto debe jugar un papel fundamental la dirección de personas. Para ello,
propone reforzar los canales de comunicación interna e impulsar acciones de
desarrollo que refuercen la capacidad de adaptación a los cambios.
Para Miguel Ángel Aller, director
de recursos humanos de Gas Natural Fenosa, uno de los desafíos que tendrá que
afrontar el área de gestión de personas es la utilización eficiente de los
recursos. “Es necesario un trabajo continuo en la organización para eliminar
disfunciones y solapamientos, al mismo tiempo que afloran sinergias”. De ahí
que recursos humanos se convierta en un socio, “implicándose en el conocimiento
de la actividad, la planificación de sus necesidades de futuro, etcétera”.
Alfonso Callejo, director general
de recursos corporativos de Acciona, destaca que “hacen falta procesos y mucho
foco. Se necesita cierto orden porque, de lo contrario, nada sale adelante. La
de recursos humanos es una profesión, y no algo que pasa por casualidad. No
vale cualquiera, y no basta con que te guste la gente. Hoy es necesario que
incorporemos a profesionales del negocio. El director de gestión de personas
debe estar orientado a esto, porque es una bisagra entre el interés económico
de la compañía y la gestión de personas”.
Callejo añade que “el jefe de cada persona es su superior, y la gestión debe
hacerla cada mando. El papel de recursos humanos no es hacer mera gestión de
personas. Eso no hace que la función pierda importancia, porque hay muchas
otras que podemos desarrollar”.
4.El compromiso o cómo alinear los valores de
empleados y empresa
El entorno económico y social hace que, más que nunca, haya que impulsar
políticas para buscar el compromiso de los profesionales con la organización.
Salvador Sanchís asegura que es la hora de eliminar tabúes, comunicar, ser
transparentes y buscar las opiniones de los empleados de forma activa. En
compañías de sectores intensivos en conocimiento, probablemente el profesional
nos puede aportar muchas alternativas. “Para favorecer un entorno de confianza
interna, el profesional debe tener información sobre a qué se dedica la
compañía, a dónde quiere llegar y cuáles son las metas que se plantea. Esta
implicación debe ser reconocida y recompensada”.
Carmina Guitard también opina que
el compromiso de los empleados es un punto al que se debe prestar especial
atención: “Se trata de alinear los valores de los empleados con los de la
empresa y la cultura corporativa. Esto lleva consigo la implicación para la
consecución de objetivos”.
5.Retribución: Un modelo flexible que motive a las
personas
El director de recursos humanos de Avant cree que la crisis puede haber
desvirtuado el valor real de muchos profesionales en el mercado: “Cada empresa
deberá buscar su propia brújula para redirigir el rumbo de su plantilla. La
actual contracción de beneficios fiscales no está ayudando a mantener el
atractivo de la retribución flexible, pero esto no deberá suponer perder el
terreno ganado a la remuneración tradicional, sino que tiene que estimular la
creatividad para desarrollar más que nunca la retribución a la carta”.
El responsable de gestión de
personas de Vinalopó Salud, Salvador Sanchís, opina que todavía encontramos
demasiadas rigideces para implantar un modelo retributivo que satisfaga a la
organización y que motive a las personas. “Hay que retribuir por las
competencias y responsabilidad que requiere cada puesto, añadiendo
retribuciones ligadas al resultado de la compañía y, sobre todo, por la
aportación de valor que cada persona realiza a la consecución de los objetivos
estratégicos. Pagar más a quién más aporta y mejor trabaja”.
Para Sanchís, el sistema
retributivo debe ser justo y equitativo internamente; y competitivo en el
sector: “Debemos aprovechar las oportunidades fiscales como modo de incrementar
el salario disponible y ofrecer la posibilidad de configurarse su retribución
en función de sus prioridades sin que suponga un incremento para la compañía:
guardería, alquiler de vivienda, equipos informáticos, bonificación de comidas,
etcétera”.
6.Globalización: La conexión ‘glocal’ en un mundo
conectado
La gestión de equipos formados por personas de distintos países es uno de los
grandes retos para Tomás Contreras, director general de Indra. Afrontar esta
situación pasa por trabajar una filosofía que llama glocal: “Definimos unas
directrices comunes que se adaptarán a la realidad, las necesidades del negocio
y del país en el que operamos”.
En un mundo cada vez más
conectado en el que las empresas son más globales, este aspecto será uno de los
principales desafíos del área de recursos humanos. Por eso Aller cree necesario
poner en marcha centros de servicios compartidos como generadores de
estabilidad en los procesos, homogeneidad, transversalidad, ahorros y
liberación de tiempo; centros de excelencia supranacionales y multifuncionales,
“capaces de abordar servicios de nóminas, formación, movilidad, gestión de ETT,
expatriación, etcétera”.
7.Cercanía al cliente y marketing 3.0 enfocado
hacia la persona
Para Mariano Ballesteros una de las grandes líneas de trabajo de los
departamentos de recursos humanos es establecer sistemas de calidad y escucha
activa que permitan fomentar la cercanía de los clientes externos e internos.
Para conseguirlo, “es preciso implementar sistemas
de gestión certificables que nos ayuden a incorporar su feedback y el de
los colaboradores en nuestros procesos, siendo ágiles en la puesta en marcha de
las mejoras para conseguir que, tanto clientes como empleados, sean promotores
activos de la marca”.
Guillermo de la Hoz recuerda que
con frecuencia se habla del papel de recursos humanos y su capacidad de atraer,
retener y motivar a las personas. De ahí que, cada vez más, “hagamos hincapié
en la necesidad de seguir pautas y llevar a cabo acciones propias del marketing”.
El enfoque 3.0 que defiende el director del área de personas de Avant Tarjeta
da un giro y “se enfoca en la persona, en el sentido más completo de la
palabra. La inversión en no consistirá en averiguar cómo funciona el cerebro
del cliente e intentar dirigir sus apetencias o incluso crear sus necesidades.
Se buscará que los productos le satisfagan y llenen plenamente”.
8.La necesidad imperiosa de generar líderes de
empresa
En los tiempos que corren las organizaciones necesitan directivos que lideren
sus proyectos y consigan la implicación y participación de todos los empleados.
Por eso Carmina Guitard insiste en que “los mandos son la pieza clave y desde
recursos humanos tenemos el reto de prepararlos para gestionar equipos diversos
y en distintas localizaciones”.
El director general de recursos
corporativos de Acciona cree que “lo que marca la diferencia es tener gente
buena. Hay una evidente necesidad de generar líderes y resulta fundamental que
la función de recursos humanos esté basada en esto, porque el negocio depende
de quién lo dirige”.
9.Entorno motivador frente al absentismo y la
ineficacia
Aunque no es nada nuevo, uno de los mayores retos que deben afrontar las
empresas es motivar a los empleados. Así piensan en Atento: “Desde recursos
humanos la tarea es crear políticas de motivación para incrementar la
productividad y reducir el absentismo y la rotación”, opina Carmina Guitard.
10.La gestión del conocimiento en equipos cada vez
más diversos
Ampliar las fronteras del conocimiento es otro de los desafíos que deberán
afrontar las áreas de recursos humanos.
Por eso, Aller considera esencial
que éstas sean capaces de “transmitir el conocimiento a sus empleados para que
se empapen de las estructuras complejas de las grandes empresas, que tienen
diferentes negocios y líneas de actividad, y equipos diversos”. Este directivo
cree que es completamente necesario que para ciertos sectores como el
energético se cree este valor.
Además, el director de recursos
humanos de Gas Natural Fenosa también defiende la expansión de las fronteras
del conocimiento en todas las áreas de la compañía: empleados, proveedores,
subcontratas, clientes y público en general. Algo que ya ha puesto en marcha
esta firma, a través de algunas de sus iniciativas y medidas, pues su objetivo
es crear una cultura energética de carácter global.
11.Nuevas formas de trabajo adecuadas a una nueva
realidad
La internacionalización de las compañías hace que los equipos estén
distribuidos en distintos países. Esta realidad exige gestionar a las personas
de forma remota. El director general de Indra considera que “la solución pasa
por dos factores: El primero es cambiar la cultura de presentismo que aún
impera en las organizaciones españolas; y el segundo, dotarse de herramientas
de comunicación y de gestión del conocimiento que sean adecuadas a la nueva
realidad”.
Los empleados también deben
compartir ideas y experiencias, y esto implica que los colaboradores estén
conectados a través de plataformas colaborativas. Contreras indica que en su
empresa ya se han puesto en marcha herramientas para poner en común dudas,
conocimientos y crear sinergias con las distintas áreas de la organización.
Además, Salvador Sanchís, de
Vinalopó Salud, añade que, como en la gestión del cliente en clave de marketing,
cada trabajador es un cliente interno para la organización, con sus necesidades
y prioridades. “Si queremos atraer y retener el talento, debemos considerar lo
que espera cada profesional de su organización y poner a su disposición todo lo
que sea factible garantizando la actividad productiva”. Para ello, propone
medidas de conciliación, horarios flexibles, posibilidad de adaptar la jornada,
contrato a tiempo parcial o teletrabajo.
12.Gestión del cambio para combatir la
incertidumbre
Carmina Guitard recuerda que las empresas están sujetas a cambios constantes.
Aprender a vivir en esta vorágine es vital y los profesionales tienen que se
capaces de hacer frente a las transformaciones con la rapidez que se precisa.
Para la directiva de Atento, “la
mejor forma de combatir la incertidumbre es aportar a los empleados
herramientas que les hagan sentir seguridad ante los cambios. La comunicación
con mensajes positivos y la transparencia son fundamentales en momentos de
incertidumbre. Y el jefe como transmisor e impulsor de nuevas formas de actuar
y trabajar es una pieza estratégica”.
13.La innnovación de los intraemprendedores
Para superar el reto de la innovación, el director general de Indra apunta que
“es imprescindible conocer en profundidad las capacidades de tu equipo
directivo y definir un plan de carrera para asegurar un perfil ejecutivo
alineado con las necesidades del negocio”.
De la Hoz cree que “dar
oportunidades para ser creativos y emprender retos dentro de las compañías,
posiblemente se convierta en una práctica habitual en aquellas empresas que quieran
obtener lo mejor de sus empleados y abrir nuevas oportunidades de crecimiento.
Estos emprendedores internos serán quienes mayor provecho obtengan de las
organizaciones y también los que más aporten”. Para el director de recursos
humanos de Avant, “promover el emprendimiento interno favorecerá tanto a la
compañía como a los empleados, quienes estarán motivados y encontrarán desafíos
fuera de la rutina. De esta manera se aumentará su valor profesional y su
desarrollo”.
Según Carmina Guitard, “la clave es
la planificación del tiempo de los empleados para que puedan dedicarlo a la
innovación. Y para lograrlo, es necesario contar con la participación de todos
los niveles organizativos”. La responsable de recursos humanos de Atento en
EMEA también insiste en que para fomentar el intraemprendimiento, una medida
positiva es organizar concursos de ideas y que los proyectos premiados se
implanten de forma que en su desarrollo participen las personas que los han
creado.
14.RSC que refuerce el orgullo de pertenencia
Para Europcar, otro de los grandes retos de los departamentos de recursos
humanos es apostar por un modelo sostenible basado en una política de
responsabilidad social corporativa (RSC) que tenga en cuenta los intereses de
todos los grupos con los que se interactúa. “La solución llegará incorporando
al modelo de negocio indicadores sostenibles cuantificables y verificables que
respondan a las necesidades de nuestro entorno, clientes, empleados,
accionistas y de la sociedad en general”, apunta Mariano Ballesteros.
Por su parte la directora de
recursos humanos de Atento EMEA también considera que el compromiso social es
fundamental: “Es bueno desarrollar programas de responsabilidad social
corporativa que incluyan distintas acciones que permitan la participación de
los empleados, de forma que refuerce el orgullo de pertenencia al mismo tiempo
que se contribuye a la sociedad”.
15.Tecnología, el gran democratizador del
desarrollo
El director de recursos humanos de Avant defiende que para mejorar la
productividad de las empresas, éstas deben enfrentarse al reto del mayor y
mejor uso de las nuevas tecnologías en todos los procesos, no sólo los
productivos sino también los organizativos. “Puede ser un motor para una mayor
eficiencia y productividad”.
Alfonso Callejo sostiene que “la
diferencia entre ir bien o mal es la tecnología en recursos humanos. La
tecnología permite mejorar, cambiar y acelerar todo. Y hoy resulta muy barata
para la gestión de personas”. Habla también de la igualdad de oportunidades y
de dar cada vez más flexibilidad a los empleados: “La tecnología es la gran
democratizadora del desarrollo, seas quien seas y estés donde estés”.
