Magazine Luiza: ¿Es el comercio electrónico el camino a seguir?

La salida a Bolsa del distribuidor minorista brasileño Magazine Luiza obliga a sus directivos a revisar las prioridades estratégicas de la empresa. La más importante: decidir el papel del comercio electrónico.

LA HISTORIA

En mayo de 2011, Magazine Luiza recaudó 926 millones de reales (400 millones de euros) con su Oferta Pública de Venta (OPV) en la Bolsa de São Paulo. Nada mal para una empresa que, fundada en 1957 como un pequeño negocio familiar, se ha convertido en uno de los tres mayores distribuidores de productos electrónicos y del hogar de Brasil.

La familia Donato inició su singladura abriendo una tienda de regalos a 400 kilómetros al norte de São Paulo, que llamó Luiza en honor a la matriarca. En 1991, tras ser elegida consejera delegada, su sobrina (también llamada Luiza) emprendió una nueva etapa al crear una división destinada a profesionalizar el negocio familiar y organizar su estructura accionarial. Pero la filosofía de la dirección continuó siendo la de siempre: pensar en grande y expandirse.

El turbulento entorno económico de Brasil durante los ochenta y noventa dio al traste con muchos jugadores del sector. Magazine Luiza no solo sobrevivió, sino que prosperó hasta el punto de que sus ventas aumentaron en un 600%.

Las claves de este extraordinario crecimiento hay que buscarlas en una estrategia bien diseñada, basada en el cuidado del cliente y de los empleados, la eficiencia en costes y un servicio excelente dirigido a los segmentos del mercado desatendidos. En concreto, Magazine Luiza forjó una estrecha relación con el segmento de rentas más bajas.

Un toque humano
La empresa supo ver que estos clientes no solo buscaban precios bajos, sino también “cariño”. Para atender esta necesidad, organizaba eventos como conciertos de música y actividades especiales para los niños o comida gratuita. Este “toque humano” aumentó la frecuencia de las visitas y las ventas, y las tiendas se convirtieron en polos importantes de atracción de la comunidad. Cada vez que la empresa abría una tienda, toda la comunidad lo celebraba, pues implicaba nuevos puestos de trabajo, más oportunidades y una mejora del barrio.

Para cultivar la relación de confianza con los clientes, la cadena apostó por contratar a empleados locales, de manera que tuvieran lazos con las comunidades donde estaban ubicadas las tiendas.

Magazine Luiza también decidió facilitar el crédito a través de una oferta de servicios financieros inéditos hasta entonces para los clientes de ese estatus económico. Gracias a su cercanía con la clientela, los empleados podían valorar la solvencia de los solicitantes de crédito. Así, los servicios financieros pasaron a ser una parte inherente del modelo de negocio de Magazine Luiza. En el primer trimestre de 2011 representaron más de un tercio de los beneficios de la empresa.

Por otro lado, Magazine Luiza supo distinguirse por los valores humanistas, la formación y las oportunidades de promoción profesional, lo que le valió en numerosas ocasiones el reconocimiento de “mejor empresa para trabajar”. Prueba del interés personal de los empleados por el éxito de la empresa es que, en el momento de su salida a Bolsa, compraron un 25% de las acciones, un porcentaje excepcionalmente alto (lo habitual es un 10%).

Nuevos canales de venta
Todos los directivos de Magazine Luiza coincidían en que el comercio electrónico debía formar parte de la estrategia de la empresa, pero la cuestión era en qué medida.

Más del 60% de los usuarios de Internet en Brasil realizan compras online, aunque en su inmensa mayoría pertenecen a los segmentos de rentas más altas. Estos usuarios citan como ventajas del comercio electrónico el precio, la facilidad de la compra, la rapidez y la seguridad, por ese orden. Pero dos factores limitan el crecimiento de este tipo de distribución en el país: la falta de acceso a Internet de alta velocidad (sobre todo entre los segmentos de rentas más bajas) y la financiación de las compras.

En 2000 Magazine Luiza empezó a vender a través de su web, aprendiendo mediante un proceso de ensayo y error. La empresa no tardó en ofrecer unos ocho mil productos en su web frente a los cinco mil que normalmente tenía en sus tiendas. En 2011 su tienda online era el canal de ventas que crecía más rápidamente, más del doble que las tiendas convencionales.

En 2010 Magazine Luiza adquirió la cadena Lojas Maia, con lo que incorporó 150 nuevos puntos de venta en el norte del país. Sin embargo, muchos directivos pensaban que lo que se debía hacer era convertir el comercio electrónico en el eje de la estrategia de crecimiento de la empresa. Un paso así, ¿no significaría apartarse de los fundamentos de su éxito?

¿Podía Magazine Luiza mantener su ventaja competitiva con el comercio electrónico trasladando a ese modelo las estrechas relaciones con los clientes y el alto nivel del servicio por los que es famosa? ¿Debía dirigirse también a la parte más alta de la pirámide o ceñirse a sus segmentos de población tradicionales? ¿Cómo cambiar de foco sin perderlo completamente y sin perjudicar la marca?

Fuente: IESE Insight