Valores para el liderazgo empresarial en el siglo XXI

Según Geoffrey James, editor de Inc.com, en las entrevistas que ha realizado durante estos últimos años a una serie de directivos y ejecutivos de “éxito” en diversos países con el objetivo de descubrir los “secretos” de su gestión, ha llegado a la conclusión (véase su artículo en inglés) de que los mejores líderes tienen una visión radicalmente diferente a las tendencias dominantes en las dinámicas de la gestión de equipos y de la propia empresas que se pueden traducir en una serie de valores. A continuación el resumen de éstos:

1. El mundo de los negocios es un ecosistema donde la simbiosis entre empresas (incluida la competencia) y equipos facilita la adaptación a nuevos mercados. No es un campo de batalla donde colisionan los conflictos entre empresas, departamentos y grupos.

2. Una empresa es una comunidad de sueños y esperanzas individuales conectadas con un propósito superior. No es una maquinaría donde las personas son simples engranajes.

3. La gestión es servicio y facilitador de recursos para que los empleados puedan realizar su trabajo de forma eficaz. No es control y coacción de la iniciativa individual.

4. Mis empleados son mis iguales. No son unos seres inferiores e inmaduros en los que no se puede confiar y deben estar supervisados por un sistema de gestión patriarcal.

5. La motivación viene de la visión de un futuro mejor donde todos forman parte sabiendo que van a compartir los beneficios. No es el miedo al despido, al ridículo o a la perdida de privilegios.

6. El cambio es algo inevitable que forma parte de nuestras vidas y los empleados y la organización deben abrazar nuevas ideas y nuevas formas de hacer. No es algo complicado y amenazante que hay que soportar y que, por tanto, se aplaza o se torpedea hasta que es demasiado tarde.

7. La tecnología aporta empoderamiento de los empleados para ser creativos y construir mejores relaciones. No es una forma de fortalecer el control y la automatización de las tareas.

8. El trabajo debe ser intrínsecamente placentero y se debe poner a las personas, en la medida de lo posible, en tareas que les haga más felices. No es la condena bíblica o un mal necesario donde el jefe es el opresor y los empleados son las victimas y, por tanto, todo el mundo se comporta en consecuencia.

Ocho valores que ¡yo suscribo! Sin embargo, la realidad sigue siendo muy diferente y deben ser muy pocos, pero que muy pocos, los líderes empresariales que los practican. El liderazgo sigue anclado en modelos, ya caducos, de la Revolución Industrial. Por el momento, una utopía tipo Happy Dream World que debemos perseguir.

José López Ponce

Más preguntas que respuestas, asertividad

¿Quién de nosotros no ha tenido momentos en los que nos hemos sentido agresivos, otras veces algo acobardados? La asertividad se basa en la capacidad para expresar lo que pensamos con seguridad y confianza, dejando de lado cualquier tipo de agresividad o de timidez.

La mayoría de las personas comete estos errores principalmente en los momentos de tensión, ansiedad, nerviosismo y estrés. Esta tensión les impide aprender de sus errores, y en vez de eso, refuerzan aún más el concepto negativo que tienen de sí mismos. Esto se va convirtiendo en un problema de autoestima. 

La asertividad es la habilidad de decir lo que uno quiere decir sin faltar el respeto, ni a ti ni al otro. Como estrategia y estilo de comunicación, se diferencia y se sitúa en un punto intermedio entre otras dos conductas polares: la agresividad y la pasividad. Suele definirse como un comportamiento comunicacional maduro en el cual la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus convicciones y defiende sus derechos. Es una forma de expresión consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender nuestros legítimos derechos sin la intención de herir o perjudicar, actuando desde un estado interior de autoconfianza, en lugar de la emocionalidad limitante típica de la ansiedad, la culpa o la rabia.

Para su puesta en práctica es necesario tener en cuenta algunas premisas o creencias básicas:

– Tengo el derecho a decir NO sin sentirme culpable: parece muy obvio, pero no lo es. No es malo decir “no, gracias”, o “no me interesa”. Hemos de tener claro lo que queremos y si te niegas a algo porque no va contigo, la otra persona lo ha de respetar y entender. Así que no tiene sentido sentir culpa por negarse a algo que no te interesa, sino todo lo contrario, deberías sentirte bien ya que te estás responsabilizando de lo que harás con tu vida mediante tus decisiones. 

– Tengo el derecho a expresar mi opinión, aunque puedo cambiar de opinión siempre que lo crea conveniente: tienes el derecho a decir lo que piensas. Aunque es recomendable preguntarse antes de hablar. ¿lo que voy a decir va a herir los sentimientos de alguien?¿Mis comentarios y argumentos van a ayudar a mejorar la situación? También puedes cambiar de opinión si en algún momento la situación o tu percepción de la situación ha cambiado. 

– Tengo el derecho a ser oído: muchos de nosotros caemos en el mal hábito de hablar todo el rato, sin embargo, olvidamos que también tenemos la responsabilidad de escuchar. Conoce tus límites y lo que estás dispuesto a escuchar y lo que no. También toma conciencia de tus conversaciones y si de verdad sientes que hay un equilibrio conversacional. 

Nuestro nivel de asertividad de forma muy simple se puede definir mediante aquellas conductas que operan en nuestro propio interés. En otras palabras, ¿Te permites situaciones en las que pones tus propios intereses, sentimientos, metas, deseos, etc… por delante o siempre van detrás de los de las otras personas?. Te invito a hacernos algunas preguntas: 

1. Cuando necesitas más explicaciones, indicaciones o instrucciones para luego poder actuar ¿Preguntas sobre ello o te lo callas? 

2. Cuando te enojas, te enfadas o te molesta algo, ¿lo sabes expresar con palabras o generalmente te lo callas? 

3. Si estás teniendo una conversación con 3 personas más y todos están de acuerdo en un tema con el cual tú no estás de acuerdo, ¿te das la libertad de expresar tu opinión o te la callas? 

4. ¿Te encuentras cómodo hablando delante de un grupo reducido debatiendo sobre  un tema o por el contrario estás tenso? 

5. Si alguien te pide que hagas algo que no quieres hacer, ¿le dices que no o sientes la necesidad de poner excusas o hacerlo de todos modos? 

6. ¿Cómo haces contacto visual con la gente con la que estás hablando? 

Para esto no hay recetas pero quizás para dar respuestas más asertivas para estas preguntas podrían ser construidas teniendo en cuenta lo siguiente: 

1. Las personas asertivas piden más explicaciones o instrucciones para asegurarse que todo está entendido. Para atender lícitamente nuestros intereses debemos preguntar y no pensar que eso invade los derechos de los demás. Si sientes miedo o vergüenza de pedir más explicaciones, esto puede significar una falta de asertividad causada por una autoestima baja, entre otros factores. 

2. La incapacidad para expresar la rabia o la ira también puede ser un signo de falta de asertividad. Cuando no somos capaces de decir que no, terminamos haciendo cosas que no queremos hacer. De hecho, no tienes derecho a culpar a nadie ya que no hay culpable y lo único que hay es un responsable (alguien que puede dar respuesta a ello) que eres tú. ¿Cómo podemos esperar que los demás sepan lo que realmente pensamos si no somos capaces de decirlo? Si no te expresas adecuadamente, no culpes a otros de que no te comprenden, más bien, toma responsabilidad sobre tus decisiones de comunicar o no comunicar lo que piensas. 

3. Tu afirmación se suele medir por tu voluntad de “ir contra la corriente” siempre que seas fiel a tus valores y creencias. Debes estar dispuesto a estar en desacuerdo, si así es, incluso si tu opinión fuera impopular. 

4. ¿Expresas tus opiniones? Un pequeño grupo serían entre 5 a 10 personas. ¿En este contexto puedes expresar lo que piensas? Si no podemos es una señal clara de que tenemos un camino por delante para crecer.

5. Si no puedes decir no por la sencilla razón de que no te apetece o no te gusta sin justificarlo con excusas o pretextos entonces podrán aparecer resentimientos. Muchas veces el resentimiento resulta de la incapacidad de alguien a decir que no y la posterior falta de respeto a si misma ya que la persona realmente nunca ha querido hacerlo. 

6. El contacto visual es muy importante en la comunicación humana. Si no puedes  mantener el contacto visual cuando hablas con una persona, habrá que intentarlo ya que contribuye directamente a tener respuestas efectivas y lograr una mejor comunicación empática. 

Tenemos la responsabilidad de proteger nuestros propios intereses ya que va favor de la propia dignidad como personas. Hay momentos en la vida que exigirán un sacrificio de nuestras necesidades, pero no será lo normal en todos los casos, ya que esto sólo debería ocurrir como una excepción y no como una regla. 

¿Qué tal si empezamos a desarrollar más nuestra asertividad?

Marcelo Vázquez Avila. Profesor del Instituto de Empresa. Madrid. España.

El líder

Mucho se ha hablado sobre cuál debería ser el estilo ideal de dirección. ¿El autocrático, paternalista, burocrático, democrático? A estas alturas de la película, la mayoría de los mortales conocen que no existe un estilo ideal, y que, en el caso de existir sería una combinada mezcla de los estilos mencionados anteriormente. 

También es evidente, que pocos son los directivos que tienen capacidad y voluntad para aplicar esta maravillosa combinación. Como digo, no es cuestión de disponer de conocimientos teóricos, sino de voluntad de aplicarlos.

El arte de dirigir no es una cuestión de matemáticas o de aprender cómo funciona el Plan General Contable. Dirigir eficientemente implica voluntad y deseo de aplicar lo aprendido y efectuar un cambio, si cabe, en nuestros patrones de dirección.

Tener interés por nuestros empleados, interesarnos por sus deseos, necesidades, aplicar la empatía, ser flexibles, escucharles, motivarles, etc. Todo eso, no se podrá conseguir si no tenemos la voluntad de provocar el cambio, por mucha teoría que conozcamos.

El estilo ideal, es aquel que se adapta a cada empleado. No podemos aplicar para todos el mismo estilo. El liderazgo situacional; dirigimos en función del individuo y de la situación.

Y tampoco, deberemos utilizar para un empleado, siempre el mismo estilo. En alguna ocasión, un trabajador preferirá un estilo democrático y tal vez, en otras ocasiones tendremos que utilizar un estilo más paternalista.

Ahí reside la habilidad del líder en reconocer qué estilo utilizar en cada momento.

Es el jefe quien debe estar al servicio del equipo y no a la inversa. Este “nuevo” paradigma, rompe con muchas estructuras mentales establecidas hasta la fecha, pero nos ayuda a comprender, que en la medida en que seamos capaces de satisfacer las necesidades de todos los componentes del equipo, los resultados serán mayores.

Todavía, en la actualidad, son muchos los directivos que no consideran prioritario el ocuparse de su equipo. O confunden en qué consiste ocuparse de su equipo.

Ocuparnos de nuestros colaboradores implica interesarnos por su motivación, fortalecer la cohesión dentro del equipo, no tratar como simples medios a las personas que lideramos, estar próximo a los empleados, ser percibido como uno más dentro del grupo, etc..

Un jefe no es un líder. El jefe es quien ejecuta lo que el líder ha planificado. El líder es quien marca la ruta. Es un gestor de oportunidades.

Es fácil ser jefe, pero difícil llegar a ser líder. Muchos altos ejecutivos, simplemente tienen el poder formal, cedido por la organización, pero no tienen el poder que le otorga el equipo. El verdadero líder consigue “hacer”, no por la autoridad formal que posee, sino por la autoridad que le otorgan sus “seguidores”.

Y ustedes ¿Son jefes o líderes?

Fuente: planemprendedor.com

La primera impresión en una entrevista de trabajo es decisiva

Una investigación ha demostrado que, en tan solo unos segundos, el empleador ya sabe si contratará o no a un candidato.

Parece increíble pensar que como postulantes se tienen tan pocos segundos para dar la impresión “correcta” al contratante en una entrevista de trabajo. Pues así es según los expertos. Ese primer contacto, el apretón de manos inicial, determinará más allá de sus conocimientos y capacidades, si le contratarán o no. La razón es simple, según los expertos, el tiempo utilizado es tan breve porque se trata más de una cuestión de feeling que de cualidades.

En el mundo actual, donde existen más candidatos que ofertas de empleo, es aún más simple descartar aspirantes mediante una rápida entrevista telefónica. En escasos tres minutos de conversación, un aspirante debe tratar de transmitir con su tono de voz que es una persona capaz, segura de sí y preparada para el cargo ofertado.

Sin embargo, según explica el experto Max Mckeown, asesor estratégico de cuatro de las cinco empresas más admiradas en el mundo, existen compañías famosas por su sistema de selección de candidatos.

Una de ellas es Microsoft, popular en el mundo de la contratación por su uso de juegos de lógica para identificar las capacidades de un candidato para resolver problemas creativamente. Una de sus preguntas de selección es: ¿Por qué las tapas de las alcantarillas son redondas en vez de cuadradas?

No está garantizada la “mejor elección”

En su artículo, publicado en el digital Management-Issues, Mckeown asegura que no siempre el que una empresa tenga sistemas de selección tan creativos garantiza el mejor resultado en la elección de los postulantes.

Lo que si confirma es que estos sistemas permiten conocer cómo reaccionará el empleado ante situaciones difíciles y preguntas imposibles.

“Por desgracia, la contratación de campeones en resolver rompecabezas no es garantía de que la persona seleccionada sea creativa o que en el futuro ayude a la compañía a innovar. Todo lo que realmente demuestra es que la persona tiene destreza para hacer frente a los rompecabezas. Lo que nos hace suponer que será resolutivo/a desde su labor dentro de la empresa", asegura el experto.

Sin embargo, para los jefes de recursos humanos que consideran lo contrario, el estudio confirma que los test de inteligencia aplicados en entrevistas de trabajo no miden la creatividad, aunque existe una correlación entre la creatividad y la inteligencia.

Una investigación también ha demostrado que los contratantes dan el empleo a un candidato después de la impresión causada los primeros dos segundos de la entrevista aunque con cada candidato hayan durado en promedio una hora entrevistándole.“Nos apegamos a nuestros juicios precipitados” sentencia Mckeown.

Experiencia frente a capacidades

Durante el proceso de selección de postulantes, el descarte de opciones es la primera acción cometida por todo empleador. En esta fase, se cometen los errores más clásicos según el experto, como considerar que una hoja de vida atestada de experiencia y grados o especializaciones son la señal que asegurará la mejor elección.

“Mucho más importante que lo que una persona “sabe” es cómo esa persona “aprende” Después de todo, cada labor tiene un aprendizaje muy particular y la preparación es la base, pero la capacidad para aprender es vital en el camino al éxito gerencial”, dice el experto.

La evidencia muestra que la innovación es una habilidad que las personas pueden aprender. Sirve de ayuda si los candidatos ya han aprendido los conceptos básicos. Pedirle a alguien cómo diseñar un nuevo producto es la mejor manera de descubrir su enfoque a la innovación, antes que pedirles que llenen una prueba de aptitud.

El experto aconseja integrar a las entrevistas de trabajo algunas preguntas de resolución de situaciones concretas, sólo para conocer las posibles actuaciones de los candidatos y tener una idea de sus capacidades dentro del puesto de trabajo.

“También ayuda si usted sabe cómo funciona la innovación. Si entiende las cualidades necesarias para que una persona sea creativa o innovadora. ¿Son curiosos? ¿Son obsesivos? ¿Son pragmáticos? ¿Son perfeccionistas? ¿Pueden tomar riesgos? ¿Han hecho algo excepcional? ¿Pueden comunicar ideas irracionales a un público escéptico?” son las preguntas que, plantea el experto, debe afrontar todo contratante al momento de la selección.

Así que no sólo contrate por lo que puede hacer ese empleado ahora por su empresa o por lo que necesita hacer ahora en ella. El experto asegura que los tiempos cambiarán. Los gustos de los consumidores cambian constantemente. El mercado cambia. Y si usted contrata a gente con miras al futuro, sus empleados podrán adaptarse a los cambios, y entonces su empresa cambiará también, evolucionará.

Hay muchas maneras de elegir al candidato o candidata a un puesto dentro de su empresa. Lo justo sería tomar en cuenta estas recomendaciones y poner en práctica alguna de ellas, después de todo siempre será mejor afinar el proceso y obtener el mejor resultado.

Iván Abreu Anaya

9 pasos para cambiar ante la adversidad

Existen personas que se consideran un imán para los problemas, otros se sienten afortunados por las pocas eventualidades que les surgen. Pero lo que sí debemos tener claro es que a todos se nos presentan situaciones en la vida y, evidentemente, dependemos de la capacidad mental, de nuestras creencias, programaciones y paradigmas para enfrentarlas exitosamente.

A continuación encontrarás una secuencia de nueve pasos que debes usar para enfrentar los problemas y emprender los procesos de cambio que sean necesarios. Esta secuencia tiene un punto de inflexión, pues sin tu habilidad para reconocer sería imposible obtener la transformación esperada.

Visualizar: no es necesario tener habilidades extrasensoriales. Con la sola experiencia de vida, con el conocimiento del diario acontecer -más una pequeña cuota de atención-, seguro lograremos identificar los problemas mientras estos ocurren o idealmente antes de su aparición.

Tranquilidad: de nada vale quedarse en la dificultad y ahogarse en la ansiedad. No se debe entrar en pánico psicológico, por el contrario, debes tranquilizarte para enfrentar en mejor posición la manera de actuar.

Analizar: se debe contraponer el problema con tus reales posibilidades de resolverlo. Debes determinar si tu caja de recursos cuenta con las herramientas suficientes en cantidad y calidad para solventar la situación.

Reconocer: este es el punto de inflexión. Si tu caja de herramientas no cuenta son los recursos adecuados, debes admitir la debilidad, ya que solo al reconocer aceptaremos la necesidad de formación para luego abrirnos al crecimiento continúo.

Reflexionar: debes enfocarte en que la mente es capaz de facilitar el cambio personal. Recuerda el enorme poder de tu mente, rememora todos los procesos victoriosos, todos los logros alcanzados, confía en la grandeza de tu ser.

Plan de acción: en todo proceso de cambio es necesario ejecutar un sencillo plan de acuerdo a las necesidades, una herramienta cargada de tiempo y acciones que nos impulse en el camino a aumentar el potencial como seres humanos.

Ejecutar: la implantación de un nuevo hábito demanda acción, práctica y tiempo. Debes comprometerte y ser paciente en el tiempo hasta alcanzar el objetivo. Es vital apoyarte en la mente: allí es donde nace la autoconfianza, pilar fundamental de la autoestima y condición básica para emprender acciones de forma perseverante y sostenida.

Aplicar emociones positivas: la mente controla en gran medida las emociones y para emprender un proceso de cambio es necesario que nos embargue emociones positivas, de lo contrario poco podremos avanzar. En la relación mente-emoción también reposa el autoconvencimiento, es decir, la convicción de que debemos cambiar. Si no estamos convencidos, el cambio es imposible.

Estructura: debes contar con una red de apoyo que verdaderamente te motive a la mejora a través del reconocimiento pertinente, que comprenda tus dificultades y sepa hacerte ver las debilidades apenas se presenten y que te escuche con verdadero interés para hacerte las preguntas adecuadas en los momentos justos.

Antes de proponerse cambiar es transcendental hacer un acto de verdadera reflexión que pase por reconocer nuestras debilidades y termine con la conclusión de una real necesidad de cambio. En tal reconocimiento es importante responderse las siguientes preguntas: ¿qué debo cambiar?, ¿Por qué debo cambiar? ¿Qué beneficios conseguiré si cambio? ¿Qué perjuicio obtendré si no cambio?

El cambio es una constante en la vida. Está en ti reconocerte con las herramientas, habilidades y estrategias pertinentes para que esa transformación resuelva las debilidades que se presenten. Solo desde ese reconocimiento podrás aplicar los nueve pasos para impulsar tu cambio hacia el crecimiento continuo.

“Lo importante no es cuantas veces caes, sino cuantas veces te levantas” J. F. Kennedy

Jaime Mora. Amplificador e ilustrador del ser. Escritor por pasión, Coach por vocación, Consultor por acción. Con cinco años en estudios de IV nivel. Con más de 20 años de experiencia en el ámbito empresarial. Director del sitio web www.impulsate.com portal dedicado al crecimiento personal y la autoayuda, así como editor de la revista digital por suscripción gratuita Impulso.

¿Cuáles son o deberían ser las cualidades de un profesional?

Hay cientos de requisitos objetivos que se piden a las personas que optan a un puesto de trabajo. Pero, ¿qué pasa con los requisitos subjetivos de los candidatos? ¿Cómo se puede saber si una persona encajará con el ambiente laboral, o con los valores de la empresa sólo con ver un papel que relata su vida laboral?

Hoy en día, desgraciadamente, se suceden los procesos de selección (no tanto en España como en Estados Unidos) donde se pide a los candidatos que aporten sus contraseñas de redes sociales como Facebook para cotejar variables diferentes a las ofrecidas en un currículum. ¿Realmente creen que invadir la intimidad de una persona es la mejor manera de conocer sus virtudes personales?

Todos tenemos un lado social y otro laboral. En un principio, no nos comportamos de la misma manera con nuestra familia y amigos que nuestros colegas de trabajo, porque siempre existe una jerarquía y una voluntad de preservar nuestra intimidad. A menudo, cuando llevamos una temporada en el mismo puesto de trabajo, y si nos encontramos con persona afines a nosotros, nos podemos abrir a ellos y pasan a formar parte de nuestro círculo social.

Pero, ¿cómo conocer la actitud de una persona y sus virtudes y defectos más allá de lo estrictamente laboral? ¿Es realmente importante saber algunos puntos para decantarnos por algún candidato que por otro que tengan el mismo nivel de experiencia? Por supuesto.

Dependiendo del tipo de organización, se deberían definir una serie de variables indispensables para definir a la persona que queramos que se integre en nuestro sistema de trabajo:

Competitividad vs Trabajo en Equipo.
Aunque todas las empresas hablen de trabajo en equipo, muchas de ellas buscan personas con ambición y que sean competitivas. Les gusta tener a gente luchando por llegar a algún puesto superior y que busquen maneras de superarse unos a otros. No es malo, simplemente es diferente.

Puede parecer difícil saber qué tipo de persona es cada candidato, pero seguro que con preguntas sobre sus anteriores experiencias laborales podrían enfocar bastante el perfil.

Líder vs Jefe.
Dos conceptos muy distintos que a veces se pueden confundir para las personas que se definen como líderes.

Como bien me enseñaron, “el líder nace, no se hace”. Aquel que realmente es un líder lo demuestra con su carisma, su forma de hablar y de atraer la atención del entrevistador. No hace falta ni siquiera que haya llevado equipos con anterioridad, ya que seguro que era un referente allá donde iba.

El jefe no siempre es un líder. Puede haber tenido gente a su cargo, pero no ha llegado a formar una unión y un compromiso real del equipo. Le hacen caso porque manda en ellos bajo una jerarquía impuesta.

Trabajo vs Status.
Esta distinción me parece realmente importante. La gente busca trabajo por dos razones principalmente: mejorar a nivel salarial o mejorar el puesto de trabajo en sí mismo. La razón no es importante para la distinción que quiera hacer, pero muchas veces nos olvidamos de las motivaciones reales de las personas.

Supongo que aquellos que sepan más que yo de Recursos Humanos nos podrían ayudar a saber cómo detectar la diferencia en una entrevista, aunque no sé si la tienen en cuenta.

Normalmente, aquel que se mueve por status, sólo busca el título de la tarjeta de visita. Evidentemente, esto debe venir siempre acompañado de un aumento de sueldo respecto al trabajo anterior.

Por el contrario, hay personas que se mueven por los retos, por lo que el nuevo trabajo les puede aportar: cambios de sector, cambios de oportunidades futuras, posibilidad de enfrentarse a nuevos retos en su carrera, proyectos interesantes o cualquier otro frente que no puedan ver satisfecho en su actual puesto de trabajo. Esta gente suele estar más interesada en el qué que en el cuánto.

Empáticos vs Distantes.
Esta distinción debe hacerla la empresa dependiendo del tipo de relaciones que se establezcan en ella. El ambiente laboral no será percibido por el seleccionado hasta que no entre en la empresa, y si su perfil no encaja en uno de los dos parámetros anteriores (el que defina a la organización), seguro que no se sentirá cómodo, o incluso, pueda crear roces o conflictos con otros miembros del equipo.

Con esto no digo que ninguna opción sea mejor que otra, sino que cada empresa sabe qué perfil de persona busca y debería integrar estos y otros muchos aspectos en sus procesos de selección.

No soy ninguna experta en el tema, y no intento sentar cátedra sobre ninguno de los temas que trato. Pero, en este caso, y por experiencia personal, hablo de fallos en los procesos de selección y de las consecuencias que pueden tener en las relaciones internas de la empresa.

Creo que es muy importante preservar los valores y el ambiente de trabajo que tenga un equipo antes de integrar a un nuevo miembro, y no siempre el mejor currículum es la mejor opción.

Como siempre se dice en las relaciones personales: “No intentes cambiarle, porque las personas son como son y nunca cambian”. En este caso es igual, no podemos forzar a alguien a encajar en un sistema que no sea de su agrado, ni forzar a un equipo a integrase a la perfección a una nueva dirección que rompa con las estructuras sociales anteriormente forjadas.

Carol Serra

Coca-Cola 2.0: cómo llevar el liderazgo a las redes

¿Hasta qué punto necesita una marca como Coca-Cola, conocida por un 94% de los habitantes del mundo, destinar recursos adicionales a la promoción y comunicación en canales online y redes sociales? 

En el caso de una pequeña empresa sin recursos para anunciarse en los medios convencionales, el impacto, repercusión y retorno de una acción ingeniosa en Facebook o Twitter pueden ser colosales, nunca antes imaginados.

Pero para una marca ya archiconocida como Coca-Cola, los beneficios no son tan evidentes. Y los riesgos, en cambio, sí son considerables: además del típico temor a la publicidad negativa, están los asociados a la pérdida del control sobre el mensaje.

Y esto es algo especialmente importante cuando lo que está en juego es una marca con más de 125 años de historia, que tiene presencia en todo el mundo y se ha construido sobre una estrategia perfectamente diseñada y ejecutada, con tesón, creatividad e ingentes cantidades de dinero.

Por eso, conocer cómo afronta la comunicación online una de las marcas más reconocidas del planeta es uno de los grandes alicientes del caso "Coca-Cola España: Branding 2.0", dirigido por el profesor del IESE Julián Villanueva.

Dos desafíos de altura
En realidad, pese a todos los riesgos y problemas, ninguna gran marca tiene elección y la presencia en Internet es ineludible. Pero a la filial de Coca-Cola en España se le planteaban dos grandes retos, de los que se derivan infinitos interrogantes.

El primero, determinar cómo afectará a la comunicación de Coca-Cola la existencia de los canales online. La respuesta no es fácil, ya que su estrategia todavía dependía en gran medida de los medios tradicionales.

¿Seguirán siendo suficiente estos medios tradicionales para construir marca?, ¿qué papel jugarán los nuevos líderes de opinión online en las relaciones públicas de Coca-Cola?, ¿cómo afectará la accesibilidad mundial y sin fronteras a la interacción entre la filial española y la matriz estadounidense?

El segundo gran reto es el de determinar qué objetivos de comunicación específicos se pueden conseguir a través de las distintas plataformas disponibles. Y a partir de ahí, tratar de dilucidar cuál puede ser la más efectiva para cada uno de los targets, qué estilo de comunicación y contenidos permitirán sacarle el máximo provecho, decidir si es mejor estar en múltiples plataformas o concentrarse solo en unas pocas, y si cada una de las marcas que se gestionan desde la filial española debe tener una identidad online bien diferenciada o es preferible optar por una imagen corporativa unificada.

Si, como se ha venido haciendo en los medios tradicionales, cada marca mantiene su propia personalidad y estrategia de comunicación, todo el proceso de decisión se alarga y complica, ya que Coca-Cola España gestiona más de una docena de marcas, entre las distintas versiones de la "chispa de la vida" (Coca-Cola, Coca-Cola Light, Coca-Cola Zero...), otros refrescos (Fanta, Sprite, Nestea...), zumos (Minute Maid), tónica (Nordic Mist), bebidas energéticas (Powerade, Aquarius, Burn...) y agua embotellada (Aquabona).

Un referente en la encrucijada
Y a estos dos grandes retos podríamos añadirle todavía un tercero: el de estar a la altura de las expectativas de quienes ven en Coca-Cola un referente indiscutible de construcción y notoriedad de marca, que es lo que ha sido hasta ahora, y ser capaz de mantener ese estatus en la transición hacia un tipo de comunicación más social, en la que los consumidores y fans van a tener tanto o más que decir que los creativos de sus fantásticas campañas publicitarias.

Aunque en 2007 la filial española había ganado la prestigiosa Copa Woodruff de Coca-Cola por su excelente gestión de la marca, cuatro años después sus responsables tenían que replantearse la estrategia online tras varios ejercicios de resultados desiguales.

Los interrogantes que plantea el caso elaborado por el profesor del IESE Julián Villanueva, Julie Michelle Ziskind y Guillermo Armelini tienen un gran calado: ¿realmente constituían las comunidades online el futuro de los medios de comunicación? ¿Qué podía asegurar el liderazgo de Coca-Cola en el mercado español a largo plazo? En definitiva, ¿cómo preparar un producto archiconocido para el branding del futuro? 

Fuente: IESE Insight

Julián Villanueva Galobart y Julie Michelle Ziskind 

¿Qué debemos entender por Educación y Capacitación permanente en las Organizaciones?

El concepto de Educación Permanente se incorpora como respuesta a las nuevas situaciones que provee el cambio en la Vida Laboral, lo que provoca nuevos desafíos a los educadores.

 Las organizaciones, ya sean Empresas Privadas u Organismos Públicos le requieren al Servicio de Capacitación que este les asegure: 

·         Que lo que se enseñe responda a una necesidad de la Organización. 

·         Que lo aprendido se traslade a la tarea. 

·         Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo. 

Ahora bien ¿Qué cuestiones y particularidades deben tenerse en cuenta para que la Educación sea efectiva y se traslade con éxito a la práctica de la tarea cotidiana? 

1- La Utilidad: El adulto sabe que su Capacidad de aprender es limitada por una serie de factores, por ejemplo el tiempo y sus propias limitaciones como sujeto de aprendizaje. Esto hace necesario que administre adecuadamente sus esfuerzos. Una de las particularidades de la educación en el trabajador es el alto grado de exigencia que tienen: el Por Qué y el Para Qué del Aprendizaje, es decir su utilidad y sus consecuencias y lo claro que esto resulta para los involucrados 

2- La Decisión: Tan pronto una persona se incorpora al mundo del trabajo, independientemente de su nivel educativo, deberá afrontar la necesidad de salvar la brecha existente entre los conocimientos que posee y los que le demanda su puesto de trabajo. La decisión de intervenir en los procesos de Capacitación es en muchos casos impuesto por las circunstancias, en estos casos el No Aprendizaje puede significar la postergación o directamente la exclusión de un puesto de trabajo. 

3- El Tiempo y la Utilidad: En Educación Laboral el tiempo destinado al aprendizaje es un tiempo restado a las operaciones directas y por lo tanto significa costos, tanto por el tiempo destinados en términos de salarios, cuánto en productividad caída. Los Capacitadores en un trabajo de coordinación permanente con los máximos responsables de la Organización, deberán esforzarse para encontrar los métodos en los tiempos que resulten más efectivos para producir los aprendizajes requeridos, usando el tiempo óptimo que reduzca al mínimo posible el impacto de las operaciones. 

4- El Compromiso con el resultado: Los Directivos saben (aunque muchas veces no quieren reconocerlo) que necesitan instalar conocimientos, habilidades y actitudes en sus empleados (y en ellos mismos) para llevar adelante con éxito sus planes, por lo que el grado de compromiso que todos los miembros de la Organización y por supuesto el propio capacitador deben asumir sobre los resultados de su tarea es crítico.

Todo Proceso Educativo dirigido a adultos en al ámbito laboral está vinculado con la forma en que se recurre a la experiencia de los participantes, por lo que se debe tener en cuenta el pasado de los mismos. ¿Cuáles son las exigencias? 

1 - Las Reglas de Juego de la Organización

El Servicio de Capacitación debe manejar la difícil tensión que existe en la frontera donde se producen los cambios y ser capaz de ofrecer innovaciones, mejoras, cambios y propuestas que la mejoren y actualicen permanentemente, pero siempre desde adentro de la cultura de la Organización. Toda actividad de Capacitación debe guardar una adecuada relación Costo-Beneficio y su justificación debe estar clara para que quepa en los términos del negocio.

2 - Requerimientos de la Educación de adultos

Tiene que ver con el nivel de participación de los que aprenden. El que aprende es el centro de un proceso ya que la pasividad no es tolerada por el adulto y el instructor debe darle lugar a la participación. Además se requiere un grado de compromiso con que se asume este proceso. El adulto quiere que el capacitador se comprometa con el propio proceso de aprendizaje.

3 - Capacitación como Herramienta de Gestión Organizacional, un Servicio interno

La capacitación como todo servicio interno de la Organización es una función intermedia, se la hace para que sean posibles sus logros. En esto es comparable con todas las otras áreas de servicios: Sistemas, Administración, Legales, Mantenimiento, Publicidad entre otras. Este servicio interno se cumplirá bajo cualquier forma cada vez que alguien deba conocer una tarea, desarrollar una habilidad o asumir una actitud.

4 - Detección de Necesidades

Estamos frente a una necesidad de Capacitación cuando una función o tarea requerida por la Organización no es desempeñada con la calidad necesaria por quien debería realizar la actividad. Cuando una necesidad de Capacitación es detectada y evaluada, el diseñador y coordinador debe producir la respuesta educativa adecuada, es decir, La Conducta Final. La misma estará compuesta por cuatro grupos de datos:

La Justificación Institucional: expresa el Por Qué se decide hacer una actividad de Capacitación, da sus razones y su justificación, orientando la actividad del diseñador y del coordinador en tanto muestra el contexto de aprendizaje a realizar.

Los Objetivos Finales o Finalidad: Expresan una situación deseada. El Para Qué de la actividad, orientando al diseñador y al coordinador tanto como al participante, sobre el resultado global esperado del aprendizaje.

Los Objetivos Operacionales: Indican globalmente que operaciones, tareas o ejecuciones deberá estar en condiciones de efectuar el participante al final del proceso educativo. Su utilidad es brindar al sujeto una idea de lo que estará en condiciones de hacer (y se espera que haga) al término del aprendizaje.

Los Objetivos del Aprendizaje: especifican lo que el participante deberá hacer para demostrar que ha logrado el aprendizaje siendo capaz de llevar a la tarea diaria lo adquirido durante el proceso educativo.

En Conclusión la Educación en las Organizaciones debe concretar su función de servicio dentro de un marco político coherente con el conjunto ideológico de la Cultura de la Organización. Estas políticas deben orientarse en el Desempeño de la Tarea y en el Desarrollo de las Personas.

GustavoSarnari. Director Asociado de Grupo CoSMO, E&N y Centro de Entrenamiento y Capacitación Pyme.

10 Mitos sobre el liderazgo

En general, el liderazgo se entiende como la habilidad de alguien para motivar e inspirar otras personas hacia el cumplimiento de una meta. En el caso del management, es una habilidad esencial.

CommLab India, firma especializada en soluciones de e.learning, examina las cualidades de los líderes y observa 10 mitos atribuidos a estos.

Mito 1. Los líderes nacen, no se hacen. Es el más común de los mitos, y aunque es cierto que algunas personas sí tienen estas habilidades natas, es lo menos común. Por lo general, las circunstancias producen sus líderes. Muchos líderes han surgido luego de haber vivido situaciones extraordinarias.

Mito 2. Los líderes lo saben todo. No es cierto. Nadie puede conocer todo de todo. Lo que sí deben poseer los líderes es visión y sentido de dirección. Pero ellos también aprenden de los demás.

Mito 3. Los líderes son infalibles. Los humanos cometemos errores, y los líderes son humanos. De hecho, los líderes quizás cometan más errores que los otros, dado su rol que implica tomar decisiones complicadas y a veces, aventurarse como pioneros en temas y procesos experimentales. Lo que distingue a los buenos líderes es que estos admiten sus errores y aprenden de ellos.

Mito 4. Los líderes están para dar órdenes. No, no siempre comandan, aunque por lo general lo hacen porque la posición que ocupan lo requiere. A menudo, ellos prefieren guiar por inspiración más que por comando.

Mito 5. Los líderes son carismáticos. El carisma no es una cualidad imprescindible en un líder, es más común ver que el motivo de que les siguen es el respeto por su esfuerzo, integridad, ideas y compromiso.

Mito 6. Las personalidades de los líderes son impositivas. Tampoco es siempre cierto encontrar líderes con este tipo de temperamento. Con todo, a veces, esto ayuda a atraer personal. Pero lo que sí debe poseer un líder es la habilidad de influir.

Mito 7. El liderazgo viene con la edad. No hay una edad recetada para convertirse en el líder de excelencia. Las personas pueden resultar buenos líderes por lo que han aprendido de las experiencias pasadas, pero eso no es necesariamente sinónimo de tiempo vivido.

Mito 8. Los líderes poseen el poder absoluto. No siempre ocurre. La efectividad se mide más por la habilidad de comandar que por la de imponer un poder total. Liderazgo no es tiranía.

Mito 9. Los líderes nunca delegan lo realmente importante. De hecho, los líderes sí delegan trabajo en empleados capaces, su habilidad es reconocer las capacidades de los colaboradores y distinguir a la persona correcta. Saben que lo más importante es hacer el trabajo bien y a tiempo.

Mito 10. El liderazgo puede ser desarrollado con los estudios. No, el liderazgo es una actitud, no un conocimiento. Ni siquiera después de leer mil libros puede una persona desarrollar una actitud de la cual carece.

Para consultar la versión original del texto, puede acceder aquí.

Fuente: mba.americaeconomia.com

Cómo los videojuegos están encontrando un lugar propio en las empresas

Incorporar conceptos propios de los videojuegos al puesto de trabajo. Es lo que en términos anglosajones se conoce como “Gamification”, un concepto que comienza a penetrar en sectores tan dispares como el educativo, el médico, el desarrollo de carrera profesional, etc. 

¿En qué consiste y por qué es importante?

Hace algunos años que los videojuegos han dejado de ser un producto destinado casi exclusivamente a un público adolescente, demostrando además que no sólo sirven para entretener, sino también para formar, mejorar nuestra condición física o entrenar nuestra memoria. Han saltado de existir prácticamente en una única pantalla (televisión, ordenador) a convivir a diario con nosotros en múltiples dispositivos (smartphones, tablets), convirtiéndose en un compañero inseparable para un porcentaje altísimo de la población.

Con estas premisas, cada vez son más las empresas que piensan que pueden incorporar muchas de las virtudes del videojuego para mejorar la formación de sus empleados, ayudándoles a adquirir nuevas competencias de una forma entretenida. En planes de desarrollo de carrera, o en sesiones de coaching por ejemplo, se explota el componente “adictivo” de los juegos para que el “participante” aquiera nuevos grados de experiencia que le ayudan a ir descubriendo nuevos conceptos y avanzando en la historia que se la plantea.

Sin embargo el fenómeno de “Gamification” va más allá. En Mashable han entrevistado a responsables de la Entertainment Software Association que cuentan cómo esta tendencia se está haciendo un hueco en diversos sectores.

Profesores y médicos

En el entorno académico los videojuegos están asumiendo un papel cada vez más protagonista. En distintos centros los profesores utilizan este tipo de productos para enseñar tanto lecciones de historia o arte, además de se grandes herramientas para profundizar en el conocimiento de idiomas.

Por su parte en el entorno médico son utilizados para que los pacientes sean más conscientes de las características de su enfermedad, de su tratamiento, para aprender e interiorizar mejor determinadas rutinas y terapias médicas, etc. En el otro lado, también los cirujanos se “enfrentan” a determinados escenarios virtuales que les ayudan a comprender mejor determinadas técnicas de quirófano, pasando de nivel a nivel hasta enfrentarse a los procedimientos quirúrgicos más complejos.

Comerciales y más

En determinadas empresas, programas de entrenamiento en prácticas comerciales apuestan por juegos muy similares a los SIMS, en los que el empleado debe adquirir nuevas competencias que le ayuden a superar los obstáculos a los que se pueden enfrentar en su actividad profesional.

Un ejemplo interesante es la nueva política puesta en marcha por UPS, que empezó a utilizar un programa de entrenamiento para sus conductores basado en un videojuego propio, una vez que constató el programa tradicional de formación solía saldarse con un fracaso superior al 30%.

La cadena Hilton también destaca por su carácter innovador en este campo y su juego Ultimate Team Play, pone a los empleados de la cadena en el papel de gestor de un hotel virtual, de la misma forma que el departamento de justicia de Estados Unidos ha puesto en marcha Incident Commander, en la cual el jugar se enfrenta a un escenario de crisis (terremoto, incendio, etc.) y el gestor debe tomar decisiones importantes para solucionar la situación de emergencia.

Empezando en escenarios de e-learning, el proceso de gamification encuentra cada vez más adeptos en el mundo de las empresas, ya que pueden introducir a sus empleados en situaciones cada vez más reales, que escapan del texto árido o de la distancia que imponen los contenidos audiovisuales.

Rodolfo de Juana

El sentido del humor aumenta la productividad de los empleados

Nuevos estudios demuestran que la risa puede lograr resultados asombrosos en las empresas.

No se trata de reírnos del jefe, eso incluso podría costarnos el puesto de trabajo. La cuestión está en poner en marcha el positivismo ante las adversidades, ahí está la clave.

Trabajar ha estado siempre asociado al esfuerzo. Sin embargo, en los tiempos que vivimos, contar con un empleo (cualquiera que sea) debe ser motivo para sonreír, lo demás son obstáculos que forman parte del camino hacia el éxito. Una nueva investigación de la que hace eco  Siobhan Hammond (en el digital especializado Management-Issues), confirma que la clave es volver al pasado.

De qué manera, es sencillo, durante la etapa infantil una persona puede llegar a reírse a diario unas 300 veces. En cambio, según los expertos, en la edad adulta lo hacemos menos de 80 veces al día.

La risa reduce la producción de hormonas que causan el estrés, por lo que la recomendación seria mantener vivo nuestro “niño /a” interior.

Perder el miedo al ridículo

La opinión de los otros, digamos lo que digamos, siempre nos ha importado más de lo necesario. Según Hammond, experta en lograr rendimiento y productividad en empresas de alto nivel, como empleados somos más bien serios en la oficina por dos grandes razones.

La primera: “Tenemos miedo a ser ridículos en el afán de ser positivos”, lo que podría poner en peligro nuestra posición profesional y el desarrollo de nuestra carrera dentro de la empresa.

En segundo lugar, históricamente la oficina se ha concebido como un espacio "exclusivamente para trabajar", además, empresarios y empleados tienen la opinión de que si el trabajo no se traduce en esfuerzo es porque no estamos trabajando lo suficientemente duro.

Para la experta, este estilo de pensar y de trabajar está ahora más que obsoleto. La investigación demuestra que la ausencia de la risa y el buen humor en el lugar de trabajo contribuye mucho al estrés laboral, una de las causas más comunes de las bajas por enfermedad a largo plazo en el Reino Unido en la actualidad, según el Instituto de Desarrollo de Personal Colegiado (CIPD según sus siglas en ingles).

Estas ausencias cuestan a la economía del Reino Unido alrededor de 8.4 billones de libras al año, más de 10 millones de euros.

Tampoco debemos irnos a los extremos, aconseja la estudiosa. Antes de pensar que en el humor y la risa están todas las respuestas a los desafíos relacionados con el trabajo, nos advierte: “El humor no siempre se ajusta a todas la organizaciones y mucho menos debe utilizarse como la salida rápida ante cualquier conflicto laboral”.

El humor y la risa, según Hammond, propician un ambiente en el que los empleados se sienten bienvenidos, cómodos y relajados. Esto entonces, naturalmente, inspira a la gente a expresarse.

Si el medio tiene esta naturaleza, solo habrá que asegurarse de que la línea entre el humor apropiado y el inapropiado no se crucen, algo que sólo puede evitarse mediante el uso del sentido común y una gestión eficaz como líder. El muy mentado límite entre la confianza y el abuso.

Adoptemos la risa como escudo

Además de relajar los músculos tensos, ayudar a perder calorías y controlar la presión de la sangre, reír hará que el resto perciba una imagen profesional distinta de nosotros mismos.

No por tener mejor semblante perdemos el respeto y la admiración del resto del personal. Por el contrario, puede que gane más seguidores dentro de su propio equipo y que su actitud positiva sea una de las cualidades que más se le admiren de su personalidad.

La forma en que trabajamos hoy en día ha tomado un giro dramático. Hammond asegura que estamos trabajando más tiempo y más duro que nunca y sin embargo seguimos manteniendo una visión de trabajo que se adapta mejor a la década de 1950.

“El trabajo ya no debe ser visto como ‘trabajo duro’ o como un ‘medio para un fin’ porque la verdad es que pasamos demasiado tiempo en nuestras oficinas para que sea sólo eso, es parte de nuestra rutina y una faceta más de nuestra vida, por lo que debemos aprender a sobrellevarla con entusiasmo”, apunta la experta.

Como líder al crear un ambiente donde el humor y la risa son aprobados positivamente dentro de la rutina laboral estará creando un ambiente de disfrute para el equipo. Es este disfrute el que a corto y mediano plazo va a crear una economía más productiva dentro de la empresa y una fuerza de trabajo más eficiente en dónde todos se sentirán más comprometidos con el negocio. Reírse es salud y ahora también productividad. Así que al mal tiempo buena cara.

Iván Abreu Anaya

¿Tienes ya las competencias adecuadas?

Las escuelas de negocios estadounidenses han comenzado a detectar una transformación en las preferencias de los empleadores que acuden a ellas en busca de nuevos candidatos. Financial Times explicaba recientemente que las cosas han cambiado: hasta hace poco eran las compañías del sector financiero y de consultoría las que reclutaban mayoritariamente a los MBA, pero en los últimos meses han sido dos empresas rivales del sector de los videojuegos –Electronic Arts y Zynga– las que se disputan con diferencia el talento de los profesionales en las principales escuelas de posgrado norteamericanas.

Esto habla de las nuevas necesidades de las compañías y de un escenario laboral cambiante al que los candidatos tendrán que adaptarse. Deberán formarse de un modo distinto, adquiriendo competencias diferenciales para acceder a otros perfiles, porque muchas de las profesiones que tendrán futuro y serán predominantes aún no existen. Cristina Vilanova, managing director de Catenon, considera necesario que las nuevas competencias se generen tanto en posiciones directivas como especialistas. “Actualmente se precisa que todos los niveles de las organizaciones entiendan que hay un nuevo entorno para las compañías, más global, más internacional, multicultural, y muy cambiante”. Josep Ollonarte, director de Randstad Professionals en Barcelona, detecta nuevas habilidades y competencias que tienen que ver con el liderazgo y el dinamismo, sobre todo en la parte comercial. Susana Sosa, directora del servicio de Adecco Professionals, coincide en la necesidad de orientarse al cliente, sobre todo en empresas de servicios. Sosa añade otras competencias menos individualistas y más genéricas que se muestran cada vez más necesarias, como el trabajo en equipo y la orientación a resultados. Hay que destacar que una tendencia cada vez más extendida es la búsqueda de candidatos con una capacitación financiera y aptitudes administrativas, con independencia del área de formación o especialización. Y hoy existe una mayor demanda que oferta en este área.

Además, las compañías tienden a seleccionar candidatos con capacidades para alcanzar acuerdos en las negociaciones y mejorar las condiciones coste-beneficio. Ollonarte añade el empowerment: la necesidad de reacción inmediata ante una situación cambiante como la que vivimos. El experto señala que “no hay tiempo para planes de formación exhaustivos” y destaca la capacidad de decisión como una virtud necesaria en los candidatos: “Deben de ser altamente resolutivos y es preciso que haya un retorno inmediato de la inversión cuando se contrate a un profesional”. Noelia de Lucas, directora comercial de Hays España, recuerda que “el mercado laboral quiere especialización ahora mismo. Exige experiencia en cuestiones concretas”. Y recomienda a quienes terminan su carrera universitaria que se pongan a trabajar y que traten de acumular experiencia. Pero también destaca la polivalencia de aquellos que están interesados en seguir formándose, “porque muchos de los trabajos actuales dejarán de existir dentro de unos años, y es muy fácil quedarse fuera del mercado”. Krista Walochik, presidenta consejera delegada de Norman Broadbent, recuerda que “las empresas buscan más competitividad en mercados más estrechos” y destaca la necesidad de que los candidatos piensen de forma global, más allá del país o de la región. Walochik considera determinante “la capacidad de autoliderazgo y autodirección en cualquier nivel de la organización. El liderazgo personal –de dentro a fuera– es un valor profesional, y se suma a esto el espíritu imprendedor, que es el de aquellos que miran a su alrededor y, si no encuentran las condiciones adecuadas, las crean. Estos son los ganadores del mañana. Tomar las riendas será una de las habilidades ideales para el futuro”.

En general, los expertos hacen una radiografía de las nuevas competencias que serán exigidas a los profesionales del futuro –en muchos casos del presente– en el escenario laboral que surge:

La capacidad de innovación es fundamental. Está clara la demanda de perfiles orientados hacia la I+D en sectores como el farmacéutico y el industrial, pero en términos generales se buscan profesionales que hayan demostrado creatividad en la manera de obtener sus resultados y que sean muy adaptables a las nuevas situaciones. Es necesario hacer cosas nuevas, inventar productos o servicios, aprender de otros sectores, buscar canales diferentes, importar ideas de éxito probado o crearlas. Esto requiere un perfil específico con características personales difíciles de medir. Se buscan profesionales con habilidades en diferentes campos y que puedan desempeñar trabajos en diversos puestos, abarcando más fases dentro del proceso de producción.

La adaptación es una cualidad esencial que permite una mejor integración y relación de los equipos de trabajo, clientes y proveedores. Se requiere gente que pueda tomar decisiones en entornos cambiantes. Que las nuevas estrategias no tarden en calar en estas personas. También se exige flexibilidad, porque lo que vale es la reacción inmediata.

Valor de la iniciativa en el desarrollo de proyectos creativos. Se aprecia asimismo la asunción de las responsabilidades que esos proyectos implican, siempre rodeándose de un halo de positividad y optimismo.

Capacidad de trabajo, teniendo en cuenta que hoy, para obtener el mismo resultado, se requiere mayor esfuerzo.

Más que dominar idiomas. Lo que se valorará en los profesionales del futuro será su capacidad para moverse con el mismo impacto en una cultura ajena. Ser eficaces en diferentes culturas. Y una alta capacidad relacional a todos los niveles. Una apertura de miras y cultural, que incluye una faceta internacional relevante.

Tino Fernández

La tecnología del líder son las conversaciones: dos tipos de innovación

Quien habla de liderazgo habla de innovación. Quien habla de innovación habla de ideas. Quien habla de ideas habla de las conversaciones que permiten su creación y difusión. Hablemos de las conversaciones.

Ahora que nadie duda que la innovación sea la clave de la competitividad empresarial, entonces se hace necesario pensar en cómo gestionarla y esto consiste básicamente en gestionar conversaciones.

Nuestra competitividad empresarial depende de cómo provocamos que haya muchas ideas de excelente calidad, pero sobre todo cómo aseguramos que se difundan y se hagan realidad.

Para ello deberemos dominar las conversaciones que se producen en las organizaciones en los dos tipos básicos de innovación que una empresa puede utilizar y que están estrechamente relacionados entre sí.

Los dos tipos de innovación: estructurada y difusa

La gestión de la innovación se ha entendido tradicionalmente como la innovación basada en una idea que se presenta de forma estructurada mediante un proyecto, que se evalúa mediante unas matrices, a veces con un software, con comités y otras herramientas y que finalmente acaba siendo un proyecto, un proyecto que suele ser complejo y que requiere equipos y una adecuada gestión del cambio mediante metodologías específicas como la del viaje de las ideas. Este es el primer tipo de innovación con conversaciones estructuradas.

Pero hay un segundo tipo de innovación, una innovación difusa o continua, que es la que se produce todos los días en nuestras empresas de forma imperceptible, en forma de conversaciones muy numerosas que afectan a todos los trabajadores de manera cotidiana. Estas conversaciones contienen ideas (memes) que se trasladan en pequeñas mejoras que se producen en cualquier puesto de trabajo. Son a menudo imperceptibles, pero sumadas y miradas con perspectiva pueden ser muy importantes.

La paradoja es que las empresas, cuando quieren sistematizar su proceso de innovación, se olvidan de este segundo tipo de innovación. No les importa tomar medidas que promuevan la creatividad y la innovación continua, sólo potencian el primer tipo de innovación estructurado, pues no creen en el poder innovador de las conversaciones organizativas.

La innovación con conversaciones sistematizadas: pensar dentro de las cajas

El primer tipo de innovación aún se debe potenciar más. La capacidad que tiene una organización de gestionar proyectos innovadores es limitada, pero muy superior a lo que la mayoría de las organizaciones hace. La innovación más estructurada y compleja tiene un enorme recorrido en nuestras empresas.

Todas las organizaciones deberían contabilizar sus gastos en función de lo que Vijay Govindarajan, en su famoso artículo Thinking inside the box denominó tres cajas:

·    Caja 1: Proyectos y acciones que permiten gestionar el presente.

·    Caja 2: Acciones y proyectos que de forma premeditada abandonen el pasado.

·    Caja 3: Acciones que ayuden a crear el futuro.

Las cajas 2 y 3 deberían tener presupuestos asignados que se deberían ejecutar en función de  la importancia estratégica y el impacto en resultados de cada proyecto o idea. Para ello las empresas deben crear procesos de gestión sistematizada: buzones de ideas electrónicos, procesos de comité por comunidades de innovación, personas cuya misión sea señalar ideas, procedimentar e implantar estas ideas: agentes de cambio, integradores de ideas….

En la innovación sistematizada podemos calcular el número de proyectos aceptados o rechazados, el coste y la rentabilidad de los mismos, su éxito o retraso…  Se producen conversaciones dentro de estos procesos de innovación, pero con un protocolo más “cartesiano” y preestablecido.

La innovación continua: gestionar conversaciones desorganizadas

Cuando se habla de innovación continua o difusa, la dificultad es establecer cómo provocamos que haya muchas conversaciones con ideas, pequeñas ideas que cambian a la organización de forma rápida e imperceptible, para hacerla más eficiente.

En este segundo tipo de innovación la gestión es más compleja, no la podemos medir con la misma facilidad ni sistematizar. De hecho, nuestras organizaciones ya cambian así, sólo se trata de acelerar y hacer más eficiente el proceso.

Para ello hay que trabajar con las denominadas culturas innovadoras, culturas que facilitan que las ideas surjan más rápido y se implanten más rápido. Hay que establecer cómo es el liderazgo transformador que es el que conoce que las culturas son conversaciones y es capaz de controlar este proceso caótico.

En la actualidad es muy fácil crear herramientas 2.0. que permiten facilitar el proceso y controlar más las conversaciones organizativas, medirlas y analizar su impacto en el negocio.

Algunas de estas conversaciones y microideas (memes) derivarán en “proyectos” que seguirán procesos estructurados, pero la mayoría serán microcambios en actitudes, en pequeños hábitos, en pequeñas tareas… Pero muchos microcambios sumados harán que esa organización cambie e innove más rápidamente y sea más competitiva.

A muchos les incomoda esta forma “serendípica” de innovación, especialmente cuando se produce en conversaciones externas mediante los principios de la organización abierta.

Pero este segundo tipo de innovación continua suele ser la clave del éxito pues además de provocar más cambio, mejora el proceso de creatividad de la innovación sistematizada (primer tipo de innovación) y lo que es igual de importante, de su implantación. Por ello se debe actuar en paralelo sobre los dos tipos de innovación.

La cultura innovadora son conversaciones

Tendremos que acostumbrarnos a un nuevo lenguaje en el que se hablará de la optimización de la inteligencia organizativa, de análisis de redes sociales, de hibridación de ideas, de mecanismos de dinamización de la colaboración mediante culturas innovadoras. Tendremos que conocer los secretos de la innovación, de la memética, de la gestión de las comunidades, pero especialmente la herramienta básica de la innovación: las conversaciones.

La competitividad empresarial depende del manejo de ambos tipos de innovación, por ello  los líderes son los que dominan ambos tipos de innovación, procesos demasiado estratégicos para dejarlos sin gestionar.

Son líderes que conocen la naturaleza humana de sus colaboradores, que los hace creativos y sociales, con ganas de compartir y mejorar si se establece un adecuado marco cultural, pero que sobre todo dominan la principal tecnología de la cultura: las conversaciones organizativas.

Virginio Gallardo