Prácticas de recursos humanos en los países no occidentales

Los procesos de gestión de los recursos humanos pueden considerarse universales. A fin de cuentas, siempre hay que contratar, asignar un puesto, evaluar, formar y remunerar a los empleados en un marco que mantenga su motivación.

Sin embargo, varios estudios indican que la forma de concebir la gestión de RR. HH. varía enormemente según el contexto, especialmente el geográfico.

En el simposio presentado ante la Academy of Management, los profesores del IESE Marta Elvira y Yih-teen Lee, junto con un equipo internacional compuesto por académicos australianos, británicos, mexicanos y austríacos, analizaron la diversidad de enfoques que existen en los países no occidentales.

Prácticas en Latinoamérica
La profesora del IESE Marta Elvira y Anabella Dávila, del ITESM, señalan que en Latinoamérica las organizaciones empresariales han asumido el papel que tradicionalmente desempeñaban otras instituciones sociales.

Las empresas no solo participan en la vida laboral de las personas, sino que cumplen con una labor comunitaria, desempeñando así una función social y económica a la vez.

Sin embargo, la reciente liberalización del mercado en estos países ha debilitado una legislación laboral de carácter más paternalista que antaño era más fuerte. De este modo, los trabajadores no gozan de tantas protecciones como solían tener.

Esto conlleva un menor grado de confianza entre los asalariados que está generando nuevas tensiones en las empresas latinoamericanas.

Dadas las nuevas presiones competitivas, el papel de la gestión de RRHH se vuelve fundamental a la hora de ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos sociales y financieros.

Para cumplir con ambos objetivos las empresas latinoamericanas deben invertir más en formación y educación, al tiempo que ajustan las retribuciones para mantener el poder adquisitivo y la calidad de vida.

Un elemento positivo de las compañías de esta región es que suelen comprometerse con sus trabajadores y actuar como agentes de cambio en el desarrollo de la comunidad.

Dado que los gobiernos de Latinoamérica a menudo cuentan con unos recursos limitados, este papel social de las empresas se ha vuelto todavía más importante.

Gestión en el África subsahariana
A pesar de que el contexto africano es menos conocido, sería erróneo suponer que no hay gestión de RR. HH. en esa región. Geoff Wood, de la Universidad de Sheffield (Reino Unido) ha identificado algunas diferencias clave en África y hace varias recomendaciones al respecto.

Debido a las carencias de capacidad, las empresas no se centran tanto en la visión a largo plazo. Como consecuencia, reinvertir en las personas parece ser de momento una prioridad menor, una cuestión que debería subsanarse.

Los bajos sueldos a veces se compensan con ayudas financieras creadas para la ocasión. Si bien esta economía más informal da a las empresas más margen de maniobra, lo cierto es que también comporta una falta generalizada de confianza en el sistema.

De forma parecida a Latinoamérica, la gestión asume un enfoque paternalista basado en concepciones tradicionales sobre los vínculos familiares y el carácter tribal. Este papel patriarcal tienden a desempeñarlo hombres de avanzada edad, que ocupan los cargos directivos.

Las políticas de ajuste estructural han tenido un efecto destructivo que ha conllevado la perdida de puestos de trabajo y un menor poder de negociación de los sindicatos.

Dadas las sacudidas económicas que se han producido en todos los sectores, las empresas muestran incluso una mayor aversión al riesgo y se ha reforzado la tendencia hacia una supervisión más estricta. Todo ello ha supuesto una bajada en la producción y una mayor desmoralización.

A pesar de la limitación de recursos, Wood insta a las empresas africanas a proporcionar más formación a sus trabajadores, aun cuando pueda ser informal y en el mismo lugar de trabajo. De otro modo, los actuales desequilibrios en el ámbito del conocimiento aumentarán.

La particular situación de los países asiáticos en transición
Ngan Collins, de la Universidad RMIT en Melbourne, y Ying Zhu, de la IGSB de la Universidad de Australia Meridional, han analizado tres países asiáticos en transición.

China y Vietnam comparten varias similitudes tanto en sus sistemas políticos y sociales como en sus modelos de gestión de los empleados, debido en parte a la influencia del confucionismo.

Las reformas económicas que empezaron a aplicarse en ambos países desde finales de la década de 1970 han influido en las relaciones industriales y las políticas de gestión de RR. HH.

Ambos países se han apartado de la idea de mantener un trabajo de por vida y han permitido a las empresas públicas fijar sus propios salarios y métodos retributivos.

Como los gobiernos han dejado de ser los únicos que marcan las prácticas empresariales, la gestión de RR.HH. se ha vuelto más compleja. Las exigencias del mercado y las ideologías políticas mantienen un conflicto permanente, lo cual a menudo se resuelve con acuerdos informales.

A diferencia de China y Vietnam, Corea del Norte se ha mostrado más cauta a la hora de introducir reformas y sigue aplicando un modelo de planificación centralizada para todo. El Estado mantiene el control de la producción y la gestión, sin apenas aportaciones de otras instituciones en las políticas de empleo.

Este país ha aprendido de sus vecinos, creando zonas económicas especiales y complejos industriales. Con todo, la falta de inversión extranjera, de tecnología y de experiencia en la gestión ha hecho que sus reformas no hayan tenido tanto éxito y su situación económica sigue siendo precaria.

Fuente: IESE Insight

Lee, Yih-teen; Elvira Rojo, Marta; Dávila, Anabella; Brewster, Chris; Mayrhofer, Wolfgang; Wood, Geoff; Collins, Ngan; Zhu, Yin

Los líderes como agentes de cambio

La calidad del liderazgo, la capacidad del líder para desempeñar los papeles descritos es de particular importancia en situaciones de transformación y cambio estratégicos. Los líderes no sólo deben preparar la organización (y a los individuos que la componen) para el cambio, y luego efectuarlo, sino que también deben mantener la innovación y el entusiasmo en la organización una vez culminado el proceso. Deben ser visionarios y poder levantar una construcción sólida sobre su visión originaria.

Por definición, los líderes carismáticos son agentes de cambio. ¿Cuáles son las características especiales que les otorgan el título de carismáticos y les proporcionan la capacidad para realizar el cambio con éxito? A esta pregunta responde una amplia literatura.

Para resumir sus descubrimientos, los líderes: 

• Se muestran insatisfechos con el estado actual de las cosas.
• Son incansables y llenos de energía.
• Son personas de acción.
• Su descontento los impulsa a buscar nuevas oportunidades.
• Son emprendedores, impacientes y tienen el don de poder presentar su visión estratégica de modo que en general parezca al alcance de sus seguidores.
• Son hábiles en formar alianzas y en hacer que la gente se sienta especial.

Los líderes que llenan esta descripción sobresalen como faros en el mundo empresarial (como sobresalen también estos líderes en los mundos de la política, el arte y los deportes), tanto por su rareza como por su brillo.

El dilema del liderazgo es que los líderes de las grandes organizaciones (en contraste con la mayoría de nosotros, simples mortales) deben hacer malabarismos con las fuerzas externas y con la poderosa corriente de su propio carácter y el de sus empleados. Desde luego, las fuerzas del medio ambiente juegan importante papel en la vida organizativa cada industria tiene sus características particulares, pero las organizaciones son microcosmos de la vida social humana y subestimar el factor personal produce un análisis desequilibrado. Para bien o para mal, el estilo y el carácter de un director ejecutivo tienen considerable impacto sobre su compañía. Lejos de ser simples reactivos de una fórmula predecible, los líderes excelentes en su vital papel de catalizadores del cambio, tienen la capacidad de transformar las restricciones estratégicas en nuevos desafíos, influir sobre la cultura organizativa y proporcionar dirección.

Tales líderes saben que para que avance el proceso de cambio, cada individuo debe estar completamente comprometido y dotado de verdaderos poderes, y creer que ellos o ellas son esenciales aunque no indispensables. Los empleados inspirados, con poder y libres para actuar se exigen a sí mismos y llevan a cabo grandes esfuerzos; tienen alto grado de compromiso y están dispuestos a asumir riesgos. Esta clase de actuación de parte de los empleados impulsa el proceso de cambio, y simultáneamente refuerza las nuevas bases de la organización. El plano del proceso de cambio es la identificación con las capacidades e ideales del líder y una visión compartida; los ladrillos y el cemento son la comunicación, la confianza y la recompensa. Si el líder no permite la comunicación abierta, no existe confianza y el proceso de cambio se auto-destruye.

Cultivar una actitud positiva hacia el cambio es esencial debido al peligro de despreocuparse ante los signos externos de amenaza y al riesgo de hallar resistencia. Como dice el aforismo: “Nada mata tanto como el éxito”. Los colaboradores han de darse cuenta de que el cambio es un aspecto permanente de su organización no un estado temporal. Como resultado, tienen menos probabilidades de oponer resistencia al cambio.

Los dos desafíos principales para una compañía en el proceso de cambio son motivar a la gente a funcionar eficazmente en un ambiente impredecible, y manejar la dinámica opuesta de la resistencia. Exige mucha determinación y mucha perseverancia porque es siempre más fácil estar en contra de algo que a favor de algo. Somos animales conservadores, nos gusta el pasado, nos gusta lo histórico.

Prof. Marcelo Vázquez Ávila. Área Comportamiento Humano. IAE - Escuela de Negocios de la Universidad Austral.

S.O.S. Mi jefe está de mal humor

El estado de ánimo del superior influye en la labor del equipo. Si el jefe está contento, los colaboradores trabajarán mejor. En cambio, un ambiente donde impera el miedo y la intranquilidad empeorará el rendimiento. El directivo debe gestionar las emociones para dirigir a sus subordinados, aunque estos tampoco tienen que dejar que el estado de ánimo de otros les afecte demasiado.

¿De qué humor viene hoy el jefe? Dependiendo de la respuesta, la jornada laboral podrá ser productiva y agradable o basada en el miedo y la tensión. “El superior lo es todo en el trabajo. Uno no deja su empleo por la compañía, sino por el jefe. Y el equipo actúa según las emociones”, explica Carlos Monserrate, socio de Odgers Berndtson. Y para muestra, un botón: “El directivo ve que han caído las ventas, se enfada y grita. Sus colaboradores actúan entonces con miedo, provocado por el enfado, no por la caída de las ventas. La actitud del superior genera acciones a través del miedo que suscita el grito”.

Por tanto, no es una leyenda que el estado de ánimo del jefe influye en los empleados. Enrique Alcat, director del programa de gestión empresarial y dirección de comunicación del IE Business School, avisa: “No se puede tomar las decisiones en función del buen o mal humor del jefe o del momento concreto. Se necesita que los superiores tengan estabilidad emocional, porque sus decisiones y la forma de transmitirlas repercuten en el ánimo y, por consiguiente, en la productividad y eficacia de sus subordinados”.  

La estabilidad emocional del jefe es fundamental, sus decisiones y la forma de transmitirlas repercuten en el ánimo, en la productividad y la eficacia de sus colaboradores.

Por eso, Monserrate señala que “si quieres gestionar a tus colaboradores, gestiona primero tus emociones. Una de las labores del jefe es hacer que el equipo trabaje más y lo haga bien. Pues las emociones deben ir encaminadas a ese fin. Los empleados tienen que ver la utilidad en el entusiasmo de su superior”. El humor del directivo actúa como termómetro en el grupo de trabajo: si el jefe llega echando la bronca, creará mal ambiente. En cambio, si llega contento, será todo lo contrario.

Efectos positivos
Buen ambiente laboral, desestresante, motivadora… Los efectos de la risa son numerosos y positivos. A estos beneficios conocidos, Alfonso Alonso, socio director de ADS Consultant, añade que “el humor está al servicio del trabajador, facilita la comunicación, es un método de cohesión social y, en general, se entiende como algo bueno”.  

Un trabajador optimista tiende a hacer juicios más benévolos, a generar formas de pensamientos más flexibles, es creativo, tarda menos en tomar decisiones y está motivado.

No obstante, Alonso prefiere hablar de optimismo más que de humor en el puesto de trabajo. Este experto entiende por optimismo el deseo de ver el futuro de forma positiva independientemente de las circunstancias. Y añade que “un trabajador optimista tiende a hacer juicios más benévolos, a generar formas de pensamientos más flexibles, es creativo, tarda menos en tomar decisiones y está motivado”. En general, son todo ventajas.

Sin embargo, las circunstancias actuales hacen que el ambiente de trabajo que reina en las organizaciones no sea del todo motivador. Los mensajes económicos, los recortes de diverso tipo, los despidos y la necesidad de aumentar ventas y generar beneficios inundan las oficinas de incertidumbre. A pesar de esta situación, Alcat considera que “cada uno debe poner de su parte para que ese ambiente sea el mejor posible. Depende de todos, no sólo de la dirección, aunque sea la propia empresa la que propicie ese entorno”.

Un buen entorno laboral no significa crear un ambiente ficticio de alegría y buen humor, sino de no generar malas sensaciones. “Hay que evitar tener emociones que hagan daño, que sean negativas. No se puede engañar al trabajador, por eso, no se trata de crear un buen clima si las sensaciones no son legítimas”, expone el socio de Odgers Berndtson. En este sentido, este experto enumera tres emociones que no son útiles para el equipo y que todo jefe debería evitar:

1. Cólera: Transmite impotencia, la sensación de que el superior está desbordado y no puede más.
2. Desconfianza: Esta sensación genera dudas en las partes y provoca que no se pueda trabajar. La desconfianza se crea por el miedo.
3. Impotencia: Se produce cuando el jefe dice: “Ya no podemos”. Esta actitud bloquea y desanima.

Qué puede hacer el equipo
El jefe está desbordado, el jefe grita… y el equipo sufre las consecuencias. La recomendación de los expertos para sobrellevar esta situación es intentar que las circunstancias afecten lo mínimo posible y de poner límites. “Es algo que le está pasando al superior, no al equipo. Los colaboradores no se tienen que sentir mal porque el jefe grite”, aconseja Monserrate, quien añade que “es el empleado el que pone el límite. ¿Por qué voy a permitir que me griten? Yo decido hasta qué punto me afectan las emociones de otros”.

Por su parte, Alcat explica que “hay que evitar exponerse a males mayores y procurar una estrategia de acercamiento. Pensar en la otra parte”.

Las circunstancias actuales no invitan a la sonrisa, pero se debe hacer un poco de caso al refrán que dice “al mal tiempo, buena cara”. Así que, sonría por favor, su equipo se lo agradecerá. 

Beatriz Elías

La gran diferencia: EL “GEFE” (GEstor de la FElicidad)

Es imprescindible encontrar a PERSONAS expertas en mejorar, desarrollar y reinventar el motor de la empresa: las PERSONAS.

La dinámica realidad empresarial, caracterizada por la complejidad de las relaciones humanas, la necesidad de hacer de los intangibles un valioso capital, un entorno cambiante, procesos de internacionalización… ha dado lugar a una enriquecedora metamorfosis en el liderazgo: ha llegado el “GEFE”, con “G”.

El GEstor de la FElicidad (“GEFE”) nace de una necesidad tan humana como empresarial que se ha visto acentuada en los últimos años: es vital mantener la moral alta para seguir, crecer y crear algo con VALOR. Es imprescindible encontrar a PERSONAS expertas en mejorar, desarrollar y reinventar el motor de la empresa: las PERSONAS.

El “GEFE” se caracteriza por ser un excepcional buscador y desarrollador de actitudes. Para gestionar la felicidad, hay que saber dónde encontrarla y el “GEFE” sabe que nuestra actitud es un reflejo de nuestras inquietudes y destrezas internas, por lo que si enriquece la actitud estará potenciando aquello que sabemos hacer mejor, aquello con lo que aportamos más valor a la empresa y, por ende, se estará contribuyendo a fomentar la felicidad de la persona que con su trabajo, facilita el camino para el crecimiento (cualitativo y cuantitativo) de la Compañía.

Pero ¿cómo y por qué gestionar la felicidad? La diferencia entre organizaciones radica en las personas y la diferencia entre las personas estriba en la actitud: ésta es la clave para conseguir el mejor “CLIMA” (CLIentes MAravillosos, tanto internos como externos).

Disfrutar de “un magnífico día de sol” o de “una interminable tormenta organizacional” está en tus manos. El “GEFE” crea “CLIMA”.

El “GEFE” trabaja en y desde el innovador departamento “DAR” (Desarrollar Actitudes = Resultados), es una persona de “RECORD”, pues REconoce todas y cada una de las contribuciones realizadas por las personas de su equipo; se implica en COnocerlos en profundidad (sabe cómo respiran, es consciente de sus habilidades, sabe como potenciarlas y cómo transformar los puntos débiles en fortalezas); demuestra una actitud Resolutiva, sabe gestionar tanto los éxitos como los conflictos cotidianos y, principalmente, Disfruta con su trabajo.

Si quieres que tu Empresa marque la diferencia, ¡cuenta con el “GEFE”!

María Graciani

Estrategia o ejecución

¿Qué es más importante? ¿La estrategia o la ejecución? Muchos dicen que hacer es más importante que pensar, pero no puede haber buena ejecución sin una buena estrategia.

En general, la posición que dice que la estrategia es menos importante que la ejecución es difícil de refutar. Si la estrategia es análisis y la ejecución es hacer las cosas, tiene más valor hacer que analizar. Desde esa perspectiva una estrategia es una declaración. Y en ese caso, la ejecución es más importante.

Pero cualquier estratega serio sabe que una estrategia es mucho más que un eslogan, aclara un ensayo de Strategy & Business. Es la serie de opciones que se hacen sobre dónde jugar y cómo ganar para maximizar el valor de largo plazo. Ejecutar es producir resultados en el contexto de esas opciones. Por lo tanto, no puede haber buena ejecución sin tener una buena estrategia.

Obviamente casi todos coinciden en que no se puede lograr buenos resultados sin tener buena ejecución; también muchos coinciden en que no alcanza con tener una buena estrategia para tener la fórmula del éxito. Pero también son muchos los que sacan la conclusión equivocada es que esto convierte a la ejecución en algo más importante que la estrategia.

Consideremos, como ejemplo, a Toyota Motor Corporation y General Motors Company. Toyota produjo mejores resultados que GM durante muchos años porque ejecutó mejor que su competidora. Pero logró superar porque eligió caminos más coherentes y más claros sobre dónde jugaría y cómo competiría.

Eso incluyó mejores elecciones sobre consumidores, su proposición de valor en términos de productos, características y precios y las superiores capacidades que necesitaba para responder a esa proposición ante esos clientes.

O sea, Toyota ejecutó mejor que GM fundamentalmente porque tuvo una mejor estrategia que GM. El hecho de que luego trastabilló en 2010 y 2011 refuerza el argumento de que una buena estrategia sola no basta, hay que tener también una buena ejecución.

Pero no se debe olvidar que la calidad de la ejecución depende mucho de la calidad de la estrategia.

Fuente: Revista Mercado

Liderar personas talentosas pero con mala actitud

Hay un grupo de empleados con baja performance que es especialmente difícil de manejar, y son aquellos con fantásticas cualidades técnicas pero pésima actitud. Los llamo “Terrores Talentosos”, y son un drenaje de energía no sólo para los líderes que los gestionan. Porque todas las cualidades del mundo no son suficientes para compensar el hecho de trabajar con alguien que genera conflictos, chismes, o engaños, continuamente dejando al resto del equipo la tarea de recomponer la situación.

Es por eso que en uno de nuestros estudios sobre más de 70 mil empleados y ejecutivos, el 87% dijo que trabajar con personas de bajo desempeño les hacía querer cambiar de trabajo, mientras que el 93% dijo que esa experiencia produjo una reducción en su propio desempeño. Los “terrores talentosos” reducen la moral y la retención de prácticamente cada persona en la organización. Y si bien el dicho “no puedes cambiar la actitud” conlleva algo de verdad (muchos terrores talentosos han estado haciendo honor a su mala actitud desde que nacieron), es posible obtener el beneficio de sus grandiosas cualidades técnicas y, al mismo tiempo minimizar el impacto negativo de su actitud, enfocándose en cambiar los comportamientos del lugar de trabajo que dan como resultado esas malas actitudes.  

Esto comienza con una conversación basada en hechos y para nada emocional, alrededor de las siguientes seis reglas:  

Rule #1: Atemporalidad Ofrece feedback basado en hechos en el momento en que el comportamiento ocurre (si tardas una hora ensayando lo que vas a decir, habrás esperado demasiado).

Rule #2: Objetividad No limites las conversaciones de los “Terrores Talentosos” a sólo esos hechos a los que puedes ponerles un número. La objetividad significa verificar y observar, y no cuantificar como mucha gente piensa. Los comportamientos verbales y físicos, son típicamente verificables a través de la observación (Mary simplemente maltrató al cliente) y tienen todo el derecho de ser incluidos en esta comunicación.  

Rule #3: Especificidad Si vas con toda la carga cuando das feedback acerca de la actitud, estás invitando a un drama potencial:  “El jefe acaba de decir de nunca llego a tiempo a las reuniones, pero qué hay de esa vez hace tres años cuando llegué 10 minutos antes”. Esquiva los absolutos (como siempre o nunca), y la hipérbole, y mantén tu foco en cada incidente específico para los que tienes todos los detalles en la palma de tu mano. Por ejemplo: “Durante la reunión de esta mañana hiciste tres comentarios sarcásticos durante la sesión de brainstorming”.

Rule #4: Sinceridad No minimices, esquives o disfraces la verdad. Es especialmente dañino para cualquier feedback de conversación el “comentario sandwich” que suena así: “Esos análisis extra que trajiste esta mañana fueron realmente útiles. Podríamos haberlos aprovechado igual sin la cuota de sarcasmo, pero de verdad, esos análisis eran justo lo que necesitábamos”. Lo único que se escuchará aquí son los dos halagos detrás de la crítica importante. Si es necesario, puedes usar una frase más suave como: “Quisiera ver que notas tu potencial” o “Estoy preocupado porque veo tu comportamiento haciendo sombra a tu reputación”.

Rule #5: Calma  Los “Terrores Talentosos” generalmente tienen toda una vida de práctica en descarrilar conversaciones que se enfocan en sus malas actitudes para asegurarse que mantengas tus facultades en orden. Utiliza el enfoque H.A.L.T. (en inglés): si tienes Hambre, Enojo, Soledad, o Cansancio, pospone la reunión por 15 minutos, o el tiempo que necesites.

Rule #6: Opción Hay sólo dos opciones para ofrecer a los Terrores Talentosos: 1) elimina el comportamiento o 2) no participes. No puedes forzar a la gente a hacer algo; todo lo que puedes hacer es subrayar las opciones y luego reforzar las consecuencias. Ofrecer una opción puede sonar así: “Ese no es un comportamiento aceptable, y no será permitido que continúe. Puedes cambiar tu comportamiento y ser mucho más efectivo, y creo que verás a tus compañeros responder de manera mucho más positiva. O puedes optar por no cambiar, y entonces comenzaremos un plan de mejora, sin progreso significativo, finalmente puede resultar en algo terminal”.  

Mark Murphy, fundador & CEO de Leadership IQ, es uno de los expertos líderes de Estados Unidos en management e involucramiento de los empleados. Las investigaciones de Mark han sido publicadas en ABC News, Fortune, Forbes, Business Week, U.S. News & World Report, The Wall Street Journal, The Washington Post, Los Angeles Times, entre otros.

El liderazgo real lo cambia todo

El objetivo prioritario de un líder debe ser la creación de un universo muy especial al que la gente quiera pertenecer.

Con el clima adecuado la gente hace con lo que tiene más de lo que se espera de ella.

Hay ejemplos de grandes proyectos que no han obtenido los resultados esperados y han sido batidos por competidores más modestos.

El secreto no es poner a mucha gente trabajando para sacar adelante un proyecto, sino que los colaboradores se sientan inspirados, motivados e implicados.

Esto es el liderazgo en su máxima expresión a través de Steve Jobs que comparte su visión administrativa de Apple y explica porque es considerado el emprendimiento más grande del del mundo (StartUp) y como trabajan en equipo y toman decisiones. 

Para ver el vídeo hacer click aquí.

Ahí está la pared que separa nuestra vida

Hace unos días escuchaba a un grupo de profesores de escuela secundaria, hablando de la importancia que tenía la inteligencia emocional para el desarrollo de los alumnos. Estaban encantados con haber arrancado una iniciativa en la que tutores, profesores y alumnos compartían un espacio emocional. Reían y lloraban juntos, aceptaban la emoción del otro como legítima. 

Escuché con cierto grado de satisfacción lo que oía, pues de una manera muy, digamos muy infantil, me quedé con lo positivo; se empieza a hablar de estos temas en la base de nuestro sistema educativo. Y, aunque no sea exactamente lo que nos pregonaba Goleman o el maestro Peters, es un inicio. 

Por otra parte me invadió cierta emoción de frustración, no tanto por constatar algo que ya sabemos todos sino por la gran oportunidad que estamos perdiendo. Pero seré positivo, todo tiene un principio.

En realidad, la inteligencia emocional no es más que aquella capacidad humana que tiene en cuenta las emociones como parte de la conducta de cada persona.  

El compartir es un principio, pero hay mucho más:  

• Las emociones son legítimas, existen en la realidad, son sustancias químicas generadas por nuestro cerebro. Son reales, no son “cosas” de brujas.
• Nosotros no tenemos emociones, las emociones nos tienen a nosotros.  Son la consecuencia de como interpretamos un hecho de la realidad que nos rodea.  Antes algo que sucede, interpretamos ese suceso y nuestro cerebro nos pone en una determinada emoción.
• Las emociones son el primer paso de la acción. Emoción significa movimiento a la acción.  Sin emociones, cosa imposible, no hay acción. Lo que existirá es una emoción que nos recomienda no movernos.
• Las emociones se contagian.  Somos seres emocionales, nos imitamos y no sólo en los gestos o en la manera de hablar también en la de comportarnos.  Nos imitamos en los comportamientos por que nos contagiamos las emociones.
• Las emociones no se pueden controlar.  Podremos poner barreras a las consecuencias que no queremos que los demás vean (enfadados, tristes, etc…) pero la emoción sigue allí.  Por mucho que controle sus consecuencias sigue estando dentro de nosotros.
• Las emociones se gestionan.  Siempre estamos en un estado emocional o en otro.  Para cambiar una emoción hay que pasar a otra, y para ello, hay que re-interpretar el suceso, el hecho, el dato que ha llevado a nuestro cerebro a meternos en esa emoción.

Partiendo de estas sencillas premisas, para obtener lo mejor de una persona, un niño o un joven, un directivo o un comercial hay que empezar a leer la emoción en la que se encuentra y ayudarle a redefinir esa emoción por otra que le permita ver alternativas a las situaciones que se enfrenta.  Reinterpretar la realidad, es la clave. Quien es capaz de hacerlo de manera sencilla es quien alcanzará mayores puntuaciones en un supuesto test de inteligencia emocional.

La pared la encontramos en que no nos escuchamos, ¿sino dejamos hablar al de enfrente cómo vamos a ser capaces de escuchar su emoción?  Es más fuerte que nosotros, no dejar hablar, intentar imponer nuestro punto de vista, argumentar y argumentar sin interesarnos por el ¿por qué el otro tiene ese punto de vista?

Menuda pared, una pared que separa a al manager de un equipo de sus colaboradores, a los políticos, a los profesores de sus alumnos, a los padres de sus hijos. ¿Si no hubiera pared se incrementarían las ventas, serían más eficientes los procesos, el compromiso crecería, qué pasaría con el absentismo? Definitivamente SI.

Escuchar atentamente no es suficiente hay que escuchar pensando lo que está sintiendo la persona de enfrente o el orador. Ese que está sintiendo es consecuencia de su interpretación de la realidad. Aprendamos a escuchar, empezarán a caer paredes que nos hacen incapacitan para colaborar y comprometernos hacia un objetivo.

No me resisto a terminar con algo que oí esta misma mañana en la radio. Decía un dirigente político de mucho renombre, ya retirado, “no hay que pensar en lo que están haciendo ellos sino en que estamos haciendo o dejando de hacer nosotros para que las consecuencias son las que son”.  Da igual el tema, el caso es que esto, como la inocente conversación de los profesores es un signo de que las paredes pueden caer.

Javier Martín de la Fuente. Socio y CEO del Grupo persona. www.grupopersona.es

Son tiempos de líderes

En los últimos años, el término “gestionar en tiempos de crisis” se está convirtiendo en todo un clásico cuando, en realidad, no pasa de ser una falacia pensada para aquellos que, lejos de dar un paso decidido hacia el horizonte, prefieren mirar a uno y otro lado esperando una señal del cielo que les indique el camino a seguir.

Sólo hay una dirección posible: hacia delante y con decisión. Si retrocedes, te engullirán los muertos. Si te apartas a un lado, ya nunca encontrarás el camino y si decides quedarte quieto, simplemente serás presa del olvido.

De partida, quienes hablan de “tiempos de crisis" no hacen otra cosa que eludir la realidad. Estos no son tiempos de crisis, sino de CAMBIO que no es lo mismo. Resulta más que probable que se haya dejado crecer la especulación y la avaricia sin límite. Parece evidente que hemos permitido la generación de un nepotismo político sin freno. Es cierto, aunque nos duela admitirlo, que hemos regalado derechos y bienestar a cambio de nada.

Pero todo ello es pasado y poco o nada va a ayudarnos a decidir nuestro futuro, más bien nos demorará en la búsqueda de culpables mientras el horizonte se distancia cada vez más hasta llegar a desaparecer, signo inequívoco de que estaremos en la más absoluta tiniebla.

Recurramos a un principio de matemática básica o como dicen ahora, “matemáticas para dummies”. Si aumentas la deuda, contraes el PIB y viceversa.

Cada cinco minutos sacamos a colación el tema de la ceguera institucional en relación con esta evidencia para tontos, pero curiosamente es la política que practicamos segundo a segundo en nuestras empresas. Contracción total del gasto es la orden del día que se repite sin descanso. Retroceso de la productividad emocional y material es la consecuencia directa. 

Cada tres minutos sacamos a relucir la falta de liderazgo político como uno de los principales obstáculos para recuperar la senda de la normalización y el crecimiento, pero curiosamente es el gran pecado del tejido empresarial español.

Las empresas españolas se gestionan, rara vez se lideran y, de momento, esto sigue así. De ahí, la absurda moda de la “gestión en tiempos de crisis” o lo que es lo mismo, agua de castañas en lugar de torrefacto, pero eso sí, en tacita de plata. En tiempos de crisis y hasta de cambios, las empresas no se gestionan, se lideran  sino, simplemente mueren o acaban convirtiéndose en un tingladillo local sin mayor futuro.  

• El gestor recorta, el líder descubre.
• El gestor se excusa, el líder propone.
• El gestor inmoviliza, el líder dinamiza.
• El gestor reduce, el líder refunda.
• El gestor se exculpa, el líder se compromete.
• El gestor se aísla, el líder trasciende.
• El gestor se protege, el líder arriesga.
• El gestor teme perder, el líder sólo piensa en ganar.
• El gestor es único, el líder es compartido.

No son frases hechas, simplemente son estrategias. Quienes no aciertan a descubrirlo, hace tiempo que dejaron de percibir el horizonte, resignándose a ver sin tan siquiera mirar. Videntes en tinieblas, ciegos a la luz.  

• El gestor recorta de aquí y allá aunque deje para el final sus prebendas. El líder descubre el valor interno, lo hace visible y lo convierte en valor añadido traduciéndolo a una mayor productividad a menor coste, mayor competitividad y cuota de mercado.
• El gestor se excusa, busca culpables, ajenos a su entorno inmediato. El líder propone retos, desafíos, en ocasiones aparentemente inalcanzables aunque, en realidad, sólo busca la senda.
• El gestor inmoviliza, adormece voluntades, entierra el talento y destierra los sueños. El líder busca lo mejor de cada persona, aquello en lo que puede tener aportar valor, porque sabe que el éxito no es otra cosa que una suma de intimas satisfacciones.
• El gestor reduce, buscando la seguridad de la cuenta de resultados. El líder refunda los principios, remueve los cimientos y diseña la nueva arquitectura a partir de un edificio que anuncia ruina.
• El gestor se exculpa, recurre a vivos ineptos a muertos sin voto. El líder se compromete en el riesgo, aparece culpable de sentirse capaz y busca el compromiso en el reto compartido.
• El gestor se aísla, impermeable a las críticas, más allá del bien y del mal. El líder busca la trascendencia de sus actos porque sabe que es el camino hacia la responsabilidad compartida.
• El gestor se protege, huye de la incertidumbre y la molestia. El líder hace de la incertidumbre virtud, convierte el riesgo en una promesa.
• El gestor teme perder, sólo conoce el fracaso. El líder aprende cada día del error y lo convierte en el camino hacia el éxito.
• El gestor es único en su torre de marfil, inalcanzable, insensible y solitario. El líder inspira, concita voluntades, identifica al grupo hasta convertirlo en una referencia compartida.

Son tiempos de crisis para quienes no aceptan el cambio. Son tiempos de incertidumbre para quienes jamás arriesgaron.

Son tiempos de pesadilla para quienes sólo admiten la seguridad de lo estático.

Son tiempos en los que muchos sólo desean saber cómo será el mañana, pero hay muchos otros que no desean saberlo porque significaría que alguien lo ha decidido por ellos.

Fuente: El Viajero Accidental 

10 cosas que las organizaciones deben reaprender sobre el talento

El cambio es el nuevo paradigma, y la innovación el principal reto empresarial. El cambio solo es una amenaza a nuestra posición competitiva si somos más lentos que los demás. Si somos rápidos, este nuevo entorno nos favorece.

Por ello es importante cuestionarse con rapidez conductas que en el pasado nos dieron el éxito. Entre estas conductas que debemos revisar están las nuevas formas de gestionar el talento y las personas.

A continuación presento algunos comportamientos que debemos olvidar, pero que se reproducen frecuentemente en nuestras empresas:

1. Creemos que nuestros líderes son excelentes gestores, comprometidos y de confianza. El motor de las nuevas organizaciones es un nuevo tipo de liderazgo transformador con capacidad de potenciar el cambio, la creatividad y la innovación que potencie un nuevo tipo de empleado. Es decir, un líder distribuido con alto empowerment y autonomía. La prioridad de nuestras organizaciones es hacer evolucionar el liderazgo rápidamente, no necesitamos gestores que miren al pasado, sino líderes que construyan el futuro.
2. Centramos la innovación en la tecnología, en los productos y en el departamento I+D. La innovación es un proceso difuso que afecta a todas las personas de la organización, a todas sus áreas y procesos, se hace necesario implantar una nueva estrategia que implique un cambio de cultura. La innovación es un proceso social que implica nuevas formas de gestión de personas.
3. Tenemos estructuras organizativas jerárquico-funcionales claras. Las organizaciones no sólo devienen más planas y los puestos más complejos con funciones más variables, sino que se refuerzan nuevas estructuras transversales, equipos, proyectos y, especialmente, las comunidades. La gestión de las nuevas formas organizativas transversales es la clave del éxito de la innovación.
4. Dosificamos la información que compartimos por miedo a que sea aprovechada por la competencia. Las organizaciones más competitivas serán las más abiertas a la colaboración y a establecer nuevas relaciones con otros profesionales y empresas, esto exige compartir de forma contributiva con nuestros clientes, proveedores y… competidores. Gestionar el talento externo y su relación con el interno es una nueva asignatura pendiente en las empresas.
5. Buscamos que las nuevas generaciones se adapten a nuestra cultura corporativa. Las nuevas formas de entender el trabajo y su contribución en la vida afectarán a todos los empleados, pero principalmente a los miembros de la generación conocida como millenials. Adaptar nuestras culturas al teletrabajo, la conciliación, nuevas formas de liderazgo y de relación trabajador-empresa será la forma de obtener mayor compromiso, aspecto cada vez más clave para el éxito.
6.  Reforzamos nuestros sistemas de desarrollo basados en formación en el aula. La rápida caducidad del conocimiento hace que el desarrollo profesional se convierta en imprescindible, basado en autodesarrollo mediante múltiples sistemas no formales y sistemas de gestión del conocimiento. Será estratégico potenciar el talento y el desarrollo, pero la formación tradicional tendrá un rol secundario respecto a la formación informal, oblicua y social.
7. Tenemos herramientas 2.0: somos una empresa 2.0. La revolución 2.0. no se produce cuando se adoptan nuevas herramientas, sino cuando se adoptan nuevos comportamientos y  nuevas formas de colaborar y trabajar. La tecnología no es lo importante, lo son los valores y la adopción de nuevas formas de gestión y trabajo.  La revolución 2.0 es básicamente una revolución cultural.
8. Medimos y pedimos a nuestras áreas y empleados las variables claves de negocio. Debemos añadir a nuestros sistemas de gestión medidas sobre intangibles y aspectos que impactan en el largo plazo, básicos para nuestro futuro. Estos aspectos no suelen estar en los objetivos que compartimos con nuestros empleados. Una focalización excesiva en los resultados de presente no solo no es una buena práctica sino que a menudo es nefasta.
9. Potenciamos, premiamos y cuidamos el talento individual.  El talento individual es necesario pero insuficiente; la creatividad y la innovación son procesos basados en conversaciones, en una cultura que favorece la inteligencia colectiva. El reto es gestionar e intentar potenciar lo común sin renunciar a seguir manteniendo y reconociendo el talento individual. Se trata de anteponer el “nosotros” al “yo”, de rediseñar los procesos de gestión del talento para hacerlos más colectivos.
10. ¿RR.HH. e innovación? RR.HH. es el área de personas orientada al negocio. El área de personas de nuestras organizaciones debe focalizarse en la gestión del cambio cultural y la innovación, pues este es el principal reto estratégico empresarial. El comportamiento humano es la clave del éxito de la creatividad, la innovación, de los nuevos procesos organizativos 2.0, las nuevas formas de liderazgo innovador. Este es el nuevo foco de los profesionales de RR.HH. para conseguir que todos los directivos sean directores de personas.

Virginio Gallardo

Jefes sin gracia

Imagino que lo conocerán por experiencia propia, pero son pocos los jefes que te agradecen el esfuerzo que realizas por encima del salario que te pagan. Yo los he tenido. Pero no abundan. Entiendo que por ejercer tu trabajo habitual, correctamente, no merezcas ni una palmadita, ni un agradecimiento; pero en estos tiempos de dificultad, donde casi todos acaban arrimando un poco más el hombro, tanto en la administración pública como en la empresa privada, las sonrisas y dar las gracias deberían abundar más que antes. Cuando fui jefe, con unas cuantas personas bajo mi responsabilidad, confieso que a veces por olvido y otras por dejadez, no di las gracias en ocasiones, probablemente para algunos demasiadas.

Rectifico ahora y aprovecho para hacerlo. Que conste que me gusta corresponder, y no por costumbre solo, sino por reconocimiento al trabajo bien hecho, al esfuerzo, al mérito. Igual que pedir perdón, ya sea cuando nos equivocamos con un compañero de trabajo o un subordinado, si no hemos actuado con honradez, o cuando de alguna manera le hemos maltratado. Y hay jefes que siempre tienen la razón. Estos son los peores.

En esta Castilla nuestra estamos poco acostumbrados a los gestos, puede que hasta los consideremos excesivos, probablemente pensemos que sea mejor no recibirlos en demasía y aguantar cuando luego te peguen una puñalada por la espalda, pero llega a parecer que los castellanos no supiéramos reconocer las cosas. Hay hasta dirigentes que se rodean de personas ineptas porque creen que de esta manera no peligra su puesto de trabajo y colegas que no comparten información porque piensan que si solo ellos la conocen tienen el poder y más facilidad para mantener su empleo. Evidentemente, si sus superiores son como ellos, lo tienen fácil, pero sin embargo será muy difícil que ese equipo crezca, genere ideas y trabaje conjuntado. Cada uno irá a lo suyo. Y acabarán desalentados. Cuesta crear equipo porque hay que compartir y sufrir juntos, pero es muy fácil destrozarlo. Y cuesta también reconocer el trabajo del otro, aunque solo sea con una sonrisa. Más cuando el que lo ha hecho ha aportado más de lo que tú llegaste a sugerir, y además es un subordinado.

Y es la ciencia la que nos cuenta, según un estudio publicado por las universidades de Harvard, California y Standford (todas en EE UU) en la revista Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS)  que, a pesar de la percepción común de que los jefes tienen mayores niveles de estrés que sus subordinados, los altos cargos poseen niveles más bajos de cortisol –conocida como la hormona del estrés– y menos ansiedad que sus empleados. Siempre hay excepciones.

Antonio José Mencía 

Para ser un buen líder empresarial, “hay que ser humilde”

El experto en Estrategias y Liderazgo, Rodolfo Salas, afirmó que “tiene que saber reconocer cuáles son las necesidades de los empleados de una empresa” .

El titular de la plataforma (www.estrategiasdenegocios.blogspot.com.ar) , Rodolfo Salas, expresó que “tiempo atrás empecé en el área de administración, luego efectué una Maestría para tener un conocimiento más profundo en el tema, pero el secreto está en la aplicación”. En principio “trabajé mucho en estrategias de negocios y luego me convencieron de que para ponerlas en práctica había dificultades y descubrí la importancia del liderazgo”.

Por Radio Provincia, afirmó que siempre le gustó la web, “desde que empecé. En la década del ‘80 con la aplicación de la web a través de yahoo, uno de los primeros buscadores, uno fue tomándole cariño a la tecnología”. 

("Panel de Control", sábados de 14 a 15 hs., am 1270).

Para escuchar toda mi participación hacer click primero aquí y después en audio.

Rodolfo Salas

El liderazgo es esencial para que trasciendan las prácticas innovadoras

El vicepresidente de Worldwide Education de Microsoft, Anthony Salcito, se presentó en la competencia Partners in Learning Latin America & Caribbean Forum, organizada por la multinacional estadounidense, donde se reflexionó acerca de cómo la tecnología puede contribuir a la educación, así como los nuevos retos que enfrentan los profesores, debido al nuevo rol que están tomando.

Los pasados 19 y 20 de septiembre se llevó a a cabo en Lima, Perú, el Partners in Learning Latin America & Caribbean Forum, donde se premió a los profesores más innovadores de la región. En la instancia, que tuvo varios ponentes, también se realizaron charlas para reflexionar sobre el impacto de la tecnología en la educación. 

Anthony Salcito, vicepresidente de Worldwide Education de Microsoft, fue parte de los presentes y quien también se refirió al nuevo paradigma que debe imperar en las instituciones educativas, donde los profesores dejaron de sólo transmitir contenidos, para convertirse en habilitadores de la información, pues esta se puede obtener en todos lados. Es así, como la tecnología pasa a configurar las aulas de clases de los diversos mundos educacionales que existen y que acaparan desde la educación preescolar hasta la de postgrado. 

AméricaEconomía conversó con Salcito sobre este cambio en la figura del profesor y los retos que esto conlleva, así como las formas más adecuadas para incentivar la creatividad en los espacios educacionales. A su vez, también se refirió a sobre cómo se cualifica a los docentes que están en la comunidad de Microsoft para que utilicen la tecnología en clases y se generen impactos positivos. 

Por ello, la metodología de aprendizaje utilizada en instituciones de educación de todos los niveles y en escuelas de negocios está cambiando, esto para que el espacio de clases ayude a dialogar sobre diversos temas, más allá que sólo transferir conocimiento.

¿Qué tan conveniente para las instituciones educacionales es dar este paso?

En un hecho, ya no se trata del profesor que imparte la clase y el estudiante se quedaba con eso, porque se accede a la información por otros medios, que muchas veces es más completa. Ocurre que estamos en una transición de un método al otro, y este se utilizará en los siguientes años con mayor fuerza. Entonces, los profesores están tomando la actitud de ser facilitadores, porque el contenido está en otro lado. Prefieren que el estudiante se mantenga atento, asista a clases. Es por ello que comienzan a centrarse en las necesidades de los estudiantes, más que sólo en las asignaturas, pues saben que la información está en todos lados.

Se sabe que la creatividad y la flexibilidad para tomar decisiones, se potencia en medio de escenarios adversos, entonces ¿de qué forma contribuyen en esto los profesores, como los que compiten en Partners in Learning y los estudiantes innovadores como aquellas del concurso Imagine Cup? 

Lo que tienen en común es que están celebrando la tecnología, y quienes vienen son ejemplos de quienes creen en el nuevo modelo y lo están aplicando. Y este modelo no se trata sólo de tecnología en sí misma, sino de motivar a los estudiantes y que se produzca un cambio. Porque se motiva a los estudiantes y estos tienen mejores resultados. Se ve a la tecnología como un método para resolver retos a nivel local y regional. 

¿Cómo Microsoft cualifica al profesor para que sepa aplicar la tecnología en clases y a la vez tenga la creatividad de poder impactar a los estudiantes de forma innovadora?

Más allá de dar contenidos y promover los objetivos de Microsotf para educación, existe una comunidad, como lo es Partners in Learning Network, donde se juntan profesores que tienen la idea de la innovación latente y de cambiar el aula de clases y métodos de enseñanzas. Se comparten métodos de aprendizajes, qué herramientas están utlizando en las clases. Entonces los docentes se van motivando.

¿Cuál ha sido el impacto que han tenido los programa educativos de Microsoft?

En la empresa están comprometidos con la educación, porque desde el principio Bill Gates quería esto, y por ello el centro de la compañía es educación. El principio de Microsoft es ayudar a todo el mundo a explotar el máximo potencial. Entonces la educación es un mecanismo que ayuda a mejorar como persona.

En el programa, que lleva diez años, se ha entrenado a muchos maestros en tecnología, también se ha instruido a los directores, para provocar este cambio en la metodología de enseñanza y que sus resultados sean mejores. 

También se intenta promover a las escuelas con la finalidad de que construyan todo ese camino de no tener nada de computadoras a ser una institución innovadora modelo. Es un proceso, estamos en medio de ese camino, del cual queda bastante por hacer. 

Las clases con metodologías de enseñanza más tradicionales y como se conocen en todo el mundo no estarían fomentando la creatividad, según algunos especialistas. Entonces, ¿qué hacer para incentivar la creatividad en la educación, de forma que se genere innovación?

Es importante cambiar el paradigma de aprender únicamente para ser evaluado. Lograr que los estudiantes sean creativos y piensen más allá. También es crucial el colaborar, porque muchos maestros son creativos e innovadores en sus metodologías, pero esto no trasciende más allá, pues no comparten esas iniciativas. Entonces, es esencial ser creativo, cambiar la tecnología y aplicarla, además de sacarla del aula y transmitirla a la comunidad educativa. 

Entonces, ¿cuál debe ser el rol del líder de una institución, de forma de asegurar que las mejoras educativas se vayan transmitiendo al resto de la comunidad?

Esto es muy importante, porque el liderazgo es central para que haya escalabilidad de prácticas innovadoras. Se está trabajando para crear un modelo que vea cómo escalar la innovación, para que se identifiquen modelos que son replicables y se puedan exportar a otros sitios. Pero es importante que el director tenga conocimiento de esto, de lo contrario las buenas iniciativas no tendrán mayor impacto.

Daniela Arce

La evolución del Liderazgo. El LiderCoach

Hace un tiempo estuve dando una clase sobre Coaching gerencial a estudiantes de Especialización de Gestión Gerencial en una Universidad, y precisamente en este entorno surgían a través de las preguntas de los participantes, ¿cómo hacer que sus futuros empleados se impliquen, estén motivados y por tanto conseguir los objetivos de la organización?

La respuesta es compleja por la cantidad de ingredientes que presenta, no obstante para centrarla en la cúpula directiva, una de las opciones es que el gerente transforme su liderazgo para convertirse en un futuro lidercoach, desarrollando nuevas competencias y habilidades, que ha de fomentar y aplicar con sus empleados. Es en este proceso donde nace el liderazgo a través del Coaching y que denominamos lidercoach.

El lídercoach es principalmente una persona con funciones ejecutivas o de gerencia que aplica herramientas de Coaching al liderazgo que ejerce en su personal y colaboradores.

El lídercoach ha desarrollado las competencias necesarias para el desarrollo de sus empleados y los conduce a los objetivos empresariales, este planteamiento implica un cambio de paradigma de dirigir a los empleados a delegar en sus empleados.

Es importante comprender que un lidercoach no es un coach que aplica un proceso de Coaching en toda regla, sino que el lidercoach aplica herramientas de Coaching y ciertas competencias con un objetivo concreto (liderar a las personas), para obtener los objetivos o resultados de la organización, y con el propósito de desarrollar a sus empleados y colaboradores en la autonomía personal.

Por ello el cambio de modelo o paradigma implica un nuevo liderazgo (lidercoach), dando especial protagonismo a:

•      Desarrollar a sus colaboradores, mediante el acompañamiento y ayuda. 
•      Aconsejar para mejorar los rendimientos transversales y del resto del equipo.
•      Apoyar para ayudar a resolver problemas y dificultades.
•      Facilitar todos los recursos necesarios para llevar a cabo sus funciones.
•      Valorar las capacidades y habilidades individuales de los colaboradores.
•      Dar confianza, dirigir y animar a la toma de decisiones.
•      Apoyar su crecimiento y desarrollo con feedback.
•      …..

Para desarrollar el estilo de liderazgo con herramientas de Coaching en el ámbito gerencial, este necesita conocer los tres tipos de inteligencia que aplica en su potencial como lidercoach: 

•      La inteligencia racional, es decir el conocimiento de la funciones y tareas, tanto suyos como de sus empleados.
•      La inteligencia emocional, aquella que se utiliza para establecer una interacción con todo su entorno de forma adecuada a cada momento.
•      Y por último y no menos importante la inteligencia ejecutiva, que es el conocimiento de uno mismo (como ejecutivo), necesario para el desarrollo de sus competencias como futuro lidercoach.

El directivo debe comprender que estos tres tipos de inteligencia deben estar alineados y equilibrados para llegar a ser un buen lidercoach, y que cualquier debilidad en alguna de ellas representa una dificultad para el resto de inteligencias.

Hablemos ahora de las herramientas y habilidades necesarias para desarrollarse como líderes empresariales.

El lidercoach fomenta las relaciones humanas, atiende a las necesidades de las personas, genera confianza en ellas para dirigirlos a la realización o consecución de los objetivos. Para ello necesita aplicar como lidercoach a través de una serie de herramientas y habilidades. Estas herramientas y habilidades necesarias para un buen lidercoach, son principalmente:

•       El rapport. Significa acompasar, identificarse con la conducta del otro compaginando con armonía, lenguaje no verbal (adoptando posturas y gestos similares, respiración, tono de voz, ritmo similares) y verbal (lenguaje,..), creando empatía.
•       La escucha. Necesaria para obtener toda la información de los colaboradores. Sin una escucha activa difícilmente se harán las preguntas adecuadas.
•       La pregunta. A partir de la pregunta nace la reflexión ayudando al colaborador a ser consciente de cómo llegar a conseguir sus objetivos o metas.
•       El feedback. Se debe utilizar para la mejora continua del desempeño y deberá ser concreto, sincero y objetivo. Es un buen momento para ofrecer también reconocimiento por los logros conseguidos, ya que es importante reconocer el trabajo bien hecho y evitar la tendencia natural a centrarse de forma exclusiva en los errores, que conllevarían otro tipo de liderazgo.

Es importante entender que el liderazgo con herramientas de Coaching va a permitir alcanzar un mejor desempeño y por tanto mejorar la productividad de los empleados, no obstante se deben tener en consideración todos los ingredientes que rodean a la empresa y al lídercoach (cultura, valores, procesos, clima, etc.), para sacar el máximo potencial del entorno donde se desenvuelve.

José Manuel Santos

¿Cómo definir el público objetivo para su negocio?

Dependiendo del tipo de negocio que se busca crear, puede ser importante identificar la edad, el nivel de ingresos de los clientes potenciales, el estado civil y si tienen hijos (y cuántos, ¡por supuesto!).

Al pensar acerca de cómo iniciar un negocio, hay una serie de factores que deben ser considerados para que el proyecto salga del papel, de forma de alcanzar el éxito. Levantar el capital inicial, definir el producto y realizar la planificación financiera, son algunos ejemplos. En este conjunto, sin embargo, pocos son tan determinantes como la definición del público objetivo.

Dependiendo del tipo de negocio que se busca crear, puede ser importante identificar la edad, el nivel de ingresos de los clientes potenciales, el estado civil y si tienen hijos (y cuántos, ¡por supuesto!)

Con la información en la mano, el paso siguiente es definir el público general y a los que vale la pena dedicar la mayor atención. "Es mejor hablar bien con los vecinos que hablarle más o menos a todo el vecindario", dice el profesor Paul Tamanaha, autor del libro Planificación de Medios: teoría y experiencia.

"El lanzamiento de un negocio sin un conocimiento previo de lo que será su principal audiencia hace que el empresario asuma riesgos que pueden afectar a su negocio de forma muy negativa", añade André Alves Banchi, de Asociados Cauduro, una empresa especializada en branding y diseño.

Consejos

Buscar: Es importante conocer muy bien el mercado que se desea alcanzar. Cuantos más detalles, mejor. ¿Es un área de propiedad residencial o comercial? ¿Hay más edificios o casas? ¿Los edificios son nuevos o viejos? ¿Hay más personas solteras o casadas? ¿Cuál es el grupo de edad predominante? ¿Cuál es el nivel de ingreso? Por supuesto, se debe tener cuidado de no perder el tiempo en aquellos aspectos que no marcarán diferencias en su estrategia.

Acotar al público mayoritario: Ahora ya sabe quién es quién en el mercado en el cual busca operar. Pero tómese su tiempo y no vaya disparando en todas las direcciones. Después de todo, las personas que tratan de complacer a todos terminan no agradando a nadie. Defina un grupo específico en el que valdrá la pena enfocar sus principales esfuerzos, contrarrestando e identificando qué información será más ventajosa para el negocio.

Organizar la oferta: Tras definir al público objetivo es momento de preparar la oferta, de modo que satisfaga las necesidades máximas de ellos. "Al montar una farmacia en una zona de muchos edificios residenciales nuevos, el perfil predominante de los residentes será de recién casados, con edades comprendidas entre 25 y 35 años, con hijos pequeños. Por lo tanto, razonablemente se deduce que el incremento en productos como pañales e higiene personal, puede generar una mayor atracción de los residentes", ejemplifica Tamanaha.

Evitar el gusto personal y el de los clientes: Cuando tenga que definir los productos, el arquitectura del punto de venta, la decoración, y cómo se acercará a los clientes, es aconsejable colocarse en el lugar de los consumidores. “¿Cree que si es bueno para ti es bueno para todos? Esta actitud se debe abandonar de inmediato, a menos que el perfil del público sea completamente idéntica a la tuya", dijo Tamanaha.

Definir una estrategia de comunicación: Aquí, todo depende del tipo de negocio y del público objetivo al que se espera llegar. Trate de identificar los principales canales a través del cual se puede llegar a sus clientes y así definir acciones para ellos, teniendo en cuenta el grado de retorno de cada uno de ellos y los costos. "Una tienda de barrio, por ejemplo, puede utilizar los canales específicos de la región en la que se encuentra, como los periódicos locales, publicidad en los edificios, marketing a través de email, panfletos, etc.", explica Andrew Banchi.

Escuchar y observar: "Aprovechar cada contacto que tiene con su cliente para escuchar y entender cuáles son sus necesidades reales. Además, pregunte como podría mejorar su negocio. A partir de entonces, observe el comportamiento de compra. Pequeños gestos pueden indicar dónde es necesario hacer ajustes en sus operaciones ", explica Banchi.

Simão Mairins

Qué pasa si eres el jefe pero no pintas nada

Tienen placa en la puerta de su despacho, pero no son considerados ni respetados como líderes, porque hay una vida paralela que los ignora. Algunos son verdaderos incompetentes que han llegado donde no debían y se aíslan y parapetan tras una corte de sumisos.

En Filipinas hay una especie de cangrejos que crece trepando por las paredes de las casas. Pasan su vida subiendo y subiendo, hasta que no queda más pared... y caen. Esta vida simple de cangrejo trepador que acaba en frustración se puede asimilar a la anodina existencia de oficina de algunos jefes –con cargo y placa en la puerta del despacho– que sufren la indiferencia y la falta de reconocimiento de sus equipos. Jorge Cagigas, socio de Epícteles, explica que en Filipinas, por este efecto cangrejo, “se tiende a ignorar a aquellos mandos que han promocionado sin merecerlo. La creencia popular es que no es necesario hacer absolutamente nada, porque ellos solos terminarán por caer”.

José María Gasalla, profesor de Deusto Business School, afirma que “la cuestión es que muchos han llegado donde no debían, y el problema es que, cuando se alcanza un nivel de incompetencia, la tendencia es a parapetarse para que los demás no se den cuenta. En estos casos deja de fluir la comunicación, y ésta se produce sólo de arriba hacia abajo. Los empleados cumplen lo suficiente, pero en este entorno no fluye el talento. Algunas personas, al tener a un incompetente como jefe deciden convertirse en súbditos del mediocre. No aportan demasiado a la organización y extienden la mediocridad por toda ella”. En ciertos casos, la gente empieza a funcionar sin estos mandos incompetentes. En esta especie de ninguneo se crean redes paraleas al jefe. Normalmente, quienes se rebelan contra ese jefe inepto sólo tienen dos opciones: crear esa red alternativa que funciona sin tener en cuenta al superior o irse de la compañía.

Gasalla cree que en la mayoría de las ocasiones, los jefes incompetentes están demasiado ocupados prestando toda su atención a los sumisos y pelotas, con lo que no tienen tiempo de preocuparse por las redes paralelas que surgen a su alrededor, y éstas siguen funcionando.

Ovidio Peñalver, socio de Isavia, explica que “el perfil del jefe que lo es pero en realidad no pinta demasiado se da sobre todo en grandes empresas en las que se aparca a ciertos directivos en cementerios de elefantes. Antes se les mandaba fuera como expatriados, pero ahora esto no resulta tan fácil”.

Se tiende a que los jefes manden en la medida en que sus equipos los aceptan como tales.

También se da en organizaciones multinacionales de origen anglosajón, sobre todo cuando resulta imposible o inapropiado rebajar de categoría a un mando. Entonces se le aparca en un puesto o unidad sin equipo, en departamentos y con funciones sin contenido. Se le da un cargo inverosímil, como director de desarrollo de liderazgo o de gestión del cambio... Peñalver aclara que “esto suele ser transitorio y normalmente son amortizados y terminan por ser despedidos”. José María Gasalla añade que “con frecuencia estos jefes incompetentes tratan de controlar todo porque no confían en sus colaboradores. Este tipo de líderes suele tener un concepto de sí mismo, una autoestima y una autoeficacia muy bajos. Se trata de personas que tienden a cerrarse y a buscar una guardia de corps que les proteja”.

Ovidio Peñalver asegura que, “psicológicamente, la situación de estos mandos ninguneados resulta demoledora. Es común que desarrollen cuadros de ansiedad, estrés o síndrome de burn out. En realidad, te pagan por una categoría profesional que no ejerces y con falta de contenido. Además, esto impacta en el clima laboral de toda la compañía”.

No a los grandes ‘killer’ y sí a los líderes que obtienen el compromiso de su equipo.

Para el socio de Isavia, “lo que motiva a alguien con responsabilidad es diseñar una estrategia, coordinar recursos y personas, y visualizar un reto. Tener galones y no poder usarlos es frustrante”.

Jorge Cagigas recuerda que “este tipo de jefes reciben de la organización un poder de ley, pero no de facto, porque son otros los que mandan realmente en la compañía. Suele ser alguien que, por la razón que sea, no consigue formar grupo, o no logra que su equipo lo considere o lo respete”. El experto se muestra convencido además de que, “los mandos lo son en la medida en que sus equipos los aceptan y reconocen como tales. Gana peso la autoridad frente al poder. En cierta medida, son los subordinados quienes deciden la continuidad del superior”.

También ganan terreno las habilidades relacionales frente a las competencias técnicas. Eso sí, con un equilibrio, ya que no puede ser que alguien sea muy ducho en la relación pero no consiga resultados. Cagigas dice “no a los grandes killer y sí a los líderes que consiguen el compromiso de su equipo y le dan un sentido al trabajo. Son jefes con empatía capaces de saber cuáles son las inquietudes y objetivos de los demás. Hay que conocer la razón de ser del trabajo de cada uno para que cada persona aporte lo mejor”.

Tino Fernández