¿Conoces el modelo de directivo rupturista?

El directivo rupturista quiere hacerse notar y cambiar todos los modelos de gestión.

En muchas ocasiones, en la distinción, no está la clave. Tal y como se destaca desde Setesca en las organizaciones existe el “mal del directivo rupturista”. Son aquellos que, al llegar a un nuevo puesto, quieren hacerse notar y cambian todos los modelos de gestión en la empresa, rompiendo con todo lo anterior, cuando, muchas veces, muchas de las prácticas habituales en la empresa eran las óptimas.

El directivo rupturista es aquel que, cuando llega a su nuevo puesto quiere consolidar su cargo mediante la invención de nuevos modelos de gestión para distinguirse de su sucesor (y en muchos casos) para demostrar su genialidad aún cuando el modelo anterior podría ser valido con las correcciones y ajustes necesarios. “Las mejores organizaciones son aquellas donde la gestión se basa en la experiencia de anteriores gestores y se sabe combinar de forma acertada con la capacidad de cada directivo para dirigir según su criterio” afirma Jordi Damià, socio director de Setesca.

Mejor una línea coherente

Los resultados avalan que cuando una organización mantiene una línea coherente en un estilo de gestión que funciona esto crea un cultura en la organización que sirve para sumar talento, y por lo tanto mejorar sucesivamente los resultados, al contrario del modelo rupturista de gestión donde como Sísifo, los empleados deben subir la pesada cuesta de la gestión del cambio al nuevo modelo, para volver al punto de partida cada vez que se produce un cambio de gestor.

Las razones para que nuestros directivos quieran desmarcarse de experiencias pasadas en la empresa o de otros entornos, son múltiples y diferentes en cada proceso dentro de la empresa, ya que los departamentos de producción normalmente son los que más construirán sobre buenas prácticas existentes, y los de ventas o marketing son normalmente más rupturistas. Sin embargo, este complejo de Sísifo, se puede encontrar en cualquier departamento de cualquier empresa en mayor o menor grado.

Ni rupturistas, ni dimisionarios, ni austeros, ni gurús

La solución al problema depende, como siempre, de cuestiones inherentes a la personalidad y el ego de cada directivo. Pero, al mismo tiempo, depende también de cómo los más altos directivos definen los objetivos de la empresa. “Esto no es tarea fácil, ya que deben aunar la consecución de resultados rápidos sin crear esa tensión por el cambio permanente y a su vez evitar el directivo dimisionario”, comenta Damià.

Es decir, aquel que basa todas sus decisiones en lo que hace la mayoría para poder explicar siempre sus decisiones en términos de "pues el otro lo hace igual" o que en vez de intentar siempre buscar y aplicar soluciones o colaboradores que aporten valor estratégico, acaban buscando soluciones cómodas. Por otro lado, están los “gurús”, aquellos que proponen soluciones mágicas para la crisis y que sabían todo lo que iba a pasar, pero no hicieron nada para evitarlo. Y, luego, están los austeros, que son igual de perniciosos. “Tanto los directivos rupturistas por ego, como los directivos dimisionarios, así como los gurús que todo lo saben a pelota pasada, y los que propugnan la autoflagelación económica y social, no contribuyen a construir soluciones para las empresas y la sociedad y lo único que hacen es hacer perder oportunidades a las organizaciones”, afirma Damià.

En definitiva, las empresas que mejor funcionan son aquellas donde los directivos entienden muy bien el negocio, y técnicamente conocen su área de decisión, son humildes como para tomar las mejores prácticas de la organización, y las que él mismo ha observado a través de su propia carrera. Saben encontrar dentro o fuera de su organización la solución a sus necesidades aunque tome riesgos, creando un estilo en el que sus colaboradores se sientan cómodos por lo coherente y demuestre también a los empleados de la empresa que si dicho estilo se sigue, se consiguen los resultados y los colaboradores pueden cumplir sus objetivos profesionales.

Fuente: Equipos y Talento

Tendencias de futuro en la gestión de recursos humanos

Globalización 2.0, Internet y las nuevas redes y formas de comunicación, el cambio climático, la digitalización de la sociedad, individualización y convergencia tecnológica, evolución demográfica y el impacto de todos estos factores en el liderazgo y la gestión de las organizaciones. Según Hay Group, estas son las principales tendencias que marcarán los recursos humanos en las próximas décadas.

Se trata de unas tendencias de cambio que apuntan que “la próxima generación de líderes necesitará desarrollar el pensamiento estratégico y conceptual, tendrán que demostrar una elevada integridad y apertura intelectual, pero también encontrar nuevas formas de generar lealtad entre los colaboradores”, afirma Georg Vielmetter, director europeo de liderazgo y talento de Hay Group y responsable del estudio del que proceden las reseñadas conclusiones y que se agrupan en los siguientes puntos.

1. Globalización 2.0: En la medida en que la globalización se acelera, el mundo de los negocios va a requerir cada vez más equipos humanos diversos, al tiempo que se debilitará la lealtad entre organizaciones y empleados. Las compañías necesitarán ser más ágiles y basadas en la colaboración para gestionar la conexión entre lo global y lo local; sus líderes deberán ser flexibles, con movilidad internacional y culturalmente sensibles.

2. Cambio climático: el problema creciente de las emisiones de CO2 y el calentamiento global se verá agravado por el impacto de los mayores desechos que producirán las naciones en vías de desarrollo. La carencia de recursos estratégicos como agua, minerales y combustibles fósiles llevarán una escalada de precios y conflictos violentos. Por todo ello, las organizaciones se verán forzadas a reducir su huella medioambiental y a adaptar los crecientes costes operacionales para conseguir una mayor sostenibilidad.

3. Cambios demográficos: Al tiempo que la población mundial crece y envejece se producen desequilibrios demográficos que llevarán a carencias de capacidades en algunas áreas y a una creciente migración. Las compañías se verán obligadas a afrontar una continuada guerra por el talento como consecuencia de una menor disponibilidad de personas con elevada capacidad.

4. Trabajo y estilo de vida digital: La tecnología continuará difuminando las fronteras entre vida privada y vida laboral, ampliará el salto generacional y trasladará el poder a los empleados con mayores capacidades digitales; y será así, en particular, para la creciente clase de “trabajadores del conocimiento”, que podrán trabajar en cualquier parte. Las organizaciones se transformarán de manera paulatina en entornos virtuales, los líderes deberán reconocer y aprovechar las capacidades de los empleados que dominen el mundo digital e impulsar su interacción con el resto de trabajadores; propiciando altos niveles de apertura, integridad y sinceridad sobre los que se asentará la reputación en las organizaciones del futuro.

Fuente: MuyPymes

María Sánchez

La etnografía piensa al consumo y la antropología a la empresa

Las organizaciones usan disciplinas sociales para entender los hábitos de los consumidores y los cambios culturales.

En el capitalismo actual, definido por algunos teóricos como "capitalismo de consumo" en contraposición al capitalismo de la era industrial, entender por qué, cómo y qué se consume es una cuestión clave.

De la sociología a la antropología, las ciencias sociales incorporaron el consumo como tema de estudio, no entendido como un acto económico pasivo ­casi reflejo­, sino como una práctica cultural a través de la cual los grupos sociales construyen sentido.

De ahí al interés de las empresas por entender las prácticas de consumo para mejorar sus ventas, hubo pocos pasos. Desde hace unos cinco años, la etnología, una rama de la antropología social y cultural que estudia los grupos humanos participando de ellos, se convirtió en una herramienta para la investigación de las comunidades consumidoras y, más tarde, de las propias organizaciones en sí, en tanto "grupo humano".

En paralelo, apareció la oferta de consultoría y de formación en "Antropología Empresarial". "En la Argentina es muy nuevo todo", dice Salomón Babor, antropólogo con un posgrado en Marketing, dueño de la consultora Antropología y Empresa, docente de Comercialización en la UADE y autor del libro Un antropólogo en la empresa.

De la cultura de la gestión a la gestión de la cultura. Babor asegura que hay "un gran interés" por el tema, sobre todo de las empresas grandes "que buscan una lectura distinta de los negocios".

"Con la globalización de los mercados, en un capitalismo hipermaduro donde las fronteras culturales son nebulosas, aparece la necesidad de leer los hábitos de los consumidores", dice. La etnografía del consumo se ocupa de hacerlo a partir de "vivir con los consumidores para entender sus hábitos", indica Babor.

Pero además, el especialista señala otros intereses que condujeron a la confluencia de la antropología y la empresa: la necesidad de formar "espíritu de equipo", de responder a cambios culturales y de desarrollar un management intercultural. "El antropólogo tiene mucho para decir en estos temas", señala.

Así, quedan delimitados dos "clientes" internos para la intervención del antropólogo empresarial.

Por un lado, al área de Marketing, "que busca analizar a los consumidores para ver cómo acercarse a una cultura y lograr ventas". Por el otro, Recursos Humanos, que se ocupa "de las modificaciones culturales hacia adentro", dice Babor.

En este sentido, el aporte del antropólogo "es entender la lógica del otro: por qué, por ejemplo, respeta o no la misión o valor de la empresa", señala el consultor.

Y agrega: "un antropólogo no trata de cambiar las cosas, sino de entender por qué suceden. Después, la empresa puede darle uso a esa información o no".

María Marta Preziosa, coordinadora del Programa Etica y Empresa de la Facultad de Ciencias Económicas de la UCA, hace parte de su tarea de investigación con técnicas etnográficas. "Para conocer qué tipo de valores tienen las organizaciones y así poder brindar capacitaciones en temas de ética, utilizo la Etnografía Organizacional", describe.

"Hay una apertura general de las empresas de salir a buscar know how en todas las disciplinas", aporta Alberto Willi, profesor de comportamiento Humano en el IAE. Sin embargo, aunque la materia Antropología forma parte de muchas de las currículas de grado vinculadas con las ciencias económicas y de la administración, no existe en las universidades locales una oferta específica de especialización en esta disciplina aplicada a la empresa, salvo en el caso de la Universidad de Belgrano.

La vuelta del mito Eduardo Sánchez era ingeniero y empresario hasta que fue a estudiar Antropología Simbólica al Instituto de Antropología de la Universidad de París. "Allí Fernand Schwarz había fundado una doctrina llamada Antropología Empresarial que tiene por objeto de estudio el hombre y el emprendimiento", dice Sánchez.

En esta caso, sí se trata de provocar cambios en la empresa: la perspectiva de Sánchez y Schwarz tiene como objetivo comprender "cómo una empresa construye su destino" para lograr "cohesión y satisfacción social interna y una narrativa que permita competitividad a partir de una propuesta de valor diferenciada a nivel global". Desde esta perspectiva, se mira a las corporaciones como "comunidades tribales" que "necesitan construir una identidad a partir de su mito competitivo, sus ritos de inducción y el liderazgo de sus héroes", describe Sánchez.

Gabriela Samela

De la crisis no nos va a sacar Rajoy, sino volver a la cultura del esfuerzo

El exbanquero presentó en Ourense "De aquí se sale", un libro para recuperar la economía.

"De la crisis no nos saca ni Rajoy ni ningún político, sino nosotros mismos; hay que abandonar la especulación y regresar a la cultura del esfuerzo". Así de tajante se expresaba ayer durante la presentación en la ciudad de Ourense de su último libro, "De aquí se sale", en el que aporta sus propias claves para salir de la crisis, Mario Conde (Tui, Pontevedra 1948), el exbanquero que bajó del cielo de las finanzas al infierno de la cárcel y transformó la sabiduría aprendida durante este viaje por el purgatorio mediático en una serie de libros autobiográficos y tono de autoayuda como "Memorias de un preso".

La sala Sargadelos de Ourense en la que se realizaba la presentación, era ayer un hervidero de amigos, curiosos y afines a la teorías revisionistas en materia económica del exconvicto quien, pese a fijar su ascenso según reconoció en su día, en el fino olfato y la cohabitación de economía y política reniega ahora de los políticos y apela al poder del individuo como clave para salir del foso de la economía. "Los políticos solo tienen que diseñar las reglas del juego para que podamos jugar, pero los que tenemos que dar patadas al balón somos nosotros" declaró.

Acudió a Ourense acompañado por su mujer, María Pérez-Ugena, profesora de Derecho Constitucional y la que conoció, según dicen, en un gimnasio madrileño al que acude el exbanquero y empresario con asiduidad para mantener su enfática figura de sesentón con tableta. Con esta su segunda mujer, comparte largas estancias de estudio y meditación en el pazo que tiene alquilado a los Caldelas, en el concello ourensano A Mezquita.

Mario Conde consiguió el lleno total en la sala de conferencias de una ciudad átona a la hora de participar en actos literarios y más a deshora. Departió y saludó con decenas de amigos, entre ellos la ourensana Paquita Rumbao, la ahora octogenaria a la que se le atribuyen encanto y labores de mata-hari durante el franquismo y la transición y que acaba de ser condecorada por el rey de Marruecos junto con otros españoles por su labores de apoyo a los embajadores de la causa marroquí.

"La primera parte del libro habla de cómo hemos llegado hasta aquí y propone luego como salir de la situación", declaró minutos antes de iniciar la conferencia, en la que fue presentado por su primo, el también escritor Alfredo Conde.

"Este país está acostumbrado a creer en los milagros, pero no existen", señaló con la autoconfianza y tablas de telepredicador que le ha dado su condición de contertulio del canal televisivo "Intereconomía".

De pie, enfundando en su eterna blazier azul y la fiel gomina que ha conseguido poner bridas a su cabellera que no a sus ideas, Mario Conde se fue de Ourense dejando sus claves para resucitar la economía: "Hay que abandonar lo financiero y volver a la cultura del esfuerzo; dejar la especulación; potenciar el trabajo de las pequeñas y medianas empresas; arreglar la estructura territorial del estado pues la actual es inasumible por costosa; reducir gastos suntuarios y mantener otros clave como la sanidad". Este fue su regalo, un particular catecismo económico para navegantes.

Fuente: farodevigo.es

Mario Conde

Cuando trabajar duro conduce al fracaso: 3 claves de éxito

En nuestra vida, las grandes decisiones las tomamos sin conocer realmente las razones que las provocan; no es posible preguntar a nuestros procesos cerebrales inconscientes qué tipo de información, motivo o emoción es realmente decisiva. Decía Freud que nuestra mente consciente no controla nuestra forma de actuar sólo nos cuenta un cuento sobre nuestras acciones.

Pero hay principios y valores, “memes”, que desde nuestra infancia son introducidos en nuestros circuitos cerebrales y que están tan extendidos que condicionan nuestro comportamiento profesional. Probablemente el más extendido es que la perseverancia, el esfuerzo, la dedicación,… son la base del éxito.

Nuestras empresas están repletas de directivos con jornadas interminables que buscan ser seguidos y que lo logran con éxito provocando en nuestras empresas jornadas interminables,… para el bien de la empresa, pero que en realidad la conducen a la muerte.

Te propongo sacar este tipo de pensamientos de la semiclandestinidad donde están pues a menudo se convierten en “mentiras” que te pueden hacer fracasar.

10.000 horas de esfuerzo para construir un genio

Dicen que en la batalla de la vida no siempre la gana el más listo o el más preparado sino los que se esfuerzan, que la vida no es una carrera para sprinters sino para corredores de larga distancia que perseveran.

Dicen que el 90% de los que fracasan nunca fueron derrotados, solo renunciaron, no supieron perseverar, subestimaron el poder de la fuerza de la voluntad, el poder de entregarse y dar lo máximo de sí mismos.

Dicen que la genialidad no existe sólo el 1% es inspiración que el 99% es transpiración. E incluso se ha llegado más lejos, se ha llegado poner un números de horas para conseguir este éxito o expertise: 10.000 horas, una cifra que Malcolm Gladwell señalo y que se ha convertido extrañamente en un número “mágico” para algunos.

Dicen, sí, lo habrás oído centenares de veces, que sobrevaloramos lo innato, pero que lo importante es practicar, fracasar, y levantarse, y nunca, nunca rendirse, trabajar,…

Si, el éxito aparece tan fácil, tan alcanzable a todos. Se han escrito millones de páginas explicando que estamos en la sociedad que se basa en el ideal de la meritocracia, que se soporta en una idea simple y casi “mágica” si quieres conseguir lo que quieras tu puedes sólo esfuérzate, esfuérzate más que los demás.

El esfuerzo del directivo no sirve para las tres claves del éxito

Como no podía ser de otra forma este discurso se ha trasladado al mundo empresarial y los directivos trabajan muchas horas y piensan que por ello serán excelentes profesionales. Es un hecho que en las empresas el sobreesfuerzo es algo que se valora y se estima,…y esto se intenta trasladar a la mayoría de profesionales. Pero parece que para los nuevos retos directivos el esfuerzo no ayuda mucho, no es la clave,… ¿Cuáles son las claves del éxito?

1. El éxito es colectivo: El talento es de los equipos. Los grandes éxitos son éxitos colectivos, donde alguien puede aparecer como líder o protagonista, pero en realidad son éxitos que no se pueden dar en otros lugares o con otras personas.

En nuestras complejas organizaciones el esfuerzo excepcional de ninguna persona puede substituir a un esfuerzo mediocre de un equipo. Y muchos directivos no aprovechan bien sus equipos pero trabajan de forma desaforada,… hay algo más absurdo,… No aprovechan la inteligencia colectiva de las personas que suele estar infrautilizada, pero se quedan hasta muy tarde todos los días,… no consiguen inspirar a sus equipos, muchas veces bloqueados emocionalmente por sobretrabajo. A veces intentan substituir un liderazgo inexistente por su trabajo.

2. El éxito es entender el entorno cambiante: Por mucho talento que se tenga las personas exitosas están en entornos adecuados para tener éxito: no se podía haber construido Facebook en el África subsahariana, ni siquiera por el mejor equipo. Cómo conectamos con otros equipos, con otras empresas, con nuestros clientes, con nuestros proveedores, cómo adaptamos los modelos de negocio.

En nuestro complejo entorno trabajar duro en la dirección inadecuada sólo te permite hundirte más, de nada sirve trabajar duro en construir un producto que no se necesita o en hacer una operación que puede ser mejor hecha por otros. No adaptarse al entorno es la razón más clara del fracaso y del éxito, pero muchos directivos intentan substituir ideas por trabajo, cómo si trabajar más y mejor con la misma idea de negocio pudiera dar el éxito. Pero no tienen tiempo para explorar ni reflexionar por qué están haciendo otras cosas más importantes: están trabajando sobre lo conocido.

3. El éxito es reinventar tu trabajo: el futuro no pertenece a los que duramente han conseguido una expertise como grandes financieros, comerciales o hombres de marketing, pertenece a los que son capaces de olvidarse de cómo se llamaba su profesión, cambiarla y buscar otros caminos, de darse cuenta que buena parte de las 10.000 horas que invirtieron en ser expertos son un lastre, horas peligrosas que deben aprender a olvidar.

Pero te encontrarás muchos directivos enormemente preocupados por hacer mejor lo que hacían antes con los mismos métodos, preocupados por qué sus equipos sean más eficientes en lo que eran antes, en conseguir la maestría de un mundo que desaparece. Y cuando efectivamente desaparece intentan escuchar la voz dulce de la nostalgia de pasados remotos y se preguntan porque no trabajaron suficiente. Nunca se preguntan acerca de la creatividad ni por qué no hicieron la locura de tomarse tiempo para reinventarse.

Cuando el esfuerzo del directivo es perjudicial

Las duras y largas jornadas al que se enfrentan la mayoría de nuestros directivos no son gratis: provocan estrés, visión túnel y una enorme incapacidad para explorar nuevos caminos, conectar emocionalmente con otros, para dialogar, algo básico para liderar equipos u observar reflexivamente y proactivamente la realidad,… El duro esfuerzo en hacer lo que siempre se hizo impide hacer aquello que es necesario para activar las verdaderas claves que permiten el éxito profesional.

Cuando cansado vayas hacia tu casa y a altas horas de la noche veas a uno de estos directivos encerrados en su despacho peleándose con alguna hoja de cálculo mientras en su entorno todo se transforma y él es ajeno, mientras se desprofesionaliza sin apenas darse cuenta y ha perdido la conexión emocional con sus equipos no pienses que este directivo vive en una prisión de cristal llamada oficina. Piensa que vive en otra prisión también transparente que crea nuestro cerebro, que es invisible y no se ve.

Nuestro cerebro funciona con “memes” antiguos que a veces nos aprisionan. Para hacerlos visibles necesitamos tiempo, tiempo que nuestro propio cerebro nos quita. Si, nuestro cerebro nos engaña, no siempre es adaptativo: ¡No le hagas caso! No trabajes tan duro, esto conduce al fracaso.

Fuente: Supervivencia Directiva

Virginio Gallardo

La fórmula generacional: Baby-Boomers + X + Y = 100

Hace unos días un cliente me comentó sus “dificultades” con un colectivo de la generación “Y”. Me describió los síntomas que según ella afectaban la situación: rotación, falta de compromiso, falta de ambición, están conectados todo el tiempo, impacto en el trabajo. El pedido era claro “Hacer que cambien de actitud”. Enseguida me di cuenta de que el trabajo a realizar no era solamente con los “Y” sino también con “baby boomers” y los “X”.

Mi primer contacto con un miembro de la generación “Y” fue hace 25 años. Fue una experiencia memorable. Acababa de nacer mi primer hijo. Mi segundo contacto fue hace 23, mi segundo hijo. Otra experiencia memorable.

Claro está que a nadie le enseñan a ser padre. A diferencia de un directivo, un padre se aprende siéndolo. Bueno, tal vez, a ser directivo también se aprenda siéndolo, al menos en parte. Tal vez por este motivo, los primeros años tiré mano de los paradigmas que había aprendido en mi propia infancia, con algunas modificaciones apoyadas en otros paradigmas nuevos que quería introducir.

Lo que no pensé para nada entonces, es que mis hijos, de la generación “Y”, pudieran tener algo que decir sobre los paradigmas que estaba utilizando. Es decir, que durante los primeros años, de alguna manera estaba negando esa posibilidad a la nueva generación. En terminología de interculturalidad es lo que se denomina “negación”. Mi paradigma estaba basado en una mentalidad “monocultural”, que me llevaba incluso a ni siquiera pensar o reconocer el cambio.

A medida que fueron creciendo, la realidad relacional se encargó de ir empujando mis paradigmas hacia el abismo. Pero yo seguía sin verlo. De ahí que durante la adolescencia de mis hijos, surgió la “polarización”, siguiente fase en el desarrollo de la competencia intercultural. Yo defendía mi posición y ellos la suya. Se había creado una situación de “nosotros y ellos”. Nos estábamos enfocando en las diferencias como opuestas, como negativo. Mi enfoque era “¿Cómo puedo hacer que cambien de actitud?”. La sangre nunca llegó al río pero las diferencias en algunos momentos fueron importantes.

Coincidiendo con lo que mi jefe llamó “crisis de mitad de los 40”, momento en que comencé a mirar hacia dentro de mí y pensar en mi desarrollo no solo como directivo sino como persona, comencé a desarrollar una mirada diferente de mis hijos, de los “Y”. A fin de cuentas tenían sueños como yo, valores como yo, creencias como yo, amigos como yo. Así, me fui centrando más y más en los aspectos en común. Incluso llegué a pensar, ¿Cómo puedo pedir a mi hijo que se espabile y se independice sin dinero y un trabajo de 850 € al mes, cuando yo no tengo el coraje de dejar un trabajo que me gusta menos cada día cuando tenía ahorros como para atreverme? Entrar en la tercera fase del desarrollo intercultural, la “minimización” me permitió ver lo que teníamos en común y acercarme de nuevo a ellos.

Desde ahí les animé a conocer su talento, a articular sus valores, a perseguir sus sueños, y a distinguir entre rol y esencia, asumiendo su propio liderazgo. Había en ese momento aceptado su diferencia, aunque no tenía muy claro que hacer con ella. Esta “aceptación” fue fundamental para abrir el espacio a nuevas posibilidades de co-creación, haciendo de muchos momentos que antes eran normales, momentos memorables. Incluso hemos llegado a plantearnos proyectos profesionales conjuntos.

Y aún puede haber más. Necesitamos seguir trabajando en la relación pues el último estadio de la competencia intercultural es la “adaptación”. En éste, se desarrolla la capacidad de entrar en un entorno diferente, un entorno donde se encuentra la otra generación, ser capaz de adaptarse y comportarse como tal, sin renunciar ni perder mi propia cultura. Esto me va a costar un poco más, pues a los 50 eso de asistir a una “rave” va a ser un poco difícil. Aunque ¿por qué no?

Por encima de toda diferencia existen unos valores humanos universales, que describe Peter Block como: amor, libertad, compasión, “fe” en un ser supremo, integridad, igualdad, colaboración, justicia, reconciliación, creatividad, interés por la siguiente generación. Lo que ocurre, tal vez, es que valores de menor calado nos ciegan e impiden ver y aceptar la diferencia. La diversidad es la estrategia que ha seguido la Vida para llegar a donde está, habiendo comenzado de la “nada”.

Por eso le pregunté al cliente ¿Cuál es vuestra contribución a que tengan esa actitud?

Liberto Pereda

El delicado equilibrio de un líder global

“No puedes ir por una empresa japonesa con el mazo dando”, comentó Howard Stringer, estadounidense nacido en Gales, tras su nombramiento como consejero delegado de Sony, que tiene su central en Tokio. Stringer se dio cuenta de que tenía que respetar las prácticas empresariales locales para que las cosas fuesen bien en la compañía.

Pero el hecho de que Sony contratara a un CEO occidental –era la primera vez que un extranjero iba a dirigir la empresa nipona–, ¿no indicaba que tal vez buscaban precisamente un cambio?

He ahí el dilema que afrontan los directivos globales hoy: cómo adaptar su estilo de liderazgo a las circunstancias locales al tiempo que cumplen los objetivos y expectativas de la empresa.

En “Looking Beyond Western Leadership Models: Implications for Global Managers” (Más allá de los modelos de liderazgo occidentales: implicaciones para los directivos globales), Carlos Sánchez-Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers comparan los estilos asiáticos y estadounidense para ilustrar el carácter cultural del liderazgo.

Aunque los líderes empresariales extranjeros han de entender las realidades básicas del país donde trabajan, al final, aseguran los autores, de lo que se trata es de lograr el delicado equilibrio entre las costumbres empresariales locales y las cualidades de liderazgo de cada uno.

Pero, ¿qué es el liderazgo?

Hace poco, un conocido experto estadounidense decía: “El liderazgo es como la belleza. Es difícil de definir, pero lo reconoces cuando lo ves”. Es decir, las cualidades de liderazgo serían universales, tal y como postula el “enfoque universal” del liderazgo transformacional. Según este modelo, el líder carismático persuade a sus empleados para que trabajen en pos de una visión universal.

Pero así como este enfoque puede funcionar en Occidente, en los países asiáticos, donde los estilos de liderazgo son notablemente diferentes, se suele desconfiar de los líderes transformacionales.

El don del líder global

Otro modelo de liderazgo empresarial ampliamente aceptado es el “enfoque normativo”, que, al igual que el universal, propone una serie de cualidades de liderazgo comunes a todo el mundo.

En lo que difiere es en el reconocimiento de que para liderar en otros países se necesitan aptitudes diferentes. Así, si el líder es por naturaleza cosmopolita, curioso, sincero y flexible, será un buen líder global y, por tanto, podrá dirigir en cualquier lugar del mundo echando mano de esas cualidades.

Liderazgo con carácter local

El tercer modelo más común es el “enfoque contingente o situacional”, que contempla el liderazgo como un proceso de raigambre cultural y no fruto de una lista de cualidades universales.

En Japón, por ejemplo, los líderes aceptan públicamente y por voluntad propia su responsabilidad por cualquier fracaso de la empresa que dirigen, como cuando el presidente y CEO de Toyota, Akio Toyoda, se responsabilizó personalmente por los problemas mecánicos de los coches de la empresa.

En cambio, el británico Tony Hayward, CEO de BP, negó tajantemente cualquier responsabilidad personal por el desastroso vertido de su empresa en el golfo de México.

El enfoque contingente o situacional muestra que, en el área del liderazgo, un modelo válido en un país no necesariamente funciona en los demás.

Yin y yang frente a eidos y telos

Según el filósofo francés François Jullien, los pensamientos oriental y occidental tienen su origen en las antiguas civilizaciones china y griega, respectivamente.

Los griegos plasmaron en la palabra eidos el comportamiento ideal que debían tener para alcanzar su telos u objetivo. De ahí que el concepto occidental de liderazgo sea salvar la brecha entre lo ideal y la realidad con el objetivo último de alcanzar la perfección.

En la antigua China, en cambio, la realidad se veía como el resultado de la acción de dos fuerzas opuestas pero complementarias, el yin y el yang. El orden no se conseguía esforzándose por alcanzar un ideal, sino que era el resultado de la interacción permanente de estos procesos naturales.

En lugar de fijarse unos objetivos, el líder chino se posiciona en el marco del flujo general de las operaciones de forma que pueda actuar en un abanico de frentes lo más amplio posible.

Choque de estilos

Por descontado, estos dos modelos de liderazgo tan diferentes pueden dar pie a conflictos.

Pensemos en el caso de Emerson Electric, que encargó a un directivo taiwanés educado en Estados Unidos la supervisión de una nueva fábrica que la empresa abrió cerca de Shanghái.

Aunque la fábrica alcanzó sus cuotas de producción antes de tiempo, las relaciones entre los miembros de la dirección se resintieron, lo que se hizo evidente en sus reuniones.

En las empresas estadounidenses, los desacuerdos y las dificultades suelen ser la tónica de las reuniones, una situación que se ve con buenos ojos y se alienta con la esperanza de que surjan soluciones imaginativas.

Pero para los directivos chinos de Emerson, esta manera de proceder era incómoda y confusa. Lo que el equipo quería era una visión clara y unificada.

Ante las crecientes tensiones en el equipo directivo, Emerson decidió sustituir los ejecutivos estadounidenses por otros chinos, más en sintonía con los empleados locales.

Comprensión y autenticidad: el difícil equilibrio

Antes de irrumpir en una empresa extranjera como un elefante en una cacharrería, los directivos deberían hacer una pausa y pensar primero en cuál es su visión del liderazgo. También deberían observar e intentar comprender las prácticas empresariales de su nuevo entorno.

Pero tampoco deberían limitarse a imitar la cultura local, sino tratar de sacar el máximo partido de sus propias virtudes como líderes al tiempo que respetan las costumbres y prácticas locales.

Después de todo, como el sueco Percy Barnevik, antiguo CEO de la empresa suiza ABB, ha afirmado: “Los directivos globales se hacen, no nacen. No es un proceso natural”.

Fuente: IESE Insight

Carlos Sánchez-Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers

No es solo el liderazgo una cuestión de actitud

La lectura reflexiva del libro “El Ejercicio del Nuevo Liderazgo” escrito por Rodolfo Salas, aporta los elementos conceptuales que necesitan los nuevos líderes para enfrentar los retos del mundo empresarial contemporáneo, empezando por la propuesta de que es posible ser líder si estamos dispuestos a serlo y para esto es vital el desarrollo personal y del equipo de colaboradores.

El desarrollo personal que empieza por luchar por adquirir 14 fortalezas: visión, capacidad de innovación, orientación a los clientes, compromiso, trabajo en equipo, comunicación, entre otras y evitar las trampas o “debilidades fatales” como: no saber reconocer los errores, la falta de iniciativa, no asumir responsabilidades, la carencia de habilidades interpersonales y no estar abierto a nuevas ideas.

El desarrollo apropiado y exigente de las fortalezas y un plan de lucha personal para minimizar las “debilidades fatales” dan como resultado un perfil de un “líder ejemplar”, quien lleva “amablemente” a sus colaboradores a compartir su visión y lograr los objetivos corporativos o sociales en el corto, medio y largo plazo, para bien de las empresas y de la sociedad.

Desde Kaplan y Norton maestros de la medición del desempeño de los activos intangibles de la empresa (Personas, información y relaciones con los clientes): el mapa estratégico y el Balance Scorecard , pasando por los estilos de liderazgo, la motivación, los modelos de líderes inspiradores, el liderazgo situacional, las pautas para mejorar el desempeño y el talento humano, la inteligencia emocional de Goleman, la importancia de la ejecución y la inspiración del equipo de colaboradores, son los temas centrales desarrollados por Salas, en un lenguaje sencillo y esquemático, para facilitar al lector una síntesis provechosa de tan apasionante tema.

Capítulo aparte merece el Anexo del libro: el reto es aplicar los conceptos y temas desarrollados en el libro a un Caso Empresarial, con el fin de apropiarse de los mismos y poderlos llevar a nuestra empresa en un ambicioso plan para lograr los objetivos corporativos y de sus colaboradores, sentando las bases para el crecimiento en el medio largo plazo, para beneficio de las empresas y de la sociedad en general.

Si detectamos una oportunidad de negocio para nuestra empresa y aplicamos la guía de Trabajo propuesta por Salas (Pág. 132), donde relaciona los activadores a tener en cuenta para el desarrollo del líder y de su equipo con el fin de adquirir actitudes y aptitudes que les permitan adaptarse al entorno y con esto aprovechar las oportunidades del mercado.

De una gestión orientada a reinventar el negocio, a producir un liderazgo diferenciador que inspire a los equipos de trabajo, que motive para encender las energías emocionales, espirituales e intelectuales, hasta la conducción gerencial que facilite la sincronización entre el concepto (Teoría) y la realidad, para discernir qué hacer y no perder el control en temas laborales y de relaciones y así saber decir, convencer, participar y delegar.

Seguir con cuidado los 19 pasos del Caso de Estudio de la empresa SYRUS S.A nos brinda la oportunidad de llevar a la realidad una síntesis aplicada de teorías administrativas, económicas, financieras y de mercados con un hilo conductor que enfatiza en la estrategia para la empresa, las unidades estratégicas del negocio, la matriz DOFA, la matriz del Boston Consulting Group y las estrategias de comercialización, entre otras.

Alberto Olarte O

Business Development Consultant

Grupo BPO Colombia

www.bpocolombia.com

www.softwaredecolombia.com

www.clauserp.com

Líder por primera vez

Este post es algo que en la actualidad estoy experimentando en un proyecto de la empresa en la que trabajo. Así es, me designaron”líder” para finalizar el proyecto y durante estas 14 hrs de jornada pude darme cuenta de algo… “Era mi primera vez como líder en un proyecto de gran magnitud” por lo cual me inspire en escribir este tema.

Sea cual fuese el rol que tienes en el trabajo en algún momento por tu desempeño te darán la oportunidad de tener gente a tu cargo o comandar un proyecto importante.

La realidad de tu primera vez en esta etapa es que te encuentras con lo siguiente:

§ Temores

§ Incertidumbre

§ No tienes herramientas o no las conoces

§ Potencial de tu equipo

§ Te preguntas cómo alcanzaré las metas y objetivos

Es común que todas las empresas te midan por resultados, lo cual es totalmente norma, sin esta forma no podrían controlar o buscar la directriz correcta para alcanzar las metas planteadas.

Para no caer en el rol de líder autocrático o en un líder paternalista, y realmente comenzar a liderar (recuerda no quiere decir que esto sea una regla procura buscar tu fórmula pero esta podría ser una buena base) es necesario tomar en cuenta lo siguiente:

1. Las metas y objetivos en segundo lugar. Suena loco, pero es la realidad, recuerda que un buen líder tiene que buscar la comunión con su equipo y conocer sus habilidades y áreas de oportunidad para poder crear equipos de trabajo internos. No por esto nos olvidamos de cuáles son, ya que con esto de medirán y tu podrás medir a tu equipo para realizar una toma de decisiones en cada momento que se requiera.

2. El equipo. Deja a un lado los temores que tengas, habla, intégrate, pregúntales que aportaran al proyecto o como pueden según su punto de vista alcanzar la meta; mientras la meta sea un común denominador, todos tendrán la misma visión y será más fácil trabajar como equipo. Pero no todo será trabajo, tendrás que saber o conocer más de ellos, sus temores, su familia y sus problemas, esto te brindará la oportunidad de crear un ambiente de confianza. Esto te servirá para saber quienes necesitan ayuda y quienes están más motivados, solo necesitas necesitarás una habilidad: Escuchar.

3. Capacitar. Es deber de todo líder, capacitar a su equipo en las áreas de oportunidad que necesitan para mejorar en su desempeño y así desarrollar mejor su potencial. Aunque algunos ven como pérdida de tiempo este tema porque piensas que su capital humano está sentado 8 hrs, la realidad es que tiene un impacto grande en cada uno de los integrantes de tu equipo, yo trabajé para la empresa Puesta a Punto en la cual me desempeñe como Instructor y puedo testificar que la capacitación es una herramienta fundamental que se ha dejado atrás día con día.

4. Reconocimiento. Festeja sus logros, reconócelos en público, incentiva a que entre ellos se puedan brindar un reconocimiento, esto provocará sentido de pertenencia como equipo y crear un ambiente de confianza y lo más importante de enfoque al resultado, aparte de crear la unidad como equipo. Recuerda: “Un líder reconoce en público y corrige en privado”.

5. Seguimiento. “Sino mides, no controlas” la frase lo dice todo, si no le das seguimiento a las tareas que designas no podrás tener la perspectiva de cómo está el avance del equipo y del proyecto, peor aún no sabrás que plan emergente aplicar para poder redireccionar todos los esfuerzos.

6. Feedback. No olvides está última parte, es importante para mantener una buena comunicación con cada uno de ellos, esto te ayudará a motivar y conocer las formas en las que en conjunto se pueden alcanzar los objetivos, ya que como líderes perdemos un poco la perspectiva de la forma del trabajo y ellos que están más en la operación puede detectar las mejoras que se pueden implementar.

El líder debe recordar que trabaja con personas y se vuelve líder solo cuando hay a quien liderar y estos te reconocen como tal.

Un último consejo, más bien frase:

“La actitud de tu personal o equipo, es un reflejo de tu liderazgo”

Fuente: El Sofá de Lalo

Lalinsky18

Crisis y liderazgo sin valores

Tras cuatro años de la crisis más profunda y larga que el mundo ha sufrido desde la Gran Depresión de 1929, y sin ver todavía una salida clara, han pasado a un segundo plano las responsabilidades de quienes originaron este desastre financiero, económico y social.

La urgencia por resolver los nuevos problemas y descalabros generados en cascada hace olvidar las causas desencadenantes.

De sana ambición a codicia

“Nada en exceso”, esculpido en el templo de Apolo, en Delfos, hace 2.500 años. Todo con mesura. Virtudes que nos honran se transforman en vicios al exagerarlas. Más de lo bueno no siempre es mejor; y puede terminar siendo malo.

La sana ambición pasa a codicia, el sentimiento religioso a fanatismo, el liderazgo a talento predador, y el deporte competitivo a guerra destructora.

Cortoplacismo y exigencias permanentes de altas rentabilidades esquilman mercados y empresas, como pesca y cultivo intensivos agotan mares y tierras. El sistema financiero, cuya misión principal es financiar la actividad productiva, se ha ido transformando en un fin en sí mismo, reciclando productos financieros y derivados en una espiral especulativa que culmina en falta de liquidez y de solvencia. De pescadilla que se muerde la cola ha pasado a dragón que termina por devorarse a sí mismo.

Adam Smith, olvidado: del becerro de oro al oro del becerro

Adam Smith mencionaba la fraternidad entre los principios y valores que deben inspirar la economía de mercado y el capitalismo, como instrumentos generadores de riqueza y bienestar. Estos instrumentos no pueden ser confundidos con valores, ni mucho menos suplantarlos. Son los valores y leyes de una sociedad democrática los que deben gobernar a los instrumentos, no estos a la sociedad.

Más profunda que la crisis financiera y económica que vivimos es quizá la crisis de valores en un mundo donde casi todo se mide con dinero. Aquí comienzan muchos problemas. Empezamos por apreciar y desear el becerro de oro, lo cual es humano. A continuación, pasamos a adorarlo, y, finalmente, terminamos adorando al oro del becerro. El mercado es solo un instrumento para generar riqueza y bienestar, y a los instrumentos no hay que rendirles culto sino regularlos.

Ya dijo Aristóteles que el dinero no es un fin, sino solo un medio para alcanzar cosas más importantes en la vida.

Keynes vs. barra libre a la codicia: hitos de la crisis

Keynes afirmaba que “La Economía es una parte de la Política. Es esta la que debe regular a aquella, y no al revés”. Sin embargo, la desregulación de los mercados financieros ha permitido que sean estos quienes regulen la Política. Se ha dejado, pues, puerta abierta a todo lo que nos ha venido.

A mediados de 2007, Bearn Stearns (quinto banco de inversión de Estados Unidos) anunciaba la caída y valoración cero de sus fondos de alto riesgo. Estaban valorados con la calificación máxima de triple A por las principales agencias de rating: Standards & Poor, Moody´s y Fitch, actualmente sometidas a revisión por sus fallos e intereses ocultos.

En 2008, quiebra de Lehman Brothers y estafa financiera de Bernard Madoff (la mayor de la historia llevada a cabo por una sola persona, récord Guinness).

En 2009, la falta de liquidez y de solvencia de los bancos afecta a la economía real y dispara la deuda soberana europea, con la intervención en 2010 de Grecia, Irlanda y Portugal, y afectando a la prima de riesgo de todos los países de la eurozona. Todo eso, hasta el momento actual.

Durante todo este tiempo, los intentos de reformar y regular el sistema financiero sólo han quedado en buenas intenciones o en propuestas fallidas. Obama, bloqueado por los republicanos en el Senado. El G–20, sin ningún resultado. Y Europa, lo que digan Merkel y su ayudante Sarkozy.

Mismos actores, diferente vestimenta

La mayoría de quienes en mayor o menor grado han contribuido a la crisis ocupa puestos clave en las entidades financieras internacionales. Las personas que anteriormente defendieron las políticas de desregulación de los mercados financieros que dieron lugar a la crisis son ahora las que exigen sacrificios a gobiernos y ciudadanos. Las remuneraciones de los altos directivos durante este periodo han pasado de 40 a 400 veces el salario medio. No mencionemos las cajas españolas, donde las cifras de blindajes y prejubilaciones resultan “obscenas”. Son una auténtica prostitución del management.

El mercado no se autorregula solo

H. Minsky, discípulo de Keynes, afirmaba recientemente que los mercados no se autorregulan ellos solos por sí mismos, pues “están compuestos por personas, y los seres humanos se comportan tanto racional como irracionalmente”.

El capitalismo funciona en un equilibrio dinámico e inestable, y la principal fuente de esa inestabilidad son las acciones irresponsables de banqueros, operadoras de Bolsa, agencias de rating y otras personas del mundo financiero. Si el Gobierno deja de reglar con eficacia el sector financiero, el sistema estará sujeto a derrumbes periódicos.

La caída del muro y el “Síndrome TINA”

Tras la caída del Muro de Berlín, el fin de la Guerra Fría y el derrumbamiento del comunismo, los “gloriosos años 90” presenciaron un desarrollo espectacular y progresivo del sistema empresarial capitalista, que se consideró prácticamente como la victoria total del sistema occidental, el “fin de la historia” en términos de Fukuyama y el “Síndrome TINA” (There Is No Alternative) de Margaret Thatcher, que, entre otras cosas, acabó con la Sanidad, los Ferrocarriles y casi con el Sistema Educativo en el Reino Unido. La herencia del thatcherismo, como en la foto del film “Lo que el viento se llevó”, se simbolizó entrañablemente con la primera ministra británica, como Scarlett O´Hara, en los brazos de Ronald Reagan como galán.

Los tres pilares del auténtico liderazgo

En otras ocasiones, ya hemos dicho que la integridad constituye el principal de los tres pilares en que se basa el liderazgo, junto con los motivos, y las capacidades. Los tres son necesarios, pues un líder solo con motivos y ambiciones se transforma en un demagogo. Un líder solo con capacidades es un tecnócrata. Y un líder sin integridad es un trepador destructivo. Por desgracia, la mayoría de los casos descritos corresponden a este último tipo. El taburete del liderazgo se desploma cuando le falta una de sus tres patas básicas.

Los tres criterios de selección de un líder

Ligado a lo anterior y, aunque parezca heterodoxo, los criterios de selección de un líder deberían ser, en este riguroso orden de preferencia: primero, integridad; segundo, motivación; y tercero, capacidades, que también son imprescindibles. Sin integridad la motivación es peligrosa. Sin motivación, las capacidades son impotentes; y sin capacidades, el conocimiento y experiencia son ciegos.

Las capacidades son necesarias cuando se poseen las otras dos características: integridad y motivación. Es la primera la más importante: la que nos permite valorar al becerro de oro en su medida, como un instrumento y no como un fin y, sobre todo, no traspasar nuestra ética, moral y valores, adorando el oro del becerro.

Fuente: Executive Excellence

José Medina. Presidente Odgers Bermdtson Iberia

Compartimos la visión de crear un ambiente de trabajo abierto, relajado, meritocrático y colaborativo

Oscar Giraldo es el joven CEO de Arcaris, actualmente vive en Silicon Valley y desde allí respondió las consultas de elcontact.com en referencia a su solución Arcaris Click-to-Call; su empresa está formada por jóvenes inspirados en un clima multicultural, una Start-Up cuyo propósito es mejorar la industria de los call centers.

La solución de Arcaris trata de agregar dinámicas de juegos en los call centers para mejorar el clima y hacer más fácil el reconocimiento de los agentes por parte de los supervisores. Nos dice Oscar "Creo que en la industria de los Call Centers hay muchos problemas y creo que hay muchas cosas para hacer en este espacio. La mayoría de fabricantes de software se olvidan de las personas y se enfocan mayormente en la tecnología", de ahí su preocupación por revertir esa tendencia y generar nuevos negocios con nuevas ideas. Arcaris mudó este año sus oficinas en Santiago de Chile, por las nuevas oficinas en Silicon Valley con el objetivo de tener feedback desde el centro del mundo tecnológico, para desarrollar un producto de clase mundial que se pueda integrar con las diferentes plataformas de Contact Center.

¿Qué es Arcaris Click-to-Call, cómo funciona?

O.G.: Arcaris Click-to-Call es una herramienta de asistencia en vivo que permite a las empresas optimizar sus procesos de venta a distancia. Por ejemplo cuando entras a un sitio de viajes online para comprar un pasaje y tienes alguna duda que te impide seguir con la compra en este momento clave entramos nosotros invitando al usuario a ingresar su número de teléfono en un formulario de contacto con el objetivo de comunicarlo en de manera inmediata con un ejecutivo de venta para que lo ayude a finalizar su compra. La asistencia humana durante un proceso de compra desde la Web es fundamental para el éxito de la estrategia de venta a distancia.

¿Cómo se motiva a un agente que realiza tareas repetitivas y monótonas durante horas, para lograr mayor compromiso y que se involucre con la tarea?
O.G.: Creo que el problema con las tareas repetitivas es que la mayoría de las veces los agentes realizan tareas sin tener claro cuál es el objetivo y el fin de las tareas. Esta falta de propósito desmotiva de los agentes. Nuestra propuesta con PlayCall es transparentar los objetivos de la empresa para que cada agente conozca cuál es el aporte que él está haciendo a la empresa con cada tarea que realiza. Dar reconocimiento a los agentes cuando hacen bien determinadas tareas y el feedback instantáneo hace que las tareas repetitivas, tengan un sentido para él y logre ponerles más empeño gracias al reconocimiento que obtiene cuando hace las cosas bien. Es algo tan simple pero que muchas empresas no hacen, y que hacen una gran diferencia en la motivación de las personas, y generan un impacto positivo en el rendimiento de la empresa.

¿Cómo reacciona la gente cuando sabe que podrá jugar en el ámbito laboral con la solución de Arcaris y que lo podrá hacer mientras trabaja?
O.G.: Esta es una muy buena pregunta ya que el concepto Gamification aplicado al trabajo tiende a asociarse a la acción de jugar en el trabajo, pero en realidad lo que busca es aplicar las mismas dinámicas que se usan en los juegos de video para incentivar la acción de comportamientos positivos y aumentar la productividad en el trabajo. En el caso del Call Center, por ejemplo, los agentes son premiados con puntos en base a los objetivos o misiones que vayan cumpliendo de una campaña. Al igual que un juego de video donde los jugadores recolectan puntos, compiten para subir en el ranking y van mejorando su nivel en el tiempo lo mismo pasa en el Call Center al aplicar estas técnicas.

Gamification, un término que cada vez suena más... ¿a qué se refiere exactamente?
O.G.: El concepto de Gamification se refiere a la aplicación de técnicas usadas en el diseño de juegos en ámbitos diferentes a los juegos. Para darte un ejemplo concreto del uso de Gamification en el call center, imagínate que podamos premiar con puntos a un agente cada vez que genera una venta o atiende de manera excepcional a un cliente. Si el agente logra superar su meta de venta semanal por encima del objetivo reciba una medalla especial, que le ayuda a subir en el ranking de agentes.

Arcaris es una empresa multicultural, al estilo de Google, ¿te inspiraste en ellos o fue casual que sus integrantes sean todos de diferente nacionalidad?
O.G.: Cuando empecé a armar el equipo en la búsqueda de talento fue casualidad haberme encontrado con gente de diferentes nacionalidades en el camino. Nuestra ambición con Arcaris es construir una empresa con presencia global y para lograr ese objetivo es importante armar un buen equipo más allá de la nacionalidad.

Básicamente somos un grupo de personas jóvenes con ganas de cambiar un poco el mundo. Al igual que Google y otras empresas que están en Silicon Valley, compartimos la visión de crear un ambiente de trabajo abierto, relajado, meritocrático y colaborativo, esto nos potencia como empresa y nos diferencia de nuestros competidores y de empresas tradicionales.

Un contact center ocupado en la felicidad de su gente, una variable que ahora parece medible y tangible, ¿por qué debe incorporar elementos como los que propone Arcaris?
O.G.: Creo que las empresas cada vez están más consientes de la importancia de tener a sus empleados contentos no solamente por un tema de responsabilidad social empresarial sino porque es un factor que impacta positivamente en los resultados de la empresa. Nosotros proponemos a las empresas con nuestra plataforma instaurar una cultura meritocrática donde se reconozca el esfuerzo de los agentes en base a su desempeño, y se ayude a mejorar a los de agentes que tengan bajo rendimiento. A través de nuestra plataforma ayudamos a los supervisores a gestionar mejor el feedback y la comunicación con su equipo y le damos las herramientas para que pueda dar incentivos y reconocimiento. Estos puntos generan un impacto positivo en la motivación de los agentes que toda empresa debería considerar.

Los problemas dentro de una organización tienen muy poco que ver con lo formal del trabajo en sí, y sí tienen mucha relación con los vínculos y las relaciones entre las personas, ¿en ese contexto, hacia dónde apunta la propuesta de Arcaris?
O.G.: La relación entre el agente y el supervisor es uno de los factores determinantes en el ambiente laboral y la motivación de los agentes, nosotros apuntamos a brindar las herramientas que facilitan la comunicación entre los supervisores y agentes para que hagan mejor su trabajo pero el éxito de esto depende estrictamente del supervisor y sus cualidades de buen manager.

Angélica Pereyra

Continuidad y Crecimiento. Estrategias para el desarrollo en el largo plazo

El 8 de noviembre HSM realizó en el Sheraton Buenos Aires, Hotel & Convention Center el evento que busca maximizar las herramientas necesarias para lograr el éxito y el equilibrio entre familia y empresa, con competitividad, estrategia y crecimiento sostenido.

Más de 500 personas asistieron al evento, todas ellas emparentadas con la pasión de un entrepreneaur, pero como en todo emprendimiento que aspira al éxito, la clave de la continuidad está en la estrategia, el talento, el management y en la visión para amalgamarlos y que funcionen en armonía. Por eso, en tiempos de cambios e innovación constante como los que atravesamos, es importante tomar distancia, ganar perspectiva y concentrarse en el negocio. La convicción y el compromiso están, ahora es cuestión de accionar y ejecutar una buena gestión para alcanzar el éxito, para ello dos de los mayores exponentes sobre estos temas llegan a Buenos Aires para brindar en un intensivo día de capacitación, los tips más efectivos a la hora de llevarlos a la práctica.

Familia y empresa: el equilibrio como garante del éxito

El primero de los speakers en la ponencia fue, Josep Tàpies Lloret, profesor en el Departamento de Dirección General y titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE Business School, Lloret especializa en dirección estratégica y gobierno corporativo de empresas familiares y su desarrollo. En la actualidad es miembro de la International Family Enterprise Research Academy (IFERA) y de la Family Business Network de la Strategic Management Society (SMS), entre otras organizaciones. Además, es autor de variedad de artículos focalizados en las empresas familiares y libros como Management Buy Out.

La disertación comenzó con dos palabras mágicas: claves y éxito. Esto llevó a establecer el puzzle de la Empresa Familiar, encastrar bien las piezas de la evolución en el tiempo, el control, el compromiso, las relaciones interpersonales y la sucesión son vitales para lograr el cometido de toda empresa, tener un negocio rentable en el tiempo, sumado a mantener los lazos afectivos y familiares, todo eso simultáneamente.

Hay cinco reglas básicas para que cada miembro de la familia ocupe su rol respetando a los demás, la primera de ellas, tratar a la empresa como empresa y a la familia como familia; es probable que en el día a día uno no haya reparado en las diferencias que hay entre el sistema mercantil y el sistema familiar, este último se caracteriza en la mayoría de los casos por dar prioridades al capital humano e intelectual de los miembros, el tiempo que se maneja toma forma de legado, la unidad de tiempo es la generación y las necesidades de este sistema no sólo son los comunes de cualquier sistema mercantil sino que se le agregan todas las necesidades de familia.

“En las empresas familiares no se marca el liderazgo por poder sino por autoridad, que no es ni más ni menos que la manera de hacer que tienen las personas”, voy a hacerles una pregunta agregó Lloret, ¿existe el CEO en una empresa familiar?, Claro! respondió sonriente pero este CEO se denomina así porque es el chief emotional officer. Como consejo adicional el profesor, tal como lo llamaran los demás colegas, aconsejó sobre las capacidades y la importancia de la formación, para ser un buen directivo de empresa familiar, como de cualquier otra empresa, es necesario formarse en cuestiones diversas, es necesario que el directivo entienda los conceptos básicos y pueda entender un balance por ejemplo, aseguró. Tip: buscar la capacitación constantemente, empezando por saber el estatuto de la propia empresa.

La segunda regla en cuestión no es fácil de llevar a cabo pero es necesaria si se tiene la idea de sostenibilidad en el tiempo de una empresa familiar, el anticiparse, saber innovar y generar valor en el tiempo, cómo contribuir valor desde la familia a la empresa y viceversa. También es necesario saber cómo es el genograma familiar y su evolución para estar todos los miembros del directorio informados sobre acontecimientos que suelen ocurrir, o imprevistos donde por ejemplo uno de los miembros necesite dinero y quiera vender su participación por alguna razón de fuerza mayor. Tip: La salida de un familiar del directorio tiene que ser normal y natural.

La tercera de las reglas está en mayor medida establecida para disponer de estructuras para casi todo y organizar los órganos de gobierno. En función a ellos Lloret explicó cómo debe organizarse la familia dentro de la empresa, cómo será la asamblea y el consejo familiar; también tener muy en claro los objetivos que se persiguen como empresa, la composición de cada una de las funciones y sobre todo las normas de funcionamiento, ya que éstas últimas darán un orden a todo lo que sea el trabajo previo, las informaciones y sobre todo el número de reuniones que se realizarán. Tip: atacar los problemas no a las personas, orientarse a la felicidad y la familia.

La cuarta va de la mano con el tiempo, ya que es el prestar atención al ritmo de crecimiento para tener un acompañamiento acorde tanto en cantidad de directores, empleados y miembros del grupo familiar primario y extendido. Es algo común que pase en este tipo de organizaciones que la cantidad de miembros de la familia crezca en proporción geométrica en relación al negocio en sí mismo, es por ello que hay que tener muy en claro las posiciones, el tipo de control, y la visión, misión y los objetivos que se estén buscando alcanzar. Para todos estos pasos sin lugar a dudas la empresa pasará por varias etapas y en todas ellas hay que buscar la forma de maximizar lo bueno que se ha logrado nunca perdiendo de vista lo que se quiere hacer o implementar. Tip: Para poder llegar a una tercera generación hay que diversificar en el tiempo.

La quinta regla es no caer en los típicos errores de empresa familiar, “el primer clásico error es pensar que los hijos serán igual de buenos que los padres en caso que sea exitoso claro está”, error que evidentemente es cometido por varios ya que las risas se extendieron a todo el auditorio, el hijo de un gran pianista no necesariamente tiene que ser buen pianista, quizás sea un gran ingeniero, comentó sonriendo el profesor. Otro de los grandes errores es confundir las relaciones afectivas con las contractuales. Uno relacionado a lo anteriormente mencionado sobre el capacitarse para saber de las cosas básicas mínimamente sobre finanzas, es tener una mala idea de las necesidades de fondos, si deben ser de capital, si hay necesidad de liquidez, las confusiones sobre la terminología del EBITDA, entre otros. Retrasar la sucesión es un error típico que siempre se comente, y esto se puede remediar fácilmente con la cohabitación ya que hoy el ciclo de vida de una persona es mucho más longevo que otrora.

En definitiva para lograr éxito hay que tener equilibrio, garante único del lograrlo ya que hace de soporte y apalanca a las estructuras, a las personas y los procesos; y desde luego que es difícil encontrar el equilibrio, desde la antigüedad en la misma Biblia los hermanos se pelean, ¿por qué no lo harían las Empresas Familiares? La única forma de logar un buen equilibrio es anticipándose al conflicto y para ello hay que tener claramente distinguido cuales son la filosofía, la estructura y los procesos, la visión y misión de la empresa, cuál es su tipo, hacia dónde se quiere ir y con qué finalidad.

El gobierno familiar tiene que estar basado en preguntas tales como ¿por qué ser una empresa familiar? Qué tipo de empresa elegir, qué se espera de la empresa familiar y sobre todo pensar en cuándo dejar de ser una empresa familiar para pasar a tener otra formación a través de diversificación, internacionalización, entre otras. A partir de ello se constituye el protocolo familiar sustento del dinero el trabajo y del poder, elementos indispensables para entender cuál es la propiedad, la liquidez y la transmisión dada por la sucesión, esta última tiene por norma la preparación de los sucesores que son el capital emocional más importante, ese capital genera la paz interior sin miedos ni dificultades de cambio y entender un gobierno corporativo y familiar en conjunto, los directores de la familia deben ser los de mayor capacidad no se trata de dejar de lado a aquellos que por diversos motivos no se encuentran con las máximas capacidades pero si es necesario que reine en el directorio un clima amigable de disidencia y saber bien los temas a tratar buscando siempre un consenso adecuado.

Lamentablemente según Lloret no hay ninguna escuela de negocios que enseñe a dirigir, la única forma de aprender es dirigiendo, porque es un oficio, y como tal se aprende de un maestro y a un sucesor hay que enseñarle a dirigir, no haciendo el trabajo de cadete porque eso no le agrega valor, pero si dejándolo dirigir. La autoridad para lograr dirigir se gana día a día en cambio el liderazgo es innato de las personas, en palabras del profesor con su española frase “lo que natura non da, Salamanca non presta” sentenció.

Para entender el éxito en las empresas familiares es menester establecer cómo organizarse, tener un consejo de familia, el family office es necesario para preservar el negocio pero diversificar actividades sin poner en riesgos el core business del negocio familiar; muy importante es la gestión de los impuestos, quizás obrar de buena fe genera un dolor de cabeza en este ítem, hay que tener a alguien que se encargue de resolver esta clase de conflictos y crisis; en lo relacionado a la Responsabilidad Social Empresaria, hoy en el mundo se está dando un fenómeno donde los jóvenes están ávidos por ayudar al prójimo, el organizar y gestionar una Fundación Familiar es una tarea que generará varios adeptos y es un seguro transmisor de valores. Tanto los fondos de becas como los fondos de capital si bien suelen ser complicados de gestionar son incentivos familiares muy importantes a la hora de mantener y generar inversiones a largo plazo.

Para culminar, Josep Tàpies Lloret, tal cual lo repitiera en más de una oportunidad durante la ponencia “no se puede amar aquello que no se conoce” es por ello que para montar una buena empresa familiar es indispensable informarse, informarse, informarse.

El negocio familiar: competitividad, estrategia y crecimiento

En segundo turno, el espacio disertante fue concedido a Benoît Leleux, profesor de Entrepreneurship y Finanzas en IMD (Lausanne), experto en estrategia, estión y financiamiento de empresas familiares y PyMEs. Fue director del 3i VentureLab y profesor de Finanzas y Entrepreneurship en Babson College. Un apasionado del fenómeno entrepreneur, es autor de diversos libros sobre el tema, entre ellos, Investing Private Capital in Emerging and Frontier Market SMEs y From Microfinance to Small Business Finance.

A modo de alentar a aquellos que siguen intentando, Leleux comenzó su exposición con una fórmula estadística diciendo que “cuanto más crisis sufren las empresas familiares, mejor les va”.

Las empresas familiares son generalmente más conservadoras, es por ello que en los momentos de mayores dificultades tienen un resguardo y saben cómo mantenerse en pié, uno de sus fundamentos básicos está representado en su sistema socialista que busca integrar a los miembros de la familia en la empresa. Claro que la problemática de los conflictos en Empresas Familiares son bastante más complicadas ya que no sólo se tratan temas netamente laborales sino que llevan consigo temáticas familiares e indefectiblemente esto genera tal desgaste que en la mayoría de los casos lleva al fracaso.

Para poder clasificar de alguna forma a las Empresas Familiares Leleux las divide en tres, las primeras llamadas efímeras, ya que son aquellas que no alcanzan una segunda generación; otra categoría a las que buscan permanecer y por último aquellas llamadas emprendedoras.

Para lograr éxito, es necesario sin lugar a dudas de mostrar y demostrar dentro y fuera de la empresa los valores, la tradición y la ética que debe reinar para poder llevar a largo plazo el éxito, claro que estos deben estar acompañados por innovación, cambio, acción, entre otros.

El caso de éxito de Odebrecht es uno de los íconos donde se puede ver que cuando se hacen las cosas correctas con convicción se puede demostrar que mientras el mundo sufre los vaivenes financieros, esta empresa de características familiares de tercera generación sigue teniendo un crecimiento interanual del 20% durante los últimos diez años.

La historia se remonta mucho más atrás, pero durante los años ´80 la empresa logró tener un peso importante ya que se regionalizó por todo Brasil, para luego diversificarse y teniendo dos segmentos altamente rentables en el negocio que son el de la construcción y la petroquímica.

Asimismo, para fines de esa década y principios de los años ´90 fueron escritas no sólo la historia sino también la forma en que se debe tratar a las personas, no sólo los clientes sino también los empleados, que ellos denominan, copropietarios, socios, emprendedores o ejecutivos, haciéndolos sentir partícipes de los logros.

Continuaron tomando forma y generaron una estructura global, para el año 2000 se creó TEO (el sistema The Odebrecht Value System), se focalizaron netamente en el cliente, y tuvieron plena confianza en la gente. Buscaron la descentralización para poder tener participación en los negocios y reinversión de los resultados.

La estructura de dividendos y acciones se mantenía en un 60% para el grupo familiar y el resto dividió entre otros accionistas clientes y empleados. Focalizados en RSE crearon una fundación en Bahía, Brasil que al ser una zona bastante humilde esto se vio como una gran fortaleza en la región.

Con la mente puesta en lo próximo, la empresa generó su visión 2020, buscando explorar soluciones innovadoras, ser una de las empresas más admiradas del mundo, pasar de u$ 23MM de ganancias actuales a u$ 200MM. Para este cometido la empresa deberá contratar por mes a 3 mil empleados. Para lograrlo se focalizaron en tres pilares el primero la Represa San Antonio para aprovechar el potencial hidroeléctrico del Amazonas, el segundo es ETH sobre combustibles de etanol y bioenergía de la caña de azúcar, que será ecológico y mucho más rentable no sólo para la empresa sino para todo Brasil, por último el llamado Plásticos Verdes, que se encarga de la elaboración de polietileno creado a través de la caña de azúcar. No solamente es ecológico sino que también mientras que el anteriormente creado por petroquímicos libera C2O, el de la caña de azúcar lo absorbe.

Leleux culminó diciendo que claro, hasta las empresas familiares de éxito como ésta que acababa de presentar debe enfrentarse día a día con problemas, pero teniendo una buena planificación y tener muy en claro hacia dónde se quiere ir y qué se busca alcanzar, las soluciones son mucho más eficientes y exitosas.

Fuente: HSM

Pablo Casabona