viernes, noviembre 30, 2012

El valor escondido de un buen jefe


Un buen supervisor de gerencia media puede crear más valor ayudando a los buenos empleados a ser excelentes que apuntalando las debilidades de los mediocres. Hay mucho valor en las capas gerenciales medias, pero los jefes deben ser ubicados estratégicamente.

“El valor de los jefes,” un estudio producido por el U.S. National Bureau of Economic Research (NBER), sugiere que los jefes aportan un importante valor en cuanto a diferencias de desempeño. Edward Lazear, Kathryn Shaw y Christopher Stanto afirman que jefes y supervisores intervienen en la contratación, motivación, capacitación y asignación de tareas de los trabajadores de línea. Sin embargo, el rol de esos jefes y supervisores ha sido en gran medida ignorado en el apuro por estudiar a los líderes más encumbrados y otros cargos glamorosos.
De modo que los investigadores examinaron mediciones de productividad diaria de más de 23.000 trabajadores en paralelo con 1.940 jefes durante cinco años, de 2006 a 2010. Estudiaron trabajos con monitoreo computarizado, característico de vendedores minoristas, especialistas en IT agentes apostados en las puertas de aerolíneas en aeropuertos, trabajadores de call center, etc.
Los investigadores clasificaron el desempeño de los jefes según la producción de los trabajadores bajo su supervisión. El primer 10% de los jefes tenía una producción por empleado de 1,3 unidades por hora más que el 10% más bajo. La investigación descubrió que reemplazar a un jefe deficiente con uno bueno eleva la productividad tanto como agregar un trabajador a un equipo de nueve.
Como revela la investigación, el rol fundamental que jugaban los jefes era enseñar a los empleados “habilidades que persisten”; motivarlos en el momento era un factor notable pero secundario.
Los jefes ubicados en el 10% más bajo eran 67% más proclives a dejar la firma que los jefes en el 90% más alto de distribución de desempeño.
Lo que suele ocurrir es que las organizaciones no siempre ponen a los buenos jefes en el lugar donde pueden tener mayor efecto. El estudio descubrió que los buenos jefes mejoran la productividad de los buenos trabajadores más que mejorar a los trabajadores menos buenos. El lugar para los mejores jefes puede no ser aquel que tiene los mayores problemas sino allí donde pueden hacer que los buenos empleados sean más buenos todavía. Los autores advierten que los científicos más distinguidos enseñan a estudiantes de doctorado, no a chiquitos de jardín de infantes, porque las habilidades básicas las pueden enseñar maestros menos capacitados.
Los datos sugieren también que jefes y empleados rara vez son combinados de esta forma (o sea buen jefe con buen empleado). Las empresas prestan mucha atención a la productividad del empleado en los equipos de trabajo, pero este estudio descubre que “el único ‘par’ que importa en este ambiente es el jefe”. Hay que reequipar el departamento de recursos humanos para que comprenda mejor dónde es más importante mejorar el desempeño para el éxito de la organización.

jueves, noviembre 29, 2012

Las 10 maneras para incrementar la inteligencia en el trabajo


Con tanta obsesión por los gadgets de moda, es fácil pensar que la tecnología por sí sola puede hacer más productivas a las personas. Pero hay más que simplemente sentarse frente a la computadora con una gran taza de café (en especial si se puede llevar el dispositivo personal al trabajo).

Cuando se combina la investigación neurocientífica con desarrolladores de juegos se obtiene algo como Lumosity, nueva empresa que produce aplicaciones y juegos diseñados para mejor la capacidad cognitiva más que simplemente entretener. Esta empresa trabaja con expertos de Harvard, Yale y Stanford para integrar la más reciente investigación en desempeño cognitivo humano. Sus aplicaciones, de acuerdo con Lumosity, pueden ayudar a mejorar la memoria, atención, flexibilidad y resolución de problemas.

BYTE, publicación hermana de InformationWeek, en Estados Unidos, pidió al Dr. Hardy, vicepresidente de Investigación y Desarrollo de Lumosity, algunas recomendaciones para mejorar la productividad en el lugar de trabajo:

1. Dormir bien por la noche. El sueño desempeña un rol importante en la formación de la memoria.
2. Beber abundante agua. El cerebro se compone aproximadamente de 80% de agua. La deshidratación puede afectar la memoria a corto y largo plazo.
3. Comer pescados y mariscos. Los ácidos grasos Omega-3 son importantes bloques de construcción para el cerebro.
4. Comer frutas y vegetales. Antioxidantes como la vitamina C y E evitan el daño celular.
5. Retirar el azúcar de la dieta. Aunque el cerebro necesitan glucosa para funcionar, estudios han descubierto que consumir demasiada azúcar ralentiza el cerebro, lo que afecta la memoria y el aprendizaje.
6. Hacer ejercicio. El ejercicio físico regular promueve más altos niveles de químicos cerebrales y una circulación sanguínea más eficiente, lo que es vital para eliminar los desechos celulares y llevar los nutrientes que necesita el cerebro. Estudios han descubierto que el ejercicio físico también puede estimular la producción de nuevas células cerebrales.
7. Convivir socialmente. Estudios han reportado que una vida social activa parece retrasar la pérdida de la memoria relacionada con la edad.
8. Poner a prueba al cerebro. Juegos de entrenamiento para el cerebro, como los de Lumosity, ejercen habilidades cognitivas centrales como la memoria y la atención. La amplia gama de desafíos de Lumosity están diseñados específicamente para elevar el desempeño cerebral.
9. Probar nuevas cosas. Leer, aprender nuevas habilidades y pensar de nuevas formas puede ayudar a que el cerebro se mantenga flexible y agudo.
10. Beber alcohol con moderación. Un estudio de Lumosity descubrió que los usuarios que ingieren una bebida al día superan a quienes no lo hacen, aunque hay una disminución en el desempeño en cuanto a velocidad, resolución de problemas y memoria con tres o más bebidas por día.

miércoles, noviembre 28, 2012

El lenguaje corporal de la falta de compromiso y atención


Carol Kinsey, consultora experta en liderazgo y autora de varios libros, entre ellos: "The Silent Language of Leaders: How Body Language Can Help—or Hurt How You Lead", en el boletín del 1 de noviembre de la American Management  Association destaca la importancia de la comunicación no verbal para identificar el compromiso o no de los profesionales.

Los comportamientos, gestos y actitudes asociados al  compromiso indican interés, receptividad y acuerdo o conformidad, mientras que los comportamientos ligados a la falta de compromiso señalan que el profesional está aburrido, enfadado o en actitud defensiva.

La ausencia de compromiso y el desacuerdo se manifiestan:

1.- OJOS: disminuye o desaparece el contacto visual, ya que tendemos a mirar de lejos o no mirar a las cosas que nos angustian y de las personas que nos desagradan. El aburrimiento o la falta de atención se muestran también al no mirar a la cara, desenfocar la mirada o con miradas de refilón y al horizonte. Los ojos tienden a empequeñecerse y cerrarse cuando se experimentan recelos o desconfianza.

2.- BOCA: la disconformidad se manifiesta con labios cerrados o comprimidos, mandíbulas tensas o la cabeza vuelta ligeramente para que el contacto visual se produzca de refilón.

3.- TORSO: cuando las personas alejan sus hombros y torso del interlocutor probablemente significa que han perdido interés por lo que transmite éste. Al alejarnos del otro estamos expresando nuestra distancia y falta de compromiso, independientemente de las palabras que se estén utilizando. A veces se pueden emplear objetos como bolsos, carteras,..., para proteger el torso cuando se adopta una actitud defensiva.

4.- PIERNAS: cuando nos sentamos con las piernas extendidas hacia delante y los tobillos cruzados probablemente estamos mostrando sentimientos positivos hacia el interlocutor. Por el contrario cuando los pies se ocultan tras las piernas o se enredan con las piernas de una silla estamos distanciándonos.

La autora propone una serie de acciones para intentar remediar estas situaciones:

a).- Pensar en el contexto en el que se ha producido la situación de distanciamiento o pérdida de interés: ¿Previamente habíamos modificado nuestro lenguaje corporal? ¿Hicimos alguna pregunta o planteamos algún tema que se ha podido considerar como especialmente conflictivo? ¿Entró alguien nuevo en la habitación o se incorporó a la conversación?

b).- Comprobar la propia postura corporal: ¿estamos mostrando algún comportamiento de desinterés que pueda estar imitando nuestro interlocutor o reaccionando ante él?

c).- Cambiar nuestra postura corporal para mostrar interés y compromiso: acercarnos, sonreír, poner las manos sobre la mesa con las palmas hacia arriba. Comprobar si la parte contraria hace lo mismo.

d).- Forzar un cambio de postura del interlocutor. Por ejemplo si sus manos y piernas están cruzadas y en tensión, acercarnos y entregarles algo, un informe, un café,...para conseguir que se muevan y modifiquen su postura.

e).- Cambiar de estrategia. Aceptar que nuestras propuestas no están siendo bien recibidas y cambiar de plan.

f).- Llamar la atención sobre el comportamiento desinteresado del interlocutor proponiendo al mismo tiempo otra fecha para reunirse (por ejemplo: ¿Parece que este es un mal momento para hablar, posponemos la reunión hasta mañana?)

martes, noviembre 27, 2012

5 claves para aumentar tu Inteligencia Emocional

La Inteligencia Emocional se puede definir como la capacidad de comprender y gestionar eficazmente los propios sentimientos y también los ajenos. Es absolutamente esencial en la formación, el desarrollo, el mantenimiento y la mejora de las relaciones personales cercanas. A diferencia del coeficiente intelectual, que no cambia significativamente a lo largo de toda una vida, nuestra Inteligencia Emocional puede evolucionar y aumentar con el deseo de aprender y crecer.

A continuación se presentan 5 claves que pueden mejorar la inteligencia emocional:

1. La capacidad para hacer frente a las emociones negativas propias.
“Nos convertimos en lo que pensamos.” – Ralph Waldo Emerson
Tal vez ningún aspecto de la Inteligencia Emocional es más importante que nuestra capacidad para gestionar con eficacia nuestras propias emociones negativas, aquello que nos abruma y afecta a nuestro juicio. Con el fin de cambiar la forma en que nos sentimos acerca de una situación, primero tenemos que cambiar nuestra forma de pensar en ello.
2. La capacidad de mantener la calma en situaciones estresantes.
La mayoría de nosotros experimentamos un cierto nivel de estrés en la vida. Cuando estamos bajo presión, la cosa más importante a tener en cuenta es mantener la calma. Aquí están algunos consejos rápidos:
A. Si te sientes enojado y molesto con alguien, antes de decir algo que más tarde podrías lamentar, respira profundo y cuenta lentamente hasta 10. En la mayoría de los casos, en el momento de llegar a 10, habrás encontrado una mejor manera de comunicar el problema. Si todavía estás molesto después de contar hasta 10, tómate un tiempo de descanso si es posible y retoma el tema después de que te calmes.
B. Si te sientes nervioso y ansioso, mójate la cara con agua fría y date una vuelta. La temperatura fría puede ayudar a reducir el nivel de ansiedad. Evita las bebidas con cafeína que pueden estimular tu nerviosismo.
C. Si te sientes temeroso, deprimido o desanimado, trata de hacer intensos ejercicios aeróbicos. Tu autoconfianza crecerá al experimentar la vitalidad de tu cuerpo.
D. Si te sientes abrumado, confundido, sin inspiración… toma contacto con la naturaleza. Encuentra una vista panorámica admira su belleza mientras realizas respiraciones profundas. Vacía tu mente. Volverás con una nueva perspectiva.
3. La capacidad de leer las señales sociales
“No vemos las cosas como son. Vemos las cosas como somos.” – Anais Nin.
Las personas con un nivel alto de Inteligencia Emocional son generalmente más precisos en su capacidad para percibir e interpretar las demás expresiones emocionales, físicas y verbales. También saben cómo comunicarse con eficacia para aclarar sus intenciones. Aquí hay un par de consejos para aumentar la precisión de la lectura de las señales sociales:
A. Ante un hecho confuso podemos llegar a tener por lo menos 2 interpretaciones posibles antes de sacar conclusiones. Por ejemplo, llamamos a nuestro amigo y no contesta. Puedo pensar que mi amigo no me devuelve la llamada porque no me hace caso o puedo considerar la posibilidad de que él ha estado muy ocupado. Cuando evitamos personalizar los comportamientos de otras personas, podemos percibirlos de una manera más objetiva y reducir la posibilidad de malos entendidos.
“Una mirada negativa de otra persona únicamente puede significar que está constipado.” – Daniel Amen
B. Pedir aclaraciones cuando sea necesario. Si es necesario, consultar con la otra persona que aclare por qué se comporta como lo hace. Preguntas del tipo: “Tengo curiosidad, ¿puedes decirme por qué …”, y evitar acusaciones y juicios. Compara las palabras de esa persona con su lenguaje corporal para comprobar si hay congruencia.
4. La capacidad de ser asertivo cuando sea necesario.
“Ser lo que somos exige que podemos hablar abiertamente sobre las cosas que son importantes para nosotros.” – Harriet Lerner
Hay momentos en la vida de todos nosotros en los que es importante establecer nuestros límites adecuadamente para que la gente sepa dónde estamos. Estos pueden incluir el ejercicio de nuestro derecho a estar en desacuerdo (sin ser desagradable), decir “no” sin sentirnos culpables, establecer nuestras propias prioridades y protegernos de cualquier coacción y ataque.
Un método a tener en cuenta para expresar emociones difíciles es la técnica XYZ: “Me siento X cuando haces Y en Z”.
5. La capacidad de expresar emociones íntimas en las relaciones íntimas o personales.
La capacidad para expresarse emociones íntimas con eficacia es esencial para el mantenimiento de relaciones personales cercanas. En este caso, “con eficacia” significa compartir sentimientos íntimos con alguien en una relación adecuada, de una manera que es constructiva y ser capaz de responder afirmativamente cuando la otra persona hace lo mismo.

lunes, noviembre 26, 2012

Presentación del libro: "El Futuro del Comercio Minorista en Argentina"

El próximo jueves 29 de Noviembre a las 19:30 hs., en la sala del Cine Teatro San Pedro sita  en Bermúdez 2052, se presentará el libro: "El Futuro del Comercio Minorista en Argentina”, publicado por EUDEBA.  

En estas páginas, Damián Di Pace se pregunta sobre las estrategias de crecimiento implementadas por cada una de las formas comerciales minoristas para desarrollarse en el mercado local y propone poner en juego diferentes herramientas para que el comercio minorista de la Argentina pueda adaptarse en forma inminente a un nuevo entorno comercial y evolucionar frente a los cambios dinámicos y vertiginosos que plantea el mercado.

A partir de su trabajo de campo en la materia en varios países de la Comunidad Económica Europea, América del Norte, Asia y América Latina ha logrado adquirir un importante conocimiento a los efectos de proponer planes y políticas para el desarrollo y la planificación del sector en asuntos referidos a: el ordenamiento de la comercialización minorista; la alianza estratégica entre el comercio y la industria nacional; la conexión con la banca local y el comercio para financiar su crecimiento y desarrollo; los marcos idóneos para legislar el sector de franquicias comerciales, centros comerciales a cielo abierto, grandes superficies comerciales; el avance de la venta ilegal, entre otros.

Los cambios producidos en la experiencia de compra, la especialización y la búsqueda de nichos por segmentación de mercado, la incorporación de nuevos servicios, las necesidades y los deseos del consumidor del futuro, las formas comerciales minoristas con mayor potencialidad de expansión, la relación entre comercio y tecnología son sólo algunas de las paradas que propone este itinerario por la comercialización minorista, abordadas con abundante información comparada, irisadas propuestas para un cambio y un cabal conocimiento del sector.

El reto del futuro


El reto del futuro será plantear a la sociedad productos adecuados al nuevo poder adquisitivo, que respeten el nivel social y cultural y que por encima de todo permitan seguir evolucionando en valores a una sociedad en retroceso económico.
El más que posible retorno a la pobreza en países hasta ahora considerados “ricos” o bien estantes, plantea un escenario desconocido e inusual hasta el momento para las empresas que operan en ellos, según el experto en innovación Antonio Flores, CEO de Loop Business Innovation referente en la creación de nuevos modelos de negocio.
Flores aporta las siguientes tendencias que pueden dar pistas de cómo productivizar para sociedades avanzadas en proceso de empobrecimiento:
-Impregnar el producto de una capa de verdaderos atributos sociales: En productos de consumo muy banalizados y en consecuencia en una carrera de bajadas de margen, ya han empezado a aparecer factores competitivos de este tipo; de este modo podemos observar en los bricks de leche, como factor diferencial la procedencia y proximidad de los granjeros, o campañas para evolucionar colectivos en concreto.
-Alquilar por encima de adquirir los bienes: Aunque parezca una paradoja el aumento de los productos de lujo en época de crisis nos indica que sólo estaremos dispuestos a adquirir de forma definitiva aquello que realmente nos diferencie del colectivo, el resto pagaremos por su uso, evitando de este modo el coste de obsolescencia y maximizando el justiprecio entre adquisición y uso.
 -Gestionar presupuestos, por encima de vender productos: La conquista por fidelizar al cliente: Son los retailers unas infraestructuras complejas pensadas como objetivo principal en la fidelización del cliente, es por este motivo que los retailers tienen buen futuro en terrenos banalizados en decadencia económica.
-La lucha por el precio justo, o la eliminación de lo sobre especificado: Se acabaron las “navajas suizas”, el más por el mismo precio, desde el auto convencimiento social, asistimos a la maximización del valor de lo justo y apropiado, muchos le llaman “low-cost”.
El reto del futuro será plantear a la sociedad productos adecuados al nuevo poder adquisitivo, que respeten el nivel social y cultural y que por encima de todo permitan seguir evolucionando en valores a una sociedad en retroceso económico.
Antoni Flores 

domingo, noviembre 25, 2012

La responsabilidad corporativa sigue siendo una prioridad de las empresas, pese a la crisis


La consideran un recurso estratégico para crear valor a largo plazo, según una encuesta de la Fundación Adecco.

El 82% de los directores españoles de recursos humanos augura una congelación de su plantilla en 2013: no habrá despidos ni nuevas contrataciones, según una encuesta realizada por la Fundación Adecco. Un 10% prevé una reducción del número de trabajadores y sólo un 8% reclutará nuevos profesionales. A pesar de este consenso en cuanto a la “congelación” de la plantilla, la mayoría (80%) cree que el mercado a nivel global seguirá destruyendo empleo y que crecerá la población activa, con lo que llegaremos la cifra de 6 millones de parados.

La Fundación ha encuestado a 250 líderes de este ámbito, de empresas de todos los sectores y de todas las zonas de España. A pesar de la crisis, más de la mitad (55%) afirma que la Responsabilidad Corporativa se verá reforzada en el próximo ejercicio como un recurso estratégico para ser sostenible y generar empleo en el medio largo-plazo. La formación a empleados o el sistema de homologación de proveedores responsables, son algunos de los factores que los encuestados prevén impulsar con mayor énfasis. Por el contrario, la I+D+I, la colaboración con el tercer sector y los beneficios sociales a empleados, serán los aspectos que se verán más resentidos

La Responsabilidad Corporativa se considera la mejor respuesta en tiempos difíciles y el único camino para que una empresa sea sostenible y perdure en el tiempo. Aparte del 55% que aumentará las acciones en ese sentido, un 28% mantendrá el mismo nivel; un 15% las reducirá y, por último, un 2% aumentará las acciones de Responsabilidad Corporativa de manera exponencial.

Según Francisco Mesonero, director general de la Fundación Adecco: “La Responsabilidad Corporativa no es una varita mágica que obra milagros de la noche al día, pero es la herramienta más eficaz para sortear la crisis y conseguir efectos positivos en un medio-largo plazo. Algunas de las consecuencias colaterales de adoptar un comportamiento responsable son la apertura hacia nuevos mercados con su consiguiente captación de clientes, la mejora de la relación con todos los grupos de interés o el incremento del orgullo de pertenencia. Factores que se traducen en una mayor productividad y, a la larga, en la creación de nuevos puestos de trabajo”.

Acción por acción

La encuesta realizada por la Fundación Adecco ha planteado diferentes opciones que los encuestados han valorado del 1 al 5, siendo 1 “alto desarrollo” y 5 “bajo desarrollo” para dar respuesta a la pregunta ¿qué acciones prevé desarrollar con más énfasis en el ámbito de la Responsabilidad Corporativa? Los resultados arrojan que las iniciativas que experimentarán un mayor impulso son las que tienen que ver con la formación a los empleados (un 93% ha escogido la puntuación 1 ó 2 en esta categoría); la política de calidad y medio ambiente (un 88% también ha seleccionado 1 ó 2); el sistema de homologación de proveedores responsables, es decir, contratar servicios únicamente de empresas que acrediten y demuestren su responsabilidad (82%) y el voluntariado corporativo (77%).

Merece la pena, según el informe, detenerse en el sistema de homologación de proveedores responsables. A día de hoy, sólo un 35% de los encuestados asegura disponer de este sistema. Un 39% afirma lo contrario y un 26% lo desconoce.

Por otra parte, los ítems que se verán más resentidos son la I+D+I (un 77% ha escogido las opciones 4 ó 5); la colaboración con el tercer sector, es decir, con ONGs o entidades sin ánimo de lucro (un 60% ha marcado las puntuaciones 4 ó 5) y los beneficios sociales (un 60% ha seleccionado la valoración 4 ó 5).

La incorporación de la RC en las relaciones con la Administración Pública también se pondrá en valor el año que viene. Prueba de ello es que la mayoría de los encuestados (57%) lo considera imprescindible; seguido de un 18% que afirma lo contrario y un 26% que NS/NC.

Los obstáculos

Al preguntar a los 250 directores de RRHH por las principales barreras que encuentran a la hora de abordar acciones de Responsabilidad Corporativa, casi la mitad (42%) alega la falta de recursos, ya sean económicos, productivos u organizativos. El desconocimiento se sitúa en segundo lugar (16%), seguido de un 14% que destaca la falta de iniciativa del Comité de Dirección. La escasa comunicación interna y la dificultad de coordinar recursos (13%) también ocupan un lugar nada desdeñable, seguido del clima laboral inadecuado (8%) y el tamaño de la empresa: un 7% alega que ésta no es lo suficientemente grande para implantar acciones de Responsabilidad Corporativa.

El informe analiza uno por uno estos argumentos, muchos de los cuales son meras excusas:

-Falta de recursos económicos: La Responsabilidad Corporativa no puede ir asociada a la cuenta de resultados, sino que ha de integrarse de manera transversal en la compañía. La RC implica un comportamiento responsable con todos los grupos con los que una empresa se relaciona, por ejemplo, apostando por procesos de selección transparentes o fomentando la satisfacción de la plantilla a través del reconocimiento.

-Desconocimiento: Este sí es el verdadero freno. Existe una nebulosa en torno al concepto de RC que, muchas veces, ni las propias empresas perciben con claridad. Es muy posible que esta inexperiencia en el terreno ocasione una falta de iniciativa del Comité de Dirección.

-Clima laboral inadecuado: Si el clima laboral no es el deseable, la solución es precisamente el impulso de la responsabilidad, es decir, de acciones que mejoren la relación de los trabajadores con sus superiores a través del reconocimiento, la igualdad o el desarrollo de una política de conciliación.

-Tamaño de la empresa: Es posible que hace algunos años el volumen de la empresa fuera un factor determinante a la hora de hablar de Responsabilidad Corporativa. Sin embargo, actualmente esto ya no es pretexto. Las pymes representan el 99% del tejido empresarial y dan empleo al 60% de los trabajadores. A la luz de estos datos, queda claro que no pueden quedar excluidas de la responsabilidad. 

En línea con estas barreras, un 71% opina que, por desgracia, la crisis está poniendo en peligro la Responsabilidad Corporativa. Nuevamente, vuelve a ponerse de relieve una confusión en torno a la RC. La empresa, como el ser humano, debe albergar valores como el trato justo, la igualdad o la no discriminación. "¿Acaso estos valores desaparecen por arte de magia cuando la economía se tuerce?", se pregunta la Fundación Adecco.

La importancia que le da

A pesar de los frenos que encuentran para ser responsables, los encuestados tienen muy clara la importancia de la RC. Un 90% afirma que no es una alternativa, sino una exigencia, un deber ético de la empresa con el entorno en el que opera. Frente a ellos, un 10% declara que la RC es principalmente una cuestión de marketing y/o reputación.

La presente encuesta ha pedido a los directores de RRHH que escojan su principal motivo para ser responsable y las respuestas han estado bastante repartidas. Un 22% ha respondido la mejora de la relación con los grupos de interés, seguidos de un 21% que constata una mejora de la cohesión externa y el clima laboral. Por detrás, un 19% destaca la reputación externa e imagen corporativa; un 16% la retención del talento; un 14% la mayor rentabilidad a largo plazo y un 8% la fidelización y captación de nuevos clientes.

Encuesta en el Reino Unido

En la misma línea que el informe de la Fundación Adecco va otro, realizado en el Reino Unido, por el portal especializado en sostenibilidad edie.net, en colaboración con la revista Sustainable Business y la consultora medioambiental Temple Group. Siete de cada diez encuestados consideran que la sostenibilidad es una prioridad en su negocio, y tres de cada diez la consideran una "alta prioridad", señala la sinopsis.

"Estas cifras demuestran lo que todos sabemos; la comunidad empresarial entiende que la ecología puede ser un motor de crecimiento", afirma Matthew Brown, director de Energía y Cambio Climático de la Confederation of British Industry, la patronal británica. "Nuestras investigaciones propias demuestran que esto está sucediendo en todos los sectores y tamaños de empresas - fomentando la rentabilidad, las exportaciones y los puestos de trabajo- y que hay oportunidades por delante. El crecimiento del negocio verde podría generar alrededor de 20.000 millones de libras para la economía del Reino Unido en 2014-15."

Eficiencia energética

Las empresas británicas están reduciendo costes mediante la eficiencia energética y la gestión adecuada de los residuos, las emisiones de dióxido de carbono y el agua. La mayoría de las grandes empresas han sabido atacar el problema en términos de responsabilidad corporativa, aunque todavía hay una gran minoría sin una estrategia y unos protocolos asignados.

Mientras que la mayoría de los encuestados no ven el cambio climático en sí mismo como una barrera para el crecimiento -sólo el 8% lo considera como tal- un 78% han abordado o abordarán los riesgos asociados al cambio climático en los próximos dos años.

Esta encuesta confirma que los clientes son los lectores más importantes de los informes sobre sostenibilidad corporativa, seguidos por los accionistas, otras partes interesadas y los empleados. Curiosamente, los inversores potenciales no están todavía considerados muy importantes en este sentido.

Sectores como las inmobiliarias (69%), construcción (59%), gestión de residuos (58%) y la industria manufacturera (45%) identifican la sostenibilidad como parte de su creación de valor. Una proporción menor de los encuestados del sector de servicios financieros (27%) incluyen la sostenibilidad explícitamente como parte de la creación de valor.

Los resultados sugieren que las pequeñas empresas ven la sostenibilidad como una manera de ser más competitivos, o incluso sobrevivir en el clima económico actual, y que le dan más importancia que las empresas más grandes.

Reducir la burocracia

Entonces, ¿cómo podría el Gobierno hacer que sea más fácil para las empresas tener éxito en el entorno actual? Reducir la burocracia es la mayor prioridad para los encuestados, pero también están en la parte superior de la lista los préstamos para tomar medidas de eficiencia energética. Las empresas quieren regulaciones más transparentes para tener un campo de juego equilibrado.

Abunda la idea de que la recesión económica es una oportunidad para mejorar los negocios. Podría ser el momento de una serie de cuestiones éticas y sociales con el objetivo de crear redes de suministro más flexibles para las empresas del Reino Unido. Una mayor conciencia de las consecuencias a largo plazo que se derivan de los impactos actuales de la oferta y la demanda probablemente determinará la estrategia empresarial.

CSR Market Place

Todos estos asuntos relacionados con la Responsabilidad Corporativa y la Sostenibilidad se trata hoy en el CSR Market Place, en el Pabellón de Convenciones de la Casa de Campo (Madrid). El escenario propuesto por la red Forética actuará como "La Cocina de las Ideas" más sostenibles, como punto de encuentro de profesionales de distintas áreas de empresas y organizaciones que ofrecerán a los asistentes sus mejores "recetas" de RSE.

Con esta nueva entrega, reforzada por el éxito de las tres ediciones anteriores, Forética persigue un año más el objetivo de establecer puntos de encuentro propicios para avanzar a la vanguardia de la Responsabilidad Social, a través de un enriquecimiento basado en el intercambio de ideas y la experimentación. El IV CSR MarketPlace contendrá este año un apartado especial para reconocer las mejores estrategias empresariales "Responsables con el Clima".

El evento cuenta con la colaboración del Ministerio de Agricultura y la Fundación Biodiversidad, está patrocinado por Ikea y Sanitas, y tiene el apoyo de la Cámara de Comercio de Madrid y CSR Europe. Entre los socios de Forética hay grandes empresas como Ferrovial, Gas Natural Fenosa y EADS. 

sábado, noviembre 24, 2012

El apoyo del cónyuge es clave para el éxito laboral de una mujer

Un compañero de vida comprensivo es fundamental para el mantenimiento del liderazgo femenino, y del matrimonio.

En el modelo de sociedad actual, que aunque avanzado se sigue guiando por obsoletos patrones de conducta grupal, se concibe a la mujer de éxito como una persona infeliz en aspectos personales. El triunfo profesional según esta concepción va de la mano del fracaso matrimonial. De ahí que gran parte de las mujeres de negocios sean vistas como independientes económicamente pero protagonistas de un gran revés a nivel sentimental.

Es más una cuestión de prioridades. No todos los seres humanos asocian la realización personal con la conformación final de una gran familia y el retiro profesional para ocuparse de ésta. Menos aún están obligadas a hacerlo las mujeres en la actualidad.

Está claro que los aspectos de familia aunque enriquecedores no siempre son determinantes en las personas, la mayoría de las mujeres hoy necesitan del reconocimiento social por su labor profesional, es decir, más que lograr reconocimiento por ser grandes madres y grandes esposas, desean obtener logros personales, asociados al ámbito laboral.

Según han descubierto expertos a partir de un completo sondeo publicado en el digital Knowledge@Wharton, el apoyo del cónyuge es fundamental en una mujer para dirigir una exitosa carrera y su vida personal.

De acuerdo con una encuesta realizada entre 270 mujeres de éxito por Kathy Korman Frey, miembro de la Escuela George Washington del Centro Empresarial para la Excelencia Empresarial, en respuesta a la pregunta: "¿Cómo lo haces?", casi la mitad de las mujeres encuestadas dijo: "El apoyo de mi esposo o compañero de vida es fundamental". Otras respuestas fueron: organización del trabajo, trabajo, vida, prioridades y límites, y la ayuda de servicios domésticos.

Eliminar los complejos en la pareja

Según los especialistas, los celos y la competencia son temas comunes en las relaciones en las que la mujer es más exitosa que el hombre. El profesor en filosofía de la Universidad de Nueva York Peter Unger asegura: "Los hombres se supone que son visiblemente más fuertes y más sólidos económicamente. Cuando es la mujer con el trabajo la que saca adelante el hogar y el hombre está ganando menos dinero y haciendo la mayoría de las tareas domésticas o cuidando a los hijos, ellos tienden a sentirse amenazados”.

Según el Centro para la Mujer y los Negocios de la Universidad de Bentley las mujeres incluso cuando están ganando más dinero que sus maridos y trabajan más horas, tienden a hacer más que ellos en las casas.

Según los investigadores, "ellas están en el trabajo tomando decisiones importantes y siendo las jefas, y luego vuelven a casa y siguen siendo jefas, teniendo que organizar y planificar. Están dirigiendo la oficina y dirigiendo la casa. Por ello, una gran cantidad de mujeres poderosas y exitosas son solteras o no tienen hijos".

El sondeo realizado destaca que "de los cientos de mujeres estudiadas que realmente lo han hecho a lo grande, es decir son exitosas en toda regla a nivel laboral, la mayoría afirma que no podrían haber llegado a donde están si sus maridos no hubiesen supuesto un apoyo increíble... Al menos las que todavía están casadas dicen esto”.

La mentalidad está cambiando

Al menos así lo asegura la nueva investigación de Stewart Friedman profesor de práctica de la gestión y director del Proyecto de la escuela de Integración Trabajo / Vida en la Universidad de Negocios Wharton en Pensilvania.

Friedman, encuentra que los hombres jóvenes y las mujeres hoy en día tienen una mayor comprensión de los retos asociados con obligaciones laborales y con la vida familiar: "Es cada vez más posible con cuidado, consciente y deliberadamente, elegir papeles que se ajusten a nuestros valores", dice Friedman. "Los jóvenes están viendo más opciones, más libertad y más formas realistas de perseguir vidas que se ajustan a los roles a los que quieren llegar en la sociedad."

Los jóvenes de hoy tienen un mayor sentido de la responsabilidad compartida para la vida doméstica, dice. "Los jóvenes se dan cuenta de que tienen que hacerlo más a gusto de lo que tradicionalmente se hacía, y quieren hacerlo. Claro que también podría ser que los hombres hoy en día están más dispuestos a esperar y quieren que sus esposas trabajen, tanto para los ingresos como para la realización profesional de sus mujeres".

Es obvio que el reto debe ser asumido por ambas partes. El éxito jamás debe estar vinculado al descuido de la pareja y los hijos. Un líder exitoso, sea hombre o mujer, debe trabajar en conseguir compaginar la vida personal y la profesional sin abandonar sus prioridades personales.

Después de todo, aunque sea directiva, exitosa o pionera en su labor la mujer -y el hombre- no debe olvidar que la tarea que realiza es un trabajo. Al culminar su jornada en la oficina, le espera la vida que con inteligencia se haya generado.

viernes, noviembre 23, 2012

Aprendizaje permanente: el secreto del éxito


Jennifer Adams, una exitosa diseñadora de interiores convertida en personalidad de televisión, atribuye su éxito a cuatro factores, pero el más importante de todos, dice, es el aprendizaje permanente.
Adams atribuye su éxito a cuatro cosas: a ponerse metas claras, a no ponerse restricciones, a rodearse de gente que complementa sus habilidades y a darles la libertad que necesitan para actuar. Finalmente, a nunca dejar de aprender.

Para ella, el aprendizaje permanente es la suma de todos los anteriores. Todos los emprendedores que conoce, dice, han montado una empresa exitosa alrededor de las muchas variedades de aprendizaje disponibles. 

La clave del crecimiento está en admitir que uno no sabe todo ni lo sabrá nunca. En primer lugar, están las lecciones diarias aprendidas haciendo muchas preguntas. 

Los mentores y asesores profesionales (como contadores y abogados) son importantes recursos de aprendizaje. Adams aconseja gastar algo de dinero en asesores profesionales aun cuando uno crea que es un gasto que no se puede permitir. También son importantes los eventos de networking. No se sabe nunca a quién puede conocer y qué aprendizaje se extraerá de la experiencia. 

Escuchar y aprender de todos aquellos que tienen alguna relación con la empresa, desde los empleados hasta los clientes. Eso significa bastante más que poner la oreja, significa una escucha atenta a lo que le dicen, al lenguaje del cuerpo y a los matices de las palabras. Se pueden obtener valiosas enseñanzas sobre lo que la gente realmente quiere de un producto o sobre dónde están los cuellos de botella en la producción.

Ensayo y error. Lo de error suena feo pero las equivocaciones son grandes maestras. Adams adhiere a esa visión positiva. Ella ve sus errores como una posibilidad de aprender. Y aconseja darse permiso para equivocarse sin la carga del enjuiciamiento. 

Desarrollo profesional formal, desde másteres a clases y seminarios online y también grupos de asesoramiento de pares, que son informalmente formales y dan a sus miembros la posibilidad de explorar desafíos en la compañía de otros que han estado en el miso lugar y lo han superado. 

No hay ninguna combinación de instrumentos de aprendizaje que se adecue perfectamente a cada emprendedor. En realidad, la combinación debería cambiar a medida que la compañía evoluciona. Lo que no cambia es la necesidad de estar abierto a las nuevas ideas. Lo que funcionó ayer puede no funcionar mañana. Cambia el mercado. Cambia la tecnología. Cambian las expectativas de los empleados. El crecimiento de la compañía depende de su habilidad para entender lo que está ocurriendo y de que actúe sobre ese conocimiento. Eso significa aprendizaje.

jueves, noviembre 22, 2012

4 visiones de la innovación: el futuro no es la repetición del pasado

En la Era de la Innovación la velocidad manda. Morirán las empresas que no sepan cambiarse a sí mismas.
Para entender en qué consiste la naturaleza de la nueva era puede ser interesante conocer las tesis sobre el impacto del cambio que el gurú de las tecnologías del conocimiento RayKurzweil establece. Este autor asegura que el cambio se ha ido acelerando a lo largo de los últimos siglos. En el siglo XIX hubo más cambios que en milenio anterior. En la primera mitad del siglo XX, más cambios que en el siglo precedente. A finales de  siglo XX, el cambio en el paradigma sucedía cada década. En nuestro recién estrenado siglo XXI veremos 1.000 veces más transformación tecnológica que en el siglo anterior.
El futuro cada vez  se basa menos en el pasado. No estamos en crisis, hemos cambiado de era. Estamos en la Era de la Innovación. La Era de la Innovación se caracteriza porque las empresas deben tener cada día que pasa una dimensión innovadora más alta para sobrevivir. Pero ¿cómo conseguir esta capacidad innovadora? ¿Cómo perciben las empresas la innovación?
Cuanto más amplia sea la visión que tienen las empresas de la innovación mayores probabilidades de éxito.
Visión 1. Hard Innovation: la innovación es tecnología
Se basa en cuatro palancas: innovación (I+D), patentes, educación y tecnología; todas ellas estrechamente relacionadas. Hay que establecer presupuestos y seguirlos, priorizar los proyectos innovadores mediante matrices de impacto y asegurar su ROI e impacto en el mercado, todo ello de una forma centralizada. Si la empresa es grande, se basa en responsables de innovación y en pymes, en la gerencia.
Es una forma de innovar válida, especialmente para sectores industriales, pero insuficiente. La primera palanca de la Hard Innovation es I+D, se olvidó de la tercera “i” ( I+D+i), la “i” de “innovación”, la “i” más importante.
Visión 2. Soft Innovation: la innovación es gestión y liderazgo
Se basa en la gestión del cambio, en proyectos de innovación y en procesos de mejora continua donde el liderazgo transformador y los “intraemprendedores” tienen una importancia fundamental. Se basa en la “i de innovación”, que es lo que hace que los procesos, los servicios y los productos de nuestras empresas sean innovadores. Hace referencia sobre todo a otro tipo de temas: gestión de proyectos y desarrollo de sus líderes (empresarios, emprendedores y directivos) y profesionales, su capacidad de gestionar los cambios y transformar… La innovación afecta a toda la empresa, aunque su liderazgo sigue estando centralizado.
Es una forma de innovación absolutamente necesaria para todos los sectores y todos los tamaños de empresa, públicos y privados, pero da un excesivo protagonismo a los líderes del cambio, que a menudo fracasan luchando contra la resistencia organizativa. Es una innovación top down, donde la tercera “i” ha decidido ser la protagonista.
Visión 3. La innovación redárquica cerrada: la innovación es inteligencia colectiva
Se basa en la comunicación entre redes empresariales internas, donde el rol de los trabajadores cobra un enorme protagonismo como gestores del conocimiento e impulsores del cambio. El rol del líder es gestionar conversaciones, conducir y dar soporte a los nodos más valiosos y asegurarse de que hay una conexión entre la red y las iniciativas empresariales estructuradas.
El nuevo carácter de la innovación con elevada entropía pero con un enorme poder generador de cambio, pues introduce a todas las personas de la organización dentro de la sistemática del cambio, con un papel protagonista forman parte de la inteligencia organizativa. El efecto es que disminuye la resistencia al cambio en proyectos de innovación disruptiva y los dota de más inteligencia y sistematiza y hace consustancial la cultura, la innovación continua.
Es más compleja de gestionar, pues afecta a la cultura empresarial, pero es la que dota a la organización de mayor velocidad de cambio.
Visión 4. La innovación redáquica abierta: la innovación es socialnetworking
Se basa en conectar la capacidad innovadora y la inteligencia colectiva que existe en la organización con la que existe fuera ella (clientes, proveedores, profesionales, competidores, universidades…).
No solo se trata de vigilar la competencia, sino también de colaborar con ella; no solo se trata de atender a los clientes, sino sobre todo de entender las dinámicas del mercado introduciendo conversaciones con nuestros clientes; no se trata de buscar nuevos océanos azules gracias a la colaboración con otras empresas, organismos o universidades, sino de crearlos conjuntamente, en red con otras empresas.
Las atmósferas o ecosistemas innovadores cada vez son menos locales y geográficamente menos importantes, por ello los protagonistas de la innovación son los socialnetworkers, nuestros trabajadores hiperconectados. Cuantos más socialnetworkers tengamos, más innovadores seremos. La premisa es sencilla: ninguna organización por sí sola puede ser de forma cerrada la más innovadora en la mayoría de sus procesos y muchos ecosistemas de innovación son abiertos.
La mayoría de los colectivos de una empresa (marketing, ventas, sistemas de información, diseño, logística…), no solo sus directivos, podrán tener referencias externas que potencien su innovación. La innovación es social, nace de la interacción entre personas, pero más compleja aún que la anterior, porque estas personas son externas.
Hay varias formas de entender la innovación, pero una sola forma de sobrevivir. Las empresas en las que su capacidad innovadora es inferior al cambio del entorno -básicamente al de sus competidores-, solo será cuestión de tiempo, estarán muertas.
Por ello los directivos del siglo XXI deben ser gestores de todas estas nuevas formas de innovación, inclusive las más sociales. No sirve con reconocer verbalmente su importancia, necesitamos líderes que implanten herramientas y procesos y estén dispuestos a gestionarlos.
Si no trabajamos en ello, no trabajamos en lo importante, difícilmente tendremos empresas más competitivas y difícilmente nuestras empresas generarán más riqueza y empleo. ¿Dónde y cómo iniciamos este debate?

miércoles, noviembre 21, 2012

Los principios del águila


Considerado el rey de las aves, quien quiere convertirse en líder estudia la naturaleza y también las actitudes de este majestuoso animal. Estos son los principios que le han hecho ser un ejemplo a seguir:
1.- Vuelan a gran altura completamente solas, ni con gorriones ni con aves de menor tamaño. Ninguna otra ave puede volar tan alto como ellas. Aléjate de quienes no mantienen tu mismo vuelo, solo te frenarán. Las águilas solo vuelan con águilas.

2.- Tienen una gran visión, las cuales enfocan desde 5 Kms desde el aire. Cuando un águila ubica su presa, afina sobre ella e intenta conseguirla. No importa el obstáculo, el águila no moverá su vista de la presa hasta que la consiga. Ten visión y mantente enfocado (cueste lo que cueste) sin importar el obstáculo, y así es como conseguirás el éxito.

3.- Las águilas no comen cosas muertas, solo se alimentan de presas frescas, eso solo lo hacen los buitres y otros animales carroñeros. Aléjate de la información anticuada y vieja y aliméntate siempre de la actual.

4.- El águila es la única ave que ama la tormenta. Cuando se acumulan las nubes, se emocionan y utilizan el viento para conseguir una mayor altitud, aprovechando su rabia para elevarse por encima de las nubes, y esto es lo que le da la oportunidad de planear y descansar sus alas. Mientras los otros pájaros se refugian en las hojas y ramas de los árboles. Nosotros podemos usar las tormentas de la vida (obstáculos, problemas, etc.) para elevarnos a gran altura.

5.- El águila prueba antes de confiar. La hembra antes de aparearse, desciende hacia el suelo perseguida por el macho, coge una ramita y vuela a gran altura para soltarla. El macho va a recogerla antes de que llegue al suelo y vuelve a devolvérsela. Esta secuencia se repite durante horas hasta que ella se asegura que el domina el arte de atrapar la ramita, lo que demuestra compromiso y solo entonces permitirá el apareamiento. Tanto en vida privada como en negocios, hay que probar el nivel de compromiso de los que te rodean.

6.- Macho y hembra participan conjuntamente en levantar la nueva familia. Ella coloca los huevos y los protege, el construye el nido y caza. La base del nido está compuesto de espinas, cubiertas por hierba y las propias plumas del macho para complementarlo. Durante el tiempo de formación de los jóvenes polluelos, la madre, los lanza fuera del nido pero debido al miedo, éstos vuelven a saltar dentro. A continuación ella los lanza nuevamente retirando las plumas y la hierba, dejando las espinas al descubierto. Cuando los asustados polluelos vuelven a saltar dentro del nido son pinchados por dichas espinas, por lo que chillando y sangrando vuelven a saltar fuera del nido nuevamente. Después de un tiempo, la madre los empuja al vacio, los polluelos asustados son atrapados en plena caída por el padre que los regresa al nido, hasta que consiguen batir las alas al cabo de un tiempo.  La preparación nos ejercita para cuando vengan las oportunidades y el trabajo activo en equipo en la familia lleva al éxito. El ser pinchados por espinas nos dice que a veces somos demasiado cómodos, pasamos por la vida sin experimentar y por lo tanto ni progresamos ni aprendemos. Las espinas de la vida vienen para decirnos que tenemos que crecer y seguir adelante y si alguien realmente nos ama no nos dejará permanecer en la pereza sino que nos empujará para crecer y prosperar.
7.- Las águilas rejuvenecen. Escoge entre morir o renovarse, dejando atrás todo el lastre del pasado, pasando por un duro cambio de transformación. El compromiso es lo que diferencia a los emprendedores de los soñadores. Visualiza, focaliza y toma acción.

Fuente: Shambhallaessence

martes, noviembre 20, 2012

8 claves para un trabajo en equipo exitoso


Trabajar en grupo puede resultar complicado para aquellas personas muy egocéntricas. Sin embargo, es un muy buen recurso para aumentar tu productividad laboral y tus probabilidades de alcanzar el éxito más rápidamente. En el mundo laboral, saber trabajar en equipo es sumamente valorado. Como dice el dicho popular, dos cabezas piensan más que una por lo que hacer tus tareas o emprender proyectos en grupo, puede que te permita ser más exitoso y en menos tiempo

Al intercambiar ideas laborales en tu empleo, te recomendamos tener en cuenta las siguientes 8 claves:

1. Elige a personas adecuadas. Además de los conocimientos y experiencia laboral, considera las habilidades personales de los candidatos a la hora de elegir a tus compañeros de equipo.

2. Fomenta un entorno de trabajo cooperativo. Define cómo se realizarán las tareas con claridad, cuáles son los objetivos y la manera de orientar el desempeño y esfuerzo de todos hacia una misma meta.

3. Incentiva el diálogo entre todos. Para ello, desarrolla un sistema de comunicación que te permita transmitir información de forma clara entre todos los miembros del grupo.

4. Expón con claridad tus expectativas. Esto ayudará a que cada integrante se esfuerce más por lograr lo que se busca. 

5. Aprende a delegar funciones. Un buen líder sabe delegar tareas a sus compañeros de tal forma que no afecte el desempeño de los otros.

6. Provee a tu equipo de los recursos necesarios para realizar sus obligaciones. Debes determinar el tiempo y el lugar en el que se deben ejecutar las labores, antes de comenzar a trabajar en algún proyecto.

7. Incentiva la continua comunicación. Esto hará que todos participen activamente, que se intercambien ideas y se innove.

8. Festeja los triunfos. Parte de la motivación de los trabajadores está en reconocer el éxito con recompensas.

lunes, noviembre 19, 2012

15 claves para ser un buen gerente

El éxito o fracaso de una empresa depende, en gran parte, de tener un buen administrador a cargo del negocio.

"Ser un directivo va más allá de la parte técnica. Hay que desarrollar características personales, como aprender a organizar equipos de trabajo, capacidad para complementarse, e incluso tener visión", dijo Carlos Albarrán Valenzuela, catedrático de la maestría en dirección de empresas de doble titulación de la Universidad del Valle de México (UVM).

Los gerentes deben ser correctamente liderados por los empresarios ya que ellos tienen a cargo la administración de departamentos y equipos que serán los responsables de que las ventas de la empresa aumenten o desciendan. Por esto, la elección del administrador es vital.

Ellos deberán ser personas comprometidas, de confianza y que estimulen al personal. Te proponemos conocer de qué depende el buen trabajo de un buen gerente.

1. Un buen administrador es un verdadero líder de su equipo de trabajo, que motiva y estimula a su gente.
2. Es una persona auto motivada, positiva, disciplinada, comprometida y competente.
3. Un buen administrador se rodea de gente entrenada y comprometida.
4. Es el que reporta y saca de su equipo a los mediocres, cuando éstos no muestran interés en mejorar.
5. Un buen administrador piensa, analiza y busca oportunidades para mejorar el servicio al cliente.
6. Un buen administrador vigila y busca que todo esté en correctas condiciones.
7. Un buen administrador motiva y supervisa que su personal a cargo tenga buena presencia.
8. Un buen administrador conoce a la perfección su negocio y logra que sus empleados estén igual de informados del tema.
9. Es quien está siempre atento a las exigencias de su negocio.
10. También es quien tiene claras sus metas, su factor económico clave de éxito y se concentra en alcanzarlo.
11. Un buen administrador reúne cada semana a su equipo de trabajo para conocer lo que piensan y escucha sugerencias en base al cual elabora un plan de acción.
12. Es quien logra crear un ambiente de trabajo estimulante.
13. Un buen administrador sabe que su propio crecimiento y el de su equipo depende del de la empresa.
14. Un buen gerente sabe lo que quiere su cliente y que es lo que diferencia a su servicio del de la competencia.
15. Es una persona que supera las expectativas.

domingo, noviembre 18, 2012

Vuelve Silvia: Nuevo libro del Top Ten HRS


Aunque las dos últimas entradas de nuestro blog merecerían una continuación por mi parte, no puedo resistirme a contar que en unas semanas estará en las librerías nuestro segundo libro compartido.

En este caso hablaremos de los mitos que existen, de forma más o menos arraigada, en relación con la gestión de personas. La protagonista de esta segunda entrega volverá a ser Silvia.

Es probable que alguno de vosotros recuerde a Silvia cuando era una joven responsable de recursos humanos que debía enfrentarse a diez situaciones críticas para la gestión de personas al asumir por primera vez una posición directiva. Fueron "Los diez retos de Silvia". Ahora ha pasado el tiempo, y Silvia se ha convertido en una directiva experimentada que, como tal, se incorpora a un nuevo proyecto profesional.

En ese momento, se da cuenta de que en su nueva organización existen planteamientos, consideraciones y aproximaciones a los aspectos clave de la gestión de personas que, en el mejor de los casos, se basan en “mitos” general y comúnmente aceptados. Los encuentra en sus colaboradores, en sus colegas y en su jefe, y se da cuenta que para poder contribuir, desde su posición actual, al logro de los objetivos de su organización debe ser capaz de desmontarlos.

Serán "Los mitos de Silvia". Hemos tratado de hacer una obra orientada fundamentalmente a la práctica profesional y con una clara intención divulgativa, pero sin perder por ello ni rigor ni profundidad.

Su contenido trata temas como la vinculación emocional de los directivos y ejecutivos, el papel de los sistemas de incentivos, la gestión efectiva de los cambios, la valoración de los intangibles, los valores corporativos, el ejemplo, la medición del retorno de la formación, la flexibilidad, la importancia de conocer el negocio y la satisfacción del empleado.

Se trata en todos los casos de temas vigentes y recurrentes, temas que encontramos en nuestra práctica profesional y sobre los que debatimos en conferencias entre profesionales de la gestión de personas y en reuniones de los equipos directivos. Los hemos escrito con cariño, con la intención de servir a otros profesionales.

Para leerlo “de corrido” o para acudir a él a un determinado capítulo cuando aparezca la necesidad, la inquietud o el interés por uno de los temas abordados. Todos deseamos que resulte ameno y útil. Pero además, estaremos encantados de recibir vuestros comentarios.

sábado, noviembre 17, 2012

Malos entrevistadores, talento mediocre


¿Cómo son las entrevistas para reclutar talento en su empresa? Tal vez el problema no sean los postulantes sino quien los entrevista. Aquí dos razones por las que las entrevistas pueden fallar a la hora de reclutar.
Seguramente en su organización exista alguien que se encarga de entrevistar y reclutar nuevos talentos. Sin embargo, ¿cómo saber que esa persona es realmente buena en su trabajo? En la mayoría de los casos no se investigan sus habilidades como entrevistador, lo que puede poner en riesgo el futuro de la empresa.
Después de todo, como ejecutivos se necesita poder confiar en alguien para delegar parte del trabajo. ¿Cómo saber si se está ante alguien competente o no? Las entrevistas fallan y, generalmente, esto es atribuible a dos razones.
Primero, cuando gente incompetente conduce las entrevistas. Esto es cierto de la mayoría de las personas: algunos nacieron con un talento natural para jugar al fútbol y otros para realizar entrevistas de trabajo. La mayoría de las personas, simplemente, no sirve para tocar el piano y tampoco para hacer preguntas relevantes. ¿Quiere realmente que estas personas busquen nuevo talento para su organización? Hay maneras de aprender, sin embargo, y la mejor estrategia es copiar a los buenos entrevistadores. Pero se necesitan paciencia y dedicación.
La carencia de entrenamiento y práctica crea problemas que se repiten una y otra vez. No van al hueso: pocos se interesan por hechos, tiempos, datos y desafíos. Las preguntas tienden a ser, en el mejor de los casos, superficiales. Enseñar cómo hacer mejores preguntas es el primer gran paso.
Segundo, las generalizaciones. Inclusive si las preguntas son incisivas, muchas veces no van al foco del problema. Los entrevistadores no entienden realmente de qué se trata el trabajo entonces entrevistan a todos de manera general para ocupar diferentes posiciones.
Los ejecutivos rara vez se molestan en entender la gravedad de este proceso. La realidad es que deberían enfocarse en cuatro preguntas:
1) ¿En qué proyectos ha demostrado iniciativa? En casi cualquier posición esto es un requisito.
2) ¿Ha desarrollado proyectos críticos? ¿Cómo? Si el manejo de cuestiones críticas es un requisito entonces no vale la pena emplear a alguien que no pueda con ellas.
3) ¿Ha guiado a un equipo interdisciplinario en un proyecto complejo? Liderar un equipo de estas características es difícil porque no siempre se tiene autoridad sobre todo el equipo.
4) ¿Qué ejemplos puede dar de desafíos cumplidos en su antigua compañía?

Una vez que el entrevistador haya hecho estas preguntas, vienen las 5 clásicas: quién, qué, cuándo, cómo y por qué. Las re-preguntas son muy importantes: si realmente el postulante hizo esas cosas las podrá describir en detalle. Así se distinguirá mejor la paja del trigo.

viernes, noviembre 16, 2012

¿Cuánto margen aporta la innovación?


A pesar de que la innovación es un elemento crucial del proceso de creación de valor, sigue habiendo muchísima confusión en torno a su impacto real en los resultados de las empresas.

Si las compañías no tienen claro cuánto valor pueden captar con su esfuerzo en innovación, lo más probable es que no innoven tanto como debieran. Por desgracia, la mayor parte de la investigación sobre este tema se basa en datos y métodos incapaces de proporcionar una idea clara del efecto de la innovación en los resultados empresariales.

En su artículo "Innovation and Markups: Firm Level Evidence" (Relación entre innovación y aumento de márgenes: datos empresariales que la corroboran), el profesor del IESE Bruno Cassiman y Stijn Vanormelingen hacen un seguimiento de las operaciones empresariales a nivel micro.

En lugar de volcarse en la productividad pura y dura, como hacen la mayoría de los estudios, los autores analizan la relación que existe entre la innovación de proceso y la de producto y la creación de valor a través del aumento de márgenes que puede conseguir la empresa después de innovar.

Carencias de la investigación tradicional
Históricamente, la investigación sobre innovación se ha centrado en las ganancias de productividad, es decir, los vínculos entre el gasto en I+D y la medición de la productividad laboral y la productividad total de los factores, y no en relacionar estos esfuerzos con los resultados de la empresa.

Esta incapacidad de distinguir entre el efecto de la innovación en los elementos vinculados al precio y los vinculados al coste limita la comprensión.

Además, la dependencia excesiva de las variables contables para medir la rentabilidad, como el margen neto o beneficio, genera un problema adicional. Un cálculo erróneo del coste de capital o pasar por alto las economías de escala en la medición pueden ocultar la relación entre la innovación y la productividad o el aumento en los márgenes.

Como muestran los autores, las mediciones contables clásicas subestiman considerablemente el efecto de la innovación en la rentabilidad de la empresa.

Por eso intentan mejorar la metodología existente para calcular el aumento de los márgenes mediante una técnica que identifica la elasticidad de los insumos respecto a la producción (cuánto aumenta esta última al incrementar los primeros), para luego compararla con la cuota del coste de los insumos en los ingresos.

Este método permite medir el aumento en los márgenes de una empresa concreta, así como calcular el impacto de la innovación en el poder de mercado.

Las dos caras de la innovación
Cassiman y Vanormelingen estudiaron la evolución a lo largo de 18 años de 3.400 pymes y 1.200 grandes empresas españolas, analizando el impacto en cada empresa de la innovación de proceso y la de producto no solo en la productividad, es decir, la eficiencia técnica, sino también en los precios y márgenes por encima del coste.

La literatura académica indica que la innovación de producto tiene un impacto sustancial y positivo en la productividad, mientras que se muestra más ambigua en cuanto a la innovación de proceso. Algunos estudios incluso apuntan una relación negativa entre la innovación de proceso y la productividad.

El estudio de los autores confirmó que la innovación de producto tiene un impacto ampliamente positivo en los precios y el aumento de los márgenes. Es lógico que las empresas que incorporan nuevos diseños o funcionalidades esperen vender sus productos a un precio más elevado.

Un hallazgo no tan evidente fue que la innovación de proceso también suele aumentar los márgenes. Este tipo de innovación reduce los costes y los precios normalmente se ajustan para reflejar esa reducción, pero solo en parte, ya que las empresas también suelen aprovechar para ampliar los márgenes.

En definitiva, si bien las empresas bajan precios como consecuencia de la mejora de los procesos y la reducción de los costes, esa bajada de precios suele ser algo menor que la de los costes marginales. Los autores observaron que, de media, los márgenes aumentaban un 2,8% tras una innovación de proceso y un 3,9% tras una innovación de producto.

La rentabilidad de la innovación va por sectores
Los mayores incrementos correspondían a la industria química, lo que no es de extrañar. También los de los sectores editorial y de alimentación y bebidas fueron altos. Los que mostraron incrementos más modestos durante el periodo estudiado fueron los productos textiles, de cuero y de madera, así como la maquinaria de oficina.

En la mayoría de los casos, el incremento de los márgenes y los beneficios se consiguió con innovaciones de producto, tanto de diseño como funcionales, y con la introducción de nueva maquinaria, una innovación de proceso. Las empresas que parecen beneficiarse más de la innovación de producto son las más pequeñas.

En resumen, el estudio reveló que la innovación de producto se traduce en un mayor aumento de los márgenes de beneficio, sin impactar en los costes marginales, mientras que la innovación de proceso presiona a la baja precios y costes marginales, una reducción que se trasladada en parte, no siempre, al consumidor.

Estos hallazgos permiten comprender mejor el impacto de la innovación de proceso y la de producto en las empresas. Por ello, constituyen una información muy valiosa para directivos y gestores públicos, pues les ayudarán a tomar decisiones de inversión vinculadas al avance de la innovación.