Si el líder quiere motivar, debe diseñar funciones más que puestos

Jaime Alonso Gómez, académico del Egade y Doctor en Economía y Ciencia Administrativa de Wharton, conversó con AméricaEconomía.com sobre los retos que los líderes de hoy deben enfrentar a la hora de motivar a sus empleados.

Cómo motivar y potenciar la labor de los empleados, es un tema que Jaime Alonso Gómez viene estudiando hace décadas. No en vano, ha trabajado de cerca con más de 100 empresas internacionales, en la tarea de energizar el capital humano y conseguir así, los objetivos organizacionales.

Actual doctor en Economía y Ciencia Administrativa de Wharton (Estados Unidos), ex director nacional de la Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas (Egade) del Tecnológico de Monterrey, profesor distinguido de la misma escuela de negocios, y presidente del Instituto de la Mujer en México, el reconocido experto visitó Chile para dictar un curso de especialización en la Universidad Diego Portales.

Durante su estadía, Gómez conversó con AméricaEconomía.com acerca de los retos que los líderes actuales deben enfrentar a la hora de motivar, compensar y crear lazos de confianza con sus colaboradores.

"Una de las maneras más importantes para motivar a los colaboradores es teniendo un sentimiento de crecimiento", dice el experto.

-¿Cómo se debe motivar a los empleados en épocas de crisis?
Una de las maneras más importantes para motivar a los colaboradores, en cualquier época, es teniendo un sentimiento de crecimiento. Yo no puedo energizar a mis colaboradores del conocimiento sin proveer un sentido de futuro. Cuando la gente está en una etapa de desmotivación es porque no ve un sentido de futuro, no tiene un concepto de liderazgo sólido, hay temor y desconfianza.

-¿Cuáles son las mejores estrategias de motivación?
La primera estrategia es proveer un sentido de futuro, el segundo tema es el liderazgo. El líder debe diseñar puestos de trabajo en donde los colaboradores aprendan y sean capaces de co crear con otros y con tiempos muy flexibles. Si el líder quiere motivar, debe diseñar funciones más que puestos. En esto, debe existir además un ambiente basado en la confianza, que elimine el temor en la competencia de los trabajadores. La motivación viene del trabajo per se, no de lo bueno y agradable que mi jefe es. Finalmente, hay una variable particularmente importante que es la compensación, que debe ser adecuada en términos de responsabilidades y resultados. Estoy hablando de construir espacios de libertad en donde el colaborador se sienta socio del negocio versus empleado del negocio.

-¿Por qué hay empresas que no compensan al trabajador por sus méritos?
Estamos más acostumbrados a compensar por nivel organizacional que por resultados y responsabilidades. Por ejemplo, todos los que son de gerencia media deben ganar en tal rango. No es lo mismo el impacto que pueda tener un ingeniero de mantenimiento que haga su trabajo de una manera inteligente, que el del gerente de operaciones que es responsable de toda la organización.

-¿Cómo se podría revertir esta situación?
Tiene mucho que ver con la mentalidad del líder. Si no hay un cambio en la mentalidad empresarial, que es precisamente uno de los mayores problemas de las empresas familiares de América Latina, no va haber cambios de mayor naturaleza.

-¿Cómo se puede revitalizar el talento?
Voy a mencionar un caso. Hay una compañía con la que estoy trabajando desde 1982 que tiene ejecutivos cronológicamente sofisticados, ya mayorcitos, de más de 50 años. Entonces, si yo soy el señor Molina, tengo 57 años, soy miembro del equipo directivo y gano una muy buena cantidad de mensual, probablemente ya no tome proyectos ambiciosos y de gran riesgo para hacer que la compañía siga siendo competitiva, probablemente haga proyectos sólidos que garanticen mi jubilación. Esta compañía diseña una fórmula que contempla los años en la empresa, más la edad cronológica. Si la suma de los dos me da 70 años o más, soy candidato a una jubilación temprana, con un 68% a 75% de mi sueldo base, un seguro médico y un contrato de consultoría. Pero ahora, voy a ser el mentor o coach de una ejecutiva de 33 años, ingeniera, que se especializa en finanzas. Esta es una manera de revitalizar el talento. Todo lo positivo del señor mayor se transfiere de una manera inteligente.

-¿Qué ocurre con aquellos ejecutivos que llegan a una empresa con nuevas ideas, pero se dan cuenta de que las cosas se hacen de forma más tradicional?
Aquí hay tres opciones, una, me quedo y trato de cambiar a todo el mundo desde dentro, me cambio de compañía donde pueda hacer cosas o simplemente pongo mi negocio propio, así de simple.

-¿Cuál es el principal reto que deben enfrentar los líderes de hoy?
El reto principal para el líder de una compañía es cómo hacer que los trabajadores del conocimiento sean capaces de llevar a la organización al siguiente nivel. Si yo puedo diseñar un sistema de trabajo donde mis colaboradores encuentren motivación, innovación y no tenga que andarlos pastoreando, sino que se automotiven, yo me hago dispensable y puedo generar más negocios.

Alejandra Clavería

¿Eres un líder que toma decisiones?

Tomar decisiones no es nada fácil. Casi siempre hay más de dos opciones y el esfuerzo está en reducirlas a dos para desde allí tomar la mejor opción. Pero no siempre se escoge bien y se termina resolviendo otro problema que ha surgido con la decisión tomada.

Los líderes no pueden escapar a la toma de decisiones. Después de los consejos dados por sus colaboradores son ellos los que tienen la última palabra.

La información recopilada, la experiencia, el instinto son ingredientes para elegir esa decisión que será la mejor, o al menos la que se cree que será la mejor. La responsabilidad de lo que suceda siempre es del líder quien al final tendrá que rendir cuentas a sus superiores sobre lo sucedido sea esto bueno o poco beneficioso para el grupo, empresa u organización.

Sin embargo, el hecho de que se esté en una posición de liderazgo no garantiza que la persona sepa tomar decisiones. Es algo que no viene con el cargo sino que se va aprendiendo con el tiempo y las situaciones críticas que se presentan.

Para saber si eres un líder que toma decisiones pruébate con los siguientes 3 Tips!

1) Cuánto es tu tiempo de respuesta! 

Hay decisiones que, dependiendo de la prioridad, pueden esperar: ¿De qué color pintar la oficina? ¿Dónde se hará la cena de fin de año? ¿Quién se encargará de hacer un proyecto en particular?

Otras hay que tomarlas Ya! ¿Cuándo se empezará la nueva estrategia de ventas? ¿Quién hará la presentación del nuevo producto a los inversionistas? ¿Cuándo se abrirá la siguiente sucursal? entre otras.

Hay infinidad de situaciones en una organización que requieren una decisión por parte del líder. Lo mismo pasa en la vida de cada uno. Todo es una decisión. El tiempo correcto para tomarla es lo que hace la diferencia entre los grandes líderes y determina el éxito o aprendizaje (fracaso) de una gestión.

Lo más importante es que antes de tomar una decisión debes asegurarte que cuentas con la suficiente información para conocer bien la situación. Esto hará que puedas evaluar los distintos ángulos del problema y dar con una decisión que mejor se ajuste a lo que se está viviendo.

Sin embargo, no coloques la excusa de que te falta información para decidir. La razón es que siempre faltara una que otra parte de la información y si esperas demasiado puede ser muy tare.

Un buen líder sabe que hay momentos en los que debe decidir a pesar de no contar con toda la información que le gustaría tener. Se supone que para eso están los líderes.

Recuero que en uno de los test del Máster se nos preguntaba cuál creíamos que era la primera cualidad de un líder. ¿Adivine cuál era?

La próxima vez que te toque tomar una decisión crucial para la empresa fíjate en el tiempo de respuesta que empleas y cerciórate de que no sea excesivo.

2) Cuánta claridad tienes de la visión!

La visión marca la senda a seguir. Puede ser que no veas el camino con total claridad pero la visión, el saber a dónde quieres llegar debe estar lo suficientemente claro como para decidir qué es conveniente y qué no.

Esa misma visión se convierte en ese faro que te indica el rumbo.

Cada una de las decisiones que tomes debe estar enfocada a reducir la distancia hacia ese faro. De esta manera cuando llega el momento de decidir, comparas la decisión con ese punto final al que se quiere llegar y decides.

Si miras la ruta desde abajo, desde el plano horizontal, lo más seguro es que creas que la decisión que piensas tomar no sea la correcta ya que no puedes ver la “próxima curva”. Pero si levantas la vista a un plano vertical, desde donde puedas ver el panorama completo, lograrás ver la ruta como con un mapa y desde allí te darás cuenta que la decisión que estás a punto de tomar es la correcta ya que te acerca a tu visión a pesar que desde abajo parezca que te retrasa.

¿Tienes clara la visión?

3) Cuánto estás dispuesto a aprender! 

Tomar decisiones siempre será un riesgo. Algunas veces son tomadas con un 90 % de seguridad y en otras veces menos del 20%. Sea cual sea el caso, es un riesgo que no podrás evitar. La pregunta es ¿Cuán dispuesto estás a arriesgarte, es decir, a aprender?

Las personas que más se arriesgan son las que más aprenden.

Riesgo = Aprendizaje. De esto estamos claros. Pero si antes de decidir el temor te paraliza no podrás crecer como líder.

Los líderes deben ser conscientes de que su posición les exigirá arriesgarse más de la cuenta, al menos mucho más que sus seguidores.

Solo los grandes líderes toman los riesgos como si fuesen “testigos” en una carrera de relevos. Esto los lleva a aprender más y mejor de su entorno y es por eso que siempre están al frente.

Un buen ejemplo de este tipo de líderes fue Steve Jobs. Con sus creaciones nos enseñó que vale la pena aprender arriesgándonos.

Ser un líder que toma decisiones es algo que distingue a los buenos de los mejores. El carácter se fortalece con cada decisión que se va tomando y esto construye un mejor liderazgo.

En algunos casos sentirás que pudiste hacer mejor las cosas pero la verdad es que como líder debes elegir una entre varias opciones.

Sea la que sea que tomes, infórmate antes pero no exceso, revisa tu visión constantemente y arriésgate más pero sin llegar a situaciones críticas.

Sé el líder que debes ser y toma las decisiones que debes tomar ya!

¿Cuáles han sido esas decisiones que más te han costado?

¿Qué método utilizas para la toma de decisiones?

Deja tus comentarios, siempre se aprende de ellos!

Hasta la próxima!

José Manuel Pujol H.

Los enemigos de la serendipia y la innovación

- ¿Qué es serendipia? Me preguntas mientras clavas en mi pupila azul tu pupila azul.

- ¿Qué es serendipia? ¿Y tú me lo preguntas? Serendipia …..eres tú.

Ya hace algunos años, en mi primer post Serendipity explicaba que era para mí la serendipia y por qué la elegí para dar nombre  a este blog. Ha pasado un tiempo desde entonces y sigo reivindicándola como base de la creatividad, la innovación y la evolución humana.

¿Qué es para mí la serendipia? La serendipia es una actitud.

Serendipia es conversar con alguien, pasear por tu ciudad, navegar por internet, leer un blog, conectar con un nuevo contacto en tu red social favorita….y dejar que la magia de las conexiones espontáneas suceda, y descubrir algo que te cambia el rumbo, el enfoque de un  problema, llevándote a una solución mejor.

Serendipia es intercambiar ideas con tus compañeros de trabajo, escuchar a los que en teoría no tienen conocimientos de tu área de trabajo y sorprenderte con lo que te aportan.

Serendipia es escuchar y observar sin un propósito determinado.

Serendipia es buscar que cada día algo te sorprenda.

Serendipia es dejarse llevar por el azar de vez en cuando y descubrir qué nos aporta.

Serendipia es salir de la caja, utilizar el pensamiento lateral, conectar ideas dispares entre sí, inspirarte para llegar a la idea brillante, el momento “Eureka”.

Serendipia es fluir.

Serendipia es crear e innovar.

Serendipia eres tú, y yo, y él.

Pero…¿Qué nos impide disfrutar de momentos de serendipia?

Los enemigos de la serendipia y la innovación

A la mayoría de nosotros nos han educado para que seamos poco serendípicos: “Nacemos genios y morimos idiotas, entre medio el sistema educativo.” (Creo que es de Einstein, pero no estoy segura).

o    Excesiva planificación: Nos han educado para que tengamos objetivos claros y definidos en la vida y en el trabajo, y que nos planifiquemos para conseguirlos.

o    Pensamiento lógico: Nuestra mente crea modelos fijos de conceptos lo que limita la capacidad de uso de la información nueva. La función del pensamiento lateral es la reestructuración (perspicacia) de modelos antiguos y la creación de modelos nuevos (creatividad).

o    La obsesión por una idea que nos lleva a rechazar automáticamente ideas contrarias.

o    La endogamia, rodearnos de nuestros afines, personas que piensan y sienten como nosotros, no dejando espacio para la diversidad que tanto nos enriquece con sus visiones diferentes.

o    La excesiva orientación a resultados que nos provoca visión túnel y estrés, apartando de nuestro camino todo aquello que “a priori” no asociemos con nuestros objetivos

o    El gurismo, actitudes arrogantes y de superioridad, creer que los demás no nos pueden enseñar nada.

o    La rutina, si cada día haces lo mismo no esperes resultados nuevos.

La serendipia es una actitud, para disfrutar de momentos de serendipia necesitamos cierta predisposición, curiosidad, una mente abierta, un amplio rango de intereses y habilidad para aprovechar lo accidental.

Soplan vientos de cambio, tenemos que estar atentos porque el mundo nos necesita con una actitud serendípica.

Alicia Pomares

Las 20 mejores frases sobre emprendimiento e innovación

En estas fechas uno tiende a echar la vista atrás, analizar lo acontecido hasta el momento y mirar hacia el futuro. Hoy más que nunca no debemos dejarnos llevar por el pesimismo y la apatía, y tenemos que seguir creyendo en nosotros mismos y en el futuro. Para inspirarnos he recopilado mis 20 frases favoritas sobre innovación y emprendimiento.

“Fracasa rápido, fracasa pronto… pero sobre todo, fracasa barato”. Anónimo

“Al final, o eres diferente… o eres barato”. Guy Kawasaki

“El mapa no es el territorio” Alfred Korzybski

“La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando”. Pablo Picasso

“ ’Hecho’ es mejor que "’perfecto’ ” Mark Zuckerberg

"El hombre no puede descubrir nuevos océanos a menos que tenga el coraje de perder de vista la costa." Andre Gide

“Si piensas que eres demasiado pequeño como para hacer una diferencia, es que no has dormido nunca con un mosquito en la habitación”. Proverbio Africano

“El buen juicio proviene de la experiencia… y la experiencia proviene del mal juicio” Rita Mae Brown

“Un hombre con una idea es un loco hasta que triunfa” Mark Twain

"La única parte donde el ‘éxito’ aparece antes que el "trabajo" es en el diccionario". Vidal Sasoon

“Lo que no se prevé con la cabeza se aguanta con la espalda”. Anónimo

“Si quieres llegar rápido, camina solo. Si quieres llegar lejos, camina en grupo”.Proverbio Africano

“Tu tiempo es limitado. No lo desperdicies viviendo el sueño de otra persona”.Steve Jobs

“Cuando soplan los vientos de tempestad unos corren a refugiarse… y otros construyen molinos”. Proverbio Holandés

“Tenemos un plan estratégico. Se llama hacer las cosas bien”  Herb Kelleher

"Hombre sin sonrisa no abre tienda". Proverbio chino

“La perfección se alcanza, no cuando no hay nada más que añadir, sino cuando ya no queda nada más que quitar.” Antoine de Saint-Exupery

“La mejor manera de empezar algo es dejar de hablar de ello y empezar a hacerlo”.Walt Disney

“Allí donde hay una empresa de éxito alguien tomó alguna vez una decisión valiente” Peter Drucker

“La vida es lo que ocurre mientras estamos ocupados haciendo planes”. John Lennon

Javier Megias

Impulsa el talento

Hace unos meses me consultaron en relación a dar apoyo a los empleados para estimular la creatividad, participación e integración de los equipos de trabajo, me decía esta persona  que era imposible motivar a los empleados a tener iniciativas porque generalmente pasan dos cosas, o se hacen más apáticos o se ponen demasiado creativos y puede poner en riesgo las tareas que tienen asignadas, me pareció interesante entender por qué tenía esa percepción.

Asistí a una reunión de trabajo de su equipo para ver la integración  y cómo era la comunicación entre ellos, llegado el momento de las nuevas ideas todos los empleados tenían propuestas lo cual me pareció extraordinario, algunos incluso tenían listas de puntos para mejorar no solo su departamento sino a la Organización entera, el problema lo note cuando escuché la respuesta de la persona que me había consultado, él sencillamente escuchaba la idea, felicitaba a la persona que daba el aporte y les decía que la tomarían en cuenta.

Al terminar la reunión me quedé conversando con él en relación a lo yo había observado, lo primero que hice fue preguntarle, ¿Cuán grande es tu influencia en la Organización?, me contestó, Soy Gerente, luego le pregunte, ¿Cuántos gerentes son?, me contesto somos 6 Gerentes. Repetí la pregunta, ¿Y qué tan influyente eres en la Organización?, me dijo, me imagino que no te refieres a mi cargo porque ya te dije que era Gerente, ¡Exacto!, respondí, una cosa es la posición de jerarquía y otra la influencia que tengas en la Organización, pensó un momento y me dijo, realmente no se qué influencia tengo en la Organización.

Seguimos conversando y mi conclusión fue la siguiente, aún y cuando la intención es muy positiva el hacer que el equipo se involucre y aporte ideas para mejorar de manera continua pero las ideas recibidas deben ser trabajadas, no todas las ideas por muy buenas que suenen al inicio terminarán por concretarse, por otro lado él como Gerente de su grupo debe hacerles entender cuál es el nivel de influencia que tiene sobre la Organización de tal manera que aquellas ideas que sean de un nivel de decisión más allá de la que él tiene debe ser sometida a consideración de las personas con autoridad para decidir, por ejemplo una de las propuestas con la que todos estaban de acuerdo era modificar el horario de trabajo para salir los días viernes una hora antes, esta decisión no la puede tomar un Gerente de manera aislada, por lo cual decir “gracias, tú idea suena bien y la tomaremos en cuenta” no es lo correcto, está muy claro que esta propuesta no llegara a feliz término porque no tiene la suficiente influencia para decidir, la consecuencia de esto fue que algunos empleados el siguiente viernes se fueron de la oficina antes de la hora, cuando el departamento de recursos humanos les preguntó, ¿Por qué se habían retirado antes? Su respuesta fue, “Eso fue lo que convenimos en la última reunión” luego del llamado de atención era lógico pensar que los empleados quedaron resentidos y en las próximas reuniones estarían apáticos, y la verdadera responsabilidad de esta clase de incidentes la tiene el Líder que no supo canalizar la petición de sus colaboradores.

Ahora bien, la manera de intercambiar ideas para mejorar a la Organización no siempre es una tarea fácil, una idea por muy buena que sea debe pasar por ciertos procesos incluso pruebas para tener una mejor perspectiva y llevarla a cabo con mayor seguridad. Por ejemplo, si la idea del cambio de horario se trabaja a fondo es posible que el resultado sea otro, el Líder al escuchar la petición lo primero que debe hacer es informarle a las personas que están haciendo la propuesta que ese decisión no la puede tomar él porque escapa del campo en el cual él puede decidir, pero que podemos modelar una propuesta más sólida para alcanzar el objetivo deseado, en esta oportunidad le sugerí a esta persona que se reuniera con su personal nuevamente y que en primer lugar les pidiera disculpas por el llamado de atención que ellos recibieron, también debería hablar con el departamento de recursos humanos y asumir la responsabilidad (aunque claramente no lo es pero esta acción le ayudara a recuperar la confianza de su equipo), luego debería discutir con su personal como puede convertir la propuesta en realidad y luego de casi tres horas llegaron a una propuesta interesante la cual fue llevada a la Junta Directiva y aprobada en cuestión de un mes.

El acuerdo incluía que los días Jueves y Viernes los empleados trabajarían 15 minutos más en su hora de almuerzo para compensar parte del tiempo que estaban solicitando, por lo cual ellos recuperarían media hora y la empresa solo debía otorgar media hora para poder salir los viernes una hora más temprano, el simple hecho de dar algo a cambio a la empresa fue decisivo para que la Junta aprobara la solicitud.

Luego de este incidente la persona que me contacto tomó otra actitud y las próximas reuniones no solo escuchaba las ideas, en ese mismo momento discutían la viabilidad de la petición, y decidió sobre los puntos que podía decidir, los que escapaban de su autoridad eran más trabajados y pasados a quien pudiera decidir, las ideas que no eran viables eran desechadas en la misma reunión y todos comenzaron a entender que serían escuchados y solamente las ideas verdaderamente buenas y factibles de realizar serían las que tendrían éxito, como consecuencia secundaria los empleados comenzaron a llevar ideas un poco más pensadas y trabajadas, incluso si la idea era rechazada y el empleado creía en su idea la trabajaba y luego la volvía a presentar con mejores argumentos o desde otro punto de vista, incluso me comento de una fabulosa idea de una empleada que fue rechazada 6 veces y que en el séptima oportunidad la empleada había superado todas las objeciones y la empresa acepto su propuesta la cual resultó ser de gran ayuda para toda la Organización, usted como Líder nunca debe darse por vencido y animar a sus colaboradores a dar un 1% más de lo que ellos creen que pueden dar para cada actividad que realicen, la creatividad es una de las herramientas de progreso más grande que tiene el ser humano, cultívela y haga que sus empleados también la desarrollen y en poco tiempo tendrán una Organización en la que jamás se sentirán desanimados para trabajar por ella.

Jimmy Canelones

Decide tu futuro profesional

Cuando decidas sobre tu futuro profesional es recomendable preguntarte cómo sintoniza tu personalidad con la futura profesión.

Las épocas de la adolescencia y la juventud son momentos en los que tomar decisiones precipitadas puede suponer la pérdida de mucho tiempo.

Para ayudar a los que estéis en situación de tomar decisiones sobre vuestro futuro profesional os dejo la teoría de John Holland, según la cual la vocación es expresión de la personalidad.

La clave del éxito está por tanto en integrar la personalidad con un entorno laboral congruente con ésta.

Los 6 tipos de personalidad de Hollan son:

(R) Realista: Son individuos a los que les gusta trabajar con sus manos. Prefieren actividades físicas que requieren habilidades, fuerza, coordinación, etc. Evitan las actividades sociales. Son personas tímidas, persistentes, estables, conformistas y prácticas.

(I) Investigador: Prefieren actividades de pensar, organizar y comprender. Les gusta analizar las situaciones y trabajar con conceptos.  Prefieren trabajar solos y no les gusta tener que convencer, persuadir, o “venderle” a otros sus ideas. Son personas analíticas, originales, curiosas e independientes.

(A) Artístico: Prefieren las actividades ambiguas y poco sistemáticas que permiten la expresión creativa. Les gusta expresar ideas y sentimientos. Prefieren evitar las reglas y situaciones estructuradas. Son personas imaginativas, desordenadas, idealistas, emotivas y poco prácticas.

(S) Social: Prefieren hacer cosas para ayudar o enseñar a otros. Prefieren estar en compañía de otros. Son personas sociables, amigables, cooperativas y comprensivas.

(E) Emprendedor: Prefieren actividades verbales que ofrecen la posibilidad de influir en los demás y adquirir poder. Les gusta persuadir, supervisar, y guiar a otros individuos hacia metas. Son personas con autoconfianza, ambiciosas, con energía y dominantes.

(C) Convencional: Prefieren actividades ordenadas, definidas y reglamentadas. Les gustan actividades que le permitan mantener todo en orden. Disfrutan trabajando con formularios e informes. Son personas conformistas, eficientes, prácticas, poco imaginativas y poco flexibles.

Ten en cuenta que la mayoría de las personas mostramos una combinación de distintos tipos de personalidad y que todos los puestos de trabajo suelen implicar también distintas actividades. Sin embargo, seguro que mayoritariamente perteneces a un grupo en concreto y los puestos de trabajo, a su vez, implican un tipo de actividad predominante.

Una vez tengas clara tu forma de ser y en que te gustaría trabajar, trata de analizar si las dos cosas encajan. Hacer este ejercicio puede evitar que pierdas mucho tiempo y esfuerzo tratando de alcanzar un frustrante futuro profesional.

Paz Garde

Sé más líder con tus gestos

Los gestos que hacemos nos delatan y en temas de negocios pueden, incluso, jugarnos malas pasadas, con la terrible consecuencia de no poder terminar de cerrar un trato. Teresa Baró recoge todo esto en su libro: “La gran guía del lenguaje no verbal”.

En él también nos habla de que los gestos pueden ayudar a a parecer más líder: “Hay que caminar de forma segura y ligera, con el cuerpo erguido y las manos tienen que transmitir entusiasmo y subrayar lo que se dice.

Además, utilizar con habilidad el contacto físico para animar, apoyar y motivar potencia relaciones de confianza, pero sin invadir el espacio personal del otro”.

La autora nos da las claves para aprender a cerrar un trato:

·         Apretón de manos: Un apretón flojo indica que la persona no se compromete en una relación laboral. Si es demasiado fuerte, transmite poco control.

·         Mirar a los ojos: Fijar la mirada transmite seguridad y sinceridad, además de que nos interesa lo que dice el interlocutor.

·         No invadir: Si invade el espacio de otra persona, esta huirá y se protegerá. Tampoco mantenerse demasiado lejos, porque hay menos opciones de conectar.

·         Forma de andar: Pasos largos y pisada firme, sin olvidarse de los brazos. Para mostrar autoridad mejor quedarse de pie.

También explica que hay un gesto para cada situación:

·         Una reunión: Estar bien sentado como un 4 con el tronco hacia delante. Olvídese de jugar con el boli, y del ‘smartphone’.

·         Hablar con el jefe: No perder contacto visual, pero sin mirarle de forma penetrante. No sentarse muy cómodamente y tener la cabeza alta.

·         Dirigirse al equipo: Buscar la sala idónea para reunirse según el clima que se quiera crear y mirar a todos los miembros del equipo.

Arantxa Asián

Presentación en sociedad de Los Mitos de Silvia

Ayer en el Sony Center de Madrid, desafiando a la lluvia y a la nieve, presentamos nuestro nuevo libro “Los Mitos de Silvia” junto a un gran número de valientes amig@s que quisieron acompañarnos. Muchas gracias a tod@s por vuestro calor y cariño.

Fue un momento muy agradable en el que primero saborear lo a gusto que se trabaja en un buen equipo, porque tengo que reconocer que el TopTen de Recursos Humanos es un verdadero equipo del que me siento muy orgulloso de formar parte sobe todo por la calidad humana y profesional de mis compañeros de viaje. Jorge, Nacho, Plácido, Javier, Carlos S., Arancha, Juan Pablo, Amparo y Carlos E. es una gozada pensar y crear con vosotros porque sois un ejemplo de lo que Plácido llama la triple H: Humanidad, Humildad y Humor, y ayer lo volvisteis a demostrar.

Creo que la presentación fue bastante interesante y amena, pero claro yo soy juez y parte y puede que no sea muy imparcial, pero al menos así nos los transmitisteis tanto en persona como en twiter donde también tuvimos una atractiva conversación (Gracias especialmente a @jmarribas, @PilarJerico, @feizagui, @jlpascualpe y @antoniodomingo que nos ayudaron en la difusión de #losmitosdesilvia).

Para que podáis juzgar vosotr@s os dejo algunas de las perlas que ayer surgieron en la presentación:

- Hay que dejar de formar en habilidades directivas y definir primero cómo se quiere que se dirijan personas en la empresa.

- Para poder medir adecuadamente a las personas hay primero que aprender a escuchar.

- Para empezar a medir los intangibles, empieza por los básicos.

- Si dejas de aprender en tu trabajo es que se ha acabado tu ciclo profesional. Busca pastos más verdes.

- La forma de medir el clima en una organización es un reflejo del estilo de liderazgo de la compañía.

- Un verdadero líder debe conseguir que las personas de un equipo se conozcan a sí mismas.

- Lo opuesto a un aprendiz no es un maestro, es un necio.

- La flexibilidad no sólo beneficia a las personas, sino a la empresa pq va aumentar el compromiso y a reducir sus costes.

- Transformar a los directivos y su estilo de dirección es la principal palanca de cambio para una organización.

- Es tiempo de líderes, no de gestores.

- No hay relación entre satisfacción y negocio: la sobredosis de bienestar atonta.

- El compromiso no se puede comprar, se tienen que ganar.

- El campo de la retribución es uno de los menos desarrollados en las áreas de recursos humano por su complejidad.

- En retribución la talla única es un gran error.

- Sin valores no hay empresa.

- Si quieres generar compromiso confía en tu gente.

- ¡Cuánto hablamos de los valores y qué poco los practicamos!

- El ejemplo ya no es suficiente, hay que ser ejemplar.

- Asociar la retribución variable a adoptar comportamientos ligados a los valores es una buena estrategia ganadora.

- Algunos grandes retos para recursos humanos: dominar el negocio para apoyarlo, desplegar la estrategia y añadir ciencia.

- El talento nace con la formación y crece con la constancia.

- Hay que evolucionar la evaluación del desempeño hacia los valores.

- Los directores de recursos humanos cada vez se tienen que acercar más a las áreas de marketing.

- Una empresa es una realidad económica, pero los resultados necesitan una buena gestión de personas.

Con gran agradecimiento a tod@s los que nos acompañasteis en persona o en twitter, deseando que os resulte tan interesante el libro como a nosotros el escribirlo y con un recuerdo cariñoso a Juan Pablo y a Carlos E. que no nos pudieron acompañar ayer por estar en México, termino esta breve crónica de una presentación anunciada.

Eugenio de Andres

Decálogo de Crecimiento Personal, en clave de C

1. Consciencia: para elegir no perturbarnos ante hechos que lo harían, optando por la proactividad–respuesta- en lugar de reactividad. “No nos ocurre lo que deseamos sino lo que necesitamos para aprender a ser felices”, Borja Vilaseca

2. Compromiso: con los ideales, con los propósitos y con las demás personas. “Haz siempre lo que dices que vas a hacer, es el pegamento y la fibra que consolida las relaciones”, Jeffry Timmons

3. Convencimiento (Creer): para crear aquello en lo que creemos, convirtiéndonos en protagonistas -generadores de nuestras propias circunstancias- en lugar de víctimas. “Creer es crear”, Álex Rovira

4. Confianza: para habitar en un contexto donde podamos dar lo mejor de nosotros mismos, más allá de controles, reglas o normas. “El miedo llamó a la puerta, abrió la confianza y al hacerlo ya no había nadie”, dice una frase sufí.

5. Coraje: para transformarnos en aquello que nunca creímos posible. “La vida se contrae o se expande en proporción al coraje que uno tenga”, Anais Nin

6. Comprensión: para entender, no para ganar o tener la razón, para una aceptación activa, “Comprender para conectar y no convencer para dominar”, Dr. Mario Alonso Puig

7. Compasión: como fuente de empatía y reciprocidad. “Quiéreme cuando menos lo merezca, ya que es cuando más lo necesito”, dice un proverbio chino.

8. Corazón: para conectar con la esencia. “No se ve bien sino con el corazón. Lo esencial es invisible a los ojos”, A. Saint Exupery

9. Curiosidad: para alimentar nuestro crecimiento. “En las metas grandes y generosas, la curiosidad es la primera y la última de las pasiones”, Samuel Johnson.

10. Coherencia: fluyendo con el presente, porque “No se pueden unir los distintos puntos mirando para adelante, sólo se pueden unir mirando hacia atrás”, Steve Jobs

María-José Dunjó 

Lo bueno de tener un jefe (post-229)

Estamos en tiempos de oda al emprendimiento y a la autonomía personal.

Suena fatal querer ser funcionario o trabajar por cuenta ajena, y la receta que se nos prescribe como ideal es la de ser dueños plenos de nuestra vida: No tengas jefes, sé tu propio jefe.

¿Qué voy a decir yo de eso? Pues mira, que no está mal viendo el pobre trackrecord que acreditamos como sociedad emprendedora, y que tiene muchas ventajas el hecho de buscarte la vida por tu cuenta, siempre y cuando eso vaya con tu personalidad, y estés preparado/a para soportar todas las cargas que de eso se deriva, y que debes conocer.

En fin, emprendamos, seamos nuestros propios jefes, nos recomiendan “de palique”, porque si me atengo a la realidad, predicando con el ejemplo veo todavía a muy poca gente.

Así que hoy me apetece poner algunas comillas al mantra de la autonomía y la independencia que escucho con fruición, para que entendamos bien los costes reales (y menos visibles) que tiene “liberarse” en los términos que se nos aconseja. O si quieres, dicho al revés, voy a hablar de algún problema que tiene ser tu propio jefe, y cómo esto suele ser a veces una fuente de frustraciones para determinadas personas.

Tener un jefe parece malo, pero puede ser muy ventajoso. Veamos. Un jefe te limita las opciones pero termina ayudándote a simplificar. Gracias a él siempre tienes la excusa de que has tenido que elegir entre las opciones que te puso otro. En cambio, si tienes libertad para elegir, siendo tu propio jefe, entonces la responsabilidad de elegir bien recae solo en ti, y en nadie más que en ti. Eso aumenta las expectativas y también la posibilidad de frustración. Si eliges mal, eres tú quien ha fallado. No hay chivo expiatorio para endosarle la culpa.

Por otra parte, hablemos de ese deporte tan latino que se llama “critica-al-jefe”. Es un vicio, un jueguito que engancha, un liberador de toxinas, una válvula de escape para quitarse de encima cualquier reproche, y eso relaja un montón. Tiras la puerta del despacho, y te vas maldiciendo al jefe de tus desgracias porque, total, no está en tus manos la solución. Y si la empresa anda mal y vas al paro, te estás ahorrando la sensación de fracaso, porque las razones de que eso haya pasado obedecen a las gilipolleses que hizo otro, aunque tú hayas estado acomodado o apático hacia todo lo que venía ocurriendo.

Habría que añadir una ventaja más: si hay un jefe al final de la cadena de producción controlando la calidad para poner el sello de salida, uno puede relajarse. Es lo que ocurre en la mayoría de los casos: no soy el último eslabón entre la empresa y el cliente, así que cualquier fallo que lo corrija el de arriba. Así se vive más tranquilos con toda seguridad.

Todo esto lo he descubierto por dos razones: 1) Pasé hace tiempo de tener jefes a ser “jefe”, 2) Hablo con muchos empresarios que son jefes, y que se quejan (los buenos) del poco interés que tienen sus trabajadores para asumir responsabilidades (por cierto, no es mi caso).

Esa especie de pavor que produce el momento de tomar una decisión difícil, tan frecuente en la vida del emprendedor y cuyo resultado llevará su etiqueta como responsable único, equivale a toneladas de estrés que no se las deseo a nadie. Lo he vivido, y francamente, es jodidísima. Por eso entiendo a la gente que opta por el “que mande otro, no quiero tirar de ningún carro”.

Esa realidad conecta directamente con la voluntad 2.0 que presuponemos a los trabajadores. Es de suponer que si “optan” por perder libertad (o potencial de ingresos) trabajando para otro, tampoco quieren que les endosen el sobrecoste de decidir sobre asuntos muy complejos que afectan a otros porque eso implica zamparse un pedazo de responsabilidad, y con ello, de culpa si las cosas no van bien. Así que la gente elije el camino más corto, y más simple: que el “dueño” que se come el jamón, también se coma el hueso.

En mi caso, que no me considero una persona demasiado acomodada, ni me conformo con cualquier cosa (con la madurez empiezo a ver esto casi como un defecto), he experimentado lo duro que es ser “jefe” y voy aprendiendo las ventajas de ceder responsabilidad y de compartir el premio, o la losa, de los éxitos/fracasos. Pero esto tiene una solución compleja porque no es nada fácil delegar con todas sus consecuencias si los otros no quieren cargarse de problemas. A veces recuerdo con nostalgia aquellos tiempos que trabajaba  para otros. Tenía menos estrés porque no tenía que decidir, y apelaba al legítimo derecho de rajar del jefe cada vez que algo no salía bien. Siempre tenía la excusa de pensar: “bueno, solo he intentado elegir la mejor opción entre las que me puso el jefe”, y me quedaba tan pancho.

Este asunto no es baladí. Está en el meollo del coraje de emprender. No critico a los que tiran balones fuera porque creo que es humano. Es una excusa para simplificar, y evaporar estrés. Si eres de los que la has usado, y te funciona, piénsate bien esto de la autonomía y la libertad que se supone como derecho en el paraíso del emprendimiento.

No es así. Nunca serás de verdad tu propio jefe porque ahora lo serán tus clientes. Pasarás de tener un solo jefe (bueno o capullo) a muchos clientes-jefes (estupendos, buenos, mediocres, capullos, patéticos, etc.) que te exigirán más que a nadie, y con los que tendrás que ser más paciente y tolerante de lo que eras antes porque afecta directamente a tu imagen y tu bolsillo.

Ya lo he dicho muchas veces, ser emprendedor no es un chollo y merece un respeto. Así que antes de lanzarte a la piscina, silencia los cantos de sirena que difunden los evangelizadores profesionales. Conócete primero, calibra tus expectativas, descubre qué tipo de vida te apetece hacer y dónde concentrar tus fuentes de endorfinas… porque créeme, tener jefe (y no serlo tú) puede ser para algunos la opción más saludable.

Amalio Rey

Esta crisis durará una década

Es uno de los máximos expertos sobre globalización y también uno de los más polémicos desde que, en contra de la opinión común, empezó hace años a cuestionar este fenómeno. En el mundo académico se ha convertido en el gran antagonista del periodista Thomas L. Friedman, que en un libro de éxito sostenía que ante el auge de los intercambios internacionales, “el mundo es plano”. Pues bien, para Pankaj Ghemawat, de 52 años y origen indio, el más joven profesor de la historia de Harvard y ahora académico en la escuela empresarial IESE, el mundo está lleno de colinas, montañas, barreras y sigue fragmentado, fraccionado y aislado. Todo, menos plano. Todo menos globalizado. Lo explica muy bien en su libro El mundo 3.0, en el que dibuja los retos económicos y sociales de las próximas décadas. Algunos datos que avalan su tesis: las exportaciones, símbolo del planeta globalizado, apenas representan un 20% de la riqueza que se produce en todo el mundo; sólo el 20% del tráfico de internet tiene lugar entre distintos países; el 90% de las inversiones en el mundo todavía tienen lugar en el mercado doméstico; en minutos, el porcentaje de conversaciones telefónicas internacionales sobre el total sólo es del 2%. Y así se podría continuar durante páginas y páginas. Junto a su colega en el IESE Bruno Cassiman, Ghemawat ha estudiado por qué las empresas españolas encajan mal en esta nueva ecuación, y no descarta que Grecia o España se vean obligadas a salir del euro. Si las compañías quieren sobrevivir –sostiene–, sólo hay un camino: mejorar la productividad.

Esta crisis parece no acabarse nunca. ¿Por qué?

Era previsible, mirando los datos económicos, que el crecimiento de los años anteriores iba a menguar. Lo que estamos viviendo tiene todas las características de un tipo de crisis de largo alcance, de estas que duran un periodo prolongado. No es un problema de capear la tormenta uno o dos años. Estamos hablando de una década. Me recuerda un poco lo que la gente ya solía decir en los años 30 en el siglo pasado: “Tranquilos, la economía se va a recuperar”. Y luego hubo una depresión. En la actualidad, hay una cierta similitud con aquel entonces, no tanto en lo que se refiere a las condiciones financieras, que son diferentes, cuanto a los tiempos de actuación y de respuesta política. Igual que hace un siglo, los gobernantes sólo están pendientes del calendario electoral, lo que impide la toma de las decisiones que vayan en la decisión correcta.

¿Cuál es la mayor debilidad económica que padece España?

No es algo de ahora. Hay que remontarse a los años 90. Si usted mira la evolución de los datos, se generó, en los años del boom, un espectacular aumento del empleo, pero un descenso de la productividad. España se encontró así en una situación muy mala cuando estalló la crisis. Por eso, se necesitará tiempo para que el país salga adelante. No es sólo un problema de políticas macroeconómicas, sino de qué es lo que pueden hacer las empresas españolas para remontar el vuelo.

Pero las grandes firmas españolas siguen siendo muy apreciadas y encabezan muchos rankings…

Recuerdo todavía cuando Zapatero convocó en la Moncloa a las 37 mayores empresas españolas. Hay un dato curioso: según mis investigaciones, estas empresas no representan nada más que el 5% de todos los empleos en España. Es un poco optimista arreglar la economía de un país con estas bases... Y si se mira los puestos de trabajo que estas grandes compañías han creado en los últimos años, pues se descubrirá que los empleos se generaron esencialmente en el exterior, o sea, fuera del país. En España, Francia o Italia ha habido un excesivo interés por parte de los políticos en ocuparse únicamente de las grandes empresas, cuando está demostrado que estas últimas, a diferencia de las más pequeñas, suelen estar en mejores condiciones y presentan mejores datos de productividad. Son las pequeñas empresas las que tienen que hacer los deberes. 

¿Está diciendo que si las pymes se hacen más grandes se soluciona el problema?

El gran reto para las pymes es pasar de un tamaño muy pequeño a un tamaño mediano. A partir de 2.500 empleados, el esfuerzo para crecer no es tan grande. Yo creo que hay un tejido de empresas pequeñas con baja productividad que es excesivo. Y sí, existe una correlación interesante en este sentido entre tamaño y productividad. Cuanto mayor es el primero, también suele ser mayor la eficiencia.

¿Para lograr esto hay que expandirse al exterior?

Es una de las claves. España se sitúa muy por debajo en cuanto a relaciones comerciales con el resto del mundo. En algunos sectores, como el turismo, las cosas parecen ir un poco mejor. Pero es un caso aislado. El país ha registrado un déficit comercial durante muchos años: las importaciones se han disparado, y las exportaciones se han reducido, lo que ha obligado a poner en marcha las actuales políticas de austeridad. Nosotros hemos detectado en nuestros estudios que en realidad, en estos momentos, tanto las importaciones como las exportaciones han perdido fuerza. Y el peso de España en el comercio internacional sigue siendo muy escaso.

Ponga un ejemplo de lo que no hay que hacer.

Pensemos en un sector de éxito en España, como el vino. España es el segundo exportador en el mundo. Pero si usted mira el volumen de ventas, comprobará que la mitad de lo que se vende es vino de garrafa, un cuarto son botellas sin denominación de origen y sólo el cuarto restante es el que tiene denominación de origen, vino de calidad premium. El precio de venta medio por litro del vino español es un euro y 36 céntimos, cuando hace diez años era de un euro y 74 céntimos. Significa que España no está apostando por la calidad y que va en la dirección equivocada. Los productores dicen que si no hay demanda en el interior, entonces no les queda más remedio que vender en el extranjero el excedente malo… Pero es un desastre. ¡Internacionalizar no es esto! Porque España no sólo no puede competir con Francia, sino que ahora también hay competidores de bajo coste que son muy agresivos. Por ejemplo, Chile o Sudáfrica. Y es impensable creer que los pequeños productores españoles puedan enfrentarse a los gigantes australianos.

Ahora cite un caso de una empresa o de un sector que, en cambio, ha hecho lo correcto.

Siempre en los vinos, Matarromera sigue políticas interesantes: invierte el 30% de sus ingresos en investigación y desarrollo y comercializa vino sin alcohol para los países musulmanes. La bodega García Carrion, que vende vino en tetrapack, hizo una apuesta por la logística muy sensata, al impulsar su presencia internacional, 300 puntos de venta por el mundo que le garantizan abastecimiento constante en el mercado. Lamentablemente, estamos hablando de excepciones. Existe la idea de que la culpa es del Gobierno y de las autoridades. Pero los ejecutivos de las empresas españolas, salvo algunos casos, tienen su parte de responsabilidad.

¿España no cuenta con buenos gestores?

En general, en España hay buenos ejecutivos que podrían introducir cambios de estrategia, y no creo tampoco que aquí falte talento. Pero, seamos sinceros, muchos de los directivos en los últimos años han destacado esencialmente por su capacidad de especular, en la construcción, por ejemplo, sin preocuparse de llevar a cabo operaciones de mayor calado o de valor añadido. Todos los países, en general, tienen dificultad para encajar la oferta y la demanda en el mercado laboral. Pero España lo hace especialmente mal.

¿Por qué?

No es que la gente no esté formada. Pero hacer coincidir demanda y oferta de empleo es difícil aquí. Por poner un ejemplo, el nivel de movilidad es muy restringido. En EE.UU. la gente se mueve cada dos años, mientras que aquí la gente se quiere quedar cerca de su familia. En la agenda política del país, hay mucha discusión sobre cómo regular el mercado laboral, el mercado de capitales, pero nadie habla del reto de mejorar la productividad, que es la manera más eficiente de combinar trabajo con capital. Estuve hace poco en Dinamarca, donde sólo hay un paro del 7%. Ahí se considera que la productividad es una prioridad nacional, han hecho una comisión para discutir el problema. En cambio, aquí el tema está completamente ausente del debate.

¿Cuál es la receta que seguir?

La productividad aumentó en España sólo entre 1990 y 1994 y entre el 2008 y el 2011, y a un ritmo inferior a los países del norte de Europa. Fue una etapa en la que esencialmente las empresas españolas reducían plantillas. Pero ajustar costes es sólo una parte de la estrategia. Parece que las empresas españolas sólo saben hacer una cosa a la vez: o se expanden, con más capital, más empleados y más producción, o bien despiden a alguien. La clave sería poder hacer las dos cosas a la vez para incrementar la productividad, es decir, generar riqueza y al mismo tiempo crear empleo. Ya no se trata de que las compañías españolas se conviertan en las nuevas Apple o Google, bastaría con que algunas firmas consiguieran alcanzar el nivel promedio de su sector de pertenencia y pasasen a ser un poco más eficientes. Ya sé, no es algo sexy, pero es lo que hay. Si las firmas no tienen recursos y ya han reducido costes, podrían sacar provecho de la tecnología actualmente disponible. Si no se hace en estos momentos que hay crisis, francamente, no sé cuándo los empresarios piensan hacerlo.

¿Puede ser un poco más concreto?

Hay una compañía interesante que he estudiado, Celsa, en el sector del acero. Su sector es maduro. Pero han accedido a la mejor tecnología alrededor del mundo. Se han ido hasta Japón a buscarla. Incluso en un periodo en el que las cosas iban bien, no tuvieron reparo en invertir en mejoras tecnológicas, cuando en apariencia no hacía ni falta. Gracias a esto su productividad mejoró. Al contar son una amplia presencia internacional, consiguieron aumentar de forma sensible las toneladas de acero producidas por cada trabajador. También puedo citar el caso de Nissan, que ha cambiado su sistema de producción automovilístico para convertirlo en just in time (en tiempo real).

Pero hay empresas españolas que ya tienen una presencia internacional relevante. Por ejemplo, en América Latina.

La realidad es que los niveles de integración internacional de España son bastante limitados aún. Incluso lo que en teoría es un punto de fuerza de la economía española, como el idioma, está poco aprovechado. Me menciona el caso de América Latina. Pues bien, el comercio de este continente con España, en relación con toda la riqueza que produce, es similar al peso
que tiene esta región en la economía mundial. ¿Qué quiere decir? Que España no destaca en absoluto como socio comercial privilegiado de Sudamérica. Normalmente, los vínculos de las excolonias consolidan las relaciones comerciales, por sus vínculos culturales, etcétera. Pero en este caso no ocurre. El problema es que España tiene poca presencia en las partes del mundo que están creciendo más. El flujo de las relaciones comerciales de las empresas españolas en Asia o Oriente medio debería ser mucho más intenso. Todos los empresarios me hablan de que quieren ir a India o China. Bien. No se debe a una falta de aspiraciones o de ambiciones. Pero la realidad es que el peso comercial de España en estas zonas... ¡disminuye! Si los empresarios creen que van a hacer negocio sólo porque hay millones de chinos o de indios, entonces vamos mal.

¿España tiene un problema de imagen?

La reputación de un país cambia más rápido que la misma realidad. Se mueve demasiado, oscila. Y las disfunciones económicas no se explican sólo con un problema de imagen. Además, es Europa como tal la que tiene un problema de marca. Desde fuera, los inversores en estos momentos piensan: “¿Cómo es posible que estos países no hayan sido capaces de ponerse de acuerdo para solucionar sus asuntos?”. Dicho eso, España presenta algunos activos en términos de imagen indudables. Por ejemplo, considere el fútbol. La selección española o el Barcelona. Son unas marcas formidables.

Usted sostiene que el mundo no está tan globalizado como parece. Asumiendo que esto sea realmente así, ¿esto es una suerte o una desgracia?

La globalización es positiva en general. El problema es que la gente exagera cuando dice que estamos globalizados. Si usted pregunta a los franceses qué porcentaje de su población es inmigrante, contestan que el 25%. Pero la realidad es que los extranjeros apenas son el 7%. O consideremos otro asunto, como el cambio climático. Existe la convicción de que gran parte del porcentaje de emisión de gases de efecto invernadero se debe al transporte aéreo internacional. A la pregunta, la gente contesta que los viajes intercontinentales causan el 25% de los gases, pero la realidad es que la contaminación de los aviones sólo influye en un 2% sobre el total. Si incluimos el tráfico nacional, como mucho se llega al 3%. No digo que no haya un problema de calentamiento global. Pero de ahí a pensar que reduciremos el problema del CO₂ cerrando o reduciendo el tráfico aéreo y que la culpa la tiene la globalización… Espere, le doy más ejemplos de esta divergencia entre la percepción y la realidad.

Adelante.

La empresa Tesco decidió hace un tiempo dejar de comprar rosas en Kenia, decidió que lo haría en Holanda para reducir la contaminación debido al transporte. Pues bien, no se dio cuenta de que en Holanda las rosas crecen en invernaderos… ¡que también contaminan! Más casos: si usted pregunta a los estadounidenses qué porcentaje de la riqueza del país dedica a la ayuda exterior, la gente contesta que el 30%, cuando es apenas del 1%. Los norteamericanos creen que su país está muy volcado en el exterior, pero no es así. En Estados Unidos, la suma de las exportaciones y de las importaciones alcanza el 28% de la riqueza nacional. Pero en Alemania es del 82%. ¡La economía americana es muy cerrada! Hablar de globalización, cuando la primera economía del mundo no está globalizada…

Desde varios sectores se insta a regular más la economía para frenar los excesos del mercado salvaje. ¿Está de acuerdo?

Los flujos de capital son diferentes de los flujos de personas, lo que exige cierta regulación, sobre todo a muy corto plazo, ya que se pueden dar desequilibrios. Para mí, es sensato asumir que los mercados por sí solos sean razonables y que se autorregulen, pero reconozco que sería por lo menos imprudente dejar los destinos financieros de un país en manos del mercado, con lo que un mínimo de intervención sí sería necesaria. Se puede regular ciertas cosas, pero no tiene sentido hacerlo sólo en una ciudad como Nueva York. Hay que hacerlo a escala global.

Si no se está tan globalizado, ¿cuáles son los obstáculos que impiden una mayor integración entre los distintos países?

Depende del sector. Por ejemplo, en una industria cementera, la distancia geográfica sí que representa un obstáculo; en cambio, en la cultural es mínima, ya que es un producto universal y conocido por todos. Hablando de barreras, una significativa es la del transporte: dentro de la Unión Europea sigue siendo significativamente más caro desplazarse que en Estados Unidos. Una vez, en una conferencia en Minnesota, Jean-Claude Trichet (expresidente del Banco Central Europeo) dijo que “la Unión Europea es como Estados Unidos., salvo en la unión fiscal”. Yo me pregunto: ¿en qué clase de Europa vive este señor?

Usted nació en India, trabajó en Estados Unidos y ahora es profesor del IESE en Barcelona. ¿Las nuevas generaciones tendrán que acostumbrarse a moverse por el mundo?

He vivido en cinco países e hice un estudio sobre el tiempo transcurrido en cada uno de ellos y la cantidad de gente que he conocido durante ese tiempo en India, España, Estados Unidos, Reino Unido, Francia. He llegado a la conclusión de que estos países representan el 72% de mis contactos. Me di cuenta de que en Sudeste Asiático estoy un poco flojo. Y he decidido intensificar mis relaciones allí. Hay que pensar que el mundo todavía hay mucho que explorar.

¿Tendrán las personas en el futuro problemas de identidad?

La identidad múltiple a veces crea confusión, pero se puede manejar. Las nuevas generaciones ya están acostumbradas a mezclar raíces. Yo, por ejemplo, en el fútbol, sigo al Barcelona de cerca. Pero también soy de los Indiana Patriots en el fútbol americano. Y créame, es difícil seguirlos desde aquí, ¡a veces no me queda más remedio que ver partidos por internet en baja definición!

Pankaj Ghemawat. Profesor de Estrategia Global del IESE. Ha sido el académico más joven de la historia de Harvard Xavier Cervera.