El clima organizacional influye decisivamente en el alineamiento de las personas con los objetivos de la Organización, y puede suponer un avance real para la misma o un obstáculo insalvable si no se le presta la suficiente atención.
Las correlaciones que se establecen entre el liderazgo, la flexibilidad, y las propias discrepancias del día a día con respecto a ideas preconcebidas de las personas, tendrán impacto directo en el clima organizacional. Es en función de los factores que conforman el sistema organizacional de donde se sacan las valoraciones y percepciones de las personas sobre el clima organizacional, y por tanto, lo que determina su comportamiento y su alineación. Por eso es muy importante contar con la percepción que las personas tienen de los factores del Sistema Organizacional, más que apostar por transformar el Sistema en sí sin la valoración personal y subjetiva de las personas.
Los distintos comportamientos organizacionales de las escalas de clima organizacional determinarán, bajo mi opinión, el devenir de una empresa hacia uno u otro derrotero. El empuje, la consideración, la intimidad, la desvinculación “estructurada”, el sentido de pertenencia (identidad) y varios otros, suponen un camino importante hacia la excelencia y el éxito en el clima organizacional.
Una Organización con carácter rígido en sus políticas de personas y estrategia en general podrá obtener beneficios al corto plazo y no tendrá visión de futuro, lo cual permitirá a ésta seguir desvinculándose de la inversión en recursos humanos, considerándola un gasto y no un activo que cuidar y sobre el que invertir para garantizar el futuro y la supervivencia en etapas de crisis.
Cada persona asiste a trabajar cada día con una carga personal de ideas y atributos que le confieren una personalidad propia y una visión particular sobre lo que se espera de ella, lo que ella espera de los demás y de la Organización, etc…, es por tanto terriblemente importante prestar la suficiente (cuando no excesiva) importancia a los factores externos e internos de las personas, tanto los que traen consigo como los factores externos de percepción sobre la Organización, aquellos que la sociedad y el sector atribuyen a la empresa.
Por otro lado, en el mundo empresarial no hay ninguna manera perfecta y única que sea transferible a cualquier situación de todas las empresas. No existe el “one best way” para una configuración estructural en según qué situaciones, ya que la eficacia que se derive de la opción elegida de estructura organizacional dependerá muy mucho del ambiente, interno y externo, en el que la Organización se mueva. Bien sea a través de relaciones directas o indirectas, bien a través de percepción interna de la propia Organización o a través de percepción externa de personas interesadas en el clima y en la forma en que esos factores ambientales deberían aparecer.
La cultura organizacional como metáfora es en sí un hecho complejo y abierto a la discusión y al debate. No obstante, considerar a la propia Organización como un todo, que no sólo genera y persigue rendimiento económico a través de modelos basados en la eficacia, la productividad y la propia eficiencia en llevarlos a cabo, supone transgredir los conceptos más arraigados en muchas Organizaciones, tanto como variable independiente o dependiente, ya que sería optar por estudiar a la Organización desde dentro pero con visiones externas.
Estas perspectivas suponen un giro importante en la labor del liderazgo directivo, que debe apostar por la perspectiva de desarrollo integral de las Organizaciones, más que por seguir líneas basadas en la productividad. Se trata de observar, analizar y valorar las variables que intervienen y que llevan a las personas a generar decisiones de una determinada forma. Es por esto que la interdisciplinariedad se antoja importantísima en el estudio y trabajo en las Organizaciones y la perspectiva sistémica toma cuerpo de forma considerable.
Por último me gustaría compartir que la paradoja del estudio del clima y la cultura organizacional viene dada por el hecho de que los sistemas estructurales y comportamentales de una Organización influyen en la conducta y pensamiento de las personas, siendo éstas a su vez quienes generan, a través de sinergias conductuales junto al resto de miembros, las características de un sistema organizacional.
Fuente: Compartiendo Liderazgo
Un espacio que es útil para mejorar tus conocimientos en liderazgo, estrategia, marketing y gestión.
miércoles, julio 31, 2013
martes, julio 30, 2013
Por qué un directivo debería ser humilde
La dimensión moral de la crisis financiera ha avivado el interés por la ética de los directivos de empresas, Gobiernos y organismos reguladores, de supervisión y de control.
De entre todas las virtudes que se esperan de un directivo ético, hay una que resulta especialmente importante para aquellas personas que ocupan posiciones de gobierno o de dirección y que, sin embargo, ha sido ignorada en la ciencia económica: la humildad.
Según el profesor del IESE Antonio Argandoña, esto se debe probablemente a una visión incompleta o mal enfocada de lo que significa ser humilde, de las razones por las que un buen directivo debería serlo y de la contribución de una actitud modesta al éxito y a la reputación tanto de la empresa como del directivo.
Corregir esa visión sesgada y aportar nuevos elementos de reflexión acerca de esta virtud es el objetivo del documento "Reputación y humildad en la dirección de empresas".
¿Qué significa ser humilde?
Se tiende a pensar que la humildad es, o puede ser, incompatible con la reputación que el líder merece y con la autoridad que necesita para llevar a cabo su tarea.
Pero es justamente todo lo contrario: el directivo humilde, si lo es de verdad y consigue que los demás le perciban así, ejerce una mayor autoridad que el líder arrogante. La autoridad moral está asociada a una reputación mucho más sólida, tanto de sí mismo como de la organización que representa.
La primera y más importante de las manifestaciones de la humildad desde el punto de vista intrapersonal es el autoconocimiento.
El humilde ni sobrevalora sus virtudes ni se menosprecia. Y la autoestima no le hace ser pretencioso. Además, se autoevalúa constantemente y es consciente de que se puede equivocar.
Este autoconocimiento también incluye reconocer lo que debe a los demás: el humilde no se atribuye todo el mérito de sus fortalezas y resultados, sino que valora y agradece lo que le han aportado los demás.
Otro de los rasgos asociados a la humildad es el sentido de trascendencia, que se manifiesta en la tendencia a actuar de acuerdo con un ideal ambicioso. De ahí que el ser humilde se caracterice también por ser exigente consigo mismo.
También es probable que la humildad vaya acompañada de otras virtudes como la objetividad, la sencillez, el deseo de aprender o la paciencia con los demás.
Cómo reconocer la humildad en un directivo
El directivo humilde se da a conocer a quienes le rodean tal y como es. No alardea de sus puntos fuertes, pero tampoco los niega ni oculta. Como tampoco oculta o disimula sus defectos, carencias y errores.
En consecuencia, no procura que los demás le alaben ni se siente herido por sus críticas. Y agradece que le hagan saber cómo le ven, ya que así puede mejorar su autoconocimiento.
En la valoración sobre los demás, el humilde es consciente de que probablemente todos sean mejores que él en algún sentido y su juicio sobre ellos suele ser menos riguroso que el que hace de sí mismo, pues no conoce las fortalezas y las posibilidades de los demás como las suyas.
Este tipo de líder también tiende a evitar las comparaciones entre sus cualidades, méritos, conocimientos y resultados y los de los demás. Y si se ve obligado a hacerlas, trata de no valorarse como superior a ellos. Los juzga cuando debe hacerlo, pero buscando aspectos positivos siempre que sea posible.
Esta actitud abierta con los demás le lleva a vivir otras virtudes conectadas con la humildad, como la naturalidad, la generosidad, el respeto o el espíritu de servicio. En particular, reconocerá los méritos de sus colaboradores; pedirá, aceptará y reconocerá sus ideas, sugerencias y consejos; y, por supuesto, rechazará toda envidia respecto a los éxitos y cualidades ajenos.
Ponga a un directivo humilde en su empresa
Del análisis de los caracteres que identifican al directivo humilde, se pueden extraer buenos argumentos para ponerle al frente de la organización.
Tiende a cometer menos errores: su disposición interna a examinarse y su actitud externa de admitir las críticas hacen que, por lo general, conozca bien sus límites y capacidades.
Sus relaciones interpersonales suelen ser más genuinas y sencillas, ya que su actitud no es arrogante y no necesita que los demás le halaguen.
Suele ser sincero tanto en sus críticas como en sus elogios, poniendo de manifiesto los aspectos positivos de la conducta del otro, pero sin omitir los negativos, lo que le puede ayudar a mejorar.
Tiende a buscar la colaboración, tanto para compensar sus propias insuficiencias como para aprovechar las excelencias del resto de personas en su equipo.
Es probable que preste más atención al bien común de la organización que al suyo propio.
El reconocimiento de sus limitaciones probablemente le lleve a la búsqueda activa de la excelencia.
Antonio Argandoña
De entre todas las virtudes que se esperan de un directivo ético, hay una que resulta especialmente importante para aquellas personas que ocupan posiciones de gobierno o de dirección y que, sin embargo, ha sido ignorada en la ciencia económica: la humildad.
Según el profesor del IESE Antonio Argandoña, esto se debe probablemente a una visión incompleta o mal enfocada de lo que significa ser humilde, de las razones por las que un buen directivo debería serlo y de la contribución de una actitud modesta al éxito y a la reputación tanto de la empresa como del directivo.
Corregir esa visión sesgada y aportar nuevos elementos de reflexión acerca de esta virtud es el objetivo del documento "Reputación y humildad en la dirección de empresas".
¿Qué significa ser humilde?
Se tiende a pensar que la humildad es, o puede ser, incompatible con la reputación que el líder merece y con la autoridad que necesita para llevar a cabo su tarea.
Pero es justamente todo lo contrario: el directivo humilde, si lo es de verdad y consigue que los demás le perciban así, ejerce una mayor autoridad que el líder arrogante. La autoridad moral está asociada a una reputación mucho más sólida, tanto de sí mismo como de la organización que representa.
La primera y más importante de las manifestaciones de la humildad desde el punto de vista intrapersonal es el autoconocimiento.
El humilde ni sobrevalora sus virtudes ni se menosprecia. Y la autoestima no le hace ser pretencioso. Además, se autoevalúa constantemente y es consciente de que se puede equivocar.
Este autoconocimiento también incluye reconocer lo que debe a los demás: el humilde no se atribuye todo el mérito de sus fortalezas y resultados, sino que valora y agradece lo que le han aportado los demás.
Otro de los rasgos asociados a la humildad es el sentido de trascendencia, que se manifiesta en la tendencia a actuar de acuerdo con un ideal ambicioso. De ahí que el ser humilde se caracterice también por ser exigente consigo mismo.
También es probable que la humildad vaya acompañada de otras virtudes como la objetividad, la sencillez, el deseo de aprender o la paciencia con los demás.
Cómo reconocer la humildad en un directivo
El directivo humilde se da a conocer a quienes le rodean tal y como es. No alardea de sus puntos fuertes, pero tampoco los niega ni oculta. Como tampoco oculta o disimula sus defectos, carencias y errores.
En consecuencia, no procura que los demás le alaben ni se siente herido por sus críticas. Y agradece que le hagan saber cómo le ven, ya que así puede mejorar su autoconocimiento.
En la valoración sobre los demás, el humilde es consciente de que probablemente todos sean mejores que él en algún sentido y su juicio sobre ellos suele ser menos riguroso que el que hace de sí mismo, pues no conoce las fortalezas y las posibilidades de los demás como las suyas.
Este tipo de líder también tiende a evitar las comparaciones entre sus cualidades, méritos, conocimientos y resultados y los de los demás. Y si se ve obligado a hacerlas, trata de no valorarse como superior a ellos. Los juzga cuando debe hacerlo, pero buscando aspectos positivos siempre que sea posible.
Esta actitud abierta con los demás le lleva a vivir otras virtudes conectadas con la humildad, como la naturalidad, la generosidad, el respeto o el espíritu de servicio. En particular, reconocerá los méritos de sus colaboradores; pedirá, aceptará y reconocerá sus ideas, sugerencias y consejos; y, por supuesto, rechazará toda envidia respecto a los éxitos y cualidades ajenos.
Ponga a un directivo humilde en su empresa
Del análisis de los caracteres que identifican al directivo humilde, se pueden extraer buenos argumentos para ponerle al frente de la organización.
Tiende a cometer menos errores: su disposición interna a examinarse y su actitud externa de admitir las críticas hacen que, por lo general, conozca bien sus límites y capacidades.
Sus relaciones interpersonales suelen ser más genuinas y sencillas, ya que su actitud no es arrogante y no necesita que los demás le halaguen.
Suele ser sincero tanto en sus críticas como en sus elogios, poniendo de manifiesto los aspectos positivos de la conducta del otro, pero sin omitir los negativos, lo que le puede ayudar a mejorar.
Tiende a buscar la colaboración, tanto para compensar sus propias insuficiencias como para aprovechar las excelencias del resto de personas en su equipo.
Es probable que preste más atención al bien común de la organización que al suyo propio.
El reconocimiento de sus limitaciones probablemente le lleve a la búsqueda activa de la excelencia.
Antonio Argandoña
lunes, julio 29, 2013
Daniel Goleman: "El líder debe situar al empleado entre el aburrimiento y el estrés"
El gurú, famoso por aplicar la psicología al mundo de la empresa, considera que los grandes líderes son aquellos capaces de influir en las emociones de sus subordinados.
Daniel Goleman (California, 1947) es un superventas de la literatura empresarial. Sus obras sobre inteligencia emocional desaparecen de las estanterías de las librerias tan rápido como se imprimen nuevas ediciones, hecho que le ha mantenido durante año y medio en la lista de bestsellers de The New York Times. Este éxito le ha valido dos nominaciones a los premios Pulitzer y un puesto entre los 10 intelectuales más destacados del mundo de los negocios según el Accenture Institute for Strategic Change. Sin embargo, a Goleman le sienta bien la fama.
Entre sonrisas, y tomando un café con mucha leche, el reconocido escritor asegura que la inteligencia emocional está ganando espacio dentro de las estructuras empresariales. “Con este patrón, las organizaciones pueden calcular las posibilidades de éxito de un individuo con mayor precisión que si sólo evaluaran su coeficiente intelectual”, indica Goleman.
Para demostrarlo, el psicólogo estadounidense compara el desempeño profesional de dos compañeros de escuela. “El mejor de la clase, con un alto grado de coeficiente intelectual, ha resultado tener un éxito inferior a otro amigo que siempre fue un estudiante promedio. La diferencia entre ellos radica en que el segundo es capaz de controlar sus emociones e influir positivamente en los grupos de trabajo. Todos quieren trabajar con él”, comenta.
Virtudes
Esta capacidad para mediar en el estado de ánimo de un grupo es considerada una de las virtudes de la inteligencia emocional. “Cuando se es el líder de un equipo de trabajo, el impacto que se tiene sobre el estado emocional del conjunto es mayor. Todos están atentos al humor del jefe y se amoldan a él”, explica el escritor. “Las oscilaciones en los estados anímicos se ven reflejadas en los niveles de la producción. Se tiende a la baja cuando el grupo está deprimido y al alza, en el caso opuesto”, agrega.
Así como el ánimo del líder es evaluado por los empleados, también lo son sus acciones. Por eso, Goleman asegura que la tendencia que siguen algunas empresas en España de anunciar grandes despidos a través de los medios de comunicación, sin comunicárselo antes a su personal, es un grave error. “Cuando una organización se ve obligada a tomar estas medidas drásticas, es necesario que se pare a pensar cómo las realizará y el impacto que tendrán sobre el estado de ánimo de quienes permanecen en la compañía”, explica.
El estadounidense agrega que estas decisiones generan un gran temor e inestabilidad dentro de las empresas. “Las compañías necesitan mantener su ritmo productivo, incluso superarlo, por lo que es necesario un mensaje donde se explique que, desgraciadamente, tienen que dejar ir a una parte del personal para la supervivencia de la empresa. Pero, cuando la situación mejore, se abrirán las puertas para que vuelvan”, afirma Goleman. Este mensaje se debe realizar de forma sincera y no sólo en los medios de comunicación, sino simultáneamente con los empleados.
Ante el importante impacto que tiene la inteligencia emocional en los resultados de la empresa, Goleman considera que las universidades y escuelas de negocios deberían convertir estas enseñanzas en una nueva asignatura del plan de estudios. A su entender, las instituciones académicas centran sus esfuerzos en enseñanzas técnicas y dejan a un lado otros aprendizajes.
Los cambios en la educación superior pueden ser una estrategia para mejorar las habilidades de los directivos, pero Goleman entiende la dificultad de inculcar estos conocimientos a quienes han desempeñado durante muchos años el mismo cargo y nunca han tenido en cuenta la inteligencia emocional. Para Goleman la respuesta es sencilla: “Sólo cambiarán si realmente quieren hacerlo”.
A pesar de que la disposición es el primer paso, no es suficiente con esto. El psicólogo considera que se debe destinar mucho tiempo y esfuerzos en cambiar el hábito. “Al principio, el ejecutivo se sentirá forzado, como si estuviera realizando acciones contranaturales. Sin embargo, en un plazo de tres a seis meses, según el grado de esfuerzo, el directivo empezará a adoptarlo como una actitud natural”, precisa el autor.
Actitudes
Goleman también recomienda que estos directivos conversen sinceramente con sus equipos de trabajo y conozcan qué actitudes o acciones afectan al grupo. Con estas respuestas, el líder podría rectificar sus comportamientos, algunos de los cuales realiza inconscientemente. “Cuando el empresario hable con sus empleados sobre sus actitudes negativas, seguro que se llevará una buena sorpresa”, bromea el escritor.
Con buena disposición y conociendo qué debe mejorar, el directivo está listo para aprender la lección más importante: el autocontrol. “Un individuo no puede esperar controlar a un grupo cuando es incapaz de controlarse a sí mismo”, sentencia Goleman.
Con la adquisición de estos nuevos aprendizajes, el líder podrá moldear el ambiente laboral de su grupo y obtener mejores resultados a partir de cómo es percibido por sus empleados. Para el estadounidense, los ejecutivos que proporcionan una dirección y visión a largo plazo (denominados visionarios) y los que desarrollan a los empleados para el futuro (orientadores) son quienes tienen un mayor impacto positivo sobre el clima laboral. Sin embargo, aquellos que presionan para la realización de las tareas (líder que marca la pauta) y los que exigen obediencia (autoritario) son quienes más deprimen a los grupos.
Responsabilidad
La influencia de los líderes en sus grupos de trabajo se ve intensificada cuando la empresa está involucrada en una crisis. “En los momentos difíciles, los empleados empiezan a observar a sus superiores como si fueran sus padres. Los convierten en un modelo a seguir, estudian sus estados de ánimo y terminan por copiar la actitud, positiva o negativa”, apunta Goleman.
El autor cree que hablar con sinceridad ayuda al desempeño conjunto de la organización en momentos difíciles. “Hay ocasiones en los que es necesario hablar con el personal de la empresa y admitir que son tiempos complicados, por lo que se pedirá el mayor esfuerzo de todos los miembros”, puntualiza el psicólogo.
Sin embargo, Goleman aclara que los esfuerzos solicitados a los empleados no deberán ser absurdos. “El líder debe encargarse de mantener a su personal en un estado mental intermedio entre el aburrimiento y el estrés. Concentrarlo en un punto donde el individuo sienta presión, pero tenga la capacidad de adaptarse a las situaciones y cambiar con innovación su entorno”, puntualiza.
Para fortalecer la relación con los empleados, Goleman recomienda conversar directamente con el trabajador y no abusar de la tecnología. “El problema con la tecnología es que se pierde una parte potencial del mensaje por la falta de mensajes corporales”.
Para Goleman, el mensaje del cuerpo es de gran importancia y da muestra de ello al terminar la entrevista. Se levanta del sofá, ofrece un fuerte apretón de mano y la misma sonrisa amable. Regresa a la sala de reuniones y se le escucha pedir, en un español de principiantes, otra taza de café con tres cuartos de leche.
En clave personal
DÓNDE NACIÓ: En California (Estados Unidos), el 7 de marzo de 1947.
QUÉ ESTUDIÓ: Psicología clínica en la Universidad de Harvard (Estados Unidos).
SU TRAYECTORIA: Trabajó como redactor de la sección de ciencias de la conducta y del cerebro en The New York Times y fue profesor de psicología en Harvard. Además, fue cofundador de la Collaborative for Academic, Social and Emotional Learning, en el centro de estudios infantiles de la Universidad de Yale.
LA EMPRESA: Es profesor en la Universidad de Rutgers, la institución de educación superior más importante de Nueva Jersey.
SU PUESTO ACTUAL: Co-presidente de El Consorcio para la Investigación sobre Inteligencia Emocional en las Organizaciones de la Universidad de Rutgers.
SUS MÁXIMAS: “El aprendizaje emocional dura toda la vida”.
LOS ‘HOBBIES’: Viajar con su esposa, principalmente al Mediterráneo.
Sociabilidad, camino al éxito
El psicólogo Daniel Goleman, que modernizó los estudios de Peter Salovey, asegura que la sociabilidad es la única característica de la inteligencia emocional que no busca controlar las emociones del individuo, sino de un grupo al que pertenece. Con respecto a esto, Goleman afirma que cuanto más hábil se sea para interpretar las señales emocionales de los demás (muchas veces sutiles, casi imperceptibles), mejor será la capacidad de controlar aquellas que se transmiten.
En este sentido, la teoría de Goleman apunta a que un profesional puede tener grandes conocimientos sobre su materia y un alto coeficiente intelectual, pero, si no sabe relacionarse con los demás o tener amigos, sus posibilidades de éxito se verán muy disminuidos. La situación se repite cuando el profesional ocupa un cargo de liderazgo dentro del grupo. Para el psicólogo, la habilidad de sociabilidad ayuda a que el ánimo del grupo se mantenga alto y esto tenga un efecto positivo sobre la producción; por el contrario, una mala gestión de los sentimientos puede convertirse en apatía del equipo y en el empeoramiento de los resultados generales.
El concepto de este psicólogo es similar al de inteligencia social en la teoría de Weschler, en la medida en que apunta a una capacidad para entablar vínculos con los demás que de una u otra manera puedan beneficiar a la persona.
José A. Puglisi
Daniel Goleman (California, 1947) es un superventas de la literatura empresarial. Sus obras sobre inteligencia emocional desaparecen de las estanterías de las librerias tan rápido como se imprimen nuevas ediciones, hecho que le ha mantenido durante año y medio en la lista de bestsellers de The New York Times. Este éxito le ha valido dos nominaciones a los premios Pulitzer y un puesto entre los 10 intelectuales más destacados del mundo de los negocios según el Accenture Institute for Strategic Change. Sin embargo, a Goleman le sienta bien la fama.
Entre sonrisas, y tomando un café con mucha leche, el reconocido escritor asegura que la inteligencia emocional está ganando espacio dentro de las estructuras empresariales. “Con este patrón, las organizaciones pueden calcular las posibilidades de éxito de un individuo con mayor precisión que si sólo evaluaran su coeficiente intelectual”, indica Goleman.
Para demostrarlo, el psicólogo estadounidense compara el desempeño profesional de dos compañeros de escuela. “El mejor de la clase, con un alto grado de coeficiente intelectual, ha resultado tener un éxito inferior a otro amigo que siempre fue un estudiante promedio. La diferencia entre ellos radica en que el segundo es capaz de controlar sus emociones e influir positivamente en los grupos de trabajo. Todos quieren trabajar con él”, comenta.
Virtudes
Esta capacidad para mediar en el estado de ánimo de un grupo es considerada una de las virtudes de la inteligencia emocional. “Cuando se es el líder de un equipo de trabajo, el impacto que se tiene sobre el estado emocional del conjunto es mayor. Todos están atentos al humor del jefe y se amoldan a él”, explica el escritor. “Las oscilaciones en los estados anímicos se ven reflejadas en los niveles de la producción. Se tiende a la baja cuando el grupo está deprimido y al alza, en el caso opuesto”, agrega.
Así como el ánimo del líder es evaluado por los empleados, también lo son sus acciones. Por eso, Goleman asegura que la tendencia que siguen algunas empresas en España de anunciar grandes despidos a través de los medios de comunicación, sin comunicárselo antes a su personal, es un grave error. “Cuando una organización se ve obligada a tomar estas medidas drásticas, es necesario que se pare a pensar cómo las realizará y el impacto que tendrán sobre el estado de ánimo de quienes permanecen en la compañía”, explica.
El estadounidense agrega que estas decisiones generan un gran temor e inestabilidad dentro de las empresas. “Las compañías necesitan mantener su ritmo productivo, incluso superarlo, por lo que es necesario un mensaje donde se explique que, desgraciadamente, tienen que dejar ir a una parte del personal para la supervivencia de la empresa. Pero, cuando la situación mejore, se abrirán las puertas para que vuelvan”, afirma Goleman. Este mensaje se debe realizar de forma sincera y no sólo en los medios de comunicación, sino simultáneamente con los empleados.
Ante el importante impacto que tiene la inteligencia emocional en los resultados de la empresa, Goleman considera que las universidades y escuelas de negocios deberían convertir estas enseñanzas en una nueva asignatura del plan de estudios. A su entender, las instituciones académicas centran sus esfuerzos en enseñanzas técnicas y dejan a un lado otros aprendizajes.
Los cambios en la educación superior pueden ser una estrategia para mejorar las habilidades de los directivos, pero Goleman entiende la dificultad de inculcar estos conocimientos a quienes han desempeñado durante muchos años el mismo cargo y nunca han tenido en cuenta la inteligencia emocional. Para Goleman la respuesta es sencilla: “Sólo cambiarán si realmente quieren hacerlo”.
A pesar de que la disposición es el primer paso, no es suficiente con esto. El psicólogo considera que se debe destinar mucho tiempo y esfuerzos en cambiar el hábito. “Al principio, el ejecutivo se sentirá forzado, como si estuviera realizando acciones contranaturales. Sin embargo, en un plazo de tres a seis meses, según el grado de esfuerzo, el directivo empezará a adoptarlo como una actitud natural”, precisa el autor.
Actitudes
Goleman también recomienda que estos directivos conversen sinceramente con sus equipos de trabajo y conozcan qué actitudes o acciones afectan al grupo. Con estas respuestas, el líder podría rectificar sus comportamientos, algunos de los cuales realiza inconscientemente. “Cuando el empresario hable con sus empleados sobre sus actitudes negativas, seguro que se llevará una buena sorpresa”, bromea el escritor.
Con buena disposición y conociendo qué debe mejorar, el directivo está listo para aprender la lección más importante: el autocontrol. “Un individuo no puede esperar controlar a un grupo cuando es incapaz de controlarse a sí mismo”, sentencia Goleman.
Con la adquisición de estos nuevos aprendizajes, el líder podrá moldear el ambiente laboral de su grupo y obtener mejores resultados a partir de cómo es percibido por sus empleados. Para el estadounidense, los ejecutivos que proporcionan una dirección y visión a largo plazo (denominados visionarios) y los que desarrollan a los empleados para el futuro (orientadores) son quienes tienen un mayor impacto positivo sobre el clima laboral. Sin embargo, aquellos que presionan para la realización de las tareas (líder que marca la pauta) y los que exigen obediencia (autoritario) son quienes más deprimen a los grupos.
Responsabilidad
La influencia de los líderes en sus grupos de trabajo se ve intensificada cuando la empresa está involucrada en una crisis. “En los momentos difíciles, los empleados empiezan a observar a sus superiores como si fueran sus padres. Los convierten en un modelo a seguir, estudian sus estados de ánimo y terminan por copiar la actitud, positiva o negativa”, apunta Goleman.
El autor cree que hablar con sinceridad ayuda al desempeño conjunto de la organización en momentos difíciles. “Hay ocasiones en los que es necesario hablar con el personal de la empresa y admitir que son tiempos complicados, por lo que se pedirá el mayor esfuerzo de todos los miembros”, puntualiza el psicólogo.
Sin embargo, Goleman aclara que los esfuerzos solicitados a los empleados no deberán ser absurdos. “El líder debe encargarse de mantener a su personal en un estado mental intermedio entre el aburrimiento y el estrés. Concentrarlo en un punto donde el individuo sienta presión, pero tenga la capacidad de adaptarse a las situaciones y cambiar con innovación su entorno”, puntualiza.
Para fortalecer la relación con los empleados, Goleman recomienda conversar directamente con el trabajador y no abusar de la tecnología. “El problema con la tecnología es que se pierde una parte potencial del mensaje por la falta de mensajes corporales”.
Para Goleman, el mensaje del cuerpo es de gran importancia y da muestra de ello al terminar la entrevista. Se levanta del sofá, ofrece un fuerte apretón de mano y la misma sonrisa amable. Regresa a la sala de reuniones y se le escucha pedir, en un español de principiantes, otra taza de café con tres cuartos de leche.
En clave personal
DÓNDE NACIÓ: En California (Estados Unidos), el 7 de marzo de 1947.
QUÉ ESTUDIÓ: Psicología clínica en la Universidad de Harvard (Estados Unidos).
SU TRAYECTORIA: Trabajó como redactor de la sección de ciencias de la conducta y del cerebro en The New York Times y fue profesor de psicología en Harvard. Además, fue cofundador de la Collaborative for Academic, Social and Emotional Learning, en el centro de estudios infantiles de la Universidad de Yale.
LA EMPRESA: Es profesor en la Universidad de Rutgers, la institución de educación superior más importante de Nueva Jersey.
SU PUESTO ACTUAL: Co-presidente de El Consorcio para la Investigación sobre Inteligencia Emocional en las Organizaciones de la Universidad de Rutgers.
SUS MÁXIMAS: “El aprendizaje emocional dura toda la vida”.
LOS ‘HOBBIES’: Viajar con su esposa, principalmente al Mediterráneo.
Sociabilidad, camino al éxito
El psicólogo Daniel Goleman, que modernizó los estudios de Peter Salovey, asegura que la sociabilidad es la única característica de la inteligencia emocional que no busca controlar las emociones del individuo, sino de un grupo al que pertenece. Con respecto a esto, Goleman afirma que cuanto más hábil se sea para interpretar las señales emocionales de los demás (muchas veces sutiles, casi imperceptibles), mejor será la capacidad de controlar aquellas que se transmiten.
En este sentido, la teoría de Goleman apunta a que un profesional puede tener grandes conocimientos sobre su materia y un alto coeficiente intelectual, pero, si no sabe relacionarse con los demás o tener amigos, sus posibilidades de éxito se verán muy disminuidos. La situación se repite cuando el profesional ocupa un cargo de liderazgo dentro del grupo. Para el psicólogo, la habilidad de sociabilidad ayuda a que el ánimo del grupo se mantenga alto y esto tenga un efecto positivo sobre la producción; por el contrario, una mala gestión de los sentimientos puede convertirse en apatía del equipo y en el empeoramiento de los resultados generales.
El concepto de este psicólogo es similar al de inteligencia social en la teoría de Weschler, en la medida en que apunta a una capacidad para entablar vínculos con los demás que de una u otra manera puedan beneficiar a la persona.
José A. Puglisi
domingo, julio 28, 2013
Las claves del marketing sensorial para generar experiencias de compra gratificantes
El marketing sensorial consiste en crear experiencias de compra gratificantes y memorables, estimulando a los clientes en el punto de venta a través de los cinco sentidos del ser humano (vista, oído, olfato, tacto y gusto), buscando la satisfacción del comprador/consumidor.
El comprador ya no elige un producto y/o servicio sólo por sus características y beneficios, sino que a ello le suma la vivencia que tiene durante la compra o acto de consumo.
El ser humano posee la capacidad de asociar y combinar sensaciones en función de los estímulos recibidos por sus cinco sentidos, y relacionarlas con conceptos e ideas y memorizarlas.
Los datos que se almacenan en el cerebro, de manera separada o asociada, forman un complejo archivo de sensaciones que se van a ir enriqueciendo a lo largo de la vida. Esto hace que, a partir de un determinado olor, podamos recordar o relacionar un lugar.
La capacidad de recordar puede afectarnos de forma tanto positiva como negativa y producir sentimientos y emociones agradables o desagradables.
El marketing sensorial combina estímulos para atraer y seducir al cliente, convirtiendo su experiencia de compra en una ocasión confortable, tentadora, atractiva y de disfrute.
Los estímulos que se crean causan percepciones y sensaciones que provocan en los clientes sentimientos y emociones, las cuales buscan concretar el acto de compra y producir no sólo la satisfacción de sus necesidades y deseos sino además deleitar al comprador superando sus expectativas.
Hasta ahora, los estímulos más explotados para influenciar en las decisiones de compra en los puntos de venta fueron los visuales y auditivos.
Se está comenzando a aplicar el marketing sensorial trabajando en la estimulación coordinada de cada uno de los sentidos para atraer a los compradores al punto de venta, así como para que permanezcan mayor cantidad de tiempo, que compren más productos y servicios y tengan una experiencia de compra más que satisfactoria y memorable para que vuelvan a comprar.
A continuación, se detalla cómo se trabaja para estimular al comprador en cada uno de sus sentidos, para un comercio minorista, una determinada categoría de producto o una marca:
Es importante pensar cómo crear sinergia en la generación de estímulos para todos los sentidos. Los estímulos multisensoriales producen resultados mejores que aquellos que apuntan a algún sentido de manera individual.
Hay que reconvertir el punto de venta en un espacio de compra en el que todos sus elementos físicos y sensoriales logren una puesta en escena de productos y servicios que para crear ambientes y microambientes únicos y agradables.
El marketing sensorial tiene algunos puntos en común con el merchandising de seducción, que consiste en lograr que la compra se haga de manera entretenida, convirtiendo el punto de venta en un lugar de espectáculos, despertando los sentidos del cliente.
La experiencia de compra debe ser un acto memorable y placentero. El comprador debe recordarla, recomendarla y desear volver a vivirla.
Una experiencia de compra reconfortante seduce a los compradores, ya que no sólo es recordada y satisface sus necesidades sino que, además, logra una ventaja significativa.
Ricardo G. Freilij. Consultor y Capacitador de CAME
El comprador ya no elige un producto y/o servicio sólo por sus características y beneficios, sino que a ello le suma la vivencia que tiene durante la compra o acto de consumo.
El ser humano posee la capacidad de asociar y combinar sensaciones en función de los estímulos recibidos por sus cinco sentidos, y relacionarlas con conceptos e ideas y memorizarlas.
Los datos que se almacenan en el cerebro, de manera separada o asociada, forman un complejo archivo de sensaciones que se van a ir enriqueciendo a lo largo de la vida. Esto hace que, a partir de un determinado olor, podamos recordar o relacionar un lugar.
La capacidad de recordar puede afectarnos de forma tanto positiva como negativa y producir sentimientos y emociones agradables o desagradables.
El marketing sensorial combina estímulos para atraer y seducir al cliente, convirtiendo su experiencia de compra en una ocasión confortable, tentadora, atractiva y de disfrute.
Los estímulos que se crean causan percepciones y sensaciones que provocan en los clientes sentimientos y emociones, las cuales buscan concretar el acto de compra y producir no sólo la satisfacción de sus necesidades y deseos sino además deleitar al comprador superando sus expectativas.
Hasta ahora, los estímulos más explotados para influenciar en las decisiones de compra en los puntos de venta fueron los visuales y auditivos.
Se está comenzando a aplicar el marketing sensorial trabajando en la estimulación coordinada de cada uno de los sentidos para atraer a los compradores al punto de venta, así como para que permanezcan mayor cantidad de tiempo, que compren más productos y servicios y tengan una experiencia de compra más que satisfactoria y memorable para que vuelvan a comprar.
A continuación, se detalla cómo se trabaja para estimular al comprador en cada uno de sus sentidos, para un comercio minorista, una determinada categoría de producto o una marca:
- Visual: diseñando mobiliarios y elementos de decoración que conformen un ambiente agradable, con formas y colores que atraigan la atención de los compradores.
- Auditivo: reproduciendo sonidos, música, canales temáticos y contenidos musicales para lograr ambientes musicales personalizados.
- Olfativo: el olfato es el sentido que influye en la actitud del comprador, generando gran predisposición para la compra. Se deben crear aromas distintivos y exclusivos referentes al punto de venta o a determinadas categorías de productos.
- Tacto: para aquellos objetos que los compradores puedan tocar, se deben desarrollar elementos con texturas para estimular a través del tacto.
- Gusto: se deberán realizar degustaciones cuando sea posible y pertinente a la categoría de productos que se desea impulsar.
Es importante pensar cómo crear sinergia en la generación de estímulos para todos los sentidos. Los estímulos multisensoriales producen resultados mejores que aquellos que apuntan a algún sentido de manera individual.
Hay que reconvertir el punto de venta en un espacio de compra en el que todos sus elementos físicos y sensoriales logren una puesta en escena de productos y servicios que para crear ambientes y microambientes únicos y agradables.
El marketing sensorial tiene algunos puntos en común con el merchandising de seducción, que consiste en lograr que la compra se haga de manera entretenida, convirtiendo el punto de venta en un lugar de espectáculos, despertando los sentidos del cliente.
La experiencia de compra debe ser un acto memorable y placentero. El comprador debe recordarla, recomendarla y desear volver a vivirla.
Una experiencia de compra reconfortante seduce a los compradores, ya que no sólo es recordada y satisface sus necesidades sino que, además, logra una ventaja significativa.
Ricardo G. Freilij. Consultor y Capacitador de CAME
sábado, julio 27, 2013
Muerte y resurrección de Lego
La historia de cómo la juguetera superó una experiencia cercana a la muerte para convertirse en líder global.
¿Qué tienen en común el motor de un avión, una batalla de El Señor de los Anillos, los Juegos Olímpicos de Londres, Star Wars o el Coliseo Romano? Pues lo mismo que el millonario Donald Trump, Fidel Castro, Napoleón, Jack el Destripador, Prince y Pelé: todos ellos han sido recreados en figuras de Lego, esas pequeñas piezas que, "por separado, son objetos inanimados, pero que combinadas pueden dar vida a todo lo que uno se proponga".
Es, en definitiva, un mundo "de infinitas posibilidades", como lo define David C.Roberston, profesor de Wharton, en Brick by Brick: How Lego rewrote the rules of innovation and conquered the global toy industry (Bloque a bloque: cómo Lego reescribió las reglas de la innovación y conquistó la industria del juguete).
Bajo este título no sólo se describe la historia de Lego. También se encuentra el ejemplo de cómo una organización debe aprender a gestionar su éxito y adaptarse al mercado cambiante. Para narrarlo, el autor accedió de primera mano a la juguetera, que nunca había concedido un permiso similar. Se entrevistó con los altos ejecutivos, visitó fábricas de todo el mundo y habló con los diseñadores que inventan los nuevos juguetes que luego dan la vuelta al mundo.
El juguete del siglo
Roberston sabe que cuenta con una ventaja al introducir su libro: Lego no necesita carta de presentación. Es una de las marcas más conocidas, junto a Coca Cola o Disney y "casi todo el mundo" la ama. O, "al menos, todo el mundo parece conocerla", apunta en la obra.
No en vano, para Fortune es el juguete del siglo XX, pues entiende que es una enseña que ha logrado colarse en la vida del común de los mortales. La muestra es que sólo debajo de los sofás y dentro de aspiradoras de millones de casas hay unos 200.000 millones de bloques.
Más cifras dan idea de su importancia. Sólo en 2010 salieron de las fábricas 36.000 millones de piezas, un ritmo que ha provocado que "haya ahora 80 bloques de Lego por cada hombre, mujer y niño en el planeta", calcula Roberston.
Lograr estos hitos ha requerido 81 años de historia. Todo comenzó en 1932, cuando Lego fue fundada en Billund (Dinamarca) por Ole Kirk Christiansen, un maestro carpintero conocido por crear juguetes de madera de gran calidad para los niños que vivieron la Gran Depresión. A los pequeños les gustaban porque era divertido. Y los mayores lo aprobaban porque resultaba educativo.
En una diversificación de su pequeño negocio, Christiansen empezó a experimentar con plásticos, dando origen en 1958 a los primeros bloques de Lego, cuya novedad era la capacidad para acoplarse entre sí. Fue el inicio de un idilio, y durante años las cajas de Lego mostraban niños felices. También las cuentas sonreían al carpintero, que durante tres generaciones asistió a un crecimiento tranquilo de la empresa.
Un salto temporal hasta el día de hoy muestra que Lego sigue siendo una de las empresas más rentables del mundo. Pero no siempre ha sido así. Los años intermedios, como relata Roberston, fueron muy duros para la firma, que llegó a estar al borde de la quiebra, destruyendo valor a un ritmo de medio millón de dólares por día. Fue "una experiencia cercana a la muerte".
El origen de esa tormenta fue la década de los noventa, cuando la revolución digital cambió las reglas de la industria, y los videojuegos aparcaron a los tradicionales bloques de plástico. Por si este escenario fuera poco amenazador, la caída de las tasas de natalidad se encargó de echar el resto.
Lego estaba acorralada: en sus décadas de crecimiento tranquilo no sólo no anticipó la llegada de un nuevo mercado ferozmente competitivo y con mínimas barreras de entrada. Además, una vez que la revolución ya era inevitable, fracasó a la hora de intentar adaptarse a un mundo tan cambiante de consumidores sumamente exigentes pese a su corta edad.
Más ramas de negocio
Se intentó de todo. Se hizo especial hincapié en el lanzamiento de nuevas líneas de productos, como películas, series o ropa infantil. Más y más ramas de negocio que, sin embargo, no se traducían en resultados, provocando en 1998 la primera crisis financiera de la compañía. Era sólo el principio. Los números rojos engordaron en 1999 y 2000, poniendo a la firma al borde de la quiebra en 2003 y 2004, cuando perdió 287 millones. ¿Qué estaba pasando? "Una encuesta interna reveló que el 94% de los sets de Lego no eran rentables", recuerda Roberston.
En ese mismo 2004 se produjo el punto de inflexión. El entonces dueño y nieto del fundador, Kjeld Kirk Kristiansen (escrito con K por un error en su partida de nacimiento), cerró fábricas, vendió cuatro parques temáticos y despidió a 2.000 personas. Entre ellas estaba el presidente ejecutivo, al que se sustituyó por alguien que se convertiría en una pieza fundamental de la firma: Jorgen Vig Knudstorp, un joven ex consultor que cayó en la cuenta de que el problema real no era la falta de nuevos productos. "Una vez que buceó en los resultados y costes, vio que había una sorprendente falta de innovación rentable", recuerda el autor de Brick by Brick.
Se abandonó entonces la innovación por innovación y se pensó en el cliente, simplificando los productos y centrándose en lo básico y en los juguetes estrella. La infinita colección de bloques y materiales de construcción se redujo a 2.700 piezas, que constituyen el llamado "sistema de juego de Lego".
En la simplificación estaba, por tanto, el secreto del éxito. Según los datos que recoge libro, el coste de producir un bloque básico era prácticamente cero, pero las piezas especiales, como los dados para juegos o el látigo de las recreaciones de Indiana Jones, ascendían ya a un dólar. "Esto no significa que fueran malas, sólo que su proliferación era la razón por la que la rentabilidad se desplomó tanto en los años 90", apunta Roberston.
Se trataba, en definitiva, de convertirse en "una firma más pequeña, adaptada al nuevo mercado y capaz de competir", como lo define Knudstorp. Esa imagen quedaba lejos de la empresa que, perdida en largos procesos, podía tardar años en sacar al mercado un nuevo juguete en la etapa previa a la revolución digital.
En ese contexto, Lego no sólo se conformaba con tener en su base de clientes a millones de niños que montan bloques de plástico descalzos sobre una alfombra. También peleaba por recuperar a quienes eran sólo unos críos cuando nació la empresa. A esos que ahora, convertidos en adultos, han reconectado con la compañía danesa y se han convertido en los mejores prescriptores para nuevas generaciones.
Nueva era
Fue así como la empresa dejó atrás sus números rojos y "se convirtió en la firma de juguetes más rentable y de crecimiento más rápido de todo el mundo", dice Roberston. Actualmente las ventas crecen a un ritmo anual del 24% y las ganancias, a un 40%. Y eso pese a operar sin protección de patentes en un mercado altamente competitivo. El secreto sigue siendo lo básico: el bloque de plástico interconectable, a partir del cual ha sabido crear un titán que emplea a 10.000 personas y está presente en 130 países.
Estela S. Mazo
¿Qué tienen en común el motor de un avión, una batalla de El Señor de los Anillos, los Juegos Olímpicos de Londres, Star Wars o el Coliseo Romano? Pues lo mismo que el millonario Donald Trump, Fidel Castro, Napoleón, Jack el Destripador, Prince y Pelé: todos ellos han sido recreados en figuras de Lego, esas pequeñas piezas que, "por separado, son objetos inanimados, pero que combinadas pueden dar vida a todo lo que uno se proponga".
Es, en definitiva, un mundo "de infinitas posibilidades", como lo define David C.Roberston, profesor de Wharton, en Brick by Brick: How Lego rewrote the rules of innovation and conquered the global toy industry (Bloque a bloque: cómo Lego reescribió las reglas de la innovación y conquistó la industria del juguete).
Bajo este título no sólo se describe la historia de Lego. También se encuentra el ejemplo de cómo una organización debe aprender a gestionar su éxito y adaptarse al mercado cambiante. Para narrarlo, el autor accedió de primera mano a la juguetera, que nunca había concedido un permiso similar. Se entrevistó con los altos ejecutivos, visitó fábricas de todo el mundo y habló con los diseñadores que inventan los nuevos juguetes que luego dan la vuelta al mundo.
El juguete del siglo
Roberston sabe que cuenta con una ventaja al introducir su libro: Lego no necesita carta de presentación. Es una de las marcas más conocidas, junto a Coca Cola o Disney y "casi todo el mundo" la ama. O, "al menos, todo el mundo parece conocerla", apunta en la obra.
No en vano, para Fortune es el juguete del siglo XX, pues entiende que es una enseña que ha logrado colarse en la vida del común de los mortales. La muestra es que sólo debajo de los sofás y dentro de aspiradoras de millones de casas hay unos 200.000 millones de bloques.
Más cifras dan idea de su importancia. Sólo en 2010 salieron de las fábricas 36.000 millones de piezas, un ritmo que ha provocado que "haya ahora 80 bloques de Lego por cada hombre, mujer y niño en el planeta", calcula Roberston.
Lograr estos hitos ha requerido 81 años de historia. Todo comenzó en 1932, cuando Lego fue fundada en Billund (Dinamarca) por Ole Kirk Christiansen, un maestro carpintero conocido por crear juguetes de madera de gran calidad para los niños que vivieron la Gran Depresión. A los pequeños les gustaban porque era divertido. Y los mayores lo aprobaban porque resultaba educativo.
En una diversificación de su pequeño negocio, Christiansen empezó a experimentar con plásticos, dando origen en 1958 a los primeros bloques de Lego, cuya novedad era la capacidad para acoplarse entre sí. Fue el inicio de un idilio, y durante años las cajas de Lego mostraban niños felices. También las cuentas sonreían al carpintero, que durante tres generaciones asistió a un crecimiento tranquilo de la empresa.
Un salto temporal hasta el día de hoy muestra que Lego sigue siendo una de las empresas más rentables del mundo. Pero no siempre ha sido así. Los años intermedios, como relata Roberston, fueron muy duros para la firma, que llegó a estar al borde de la quiebra, destruyendo valor a un ritmo de medio millón de dólares por día. Fue "una experiencia cercana a la muerte".
El origen de esa tormenta fue la década de los noventa, cuando la revolución digital cambió las reglas de la industria, y los videojuegos aparcaron a los tradicionales bloques de plástico. Por si este escenario fuera poco amenazador, la caída de las tasas de natalidad se encargó de echar el resto.
Lego estaba acorralada: en sus décadas de crecimiento tranquilo no sólo no anticipó la llegada de un nuevo mercado ferozmente competitivo y con mínimas barreras de entrada. Además, una vez que la revolución ya era inevitable, fracasó a la hora de intentar adaptarse a un mundo tan cambiante de consumidores sumamente exigentes pese a su corta edad.
Más ramas de negocio
Se intentó de todo. Se hizo especial hincapié en el lanzamiento de nuevas líneas de productos, como películas, series o ropa infantil. Más y más ramas de negocio que, sin embargo, no se traducían en resultados, provocando en 1998 la primera crisis financiera de la compañía. Era sólo el principio. Los números rojos engordaron en 1999 y 2000, poniendo a la firma al borde de la quiebra en 2003 y 2004, cuando perdió 287 millones. ¿Qué estaba pasando? "Una encuesta interna reveló que el 94% de los sets de Lego no eran rentables", recuerda Roberston.
En ese mismo 2004 se produjo el punto de inflexión. El entonces dueño y nieto del fundador, Kjeld Kirk Kristiansen (escrito con K por un error en su partida de nacimiento), cerró fábricas, vendió cuatro parques temáticos y despidió a 2.000 personas. Entre ellas estaba el presidente ejecutivo, al que se sustituyó por alguien que se convertiría en una pieza fundamental de la firma: Jorgen Vig Knudstorp, un joven ex consultor que cayó en la cuenta de que el problema real no era la falta de nuevos productos. "Una vez que buceó en los resultados y costes, vio que había una sorprendente falta de innovación rentable", recuerda el autor de Brick by Brick.
Se abandonó entonces la innovación por innovación y se pensó en el cliente, simplificando los productos y centrándose en lo básico y en los juguetes estrella. La infinita colección de bloques y materiales de construcción se redujo a 2.700 piezas, que constituyen el llamado "sistema de juego de Lego".
En la simplificación estaba, por tanto, el secreto del éxito. Según los datos que recoge libro, el coste de producir un bloque básico era prácticamente cero, pero las piezas especiales, como los dados para juegos o el látigo de las recreaciones de Indiana Jones, ascendían ya a un dólar. "Esto no significa que fueran malas, sólo que su proliferación era la razón por la que la rentabilidad se desplomó tanto en los años 90", apunta Roberston.
Se trataba, en definitiva, de convertirse en "una firma más pequeña, adaptada al nuevo mercado y capaz de competir", como lo define Knudstorp. Esa imagen quedaba lejos de la empresa que, perdida en largos procesos, podía tardar años en sacar al mercado un nuevo juguete en la etapa previa a la revolución digital.
En ese contexto, Lego no sólo se conformaba con tener en su base de clientes a millones de niños que montan bloques de plástico descalzos sobre una alfombra. También peleaba por recuperar a quienes eran sólo unos críos cuando nació la empresa. A esos que ahora, convertidos en adultos, han reconectado con la compañía danesa y se han convertido en los mejores prescriptores para nuevas generaciones.
Nueva era
Fue así como la empresa dejó atrás sus números rojos y "se convirtió en la firma de juguetes más rentable y de crecimiento más rápido de todo el mundo", dice Roberston. Actualmente las ventas crecen a un ritmo anual del 24% y las ganancias, a un 40%. Y eso pese a operar sin protección de patentes en un mercado altamente competitivo. El secreto sigue siendo lo básico: el bloque de plástico interconectable, a partir del cual ha sabido crear un titán que emplea a 10.000 personas y está presente en 130 países.
Estela S. Mazo
viernes, julio 26, 2013
La cultura innovadora empieza por la dirección
Muchos directivos centran su atención en las urgencias del día a día y relegan la innovación a un segundo plano. Así que lo importante queda eclipsado por lo urgente. Si supieran que la innovación bien hecha da resultados casi con toda seguridad y se dieran cuenta de que posponerla hoy conlleva mermar la capacidad futura de innovar, seguramente darían mayor prioridad a la innovación y se mostrarían más predispuestos a crear las bases para hacerla posible, explica el profesor del IESE Joaquim Vilà en la nota técnica “Cultura innovadora: valores, principios y prácticas de primeros ejecutivos en empresas altamente innovadoras”.
Traducir la innovación en un compromiso conjunto
Hoy en día la innovación no se limita al ámbito tecnológico o al lanzamiento de nuevos productos, por lo que es conveniente generar una cultura innovadora en la que todos los colaboradores tengan la posibilidad de hacer sus aportaciones. La dirección puede involucrarles, pero ellos se deberán implicar.
Desarrollar una sólida capacidad para innovar es perfectamente alcanzable. Aunque requiere un cambio de paradigma en la forma de dirigir y actuar, no es una tarea compleja. Se trata de un problema de liderazgo que apunta directamente a la cúspide y no admite delegación. Los casos de éxito demuestran que si se hacen bien las cosas, la gente se involucra. Así, el I+D+i da paso al “Todos+i”.
Cualquier innovación requiere introducir cambios en la manera de funcionar para transformar nuevas ideas en resultados. Estos cambios deben apoyarse en un grupo amplio de colaboradores en la empresa.
La dirección puede promover una cultura favorable a la innovación cambiando la forma de dirigir y capacitar a sus colaboradores. Esencialmente, esto significa que los avances organizativos reconozcan las aportaciones de todos en materia de creatividad e innovación.
La experiencia de las empresas altamente innovadoras sugiere que el principal motor del cambio de mentalidad va asociado a la forma de dirigir. La actuación de los altos directivos es una pieza clave, ya que con su práctica diaria y su ejemplo muestran cuánto valoran y qué esperan de sus colaboradores.
Fuente de inspiración
¿Qué impulsa a los directivos a perseguir la innovación? ¿Qué tienen en común los ejecutivos de las empresas altamente innovadoras?
A muchos de ellos les impulsa perseguir un sueño. Si este reto es tangible y suficientemente atractivo, también servirá para ilusionar a los trabajadores. Y esto puede ser más poderoso que los factores de motivación extrínsecos, como una remuneración variable.
Por ejemplo, en los años 50, a Masaru Ibuka, uno de los fundadores de Sony, se preocupaba por que crear una nueva grabadora fuera un reto suficientemente motivador para sus ingenieros y explotaran al máximo sus habilidades. Tiempo después, este ahínco se tradujo en lanzamientos exitosos, como el walkman.
Los directivos que persiguen un sueño aglutinan los esfuerzos de la organización en torno a ideales que comportan una contribución social y que, a su vez, animan a la gente a aportar. Franck Riboud, presidente y director ejecutivo de Danone desde 1992, resume la ambición de su empresa como el deseo de “llevar la salud a través de alimentos y bebidas al mayor número de personas posible”.
Cuando los ejecutivos sienten una gran pasión por la misión que da sentido a la empresa y la innovación, su claridad de propósito y energía contagian entusiasmo.
El marco adecuado
Otro aspecto común en la dirección de empresas altamente innovadoras es que comparten unos valores que favorecen la experimentación y el aprendizaje.
Un ejemplo lo encontramos en Apple, una de las empresas más innovadoras actualmente. Su historia no está exenta de intentos fallidos, como pueden ser la PDA Newton o Apple TV. Pero, como en cualquier cultura innovadora, tolera el error bienintencionado. Eso sí, Apple asimila las enseñanzas de sus errores en los desarrollos posteriores.
En las empresas innovadoras la dirección tiene una mentalidad abierta y está dispuesta a explorar de forma proactiva distintas alternativas de avance. Starbucks plantea a sus colaboradores: “Cuando estéis frente a la queja de un cliente, es preciso que reconozcáis que estáis ante una oportunidad de estrechar esa relación”. Como los empleados ven que la dirección se preocupa por la opinión del cliente, es más fácil que ellos mismos la valoren.
Estos valores, principios y prácticas no son exclusivos de un ámbito sectorial ni geográfico concretos. En Metalquimia, una empresa catalana dedicada a la fabricación de bienes de equipo para la transformación de productos cárnicos, su director general impulsa con sólido compromiso la capacidad innovadora de la compañía. Así que todo el personal recibe formación en técnicas creativas y se ha implantado una plataforma informática de gestión de la creatividad y la innovación que anima a todos a contribuir.
Fidelidad a una idea
Los altos ejecutivos de las compañías innovadoras también son perseverantes y muestran su apoyo a una iniciativa aunque los primeros resultados sean desalentadores. Carlos Sumarroca, por ejemplo, no cedió ante las sugerencias reiteradas de abandono de un equipo científico-técnico durante casi dos años, y esto ha permitido a Agromillora Catalana ser hoy líder mundial en la producción de árboles.
En las empresas líderes en innovación, la expresión “no es posible” se sustituye por “no lo sabemos hacer”. El lema de Ikea (“Nunca digas nunca”) resume su obstinación positiva, la perseverancia y determinación para alcanzar metas y no darse por vencidos. Por supuesto, esta persistencia no está exenta de límites y principios que la equilibran y la hacen viable como negocio.
Confianza compartida
En las compañías altamente innovadoras, los primeros ejecutivos no solo tienen una gran confianza en sí mismos, también dan muestras evidentes de confiar en el trabajo de los emprendedores.
Por ejemplo, desde hace muchos años en 3M, y en Google más recientemente, el fomento del espíritu emprendedor se ve respaldado por el principio fundamental de libertad en el lugar de trabajo para perseguir ideas rompedoras. Así, los investigadores puede destinar una parte de su tiempo a proyectos de su propia elección, sin interferencias de la dirección. Fue en este contexto en el que Art Fry creó el famoso Post-it en 3M en 1973.
La innovación debe entenderse como un largo recorrido de logros crecientes basados en el trabajo y la constancia. Hay que tener un objetivo claro, pero también dejar lugar para la experimentación y el oportunismo dirigido. En palabras de Jeffrey Immelt, CEO de General Electric: “Es un maratón. No es una carrera de velocidad. (…) Debes tener un plan. Tienes que ceñirte a él. A veces deberás modificarlo, pero cada día hay que levantarse y jugar duro”.
Joaquim Vilà
Traducir la innovación en un compromiso conjunto
Hoy en día la innovación no se limita al ámbito tecnológico o al lanzamiento de nuevos productos, por lo que es conveniente generar una cultura innovadora en la que todos los colaboradores tengan la posibilidad de hacer sus aportaciones. La dirección puede involucrarles, pero ellos se deberán implicar.
Desarrollar una sólida capacidad para innovar es perfectamente alcanzable. Aunque requiere un cambio de paradigma en la forma de dirigir y actuar, no es una tarea compleja. Se trata de un problema de liderazgo que apunta directamente a la cúspide y no admite delegación. Los casos de éxito demuestran que si se hacen bien las cosas, la gente se involucra. Así, el I+D+i da paso al “Todos+i”.
Cualquier innovación requiere introducir cambios en la manera de funcionar para transformar nuevas ideas en resultados. Estos cambios deben apoyarse en un grupo amplio de colaboradores en la empresa.
La dirección puede promover una cultura favorable a la innovación cambiando la forma de dirigir y capacitar a sus colaboradores. Esencialmente, esto significa que los avances organizativos reconozcan las aportaciones de todos en materia de creatividad e innovación.
La experiencia de las empresas altamente innovadoras sugiere que el principal motor del cambio de mentalidad va asociado a la forma de dirigir. La actuación de los altos directivos es una pieza clave, ya que con su práctica diaria y su ejemplo muestran cuánto valoran y qué esperan de sus colaboradores.
Fuente de inspiración
¿Qué impulsa a los directivos a perseguir la innovación? ¿Qué tienen en común los ejecutivos de las empresas altamente innovadoras?
A muchos de ellos les impulsa perseguir un sueño. Si este reto es tangible y suficientemente atractivo, también servirá para ilusionar a los trabajadores. Y esto puede ser más poderoso que los factores de motivación extrínsecos, como una remuneración variable.
Por ejemplo, en los años 50, a Masaru Ibuka, uno de los fundadores de Sony, se preocupaba por que crear una nueva grabadora fuera un reto suficientemente motivador para sus ingenieros y explotaran al máximo sus habilidades. Tiempo después, este ahínco se tradujo en lanzamientos exitosos, como el walkman.
Los directivos que persiguen un sueño aglutinan los esfuerzos de la organización en torno a ideales que comportan una contribución social y que, a su vez, animan a la gente a aportar. Franck Riboud, presidente y director ejecutivo de Danone desde 1992, resume la ambición de su empresa como el deseo de “llevar la salud a través de alimentos y bebidas al mayor número de personas posible”.
Cuando los ejecutivos sienten una gran pasión por la misión que da sentido a la empresa y la innovación, su claridad de propósito y energía contagian entusiasmo.
El marco adecuado
Otro aspecto común en la dirección de empresas altamente innovadoras es que comparten unos valores que favorecen la experimentación y el aprendizaje.
Un ejemplo lo encontramos en Apple, una de las empresas más innovadoras actualmente. Su historia no está exenta de intentos fallidos, como pueden ser la PDA Newton o Apple TV. Pero, como en cualquier cultura innovadora, tolera el error bienintencionado. Eso sí, Apple asimila las enseñanzas de sus errores en los desarrollos posteriores.
En las empresas innovadoras la dirección tiene una mentalidad abierta y está dispuesta a explorar de forma proactiva distintas alternativas de avance. Starbucks plantea a sus colaboradores: “Cuando estéis frente a la queja de un cliente, es preciso que reconozcáis que estáis ante una oportunidad de estrechar esa relación”. Como los empleados ven que la dirección se preocupa por la opinión del cliente, es más fácil que ellos mismos la valoren.
Estos valores, principios y prácticas no son exclusivos de un ámbito sectorial ni geográfico concretos. En Metalquimia, una empresa catalana dedicada a la fabricación de bienes de equipo para la transformación de productos cárnicos, su director general impulsa con sólido compromiso la capacidad innovadora de la compañía. Así que todo el personal recibe formación en técnicas creativas y se ha implantado una plataforma informática de gestión de la creatividad y la innovación que anima a todos a contribuir.
Fidelidad a una idea
Los altos ejecutivos de las compañías innovadoras también son perseverantes y muestran su apoyo a una iniciativa aunque los primeros resultados sean desalentadores. Carlos Sumarroca, por ejemplo, no cedió ante las sugerencias reiteradas de abandono de un equipo científico-técnico durante casi dos años, y esto ha permitido a Agromillora Catalana ser hoy líder mundial en la producción de árboles.
En las empresas líderes en innovación, la expresión “no es posible” se sustituye por “no lo sabemos hacer”. El lema de Ikea (“Nunca digas nunca”) resume su obstinación positiva, la perseverancia y determinación para alcanzar metas y no darse por vencidos. Por supuesto, esta persistencia no está exenta de límites y principios que la equilibran y la hacen viable como negocio.
Confianza compartida
En las compañías altamente innovadoras, los primeros ejecutivos no solo tienen una gran confianza en sí mismos, también dan muestras evidentes de confiar en el trabajo de los emprendedores.
Por ejemplo, desde hace muchos años en 3M, y en Google más recientemente, el fomento del espíritu emprendedor se ve respaldado por el principio fundamental de libertad en el lugar de trabajo para perseguir ideas rompedoras. Así, los investigadores puede destinar una parte de su tiempo a proyectos de su propia elección, sin interferencias de la dirección. Fue en este contexto en el que Art Fry creó el famoso Post-it en 3M en 1973.
La innovación debe entenderse como un largo recorrido de logros crecientes basados en el trabajo y la constancia. Hay que tener un objetivo claro, pero también dejar lugar para la experimentación y el oportunismo dirigido. En palabras de Jeffrey Immelt, CEO de General Electric: “Es un maratón. No es una carrera de velocidad. (…) Debes tener un plan. Tienes que ceñirte a él. A veces deberás modificarlo, pero cada día hay que levantarse y jugar duro”.
Joaquim Vilà
jueves, julio 25, 2013
El directivo ideal para poner paz en una empresa
Lo recomendable es apostar por alguien que conozca la casa y que elabore su propio equipo.
Las tormentas dentro de las empresas suelen acabar con alguna salida más o menos forzada. Es el momento en el que el CEO o el presidente de la compañía deben plantearse cómo sustituir ese perfil por otro que ponga paz en las aguas revueltas.
"Es clave buscar a alguien que no eche más leña al fuego ya que su primera labor será pacificar la empresa", afirma Diego Vicente, profesor de Comportamiento Organizacional de IE Business School. "En estas situaciones, se necesitan personas que cumplan con tres características: unas competencias profesionales adecuadas, un control de sus emociones y unos valores sociales acordes a la empresa", dice Ceferí Soler, profesor del Departamento de Dirección de Personas y Organización de Esade.
Ambos expertos creen que una buena elección puede ser alguien que conozca la casa. "No tiene que ser alguien de dentro, pero sí que conozca la empresa. Uno de los principales problemas de algunos directivos es que intentan replicar en una compañía lo que ha funcionado en otra y eso no siempre tiene éxito", sostiene Vicente.
"Los relevos internos siempre son más sencillos porque esa persona ya conocerá la cultura y al equipo. El coste del aprendizaje del directivo que llega de fuera tiene un valor contable", asegura Soler.
Los primeros pasos Hasta aquí la óptica de la compañía, pero ¿cómo debe actuar el elegido cuando llegue a la empresa? "Lo primero es conocer la cultura del grupo y a la gente; lo segundo que debería hacer es construir su propio equipo de confianza sin prisas, y en tercer lugar, se deberá centrar en conseguir objetivos, porque por muy bien que haya pacificado la empresa, si estos no llegan, acabará en la calle. Hay poca paciencia en las compañías y los resultados se exigen desde el principio", apunta el profesor de Esade.
"Yo le encomendaría que se reúna con la gente relevante e influyente dentro de la organización para conocer su estado de ánimo y su nivel de compromiso. Evidentemente, también tiene que configurar un equipo propio, poniendo límites tanto a los superiores como a la gente que está a su cargo. Eso no significa estar siempre encima de ellos porque cuando se trabaja con personas con talento, a veces basta con generar el ambiente adecuado para que cada persona dé lo mejor de sí. Margaret Thatcher decía: Un jefe es como una señora, si tienes que recordar que lo eres, malo. Y lo cierto es que el aquí mando yo no suele funcionar en las empresas", opina Vicente. Otros de los consejos de estos expertos son implantar un modelo flexible que permita correcciones, no optar nunca por la inacción y convencer al equipo de que hay que pulsar el botón de reset. El futuro de la empresa puede depender muchas veces del éxito del recién llegado a la misma.
¿Qué aporta un líder...?
Con talante. Los trabajadores agradecen que se valore su opinión y que se les dé confianza para desarrollar su labor sin necesidad de que el superior esté constantemente encima de ellos. Lo que no hay que equivocar nunca es el diálogo con la incapacidad para tomar decisiones del directivo.
Joven. El problema de este perfil es que en este tipo de situaciones suele ser más recomendable buscar una persona más asentada, que no tenga la necesidad de demostrar nada a nadie. El punto fuerte de un directivo joven suele ser su capacidad para innovar y querer mejorar profesionalmente.
De la casa. Conocen la cultura de la organización por lo que no corren el riesgo de buscar un modelo que choque con las peculiaridades que tienen todas las empresas. El buscar a alguien de dentro hace también más sencillo el relevo, eliminando el tiempo de aprendizaje que necesita el que llega de fuera.
Con experiencia. Aportan más tranquilidad y serenidad a la hora de tomar decisiones, algo clave cuando se ha vivido un momento tenso dentro de la empresa. Una persona madura y que haya pasado antes por situaciones similares puede hacer además que los trabajadores se sientan más seguros.
Víctor M. Osorio
Las tormentas dentro de las empresas suelen acabar con alguna salida más o menos forzada. Es el momento en el que el CEO o el presidente de la compañía deben plantearse cómo sustituir ese perfil por otro que ponga paz en las aguas revueltas.
"Es clave buscar a alguien que no eche más leña al fuego ya que su primera labor será pacificar la empresa", afirma Diego Vicente, profesor de Comportamiento Organizacional de IE Business School. "En estas situaciones, se necesitan personas que cumplan con tres características: unas competencias profesionales adecuadas, un control de sus emociones y unos valores sociales acordes a la empresa", dice Ceferí Soler, profesor del Departamento de Dirección de Personas y Organización de Esade.
Ambos expertos creen que una buena elección puede ser alguien que conozca la casa. "No tiene que ser alguien de dentro, pero sí que conozca la empresa. Uno de los principales problemas de algunos directivos es que intentan replicar en una compañía lo que ha funcionado en otra y eso no siempre tiene éxito", sostiene Vicente.
"Los relevos internos siempre son más sencillos porque esa persona ya conocerá la cultura y al equipo. El coste del aprendizaje del directivo que llega de fuera tiene un valor contable", asegura Soler.
Los primeros pasos Hasta aquí la óptica de la compañía, pero ¿cómo debe actuar el elegido cuando llegue a la empresa? "Lo primero es conocer la cultura del grupo y a la gente; lo segundo que debería hacer es construir su propio equipo de confianza sin prisas, y en tercer lugar, se deberá centrar en conseguir objetivos, porque por muy bien que haya pacificado la empresa, si estos no llegan, acabará en la calle. Hay poca paciencia en las compañías y los resultados se exigen desde el principio", apunta el profesor de Esade.
"Yo le encomendaría que se reúna con la gente relevante e influyente dentro de la organización para conocer su estado de ánimo y su nivel de compromiso. Evidentemente, también tiene que configurar un equipo propio, poniendo límites tanto a los superiores como a la gente que está a su cargo. Eso no significa estar siempre encima de ellos porque cuando se trabaja con personas con talento, a veces basta con generar el ambiente adecuado para que cada persona dé lo mejor de sí. Margaret Thatcher decía: Un jefe es como una señora, si tienes que recordar que lo eres, malo. Y lo cierto es que el aquí mando yo no suele funcionar en las empresas", opina Vicente. Otros de los consejos de estos expertos son implantar un modelo flexible que permita correcciones, no optar nunca por la inacción y convencer al equipo de que hay que pulsar el botón de reset. El futuro de la empresa puede depender muchas veces del éxito del recién llegado a la misma.
¿Qué aporta un líder...?
Con talante. Los trabajadores agradecen que se valore su opinión y que se les dé confianza para desarrollar su labor sin necesidad de que el superior esté constantemente encima de ellos. Lo que no hay que equivocar nunca es el diálogo con la incapacidad para tomar decisiones del directivo.
Joven. El problema de este perfil es que en este tipo de situaciones suele ser más recomendable buscar una persona más asentada, que no tenga la necesidad de demostrar nada a nadie. El punto fuerte de un directivo joven suele ser su capacidad para innovar y querer mejorar profesionalmente.
De la casa. Conocen la cultura de la organización por lo que no corren el riesgo de buscar un modelo que choque con las peculiaridades que tienen todas las empresas. El buscar a alguien de dentro hace también más sencillo el relevo, eliminando el tiempo de aprendizaje que necesita el que llega de fuera.
Con experiencia. Aportan más tranquilidad y serenidad a la hora de tomar decisiones, algo clave cuando se ha vivido un momento tenso dentro de la empresa. Una persona madura y que haya pasado antes por situaciones similares puede hacer además que los trabajadores se sientan más seguros.
Víctor M. Osorio
miércoles, julio 24, 2013
Si mandase Mandela
¿Qué haría Nelson Mandela en el lugar de Barack Obama en Estados Unidos, de Mariano Rajoy en España o, antes de su caída, de Mohamed Morsi en Egipto, por mencionar solo tres dirigentes que reflejan el descrédito en el que ha caído la clase política mundial?
Existe una crisis de poder en el mundo hoy, espectacularmente escenificada en el golpe de Estado egipcio y en las protestas que hemos visto últimamente en Brasil y Turquía, y poco valor tiene hablar de la ejemplar figura de Mandela, ahora que agoniza, si nos limitamos a recordar con nostalgia su trayectoria histórica y no intentamos aplicar sus lecciones al mundo actual. Bill Keller, exdirector del New York Times,entró en el tema en una columna publicada en su diario el fin de semana pasado, comparando a Obama con Mandela.
Su conclusión: que el primer presidente negro de Estados Unidos no estaba ni remotamente a la altura del primero de Suráfrica.
Menos aún lo ha estado Mohamed Morsi. Comparemos los cinco años que Mandela estuvo en el poder con los 12 meses que Morsi ejerció de presidente en Egipto. Ambos asumieron el poder en circunstancias similares. Uno tras la primavera árabe, el otro tras una primavera africana. Solo que Mandela supo prepararse para el invierno. Mandela entendió que la prioridad, en una época de transición y fragilidad institucional, era construir una nueva nación de arriba abajo y no frotarse las manos y pensar, “ahora les toca a los míos, ahora vamos a imponer nuestro concepto de país y los que no estén de acuerdo que aguanten y callen”. Como hemos visto esta semana en las calles de El Cairo, los que no han compartido su visión islamista ni se han aguantado ni se han callado. La lección egipcia es que las consecuencias de promover el divisionismo en un país en transición pueden ser catastróficas.
Mandela entendió que, en situación de fragilidad política, la unidad nacional era prioritaria
Mandela entendió cuando llegó a la presidencia que, en condiciones de fragilidad política, la unidad nacional era lo imprescindible, que su misión esencial consistía en lograr que todos se vieran identificados y representados en el primer Gobierno democrático de la historia de su país. Si fracasaba corría el riesgo de desatar una contrarrevolución armada o de provocar un golpe de Estado militar. En la piel de Morsi y sus Hermanos Musulmanes, Mandela se hubiera acercado con calidez y generosidad al sector más secular de la población y a los cristianos —los coptos— y a las mujeres. Se hubiera reunido con ellos y ellas ante las cámaras, dando fe de su deseo de construir una nación en la que todos se sientan incluidos. Hubiera aplacado temores, con gestos simbólicos y acciones prácticas, y hubiera resaltado la prioridad nacional de crear estabilidad, de encontrar puntos de encuentro entre todos los sectores de la sociedad. Como acaba de explicar el Financial Times, el pecado original de Morsi “fue responder a lo que querían los Hermanos, no a lo que querían los ciudadanos de la república”.
Consideremos qué hubiera hecho Mandela en el papel de otro presidente que no ha sabido construir puentes en una nación dividida, Mariano Rajoy. Imaginemos, por elegir un ejemplo bastante actual, cómo hubiera respondido Mandela como presidente del Gobierno español al tema catalán. ¿Qué hubiera hecho, concretamente, tras la multitudinaria manifestación en Barcelona del 11 de septiembre del año pasado, expresión y catalizador de un nuevo impulso independentista? Supondremos, para esta hipótesis, que Mandela compartiría con Rajoy el deseo de mantener el país unido.
En lugar de refugiarse en legalismos, hubiera dicho a los catalanes que unidos todos somos más fuertes
Lo que Mandela no hubiera hecho era refugiarse en legalismos constitucionales o consentir que uno de sus ministros le faltara el respeto a la lengua catalana. Más bien todo lo contrario. Hubiera viajado de inmediato a Barcelona y hubiera convocado un mitin en un lugar emblemático para los catalanes, como el Palau de la Música, a la que hubiera invitado a representantes de todos los partidos.
Hubiera empezado su discurso con unas palabras en catalán. Un “bona nit a tothom”, un “moltes gracies per la invitació” y alguna pequeña gracia, como por ejemplo pidiendo disculpas por no poder defenderse mejor en un idioma por el que siente gran admiración, pero que no se preocupen, está tomando clases y la próxima vez que venga lo hablará mejor. De ahí Mandela hubiera procedido a reconocer los agravios históricos que Cataluña ha padecido a manos del Gobierno central español, especialmente en la era franquista. Que se hubiera prohibido enseñar a los niños de colegio en su lengua materna fue, hubiera dicho, una barbaridad.
Pero otra verdad histórica, Mandela hubiera agregado, era que el resto de España había aportado mucho a Cataluña, y Cataluña había aportado mucho al resto de España. Unidos somos todos más fuertes. Hay mucho más que nos une de lo que nos divide. Los puntos de encuentro cultural son innumerables, empezando, hubiera dicho con una amplia sonrisa, por una selección de fútbol campeona del mundo en la que más de la mitad de los jugadores son del Barça y sin olvidar, por supuesto, el cava y el jamón. Mandela hubiera reconocido que, sin estar él necesariamente de acuerdo, era capaz de entender el punto de vista de aquellos que exigían la secesión o un reparto del pastel económico más favorable a Cataluña. Por eso lo necesario sería dialogar, oír la voz del pueblo catalán, buscar soluciones en las que quizá todos tendrían que ceder un poco, pero, al final, todos saldrían ganando.
Un discurso así, que sin duda es el que hubiera hecho Mandela en tales circunstancias, y el voto independentista catalán caería en picado en la siguiente encuesta. Además seguiría cayendo porque Mandela no se quedaría satisfecho con el triunfo retórico de un día, sino que en todos sus gestos y todas sus acciones a lo largo de su mandato demostraría a los catalanes lo que todos los pueblos y todos los individuos exigen: respeto.
Para ser un gran estadista hay que ser generoso y no mezquino, visionario y no cortoplacista, pragmático y no partidario
Bill Keller, en su artículo para el New York Times, dijo que sería interesante “imaginar cómo la presidencia de Obama podría ser diferente si hubiera hecho las cosas a la manera de Mandela”. Keller resaltó el genio negociador de Mandela y su claridad de principios: poseer el don elemental político de la persuasión y, con los ojos puestos en el objetivo central, entender dónde hay espacio para poder hacer concesiones, y dónde no. Por ejemplo, en las constantes y frustrantes batallas que Obama ha librado con el Congreso no ha podido lograr un acercamiento y una relación de simpatía mutua con los dirigentes republicanos. Mandela hubiera identificado a los republicanos más influyentes, les hubiera invitado a la Casa Blanca, les hubiera servido, con sus propias manos, té o café, hubiera hecho bromas, hubiera destacado los intereses en común y, sutilmente poniéndolos contra la pared, hubiera apelado a su patriotismo y responsabilidad social.
¿Que estamos hablando de entornos nacionales muy diferentes, de culturas políticas distintas? Sí, pero Mandela se metió en el bolsillo a los derechistas blancos de su país, gente racista y temerosa que preparaba una guerra civil para acabar con su proyecto democrático. Comparado con eso, como escribió Keller, “el Tea Party es, bueno, un tea party”.
El reto de Morsi ha sido mayor. Pero el principio es el mismo. Los grandes estadistas, los que pasan a la historia como Mandela y Abraham Lincoln, son los que aspiran a unificar sus pueblos. Eso es lo que deberían intentar hacer en sus diferentes contextos Obama, Rajoy, Recep Tayyip Erdogan en Turquía, Nicolás Maduro en Venezuela, Cristina Kirchner en Argentina, Enrique Peña Nieto en México, y todos los dirigentes del mundo cuyos países sufren las consecuencias de la ceguera ideológica, la división social o un pasado reciente complicado, con heridas aún por cicatrizar. Para eso hay que desear poner el bien común por delante de cualquier otro interés, ser generoso y no mezquino, visionario y no cortoplacista, pragmático y no partidario. El ejemplo de Mandela, ante todo un ser político y no —como él siempre quiso recordar— un santo, demuestra que sí, se puede.
John Carlin
Existe una crisis de poder en el mundo hoy, espectacularmente escenificada en el golpe de Estado egipcio y en las protestas que hemos visto últimamente en Brasil y Turquía, y poco valor tiene hablar de la ejemplar figura de Mandela, ahora que agoniza, si nos limitamos a recordar con nostalgia su trayectoria histórica y no intentamos aplicar sus lecciones al mundo actual. Bill Keller, exdirector del New York Times,entró en el tema en una columna publicada en su diario el fin de semana pasado, comparando a Obama con Mandela.
Su conclusión: que el primer presidente negro de Estados Unidos no estaba ni remotamente a la altura del primero de Suráfrica.
Menos aún lo ha estado Mohamed Morsi. Comparemos los cinco años que Mandela estuvo en el poder con los 12 meses que Morsi ejerció de presidente en Egipto. Ambos asumieron el poder en circunstancias similares. Uno tras la primavera árabe, el otro tras una primavera africana. Solo que Mandela supo prepararse para el invierno. Mandela entendió que la prioridad, en una época de transición y fragilidad institucional, era construir una nueva nación de arriba abajo y no frotarse las manos y pensar, “ahora les toca a los míos, ahora vamos a imponer nuestro concepto de país y los que no estén de acuerdo que aguanten y callen”. Como hemos visto esta semana en las calles de El Cairo, los que no han compartido su visión islamista ni se han aguantado ni se han callado. La lección egipcia es que las consecuencias de promover el divisionismo en un país en transición pueden ser catastróficas.
Mandela entendió que, en situación de fragilidad política, la unidad nacional era prioritaria
Mandela entendió cuando llegó a la presidencia que, en condiciones de fragilidad política, la unidad nacional era lo imprescindible, que su misión esencial consistía en lograr que todos se vieran identificados y representados en el primer Gobierno democrático de la historia de su país. Si fracasaba corría el riesgo de desatar una contrarrevolución armada o de provocar un golpe de Estado militar. En la piel de Morsi y sus Hermanos Musulmanes, Mandela se hubiera acercado con calidez y generosidad al sector más secular de la población y a los cristianos —los coptos— y a las mujeres. Se hubiera reunido con ellos y ellas ante las cámaras, dando fe de su deseo de construir una nación en la que todos se sientan incluidos. Hubiera aplacado temores, con gestos simbólicos y acciones prácticas, y hubiera resaltado la prioridad nacional de crear estabilidad, de encontrar puntos de encuentro entre todos los sectores de la sociedad. Como acaba de explicar el Financial Times, el pecado original de Morsi “fue responder a lo que querían los Hermanos, no a lo que querían los ciudadanos de la república”.
Consideremos qué hubiera hecho Mandela en el papel de otro presidente que no ha sabido construir puentes en una nación dividida, Mariano Rajoy. Imaginemos, por elegir un ejemplo bastante actual, cómo hubiera respondido Mandela como presidente del Gobierno español al tema catalán. ¿Qué hubiera hecho, concretamente, tras la multitudinaria manifestación en Barcelona del 11 de septiembre del año pasado, expresión y catalizador de un nuevo impulso independentista? Supondremos, para esta hipótesis, que Mandela compartiría con Rajoy el deseo de mantener el país unido.
En lugar de refugiarse en legalismos, hubiera dicho a los catalanes que unidos todos somos más fuertes
Lo que Mandela no hubiera hecho era refugiarse en legalismos constitucionales o consentir que uno de sus ministros le faltara el respeto a la lengua catalana. Más bien todo lo contrario. Hubiera viajado de inmediato a Barcelona y hubiera convocado un mitin en un lugar emblemático para los catalanes, como el Palau de la Música, a la que hubiera invitado a representantes de todos los partidos.
Hubiera empezado su discurso con unas palabras en catalán. Un “bona nit a tothom”, un “moltes gracies per la invitació” y alguna pequeña gracia, como por ejemplo pidiendo disculpas por no poder defenderse mejor en un idioma por el que siente gran admiración, pero que no se preocupen, está tomando clases y la próxima vez que venga lo hablará mejor. De ahí Mandela hubiera procedido a reconocer los agravios históricos que Cataluña ha padecido a manos del Gobierno central español, especialmente en la era franquista. Que se hubiera prohibido enseñar a los niños de colegio en su lengua materna fue, hubiera dicho, una barbaridad.
Pero otra verdad histórica, Mandela hubiera agregado, era que el resto de España había aportado mucho a Cataluña, y Cataluña había aportado mucho al resto de España. Unidos somos todos más fuertes. Hay mucho más que nos une de lo que nos divide. Los puntos de encuentro cultural son innumerables, empezando, hubiera dicho con una amplia sonrisa, por una selección de fútbol campeona del mundo en la que más de la mitad de los jugadores son del Barça y sin olvidar, por supuesto, el cava y el jamón. Mandela hubiera reconocido que, sin estar él necesariamente de acuerdo, era capaz de entender el punto de vista de aquellos que exigían la secesión o un reparto del pastel económico más favorable a Cataluña. Por eso lo necesario sería dialogar, oír la voz del pueblo catalán, buscar soluciones en las que quizá todos tendrían que ceder un poco, pero, al final, todos saldrían ganando.
Un discurso así, que sin duda es el que hubiera hecho Mandela en tales circunstancias, y el voto independentista catalán caería en picado en la siguiente encuesta. Además seguiría cayendo porque Mandela no se quedaría satisfecho con el triunfo retórico de un día, sino que en todos sus gestos y todas sus acciones a lo largo de su mandato demostraría a los catalanes lo que todos los pueblos y todos los individuos exigen: respeto.
Para ser un gran estadista hay que ser generoso y no mezquino, visionario y no cortoplacista, pragmático y no partidario
Bill Keller, en su artículo para el New York Times, dijo que sería interesante “imaginar cómo la presidencia de Obama podría ser diferente si hubiera hecho las cosas a la manera de Mandela”. Keller resaltó el genio negociador de Mandela y su claridad de principios: poseer el don elemental político de la persuasión y, con los ojos puestos en el objetivo central, entender dónde hay espacio para poder hacer concesiones, y dónde no. Por ejemplo, en las constantes y frustrantes batallas que Obama ha librado con el Congreso no ha podido lograr un acercamiento y una relación de simpatía mutua con los dirigentes republicanos. Mandela hubiera identificado a los republicanos más influyentes, les hubiera invitado a la Casa Blanca, les hubiera servido, con sus propias manos, té o café, hubiera hecho bromas, hubiera destacado los intereses en común y, sutilmente poniéndolos contra la pared, hubiera apelado a su patriotismo y responsabilidad social.
¿Que estamos hablando de entornos nacionales muy diferentes, de culturas políticas distintas? Sí, pero Mandela se metió en el bolsillo a los derechistas blancos de su país, gente racista y temerosa que preparaba una guerra civil para acabar con su proyecto democrático. Comparado con eso, como escribió Keller, “el Tea Party es, bueno, un tea party”.
El reto de Morsi ha sido mayor. Pero el principio es el mismo. Los grandes estadistas, los que pasan a la historia como Mandela y Abraham Lincoln, son los que aspiran a unificar sus pueblos. Eso es lo que deberían intentar hacer en sus diferentes contextos Obama, Rajoy, Recep Tayyip Erdogan en Turquía, Nicolás Maduro en Venezuela, Cristina Kirchner en Argentina, Enrique Peña Nieto en México, y todos los dirigentes del mundo cuyos países sufren las consecuencias de la ceguera ideológica, la división social o un pasado reciente complicado, con heridas aún por cicatrizar. Para eso hay que desear poner el bien común por delante de cualquier otro interés, ser generoso y no mezquino, visionario y no cortoplacista, pragmático y no partidario. El ejemplo de Mandela, ante todo un ser político y no —como él siempre quiso recordar— un santo, demuestra que sí, se puede.
John Carlin
martes, julio 23, 2013
No hemos inventado el cambio
Ni el cambio ni otros asuntos de cierta relevancia de los que nos apropiamos con cierto descaro (con perdón). Hace unos días he participado en un encuentro de especialistas del mundo de los Recursos Humanos reflexionando sobre el futuro del empleo.
A esta sesión asistían los Directores de RR.HH. de unas cuantas Empresas de primer nivel. Unos con más experiencia que otros.
Reconozco desesperarme cuando oigo aseveraciones del tipo: “Estamos en una época de grandes cambios”, “No volverán tiempos pasados”, “Ahora todo es distinto”, “Vivimos tiempos muy complejos y convulsos”. En fin, nada nuevo bajo el sol, al menos para los que ya lucimos canas.
La mayoría de los asistentes coinciden en un cosa: Que lo importante es lograr el Compromiso de los empleados para garantizar la supervivencia de las Organizaciones. Bueno, esto ya lo venimos diciendo desde hace unas cuantas décadas. No sé si me estaré haciendo mayor, porque al oír estas aseveraciones, yo me pregunto ¿Alguien cree realmente que estas obviedades las hemos inventado nosotros? ¿Son patrimonio de nuestra generación?
Creo que hemos perdido en parte, la capacidad de mirar hacia atrás de vez en cuando, y de aprender de nuestro pasado. Y si no lo hacemos así, estaremos una y otra vez, inventando la rueda. “Juan no hay que mirar para atrás, el pasado no vuelve” me decía uno de esos jóvenes directivos. Escuchar este tipo de afirmaciones, de manera categórica, me causan un cierto vértigo. La historia, los errores del pasado, los aciertos de otras épocas…. Todo es cíclico.
El cambio, la evolución y el aprendizaje han sido una constante en la vida del hombre. Es más, puedo afirmar, sin riesgo a equivocarme, que han sido la principal razón del progreso. Las transformaciones han sido brutales a lo largo de la historia. Por eso a veces creo que nos miramos en exceso el ombligo, pensando que estamos en una época de cambios ¿Y cuándo no ha sido así?
Creo que es una enorme e incomprensible soberbia pensar que a nuestra generación le ha correspondido vivir una época de cambios profundos. La era de internet es un cambio tremendo. En efecto. Pero podemos echar la vista atrás y seguir asombrándonos.
Cuánta vanidad, no os parece? Creamos y difundimos modernas teorías de management que parecen llenar la boca de algunos gurús de moda, cuando en la gran mayoría de las ocasiones, sólo reflexionamos sobre lo obvio.
Las redes sociales, en efecto y la forma de comunicarse es una revolución. Internet es un impacto brutal.
Vamos a hacer un viaje en la máquina del tiempo. ¿Nos podemos acordar de lo que supuso el invento de la lavadora? Algo tan limitado al ámbito doméstico ha sido una auténtica revolución en especial en la vida de las mujeres. No hace tantas décadas que las mujeres de este país cargaban con pesados cestos de ropa sucia al río o al lavadero municipal. Un auténtico alivio meter todo en un aparato que lavaba sin esfuerzo.
Y hablando de revolución y de transformación en la vida de las mujeres ¿Recordáis lo que supuso la píldora anticonceptiva hace unas décadas? Más que un cambio fue un salto que introdujo no solo una metamorfosis total en las relaciones de las parejas, sino que permitió la planificación profesional y de carrera de muchísimas mujeres.
¿Sois capaces de imaginar el gran impacto que causaron los primeros trenes en nuestro país? Las comunicaciones hasta entonces eran tortuosas e inseguras, en carros tirados por caballos, por caminos y carreteras que en muchos casos no merecían ese nombre. Con la llegada del tren empujado por potentes motores permitió los desplazamientos de una forma programada y con horarios. Los viajes se podían empezar a planificar con una referencia temporal y mucha gente podría acceder a trabajos o universidades, alejados de sus domicilios.
Mi abuelo me contaba cómo con la introducción de las ventas a plazos pudo optar a comprar una máquina de escribir Olivetti que alteró profundamente su forma de trabajar, pudiendo realizar informes y documentos con ella. La posibilidad de hacer compras fraccionando el pago dio lugar a un giro total por el cual muchas personas humildes podrían acceder a ciertos bienes, que en otro caso hubieran sido inalcanzables. Esto ayudó enormemente al acceso a la cultura a generaciones de clases humildes que, de otra manera se hubieran visto apartados de ser protagonistas de la historia moderna.
La mecanización de muchas de las tareas del campo liberó a los agricultores de algunas de las labores más penosas; el teléfono empezó una nueva era en las comunicaciones, acercando a personas que de otro modo no podrían establecer contacto. Y todo lo que vino después con los móviles. Instrumento sin el cual hoy no sabría vivir absolutamente nadie.
¿Alguien se acuerda de cuando las calculadoras no sabían dividir? Esto no ocurrió hace muchos años.
Y algo un poco más cercano: la irrupción de los ordenadores en nuestras vidas, incluso en las domésticas. ¿Quién se acuerda del Spectrum? Gracias al Sr. Sinclair muchísimas personas se adentraron en el mundo de la informática y sin costes de formación para las Empresas, debido a las largas noches de insomnio de tantos y tantos usuarios en sus casas.
Y las cámaras digitales, sin carrete que revelar (aunque aún está por inventarse la que supere la calidad del Kodacrome).
Ya sé que para muchos Directivos que hoy ocupan puestos importantes en las organizaciones, estas cosas ya estaban “puestas” en el mundo cuando ellos nacieron y por tanto, para ellos, su irrupción en un mundo intemporal, no tiene significado alguno.
Sólo quiero reivindicar con este post, que todas, absolutamente todas las generaciones han experimentado cambios profundos en sus vidas. Y como han sabido adaptarse a los cambios, adecuando su forma de pensar y actuar. Que es justamente lo que estamos haciendo en estos momentos. Las transformaciones son inherentes a la propia evolución de la raza humana.
En general siempre ha costado aclimatarse a los cambios, siempre nos han desencajado en mayor o menor medida. Y esas generaciones de personas tal vez menos preparadas que la nuestra actual, también lo afrontaron y de tal forma que gracias a ellos, estamos hoy aquí, inmersos una vez más, en una nueva era de cambios profundos.
A veces hay que mirarse un poco menos el ombligo propio y echar un vistazo hacia atrás. Se gana en perspectiva. Y se aprende de las experiencias exitosas vividas por otros.
Juan F. Bueno
A esta sesión asistían los Directores de RR.HH. de unas cuantas Empresas de primer nivel. Unos con más experiencia que otros.
Reconozco desesperarme cuando oigo aseveraciones del tipo: “Estamos en una época de grandes cambios”, “No volverán tiempos pasados”, “Ahora todo es distinto”, “Vivimos tiempos muy complejos y convulsos”. En fin, nada nuevo bajo el sol, al menos para los que ya lucimos canas.
La mayoría de los asistentes coinciden en un cosa: Que lo importante es lograr el Compromiso de los empleados para garantizar la supervivencia de las Organizaciones. Bueno, esto ya lo venimos diciendo desde hace unas cuantas décadas. No sé si me estaré haciendo mayor, porque al oír estas aseveraciones, yo me pregunto ¿Alguien cree realmente que estas obviedades las hemos inventado nosotros? ¿Son patrimonio de nuestra generación?
Creo que hemos perdido en parte, la capacidad de mirar hacia atrás de vez en cuando, y de aprender de nuestro pasado. Y si no lo hacemos así, estaremos una y otra vez, inventando la rueda. “Juan no hay que mirar para atrás, el pasado no vuelve” me decía uno de esos jóvenes directivos. Escuchar este tipo de afirmaciones, de manera categórica, me causan un cierto vértigo. La historia, los errores del pasado, los aciertos de otras épocas…. Todo es cíclico.
El cambio, la evolución y el aprendizaje han sido una constante en la vida del hombre. Es más, puedo afirmar, sin riesgo a equivocarme, que han sido la principal razón del progreso. Las transformaciones han sido brutales a lo largo de la historia. Por eso a veces creo que nos miramos en exceso el ombligo, pensando que estamos en una época de cambios ¿Y cuándo no ha sido así?
Creo que es una enorme e incomprensible soberbia pensar que a nuestra generación le ha correspondido vivir una época de cambios profundos. La era de internet es un cambio tremendo. En efecto. Pero podemos echar la vista atrás y seguir asombrándonos.
Cuánta vanidad, no os parece? Creamos y difundimos modernas teorías de management que parecen llenar la boca de algunos gurús de moda, cuando en la gran mayoría de las ocasiones, sólo reflexionamos sobre lo obvio.
Las redes sociales, en efecto y la forma de comunicarse es una revolución. Internet es un impacto brutal.
Vamos a hacer un viaje en la máquina del tiempo. ¿Nos podemos acordar de lo que supuso el invento de la lavadora? Algo tan limitado al ámbito doméstico ha sido una auténtica revolución en especial en la vida de las mujeres. No hace tantas décadas que las mujeres de este país cargaban con pesados cestos de ropa sucia al río o al lavadero municipal. Un auténtico alivio meter todo en un aparato que lavaba sin esfuerzo.
Y hablando de revolución y de transformación en la vida de las mujeres ¿Recordáis lo que supuso la píldora anticonceptiva hace unas décadas? Más que un cambio fue un salto que introdujo no solo una metamorfosis total en las relaciones de las parejas, sino que permitió la planificación profesional y de carrera de muchísimas mujeres.
¿Sois capaces de imaginar el gran impacto que causaron los primeros trenes en nuestro país? Las comunicaciones hasta entonces eran tortuosas e inseguras, en carros tirados por caballos, por caminos y carreteras que en muchos casos no merecían ese nombre. Con la llegada del tren empujado por potentes motores permitió los desplazamientos de una forma programada y con horarios. Los viajes se podían empezar a planificar con una referencia temporal y mucha gente podría acceder a trabajos o universidades, alejados de sus domicilios.
Mi abuelo me contaba cómo con la introducción de las ventas a plazos pudo optar a comprar una máquina de escribir Olivetti que alteró profundamente su forma de trabajar, pudiendo realizar informes y documentos con ella. La posibilidad de hacer compras fraccionando el pago dio lugar a un giro total por el cual muchas personas humildes podrían acceder a ciertos bienes, que en otro caso hubieran sido inalcanzables. Esto ayudó enormemente al acceso a la cultura a generaciones de clases humildes que, de otra manera se hubieran visto apartados de ser protagonistas de la historia moderna.
La mecanización de muchas de las tareas del campo liberó a los agricultores de algunas de las labores más penosas; el teléfono empezó una nueva era en las comunicaciones, acercando a personas que de otro modo no podrían establecer contacto. Y todo lo que vino después con los móviles. Instrumento sin el cual hoy no sabría vivir absolutamente nadie.
¿Alguien se acuerda de cuando las calculadoras no sabían dividir? Esto no ocurrió hace muchos años.
Y algo un poco más cercano: la irrupción de los ordenadores en nuestras vidas, incluso en las domésticas. ¿Quién se acuerda del Spectrum? Gracias al Sr. Sinclair muchísimas personas se adentraron en el mundo de la informática y sin costes de formación para las Empresas, debido a las largas noches de insomnio de tantos y tantos usuarios en sus casas.
Y las cámaras digitales, sin carrete que revelar (aunque aún está por inventarse la que supere la calidad del Kodacrome).
Ya sé que para muchos Directivos que hoy ocupan puestos importantes en las organizaciones, estas cosas ya estaban “puestas” en el mundo cuando ellos nacieron y por tanto, para ellos, su irrupción en un mundo intemporal, no tiene significado alguno.
Sólo quiero reivindicar con este post, que todas, absolutamente todas las generaciones han experimentado cambios profundos en sus vidas. Y como han sabido adaptarse a los cambios, adecuando su forma de pensar y actuar. Que es justamente lo que estamos haciendo en estos momentos. Las transformaciones son inherentes a la propia evolución de la raza humana.
En general siempre ha costado aclimatarse a los cambios, siempre nos han desencajado en mayor o menor medida. Y esas generaciones de personas tal vez menos preparadas que la nuestra actual, también lo afrontaron y de tal forma que gracias a ellos, estamos hoy aquí, inmersos una vez más, en una nueva era de cambios profundos.
A veces hay que mirarse un poco menos el ombligo propio y echar un vistazo hacia atrás. Se gana en perspectiva. Y se aprende de las experiencias exitosas vividas por otros.
Juan F. Bueno
lunes, julio 22, 2013
El rol del impostor en las organizaciones
En
todas las organizaciones tenemos personas con diferentes roles, que llevan a
cabo diversos papeles, siempre el que mejor encaja con ellos. No podemos olvidar que la mayoría de las
personas se comportan en el trabajo con bastante similitud a como lo hacen en
su vida privada y social. No suele darse el caso de desarrollar diferentes
personalidades según la situación.
Hoy
quiero centrarme en el perfil del compañero de trabajo impostor. Es un personaje que pretende aparentar lo
que no es, que va de lo que no es, que quiere dar la sensación de hacer mucho
cuando es todo lo contrario; va de amigo de todos y en realidad siempre va con
el puñal para clavarlo cuando menos uno se espera. ¿A cuentas personas así
conocéis en vuestro entorno laboral? Seguro que más de las que os gustarían y
estoy seguro que ya os ha venido su nombre a la cabeza.
Lo
mejor de todo es que a estas personas al final se les ve venir y el resto de
compañeros identifican cómo son, sin embargo, saben mantener las apariencias y
soltar sus encantos de falsedad con las personas que toman las decisiones.
Suele ser común que, al final, cometa un error cuando baje la guardia. Las personas impostoras son muy
camaleónicas, es decir, que tienen mil caras y no dudan en sacar la que más les
interese en cada momento. Pueden ser amables, atentos, comprensivos,
comunicativos, reflexivos, trabajadores, solidarios, etc.; con el fin de
conseguir sus propósitos con las personas a las que quieren manipular o
utilizar.
Las personas con este
rol son muy observadoras, que identifican el pie de que cojea el resto de
persona de su entorno para sacar de cada uno de ellos lo que le interese.
También suelen aprovechar las debilidades o los momentos flojos para minar la
moral de los demás y sobresalir. Pero es todo labia. Por ello, cuidado con
confiar rápidamente en personas que acabáis de conocer en el ámbito
profesional. La confianza debe
ganarse y darse poco a poco tras demostrar con tiempo y actos como son. Al
principio, todos somos muy “guays” hasta que se demuestre lo contrario, sin
embargo, es imposible mantener el mismo papel siempre. Los pequeños detalles
serán los que os hagan ver las diferencias.
Las personas con un
rol impostor tienen un punto débil que les hace mostrar su verdadera cara y es
cuando han conseguido los propósitos profesionales que tenían y eso les hace
olvidarse de lo que han dejado atrás. Así que no dudéis que de un día para otro
os ignoren o incluso no os dirijan la palabra si ya no les servís para ninguno
de sus nuevos planes de futuro.
Siempre
aconsejo ignorar a estas personas y hacerse una coraza para que vean que no os
afectan sus intenciones o tretas. Disfrutan viendo sufrir a los demás. Por lo tanto, debéis plantarles cara de
forma inteligente para que caigan en su propia trampa y así los demás vean como
son.
El
impostor propondrá, dirá y hará todo lo que pueda para quedar bien delante de
los que toman las decisiones. Las
personas con este rol critican a los demás y lo que hacen porque ellos lo
harían de otra forma. Eso sí, cuando algún día llegan a ocupar esa posición
toca demostrar que lo pueden hacer y suelen dejar patente que el listón nunca
está lo suficientemente bajo como para no hacerlo peor. No olvidemos
que, como se suele decir, los toros desde la barrera se ven muy bien. Es luego
en la plaza cuando toca lidiar con ellos y es en ese momento, cuando se ve la
casta de cada persona. Las personas impostoras suelen recurrir a echar la culpa
a sus antecesores y esa triquiñuela les puede valer inicialmente pero luego, no
cuela.
Este tipo de
personas, en el fondo son mediocres y no pueden sobresalir si no es a costa de
aprovecharse de otras personas de su entorno profesional más capacitadas pero
menos estrategas. Suelen tener tirria a las personas que sobresalen por si
solas porque son buenas en lo que hacen.
Las
personas impostoras son envidiosas y se alegran de las desgracias profesionales
ajenas y, por el contrario, cuando triunfan los otros, suelen dar esa
felicitación con la boca pequeña.
Lo mejor es andaros
con cuidado con este tipo de personajes y mantener el mínimo contacto posible,
es decir, el justo y necesario. No os fieis y no os dejéis manejar.
Los
responsables de las organizaciones deben tener cuidado a la hora de decidir de
quién fiarse porque muchas veces las apariencias engañan y deben ver todo el
proceso de las personas y no solo la parte obvia.
Cuéntanos tus
experiencias con este tipo de perfiles en vuestra organización. ¿Cómo os habéis
enfrentado con este tipo de personas? ¿Qué acciones consideráis que son
efectivas para alejarlos de vosotros?
domingo, julio 21, 2013
¿Sabes cómo alcanzar el camino hacia el liderazgo? Seis pasos que te lo facilitarán
El liderazgo, un bendito don, pero, ¿qué es exactamente el liderazgo? El diccionario lo define como un conjunto de habilidades directivas que un individuo tiene y con las que es capaz de influir en una persona o grupo, entre otras muchas cosas. Largo y tendido se ha hablado sobre él, y grandes personalidades, que en su día desempeñaron un importante papel en nuestra sociedad, nos dejaron sus perlas, Henry Kissinger, una importante figura de la política estadounidense de los últimos años, lo resumió a la perfección. "Es la cualidad de llevar a la gente de donde está hasta donde no haya llegado jamás".
Según Eduardo Shinyashiki, presidente de la consultora Cre Ser, especializado en el desarrollo de las competencias de liderazgo, esa habilidad puede ser adquirida, aprendida, mejorada y entrenada. Incluso, no es suficiente tener dones naturales, talento y potencialidades de liderazgo, si no fueron perfeccionados, desarrollados y puestos al servicio de un objetivo.
El especialista apunta, en MBA & Educación Ejecutiva, a seis características fundamentales para ser un líder que marca la diferencia en la empresa.
1. Saber liderarse
Cuidar y fortalecer las competencias personales, de forma de mantener el foco. Esto ayudará a que nada interfiera en la obtención del objetivo deseado.
2. Poner atención al capital humano
Para el líder es importante reconocer las experiencias y competencias de las personas que conforman el equipo, pues permite la concretización de los resultados. La valorización de un ideal, un sueño, junto a la capacidad de entusiasmar a las personas para que sean dedicados, creativos y sientan que pertenecen a algo, son valores que no se miden en números o con calculadoras, pues son considerados fundamentales en la construcción y manutención de los equipos sólidos y exitosos.
3. Inspirar al equipo
Esto sucede cuando se comparte con los empleados una identidad común que orienta las actitudes y cataliza energías. El líder indica la dirección y comprueba la ruta, transmite la misión y la importancia de la tarea y las acciones, orientando y armonizando los objetivos y las metas individuales con los colectivos, siendo este equilibrio la principal fuente que impulsa el éxito del equipo.
4. Hacer que las cosas pasen
El líder debe lograr que los empleados se mantengan entusiasmados, que sigan siendo creativos e innovadores, así como capaces de que los planes trazados en papel se materialicen. Es mediante palabras motivadoras que se puede mantener al equipo enfocado en los objetivos, creando un equilibrio que contribuya sobrepasar los límites individuales y alcanzar juntos los objetivos.
5. Estar dispuesto a aprender
El líder necesita estar atento y abierto a los cambios, por lo que debe analizar los distintos escenarios, y siempre estar dispuesto a aprender. Esto permite que se reinvente cuando sea necesario innovar, creando las estrategias adecuadas para alcanzar el éxito.
6. Tener manejo comunicacional
Esto es fundamental para quien lidera a personas. Por medio de una comunicación eficaz, el líder fortalece las relaciones interpersonales en el equipo, desarrollándose, entonces, cooperación e integración. Mejorar y potenciar la comunicación verbal y no verbal, permite comprender, reconocer y acompañar los criterios por los cuales el ser humano piensa, hace y decide.
Fuente: El Economista América
Según Eduardo Shinyashiki, presidente de la consultora Cre Ser, especializado en el desarrollo de las competencias de liderazgo, esa habilidad puede ser adquirida, aprendida, mejorada y entrenada. Incluso, no es suficiente tener dones naturales, talento y potencialidades de liderazgo, si no fueron perfeccionados, desarrollados y puestos al servicio de un objetivo.
El especialista apunta, en MBA & Educación Ejecutiva, a seis características fundamentales para ser un líder que marca la diferencia en la empresa.
1. Saber liderarse
Cuidar y fortalecer las competencias personales, de forma de mantener el foco. Esto ayudará a que nada interfiera en la obtención del objetivo deseado.
2. Poner atención al capital humano
Para el líder es importante reconocer las experiencias y competencias de las personas que conforman el equipo, pues permite la concretización de los resultados. La valorización de un ideal, un sueño, junto a la capacidad de entusiasmar a las personas para que sean dedicados, creativos y sientan que pertenecen a algo, son valores que no se miden en números o con calculadoras, pues son considerados fundamentales en la construcción y manutención de los equipos sólidos y exitosos.
3. Inspirar al equipo
Esto sucede cuando se comparte con los empleados una identidad común que orienta las actitudes y cataliza energías. El líder indica la dirección y comprueba la ruta, transmite la misión y la importancia de la tarea y las acciones, orientando y armonizando los objetivos y las metas individuales con los colectivos, siendo este equilibrio la principal fuente que impulsa el éxito del equipo.
4. Hacer que las cosas pasen
El líder debe lograr que los empleados se mantengan entusiasmados, que sigan siendo creativos e innovadores, así como capaces de que los planes trazados en papel se materialicen. Es mediante palabras motivadoras que se puede mantener al equipo enfocado en los objetivos, creando un equilibrio que contribuya sobrepasar los límites individuales y alcanzar juntos los objetivos.
5. Estar dispuesto a aprender
El líder necesita estar atento y abierto a los cambios, por lo que debe analizar los distintos escenarios, y siempre estar dispuesto a aprender. Esto permite que se reinvente cuando sea necesario innovar, creando las estrategias adecuadas para alcanzar el éxito.
6. Tener manejo comunicacional
Esto es fundamental para quien lidera a personas. Por medio de una comunicación eficaz, el líder fortalece las relaciones interpersonales en el equipo, desarrollándose, entonces, cooperación e integración. Mejorar y potenciar la comunicación verbal y no verbal, permite comprender, reconocer y acompañar los criterios por los cuales el ser humano piensa, hace y decide.
Fuente: El Economista América
sábado, julio 20, 2013
Un líder frente a su destino
La aldea global está cambiando a ritmo muy acelerado. Los tiempos de crisis son momentos de cambio. El desafío de los líderes es promover modelos sistémicos positivos para estimular el máximo potencial de cada persona en su empresa. Co-inspirando con sus equipos multidisciplinares se enfrentan a situaciones actuales complejas y de gran incertidumbre. Los resultados de sus inspiraciones han demostrado que no están satisfechos con el statu.quo de los políticos que dirigen Occidente, por las injustas decisiones especulativas que nos han llevado a la situación actual.
Co-inspirar significa trabajar duro, con el máximo esfuerzo, para lograr objetivos ambiciosos para abrir fronteras. Este modelo sistémico de dirigir no se rinde con facilidad, desarrolla seguidores con talento, con tenacidad, perseverancia, confianza, respeto y compromiso, valores que se pueden modelar con ejemplos y experiencias prácticas. La prueba del modelo es la coherencia entre la Visión-Misión y sus estrategias y políticas de cada día. Si el conjunto de stakeholders no observa disonancias en las decisiones la motivación por el trabajo está en su máxima dimensión.
LA MIRADA A UNA VIDA DE COMPROMISO - Nelson Mandela es un líder que ha tomado decisiones de riesgo máximo y no ha rehuido situaciones de gran complejidad e incertidumbre. Sus valores y creencias integradas en su ADN proceden de sus orígenes tribales, fueron registrados en su infancia, y su liderazgo ha contribuido al desarrollo del modelo sistémico positivo que lo transportó a la Presidencia de Gobierno y pacificación de su sociedad.
Esta forma de ser es un reflejo constante del yo interior que madura frente a las situaciones difíciles, que le permite dar más esfuerzo cuando sus rivales empiezan a desfallecer. Es la perseverancia para transformar un entorno social y económico. Un principio de vida personal que co-inspira con sus seguidores para lograr relaciones más positivas y trascendentes.
Este modelo sistémico positivo se ha encontrado en personalidades bien distintas en sus orígenes cuando han coincidido en sus momentos y decisiones de mayor complejidad; Mahatma Gandhi; John F. Kennedy; Juan Pablo ll, Juan XXIII; Vicente Ferrer, María Teresa de Calcuta; y es el modelo para infinidad de pequeñas y medianas empresas con sus líderes emprendedores.
Vicente Ceferí Soler. Profesor titular del Departamento de Dirección de Personas y Organización de Esade.
Co-inspirar significa trabajar duro, con el máximo esfuerzo, para lograr objetivos ambiciosos para abrir fronteras. Este modelo sistémico de dirigir no se rinde con facilidad, desarrolla seguidores con talento, con tenacidad, perseverancia, confianza, respeto y compromiso, valores que se pueden modelar con ejemplos y experiencias prácticas. La prueba del modelo es la coherencia entre la Visión-Misión y sus estrategias y políticas de cada día. Si el conjunto de stakeholders no observa disonancias en las decisiones la motivación por el trabajo está en su máxima dimensión.
LA MIRADA A UNA VIDA DE COMPROMISO - Nelson Mandela es un líder que ha tomado decisiones de riesgo máximo y no ha rehuido situaciones de gran complejidad e incertidumbre. Sus valores y creencias integradas en su ADN proceden de sus orígenes tribales, fueron registrados en su infancia, y su liderazgo ha contribuido al desarrollo del modelo sistémico positivo que lo transportó a la Presidencia de Gobierno y pacificación de su sociedad.
- La agenda existencial de N.M ha sido turbulenta pero intentó no desviarse de sus metas para lograr su sueño más anhelado ; la convivencia interracial de su pueblo.
- Este sueño antecedente de su Visión a larga distancia se ha basado en su energía, su generosidad y compasión, su positiva ambición de pensar sin limitaciones, su perseverancia frente al posible desánimo, en momentos de reclusión, su tenacidad en no desviar su estrategia y su madurez personal labrada a lo largo de sus meditaciones, para diferenciar su primera etapa de no violencia de su segunda más enfrentada de lucha abierta para conseguir su libertad y la de sus seguidores.
- Un propósito de vida con identidad propia, apegado a sus orígenes, demostrando el máximo respeto a sus dioses guerreros de paz. El sueño de despertar un país más justo y equilibrado en sus aspectos sociales y económicos.
- El modelo sistémico de N.M. basado en co-inspirar e influir a sus seguidores para soñar, despertar y guiar las emociones positivas y negativas con los valores y creencias para la acción. El objetivo en su primer diseño fue alcanzar la libertad e igualdad con una justicia distributiva y equitativa. La voluntad determinista de NM ha sido un atributo de magnetismo vital que ha impregnado en la sociedad de blancos y negros. Ejemplo el equipo de Rugby. Co-inspirando con su capitán.
Esta forma de ser es un reflejo constante del yo interior que madura frente a las situaciones difíciles, que le permite dar más esfuerzo cuando sus rivales empiezan a desfallecer. Es la perseverancia para transformar un entorno social y económico. Un principio de vida personal que co-inspira con sus seguidores para lograr relaciones más positivas y trascendentes.
Este modelo sistémico positivo se ha encontrado en personalidades bien distintas en sus orígenes cuando han coincidido en sus momentos y decisiones de mayor complejidad; Mahatma Gandhi; John F. Kennedy; Juan Pablo ll, Juan XXIII; Vicente Ferrer, María Teresa de Calcuta; y es el modelo para infinidad de pequeñas y medianas empresas con sus líderes emprendedores.
Vicente Ceferí Soler. Profesor titular del Departamento de Dirección de Personas y Organización de Esade.
viernes, julio 19, 2013
ExCEO que cuestionan al CEO
Desvincularse
de una empresa que has fundado o liderado durante décadas no es una tarea
fácil. A menudo, estos directivos estrella dejan sus cargos ejecutivos de
primera línea, pero siguen presentes en la compañía con roles como el de
consejero o asesor. O lo que es lo mismo: siguen siendo partícipes de las
decisiones que marcan el devenir de la empresa.
El
conflicto se genera cuando la opinión de estos directivos colisiona con la de
sus sucesores, los que ocupan la silla del CEO. ¿En esa situación, quién debe
ceder? Para
evitar llegar a ese planteamiento, es necesario designar un reemplazo adecuado.
"La sucesión es una importante
decisión estratégica. En realidad elegir un nuevo CEO es elegir la
estrategia. Las personas sabemos hacer aquello en lo que hemos tenido éxito.
Así que elegirlo según sus conocimientos, habilidades, experiencia y networking
es elegir la táctica", defiende José Ramón Pin, profesor del IESE.
Una vez
seleccionado el candidato, la siguiente pregunta que debe hacerse el fundador o
líder emblemático es el papel que desempeña en ese nuevo contexto: "Si la estrategia no varía y
la sucesión ha sido pacífica y pactada, el sucedido puede y debe quedarse en la
compañía para ayudar. Eso es
posible siempre que su estilo no sea autoritario, porque entonces querrá que se
siga su criterio y eso creará tensiones en la alta dirección de la
compañía", explica el profesor. La otra parte implicada, el CEO o sucesor,
debe apostar por un estilo de gestión propio. "Las imitaciones no
funcionan", afirma Pin.
Ikea Ingvar Kamprad Vs. Mikael
Ohlsson
El
fundador de Ikea, Ingvar Kamprad, nunca se ha desvinculado de su compañía, a
pesar de que dejó su cargo en la cúpula directiva hace tiempo. El actual asesor
del consejo de administración criticó hace unos meses la estrategia del CEO,
Mikael Ohlsson, que pretendía acelerar el ritmo de aperturas de tiendas.
Kamprad no dudó en cuestionarle en un periódico sueco: "Llamé al
presidente y le pregunté cómo era posible. Diez aperturas al año son
suficientes", dijo el fundador.
Microsoft Bill Gates Vs. Steve
Balmer
En una
entrevista concedida a CBS hace unos meses, el fundador de Microsoft, Bill
Gates, cuestionó la estrategia de Steve Balmer en el sector de la telefonía
móvil. "Perdimos ese mercado, la forma en que se nos escapó nos impidió
ser líderes. Es un claro error". Gates aprovechó la entrevista para dar
una de cal y otra de arena: "El actual consejero delegado de Microsoft ha hecho
un montón de cosas maravillosas" dijo. Aun así considera que no han sido
suficientes en términos de innovación.
Nike Phil Knight Vs. William
Perez
La
decisión del fundador de Nike, Phil Knight, de designar a William Perez -un
ejecutivo externo a la compañía- como su sucesor generó mucho revuelo. Sin
embargo, el nuevo CEO sólo permaneció un año en el cargo, un tiempo marcado por
la confrontación entre Knight y Perez. El fundador criticó que Perez no había
comprendido ni la cultura de la compañía ni de la marca Nike. Cuando el CEO
renunció en 2006, Knight invitó a un veterano de la firma, Mark Parker, a ser
el nuevo consejero delegado.