Liderar personas talentosas pero con mala actitud

Hay un grupo de empleados con baja performance que es especialmente difícil de manejar, y son aquellos con fantásticas cualidades técnicas pero pésima actitud. Los llamo “Terrores Talentosos”, y son un drenaje de energía no sólo para los líderes que los gestionan. Porque todas las cualidades del mundo no son suficientes para compensar el hecho de trabajar con alguien que genera conflictos, chismes, o engaños, continuamente dejando al resto del equipo la tarea de recomponer la situación.

Es por eso que en uno de nuestros estudios sobre más de 70 mil empleados y ejecutivos, el 87% dijo que trabajar con personas de bajo desempeño les hacía querer cambiar de trabajo, mientras que el 93% dijo que esa experiencia produjo una reducción en su propio desempeño. Los “terrores talentosos” reducen la moral y la retención de prácticamente cada persona en la organización. Y si bien el dicho “no puedes cambiar la actitud” conlleva algo de verdad (muchos terrores talentosos han estado haciendo honor a su mala actitud desde que nacieron), es posible obtener el beneficio de sus grandiosas cualidades técnicas y, al mismo tiempo minimizar el impacto negativo de su actitud, enfocándose en cambiar los comportamientos del lugar de trabajo que dan como resultado esas malas actitudes.  

Esto comienza con una conversación basada en hechos y para nada emocional, alrededor de las siguientes seis reglas:  

Rule #1: Atemporalidad Ofrece feedback basado en hechos en el momento en que el comportamiento ocurre (si tardas una hora ensayando lo que vas a decir, habrás esperado demasiado).

Rule #2: Objetividad No limites las conversaciones de los “Terrores Talentosos” a sólo esos hechos a los que puedes ponerles un número. La objetividad significa verificar y observar, y no cuantificar como mucha gente piensa. Los comportamientos verbales y físicos, son típicamente verificables a través de la observación (Mary simplemente maltrató al cliente) y tienen todo el derecho de ser incluidos en esta comunicación.  

Rule #3: Especificidad Si vas con toda la carga cuando das feedback acerca de la actitud, estás invitando a un drama potencial:  “El jefe acaba de decir de nunca llego a tiempo a las reuniones, pero qué hay de esa vez hace tres años cuando llegué 10 minutos antes”. Esquiva los absolutos (como siempre o nunca), y la hipérbole, y mantén tu foco en cada incidente específico para los que tienes todos los detalles en la palma de tu mano. Por ejemplo: “Durante la reunión de esta mañana hiciste tres comentarios sarcásticos durante la sesión de brainstorming”.

Rule #4: Sinceridad No minimices, esquives o disfraces la verdad. Es especialmente dañino para cualquier feedback de conversación el “comentario sandwich” que suena así: “Esos análisis extra que trajiste esta mañana fueron realmente útiles. Podríamos haberlos aprovechado igual sin la cuota de sarcasmo, pero de verdad, esos análisis eran justo lo que necesitábamos”. Lo único que se escuchará aquí son los dos halagos detrás de la crítica importante. Si es necesario, puedes usar una frase más suave como: “Quisiera ver que notas tu potencial” o “Estoy preocupado porque veo tu comportamiento haciendo sombra a tu reputación”.

Rule #5: Calma  Los “Terrores Talentosos” generalmente tienen toda una vida de práctica en descarrilar conversaciones que se enfocan en sus malas actitudes para asegurarse que mantengas tus facultades en orden. Utiliza el enfoque H.A.L.T. (en inglés): si tienes Hambre, Enojo, Soledad, o Cansancio, pospone la reunión por 15 minutos, o el tiempo que necesites.

Rule #6: Opción Hay sólo dos opciones para ofrecer a los Terrores Talentosos: 1) elimina el comportamiento o 2) no participes. No puedes forzar a la gente a hacer algo; todo lo que puedes hacer es subrayar las opciones y luego reforzar las consecuencias. Ofrecer una opción puede sonar así: “Ese no es un comportamiento aceptable, y no será permitido que continúe. Puedes cambiar tu comportamiento y ser mucho más efectivo, y creo que verás a tus compañeros responder de manera mucho más positiva. O puedes optar por no cambiar, y entonces comenzaremos un plan de mejora, sin progreso significativo, finalmente puede resultar en algo terminal”.  

Mark Murphy, fundador & CEO de Leadership IQ, es uno de los expertos líderes de Estados Unidos en management e involucramiento de los empleados. Las investigaciones de Mark han sido publicadas en ABC News, Fortune, Forbes, Business Week, U.S. News & World Report, The Wall Street Journal, The Washington Post, Los Angeles Times, entre otros.