¿Goza su empresa de buena salud?

Entrevista a Mario Alonso Puig que forma parte del panel de conferenciantes de HSM Talents (incluye la mejor selección de ponentes españoles de primer nivel). Es Fellow en Cirugía por la Universidad de Harvard, miembro de la New York Academy of Sciences y de la Asociación Americana para el Avance de la Ciencia, imparte conferencias para múltiples empresas e instituciones como el M.D Anderson Cancer Center y el Global Leader-Ship Centre de INSEAD. Autor de Vivir es un asunto urgente, Madera de líder y Reinventarse, ha dedicado gran parte de su vida al estudio de las Funciones Superiores del Cerebro. Para uno de los expertos más demandados de nuestro país, la inspiración, el entusiasmo y la confianza, son sinónimos de buen liderazgo.

Ahora bien, pasemos a la entrevista:

¿Está sana la gestión empresarial?

Es necesario precisar sobre qué es lo que entendemos acerca de buena salud, ya que para algunas personas tener una buena salud significa no padecer ninguna enfermedad. En mi opinión, la salud es algo muy diferente y que se ajusta a la declaración por parte de la Organización Mundial de la Salud sobre lo que verdaderamente implica estar sano. Según la OMS, la salud no es sólo la ausencia de enfermedad, sino también el bienestar físico, psicológico, emocional y social de la persona. Creo que la gestión empresarial no puede estar ni más sana, ni más enferma que las personas que la están aplicando. Cuando las personas que aplican la gestión están equilibradas, tratan con respeto a los demás y les ayudan a sentirse ilusionados y comprometidos con los proyectos en los que participan. A medida que la separación del punto de equilibrio se acentúa, vemos menos a las personas como personas y mucho más como medios para conseguir los resultados que queremos.

En tiempos de incertidumbre surgen tensiones. ¿Qué le recomendaría a los directivos para gestionarlas?

La misión del directivo, por una parte es la de ayudar a las personas a que generen una actitud de aceptación y de celebración ante la oportunidad de crecer y evolucionar que la incertidumbre representa, y por otra, acompañar en este proceso donde todos nos sentimos especialmente vulnerables. Este acompañamiento tiene dos dimensiones: mostrar continuamente que se confía en la persona y en su capacidad para adaptarse, y ser especialmente comprensivo con los errores facilitando a quien los ha cometido, sacar el aprendizaje necesario, sin llegar a hundirse en la culpa o en la vergüenza.

¿En qué consiste el entrenamiento de la mente?

La mente es una red de información excepcionalmente compleja que ha de servir de instrumento a la consciencia. El entrenamiento de la mente consiste en ser conscientes de cuando nuestras decisiones se están basando en suposiciones, de cuando estamos emitiendo juicios sin haber hecho una mínima exploración y de cómo nuestras evaluaciones están creando nuestras experiencias. El entrenamiento mental también consiste en aprender a parar los pensamientos automáticos que irrumpen sin nuestro permiso en nuestra consciencia y nublan nuestra capacidad de ver lo que hay ante nuestros ojos. Entrenar la mente también es buscar periodos de silencio y reflexión para penetrar en nuestro interior y observar las cosas desde una perspectiva más profunda.

¿Podemos modificar nuestros hábitos de pensamiento?

Sí podemos, siempre que tengamos un verdadero compromiso y una marcada determinación que nos haga inasequibles al desaliento. El precio de la libertad en el pensamiento es la eterna vigilancia para descubrir cuándo se están infiltrando sutilmente esos hábitos que han estado presentes tantos años de nuestra vida.

¿Cómo se puede contagiar la motivación en una organización?

Hay dos formas de motivación, la extrínseca o incentivación y la intrínseca. Las personas tenemos nuestras ilusiones, sueños, preocupaciones y luchas internas. Encontrar un sentido en lo que hacemos y movernos en la dirección que nos apasiona, abre la creatividad, la inteligencia y la capacidad de aprender. Las personas acabamos dominando aquello que de verdad amamos. Toda persona que tenga a cargo equipos puede desarrollar esta sensibilidad de saber qué es lo que de verdad valora su gente y tenerlo en cuenta a la hora de encargarles proyectos. Por otro lado, la motivación extrínseca, es importante para que la gente sepa que se valora su trabajo, sin embargo, no beneficia la creatividad porque lo único que potencia es la rapidez con la que se hacen los trabajos conocidos.

¿De qué trata la Psiconeuroinmunobiología y cómo podemos trasladarla al mundo de la empresa?

La Psiconeuroinmunología es la ciencia que nos explica como los procesos mentales están conectados con el cuerpo y especialmente con el sistema de defensa de éste, a través de nuestro cerebro. Nuestra forma de pensar afecta al funcionamiento de nuestro cerebro y potencia o inhibe al sistema inmunitario. Las personas que no paran de tener pensamientos negativos, que les llenan de sensación de culpa, vergüenza, impotencia o desesperanza, experimentan con frecuencia una reducción en su capacidad de hacer frente a los virus, las bacterias y los tumores. Trasladada la Psiconeuroinmunología a una organización, podríamos decir que el estado de ánimo que existe en una empresa, afecta a la manera en la que las personas despliegan sus recursos y esto tiene un impacto en cómo hacen frente a los problemas y a las dificultades.

¿Es posible aumentar la confianza en nosotros mismos?

Sí es posible y en un grado sorprendentemente alto. La clave para desarrollar confianza es desarrollar la motivación interna, el entusiasmo, la pasión por algo. Sócrates, el maestro de Platón ya lo dijo: “No hay nadie que no pueda convertirse en héroe por amor”.

¿Cómo podemos desarrollar nuestro potencial creativo?

El potencial creativo es un atributo natural del ser humano, lo que ocurre es que muchas veces está más en potencia que en acto. El potencial creativo es como la encina que está contenida dentro de la bellota.

La creatividad se desarrolla haciendo estas cosas:

1) Estudiando, analizando y reflexionando sobre el asunto de nuestro interés.

2) Apasionándonos por eso que estudiamos. La creatividad se activa con la motivación interna, es hija de la pasión.

3) Desarrollando una mente más dada a explorar que a juzgar, una mente abierta, que no se aferre a reglas establecidas, una mente humilde que no dé todo por sabido. Sócrates decía “sólo sé que no sé nada y aún así sé más que aquellos que ni siquiera saben esto”. Resulta increíblemente inspirador que uno de los hombres más sabios que han existido en toda la historia de la humanidad, estuviera tan abierto al aprendizaje.

4) Transformando nuestra actitud frente al error. Los errores son sencillamente intentos insuficientes para lograr algo. Si permitimos que la culpa o la vergüenza nos anulen cuando cometemos un error, jamás podremos aprender de ellos. El error nos enseña si le dejamos que nos enseñe.

5) Aguantando la tensión que se produce dentro de nosotros cuando nos sentimos incapaces de resolver un problema. Esta tensión mantenida es lo que abre la puerta de la creatividad.

6) Creando entornos donde la gente se sienta valiosa, no amenazada y comprenda que su contribución es importante.

Háblenos de los beneficios ocultos que en las situaciones adversas no somos capaces de ver…

El que una situación sea aparentemente adversa no quiere decir que sea negativa. Es el factor tiempo, el transcurrir de los años, el que nos dirá si aquello que nos pasó y que tanto nos afectó fue en realidad algo de lo que ahora nos alegramos. Hay sin embargo situaciones muy difíciles, como son las pérdidas de seres queridos, que cuesta mucho asimilar y pueden ser necesarios años para pasar el proceso de duelo. A pesar de ello, muchas veces son esa pérdidas las que nos han ayudado a comprender cosas esenciales sobre la vida, tales como que las personas que ya no viven físicamente, si perviven en nuestro recuerdo y esta pervivencia nos ayuda a ser mejores personas.

¿Es posible transformar nuestro diálogo interior? ¿Cómo?

Es completamente posible, ahora bien, precisa de una gran resolución, evitar juzgarse y culparse ante los errores cometidos, y recuperar la libertad de elegir quién quiero ser en cada momento. Tras superarse a si mismo una y otra vez y seguir adelante a pesar de las caídas, el ser humano transforma su diálogo interior disfuncional por un diálogo mucho más saludable.

¿Alguna recomendación para convertirnos en mejores profesionales?

Convertirnos en personas más auténticas, más humildes, más integras, más respetuosas, más amables, más valientes y más generosas. El camino a la felicidad es el cultivo de las virtudes, del ethos del que hablaban los filósofos griegos, del carácter que forja un destino. Si somos mejores, más justos como personas, estoy convencido de que también seremos mucho mejores profesionales.

En su opinión, ¿está tomando el liderazgo la dirección correcta?

Liderar es inspirar, es entusiasmar ante lo que se puede lograr. Liderar es transmitir confianza en nuestras capacidades y recursos para salir adelante ante la dificultad. Liderar es servir para crear un mundo con un mayor nivel de concordia y con más justicia. Liderar es amar a las personas y considerar que su felicidad es algo que nos atañe. Liderar es dejar al propio ego fuera de la ecuación. Observemos a aquellos que se llaman a sí mismos líderes y veamos si sus obras se ajustan a sus palabras.

Fuente: hsmglobal.com

La vocación: ¿Nace o se hace?

Durante muchos años pensé que no tenía vocación, como si fuera una carencia genética de mi ADN, un don que el creador hubiera olvidado asignarme o un capricho del azar.

En realidad, mi infancia transcurrió entre preguntas extrañas, propias de la inocencia, de una imaginación un tanto desbordada y quizá, por qué no decirlo, de una lógica extraña. Me preguntaba: ¿Quién pintará las líneas de la carretera? A ver si los veo un día… ¿Cómo acabarán los caminos? ¿Será en forma de precipicio? ¿Por qué el huevo al freírlo siempre cae del lado plano? Y observaba a mi madre echarlo en la sartén, intentando captarlo al vuelo… ¿Me acostumbraré a respirar el aire que despiden los coches? Si no fuera bueno, lo prohibirían… y así iba creciendo, rodeada de preguntas que nada tenían que envidiar a la célebre ¿a qué huelen las nubes?

Con el tiempo, mi lógica fue mejorando, quizá porque tuve la “suerte” de que se me dieran las matemáticas, o quizá fuera la “no suerte”… porque me aferré a ellas y cada vez fui tomando mis decisiones de manera más mental. Y así, elegí la carrera por “descarte”, aunque más me hubiera valido hacerlo por “Descartes”, utilizando su método científico, quiero decir. O quizá dejando fluir mis inquietudes, pero ¿cómo se hacía eso? El zen era algo muy apartado de lo que había aprendido por entonces…

Lo del zen no ha cambiado demasiado, me parece, y por eso ahora, cuando me viene a ver algún estudiante despistado sin ninguna idea de su vocación, preguntándome que puede estudiar o hacer, yo siempre le digo lo mismo: aprovecha para prepararte si puedes en algo que te guste, o que te parece que te puede gustar. Estudia o fórmate y si lo tienes claro, empieza a experimentarlo. Si te equivocas no dudes en corregir, lo sabrás porque no te lo pasas bien, ese es el mejor indicador. No importa si sigues sin saber lo que quieres, vuelve a intentarlo con otra cosa. Como decíamos los de ciencias: prueba-error y aproximaciones sucesivas. Y al final el talento aflorará.

Con los adultos, la detección del talento es mucho más fácil porque, aunque no sean conscientes de ello, llevan mucho más camino recorrido y están mucho más cerca de su hallazgo. En mi caso, tardé mucho tiempo en descubrirlo y tuve que hacer un cambio radical de profesión para ejercerlo, pero eso me permitió diferenciarme bien. En otros casos, no es necesario cambiar tanto, porque la distancia a recorrer no es tan grande.

Personalmente pienso que la vocación, nace y se hace, un poco de cada. Tenemos aptitudes, gustos y preferencias, y marcan distintos senderos para constituir un talento que, por ese mismo motivo es único. Ese que puesto al servicio de los demás, nos permite aportar algo diferente.

Y tú ¿has descubierto ya tu Vocación? Decía Timothy Ferriss: “La pregunta que debes hacerte no es ¿Qué quiero? o ¿Cuáles son mis objetivos?, sino ¿Qué me hace ilusión?”

María-José Dunjó

Las empresas españolas invaden EEUU

Las recientes compras de BBVA, ACS y OHL en Estados Unidos son sólo tres ejemplos del boom que vive la inversión empresarial española en el país, que ya es el principal destino de negocios fuera de la UE.

Absorbe el 25% de la producción global, el 16% del total de las importaciones mundiales y ofrece 300 millones de consumidores con una renta per cápita de 45.600 dólares (32.160 euros). La privilegiada carta de presentación de EEUU cada vez gana más puntos entre las empresas de España. Tanto que es ya el primer destino de inversión fuera de la UE.

La visita oficial este mes del secretario de Transportes de Estados Unidos, Ray LaHood, a Madrid para animar a las compañías españolas a que construyan las líneas de alta velocidad norteamericanas escribe un futuro para el amplio conglomerado de inversiones en la primera potencia mundial. Transporte, infraestructuras, alimentación, abogacía, telecomunicaciones, textil, energía... Son muchos los sectores que se han apresurado a tomar posiciones, como muestra el mapa que recopila los amplios directorios de compañías que hacen las Américas.

Reunir esa presencia no es fácil, pero el resultado de la labor ofrece una radiografía con la que entender por qué “España se ha convertido en los últimos años en uno de los países más activos en la adquisición de empresas en todo el mundo. Su dinamismo es mayor al que le correspondería según su posición como potencia económica”, concluía el reciente Estudio sobre las mejores prácticas de adquisiciones realizadas por empresas españolas en EEUU. Promovido por AGC Spain y elaborado por el IESE, Closa M&A y Garrigues, señala que la inversión mínima para rentabilizar los costes de la transacción ascienden a 13 millones. Esto explica que la mayor parte de empresas presentes en EEUU tengan marcas reconocidas, y capaces también de contar con un respaldo que salve el gran obstáculo de la diferencia de sistemas jurídicos entre ambas potencias, uno de los aspectos que más dudas suscita entre los empresarios españoles.

En ese esfuerzo, también ha sido crucial el Plan Made in/by Spain del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. En sus dos años de vigencia, las empresas españolas ganaron 90 licitaciones por más de 10.000 millones.

El esfuerzo continúa y “EEUU es un puerto seguro para la inversión cuando la incertidumbre crece”, aseguran desde la Casa Blanca. Por ahora, los últimos datos dicen que el capital directo que llega al país creció un 49% en 2020, hasta 228.500 millones, según los datos publicados esta misma semana. Aunque aún queda mucho para llegar a los 319.700 millones de 2008, un reto para el que EEUU cuenta con España.

Casos de éxito

*En los dos años de vigencia del Plan Made in/by Spain en Estados Unidos, 66 empresas han realizado inversiones en el país. Es el caso, por ejemplo, de BBVA, que en agosto de 2009 adquirió Guaranty Bank, en Texas. O de ACS, que compró John P.Picone de Nueva York en enero de 2010. También OHL se hizo con una participación mayoritaria en la constructora Judlau Contracting. Otros ejemplos son Zara, que abrió dos tiendas en los Ángeles, y Sol Meliá, que entró en el mercado comprando Renaissance Atlanta Downtown Hotel. En este grupo se encuentran también Grifols USA, Ingeteam, Abengoa Solar, Isofotón, Gamesa, Acciona Energía o Banco Sabadell.

*Bajo el paraguas de este Plan, otras han obtenido contratos, como Indra, con el sistema de ticketing de la red de metro ligero y autobuses en Missouri o ACS con un contrato para la ampliación del metro de Nueva York. Del mismo modo, Acciona logró un contrato para construir –junto a ACS– y luego gestionar y llevar el mantenimiento de una gran autopista entre Canadá y EEUU. Y Gamesa, para el suministro de aerogeneradores para un parque eólico de Arizona.

Fuente: expansion.com

¿Cómo inspirar a tus empleados a dar lo mejor de si mismos?

Creo que en un mundo que evoluciona hacia un modelo de sociedad creativa, es importante expandir el concepto de liderazgo, estirarlo para llevarlo más allá de la dicotomía líder-seguidor, en que el líder decide hacia adonde va la organización, y los seguidores “siguen” al líder hacia ese lugar.

Desde esa necesidad de expansión conceptual, quiero compartir mi definición preferida de liderazgo: “liderazgo es la práctica hábil de la invitación, con el propósito de hacer las cosas más importantes, de la manera más fácil posible”. Parece obvio, aunque probablemente poco practicado, que una empresa alcanza un rendimiento mayor cuando las personas que integran la organización están comprometidas.

De hecho en los dos últimos años se ha hablado mucho de como “generar compromiso”. Pocos, espero, discutirán la afirmación de que a mayor grado de compromiso de los empleados, mayor valor generado por la empresa. Pero si tanto anhelamos un mayor compromiso, ¿no será porque actualmente no lo tenemos? ¿Cual ha sido nuestra contribución a que así sea?

¿Como generar alto rendimiento?

Hace algunos años escuché a alguien decir: “las personas se mueven cuando desean moverse, y si no lo desean te harán ver que se mueven, pero en realidad estarán quietas en el mismo sitio”. ¿No es esto lo que está sucediendo en muchas organizaciones? ¿Es esta la posición de ese 85% de personas que van a trabajar en cuerpo pero no en alma?

Estoy de acuerdo, “¡queremos alto rendimiento!”, pero de nuevo, ¿no será que buscamos algo con ahínco porque no lo tenemos? ¿Qué estamos haciendo para no tenerlo?

Propongo un enfoque diferente. En lugar de ver como generar compromiso y reducir el 85%, observemos a esas empresas donde trabaja el 15% de personas que cuando van a trabajar, además del cuerpo, llevan el alma. ¿Qué hacen diferente? ¿Cómo amplificar esta desviación positiva?

Para optar a contar con el compromiso de las personas, fuente donde “bebe” el alto rendimiento, una de las cosas que hacen los directivos de esas empresas con desviación positiva es “invitar” a las personas a dar lo mejor de si mismas. Esos directivos crean espacios donde las personas ven el sentido a su trabajo, y deciden aportar pasión y responsabilidad.

¿Cómo invitar a las personas en una organización?

Hay un punto de partida, articular una visión potente e inspiradora. Si hay un “fuego” en el centro, lo más probable es que los colaboradores decidan sentarse a su alrededor, y que una vez sentados compartan algo en beneficio del grupo.

He echado un vistazo a algunas de las visiones corporativas en el sector financiero (banca):

“BBVA, trabajamos por un futuro mejor para las personas”.

“El Banco Santander quiere consolidarse como un gran Grupo financiero internacional, que da una rentabilidad creciente a sus accionistas y satisface todas las necesidades financieras de sus clientes”.

“En Triodos Bank queremos contribuir a una sociedad que fomente la calidad de vida y se centre en la dignidad humana.

“En Banca Cívica queremos mover los cimientos de la banca tradicional, humanizarla, llenarla de sinceridad y de conciencia social”.

Un par de preguntas más para completar esta reflexión:

¿En cual de estas entidades te gustaría trabajar?

¿En cual de ellas piensas que tu talento podría ser mejor utilizado?

Liberto Pereda

Lo último que necesita tu empresa son expertos

¿Has oído alguna vez ese comentario que hacemos los padres sobre la educación de nuestros hijos? ¿Aquello de “mi hijo va a vivir en una sociedad donde lo importante no es lo que uno sabe, sino aprender a aprender continuamente? Quizá tú eres padre y lo has dicho alguna vez. ¿Y por qué piensas que eso mismo no se te puede aplicar a ti?

Si de una cosa estoy seguro, y no creas que estoy seguro de muchas cosas, es que nada permanece igual por mucho tiempo. Y en el mundo de la empresa mucho menos! El trabajo que hoy haces quedará obsoleto en pocos meses. En años dejará de existir.

Dejara de existir tal y como hoy lo conocemos, porque la información quedará obsoleta, una tecnología cambiará las reglas del juego, o los protagonistas de la industria caerán y vendrán otros nuevos. Ha pasado ya y volverá a pasar, así que: qué sentido tiene ser experto y no ser un eterno aprendiz.

Lo único constante es la necesidad de innovar. El verdadero valor del cambio que estamos viviendo gracias a las redes sociales es la facilidad para crear nuevos sistemas, nuevas conexiones en definitiva. Sin embargo lo que las empresas hacen es compararse con las demás, y al hacerlo se parecen cada vez más unas a otras.

Lo que necesita tu empresa son innovadores dentro de tu empresa

Lo que necesita tu empresa es imaginación, no conocimiento. Los expertos, cuando de verdad lo son, lo son porque han repetido muchas veces los mismos errores. Pero no necesitamos “mejores prácticas”, son sólo un comienzo. Necesitamos “nuevas prácticas”. Para desarrollar nuevas prácticas hace falta conocer las viejas. Y para eso es importante que la gente de tu organización, no sólo un consultor externo participe en el proceso de imaginar nuevas prácticas. Para ello necesitas contar o desarrollar una serie de habilidades en tus equipos como estas:

Competencias para la innovación

Creatividad

Generación de Ideas: Aportar diferentes aproximaciones a la solución de problemas.

Pensamiento crítico: Juzgar con lógica las fortalezas y debilidades de las ideas presentadas.

Capacidad de síntesis y reorganización: Encontrar nuevas formas de afrontar problemas mediante la síntesis de grandes cantidades de información o la reorganización en formas distintas a las habituales.

Resolución creativa de problemas: Usar las ideas generadas para liderar soluciones.

Organización

Identificación de problemas: Para poder liderar soluciones, primero necesitamos identificar las causas y dinámicas de la situación actual.

Búsqueda de mejorar: De manera constante, buscar cómo mejorar nuestra organización.

Recogida de información: Identificando y distinguiendo las fuentes de información de verdad útiles y separar la información esencial de la que no lo es.

Independencia en el pensamiento: Pensar “fuera de la caja” incluso cuando va encontrar de la opinión general.

Comprensión de la tecnológica: Entender y utilizar la tecnología para mejorar los procesos de trabajo.

Integración de perspectivas

Apertura a nuevas ideas: Disposición a escuchar sugerencias de otros y a probar nuevas ideas.

Orientación a la investigación: Observando el comportamiento de otros, leyendo de manera intensa y abriendo nuestra mente a ideas y soluciones de otros. Hablar con personas que trabajan en otros campos y descubrir innovaciones dentro de tu propio campo.

Colaboración: Trabajando con otros para encontrar la solución creativa a los problemas.

Cultivar intereses no relacionados con nuestro trabajo: Manejar información de otras disciplinas para encontrar nuevas aproximaciones a nuestras mismas situaciones.

Estimación

Comprensión de los sistemas: Percibiendo cambios importantes cuando ocurren en el sistema o prediciendo cuando van a ocurrir.

Evaluando consecuencias a largo plazo: Sacando conclusiones del resultado a largo plazo que tiene el cambio detectado en el sistema.

Visionado: Desarrollando una imagen del modelo ideal de trabajo en la organización.

Gestionando el futuro: Evaluando decisiones futuras y riesgos sobre las oportunidades y amenazas actuales.

Gestión del cambio

Sensibilidad a las situaciones: Detectando las situaciones que hacen que una idea no cambie.

Desafiando el Status Quo: Disposición a actuar en contra de la forma en que las cosas se han hecho tradicionalmente cuando la tradición obstaculiza las mejoras.

Asunción de riesgos inteligente: Calcular cuando es necesario el riesgo y hasta qué medida.

Reforzando el cambio: Animando a nuestros subordinados a traer nuevas soluciones imaginativas, reconociendo y premiando este comportamiento, facilitando la institucionalización de iniciativas de cambio.

Traducción libre de Innovation Competency Model, de Drew Boyd.

Cómo hacer realidad el cambio

Si estas pensando que esto no es posible, que otras veces lo hemos intentado y el status quo sigue igual que siempre, sin inmutarse, seguramente estás en lo cierto. Pero no es excusa. Si no lo hemos conseguido antes es porque no lo planteamos bien.

“El trabajo no es ponerse a la altura del estatus quo, el trabajo es inventarse el status quo”. Seth Godin. Poke The Box

El cambio es posible. Hoy más que nunca. Gracias a nuestro entorno digital y social más que nunca. Si antes no lo hemos conseguido no es porque no podamos, es porque no sabíamos que ”somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia no es un acto, sino un hábito” y eso que la frase es de Aristóteles (y nos la recuerda Seth Godin en Poke the box).

El cambio se hace, no se gestiona

Dice un amigo que la gente tiene hijos porque no lo piensa, por que si lo pensáramos…. El problema de cambiar las cosas es que las pensamos mucho y las hacemos poco. Y pensar, planificar en exceso, nos lleva a caer ante nuestra propia resistencia, y muchas veces no necesitamos que nos frenen, nos frenamos nosotros solos.

Las empresas necesitan “practitioners”, no expertos. Para entrar en las redes sociales, por ejemplo, necesitan usarlas, no recibir consejos.

¿Por qué es tan difícil de hacer cambios duraderos en nuestras empresas, en nuestras comunidades y en nuestras propias vidas? El principal obstáculo, es un conflicto que se ha construido en nuestro cerebro. Los psicólogos han descubierto que nuestras mentes se rigen por dos sistemas diferentes - la mente racional y la mente emocional - que compiten por el control. La mente racional quiere un “tipazo” que lucir en la playa; la mente emocional que quiere galletas Oreo. La mente racional quiere cambiar algo en el trabajo; la mente emocional ama la comodidad de la rutina existente. Esta tensión puede hundir un esfuerzo por cambiar, pero si se supera, el cambio puede llegar rápidamente“.

Traducción libre de la introducción de Swift. How to change things when change is hard. Editado en castellano: Cambia el chip. Gestion 2.000.

Puede que pienses que todo esto a ti no te aplica. Que estas cosas son responsabilidad de los directivos, o de los expertos, pero no es así. No voy a insistir mucho en por qué no lo es. No he escrito esto para convencerte. Se que tu, en el fondo, ya lo sabes. Sólo quiero compartir contigo mi sensación de que ha llegado la hora de ponerse en marcha. No podemos esperar más.

Javier Godoy

Confianza, clave del éxito de los impatriados

En el contexto de globalización actual, las empresas recurren cada vez más a la impatriación de directivos procedentes de filiales de mercados emergentes. Esta estrategia permite a las empresas transmitir conocimientos especializados de gran valor y, al mismo tiempo, mejorar la coordinación con dichos mercados.

Sin embargo, tener éxito en el proceso de impatriación no es en absoluto sencillo. El impatriado se topa con numerosas barreras sociales y culturales que pueden crear un clima de desconfianza con sus nuevos compañeros. Estas barreras pueden reducir significativamente la efectividad del impatriado, e incluso la de la propia empresa, ya que su principal cometido es tender puentes entre las dos organizaciones (la sede central y las filiales nacionales o regionales).

En el artículo “Developing Effective Global Relationships Through Staffing With Inpatriate Managers: The Role of Interpersonal Trust” (Desarrollo de relaciones globales efectivas a través de la impatriación de directivos: el papel de la confianza interpersonal), publicado en Journal of International Management, el profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Michael Harvey (University of Mississippi y Bond University) y Miriam Moeller (University of Queensland) examinan los principales factores en el proceso de desarrollo de esta confianza.

Superar las barreras

Los impatriados deben afrontar diversos retos desde el comienzo. A menudo, sufren el impacto de una mala presentación en la sede central, falta de familiaridad con el ambiente de trabajo o incluso hostilidad por parte de sus nuevos compañeros. Además, el impatriado padece doblemente el choque cultural, ya que debe acostumbrarse a la nueva organización y, en el ámbito personal, tiene que adaptarse al nuevo país y a la nueva cultura. De ahí que resulte fundamental que el impatriado y la compañía se esfuercen en cultivar la confianza con el nuevo equipo.

Los autores identifican dos tipos de confianza interpersonal: la afectiva y la basada en la competencia.

La confianza afectiva se basa en crear lazos emocionales. Este tipo de confianza es más común entre los impatriados con asignaciones a largo plazo, puesto que tienen más ocasiones de interactuar con el resto de los compañeros.

Los impatriados que se desplazan por un periodo corto tienen más posibilidades de ganarse la confianza basada en la competencia, ya que esta depende de la capacidad de trabajo y la profesionalidad.

Así, los impatriados a corto plazo proporcionan un vínculo efectivo entre las dos organizaciones porque no se distancian de su filial, mientras que los de largo plazo pueden acabar perdiendo su valiosa capacidad de conectar con la filial.

La confianza da resultados

Según los autores de la investigación, cultivando la confianza se obtienen tres beneficios cruciales para las organizaciones:

• Gestión de talento global. La capacidad de una organización para incrementar sus propios talentos a nivel global puede mejorar con el desarrollo de la confianza. Entre otros beneficios, se incluyen la aceptación gradual de la importancia del impatriado, la oportunidad de intercambiar ideas y la facilitación del mismo proceso a empleados que sean impatriados en el futuro.

• Compromiso y lealtad. No hay que decir que todos los impatriados son diferentes en cuanto a compromiso y lealtad. Los de corto plazo se sienten más comprometidos con su propia sede, mientras que los desplazados a largo plazo conseguirán un mayor compromiso con la sede de acogida. En ambos casos, la confianza permitirá retener estos talentos en la compañía.

• Proyección profesional. El impatriado estará mejor preparado a la hora de asumir mayores responsabilidades en su filial local o regional gracias al aprendizaje de nuevas prácticas de gerencia y la absorción de la cultura corporativa.

Apoyo al impatriado

Para lograr una impatriación de éxito, los departamentos de RR. HH. deben incluir en sus estrategias de contratación y evaluación de desempeño los asuntos relacionados con la recolocación del impatriado. Por ejemplo, el proceso de selección de un directivo impatriado debe incorporar un análisis de la capacidad del candidato para establecer relaciones interpersonales y para adaptarse a otras culturas.

Los programas de apoyo intercultural dirigidos pueden ser muy útiles para los impatriados y podría interesar extenderlos a sus familias. También es importante abordar a priori ciertos asuntos relacionados con la confianza y explicar cuál será el papel del impatriado, sus responsabilidades y la importancia de desarrollar una visión global dentro de la organización.

Una vez ganada esta confianza interpersonal, la empresa aumenta sus posibilidades de crecer, ya que la combinación de aprendizaje global y la retención de talentos es óptima para obtener resultados efectivos en el futuro.

B. Sebastian Reiche, Michael Harvey y Miriam Moeller

Las claves de la innovación

INNOVACIÓN, INNOVACIÓN y más INNOVACIÓN. Este término que hace 5 años solo mencionaban y conocían unos pocos está actualmente en boca de todos. Actualmente, las empresas comentan que para sobrevivir hay que innovar y ser competitivos, los organismos invierten grandes sumas económicas en subvenciones y financiaciones a la I+D+i, existen eventos, foros, talleres y cursos que nos explican cómo gestionar la Innovación,...

La pregunta es ... ¿solo llevamos Innovando los últimos 5 años?. La respuesta es NO. El ser humano ha Innovado desde sus orígenes y mediante su creatividad, conocimiento y constancia han permitido la mejora de nuestra sociedad.

¿Por qué entonces es ahora cuando hablamos de Innovación? Existen varios factores que han provocado este cambio.

El primero de ellos es que por fin se ha dado nombre y definición a este conjunto de acciones. España ha sido el primer país del mundo en publicar una normativa para la gestión de la Innovación.

Competividad. En la sociedad cada vez más global, existe una alta competencia entre las organizaciones. El valor añadido o distinción de unas sobre otras es clave para el éxito.

Las organizaciones han visto la necesidad de Gestionar su Innovación. La capacidad de inversión y los recursos son limitados por lo que han de emplearse de forma inteligente. Esto nos lleva a tener que ser cuidadosos en la elección de las ideas innovadoras, su gestión y difusión.

A día de hoy, la mayor parte de las organizaciones son absolutamente conscientes de la necesidad de innovar, e incluso, han identificado que están innovando. Pero, ¿lo están haciendo correctamente?.

Existen organizaciones donde no existen recursos ni inversión concreta destinados a la I+D+i. Otras han implantado un sistema de gestión interna de la Innovación pero no la han asimilado correctamente bien porque la metodología no se alineaba con su funcionamiento o no se ha realizado una buena gestión del cambio.

Finalmente, existen entidades que han implantado un sistema de gestión alineado con la estrategia y características de la organización. Esto permite la definición de objetivos y procedimientos internos claros, la correcta estructuración de las actividades y responsabilidades, la gestión del conocimiento, la toma de decisiones estratégicas en base a datos fiables, etc.

Pero, ¿cuáles son las claves de la Innovación? desde mi experiencia, resumo los pilares fundamentales de la gestión de I+D+i en tres:

PERSONAS. La creatividad y el conocimiento son la base para un correcto proceso de Innovación. Es por tanto fundamental una buena estructuración y explotación del conocimiento en la organización.

PROCESOS. Es importante procedimentar y homogeneizar los pasos a seguir ante cualquier necesidad de la organización de forma que se ajuste a sus características.

TECNOLOGÍA. El apoyo de la tecnología aporta un alto valor añadido a la gestión de la Innovación. La tecnología debe estar al servicio de la metodología de la organización y no a la inversa.

Ya que hemos interiorizado el término Innovación, ¿por qué no la gestionamos eficazmente?

Fuente: burgosempresarial.com

Marta Murias. Responsable de I+D+i Futuver

El 44% de los jóvenes se ven en el futuro al frente de un proyecto propio

Rafael Nadal, Nelson Mandela, Bill Gates y Steve Jobs son los personajes que generan más confianza.

El 44% de los jóvenes españoles se ven en el futuro al frente de un proyecto propio, según un estudio promovido por el Fórum Impulsa a través de la red social Tuenti. El informe, que se presenta en la segunda edición del Fórum Impulsa, que organiza la Fundación Príncipe de Girona (FPdGi), responde a una encuesta a jóvenes de entre 14 y 23 años. Estos futuros emprendedores reclaman para sacar adelante sus proyectos, acciones por parte del sistema educativo y de la sociedad en general que les generen confianza y seguridad en sí mismos.

La encuesta, realizada de la mano del fundador de Tuenti, Zaryn Dentzel, que a su vez es miembro del consejo asesor de la FPdGi, se llevó a cabo el pasado mayo a través de una red que cuenta con más de diez millones de jóvenes registrados. Más de 7.500 personas respondieron a la consulta sobre cómo se les podía generar ilusión para que se desarrollaran profesionalmente y, además, aportaron ideas. Esta encuesta es una de las actividades paralelas que se realizan durante la celebración del Fórum Impulsa, previsto en el Auditorio de Girona con presencia de los Príncipes de Asturias.

Respecto a la pregunta sobre quién debe generar la ilusión, un 45,8% de los encuestados cree que deben ser los propios jóvenes, mientras que un 20% apunta a los responsables de gobierno y un 12% a maestros, educadores y medios de comunicación. Un 60% de los usuarios de Tuenti que respondieron a la consulta opinan que todos los jóvenes necesitan ser ilusionados y apoyados en sus proyectos. La mayoría de encuestados considera que esa ilusión se debe generar durante la adolescencia y un 31 por ciento de ellos apunta como motor al sistema educativo, que debería desterrar el miedo al fracaso.

Interpelados sobre si podían nombrar alguna persona que les generase seguridad, confianza e ilusión, los jóvenes citaron mayoritariamente, además de a la familia y amigos, al tenista Rafael Nadal, al líder sudafricano Nelson Mandela y a los especialistas en desarrollo tecnológico Bill Gates y Steve Jobs. El estudio de Tuenti parte de 7.551 encuestas, de las que un 93 por ciento fueron respondidas por jóvenes de entre 14 y 23 años y un 59 por ciento por chicos.

Fuente: lavanguardia.com

La Argentina, a dos velocidades

Especialistas en Marketing, Consumo y Economía comparten su visión de la realidad Argentina. Desde una perspectiva geográfica se puede ver una Argentina a dos velocidades. Hay una sociedad constituida por una clase alta que consume y tiene el privilegio de ser la única con capacidad de ahorro, un segmento medio que también hace sus consumos, pero con algunos límites, y un sector bajo que se restringe a comprar lo básico.

"Hay una Argentina que va más rápido, con pautas de consumo del Primer Mundo o de las grandes urbes; y hay otra Argentina que se estancó, sin signos de movilidad social ascendente y con perspectivas negativas sobre su evolución", dice Fernando Moiguer, especialista en consumo de la consultora I+E.

Por la polarización social estructural de la Argentina, los promedios estadísticos ya no explican lo que le sucede a la mayoría, explica Moiguer. "Llevamos nueve años sin crisis y ocho de crecimiento, pero no hubo mejoras en la polarización. Mejoran los datos absolutos, pero no los relativos", agrega.

Según la Encuesta Permanente de Hogares del Instituto de Estadística (Indec), el ingreso del 10% de la población ocupada de menores ingresos creció un 50% entre el cuarto trimestre de 2009 y el mismo período de 2010. Si bien en términos relativos aparenta ser un dato positivo, cuando uno va a los números absolutos se encuentra con que los ingresos de este grupo pasaron de $ 400 a 600. En cambio, el 10% que más gana recibió un 31% más, pero sus ingresos pasaron de 3800 a 5000.

"Crecemos mucho, pero la sociedad sigue siendo injusta -continúa Moiguer-. Hoy, la Argentina es un país que vive en un mismo territorio, pero con dos lógicas distintas. El derrame no alcanza a los de más abajo, que, aunque vieron que se recuperó su salario real, no pasan al frente y no tienen perspectiva de largo plazo."

Moiguer señala que hay una porción de la sociedad que se recuperó y pasó de clase baja a media, pero, a diferencia de lo que ocurría antes en la Argentina, ya no tiene aspiraciones de seguir ascendiendo socialmente, y eso se refleja en sus compras porque asume la recuperación como algo transitorio y mantiene pautas de consumo de la clase baja.

Un informe del Indec que divide a la población con ingresos (remunerativos o no) en 10 grupos muestra que el segmento uno, el de menos dinero, fue el que mostró mayor crecimiento: 40% entre el último trimestre de 2010 e igual período de 2009. La media de este grupo pasó de $ 235 a 330, es decir, 95 pesos más. Del segmento tres al diez el promedio de crecimiento de ingresos fue entre 24 y 28%, o sea, entre $ 215 y 1506.

Esta diferencia absoluta explica los dispares poderes de compra de cada clase. La diferencia entre los que más ganan y los que menos disminuyó a partir de 2003. En el último trimestre de ese año, el segmento de mayores ingresos ganaba diez veces más que el de menores ingresos. El momento en que la brecha fue más corta fue en 2008, cuando la diferencia entre los que más y menos ganan fue de 7,5 veces. Desde entonces ha habido oscilaciones, pero los que más ganan mantienen una diferencia de más de ocho veces con los que menos.

Guillermo Oliveto, de la consultora W, explica que si bien se pueden hacer tres cortes en la pirámide social según ingresos, hay un 75% que está dentro del consumo y un 25% que se quedó afuera porque está por debajo de la línea de pobreza.

Esto hace visible una vez más las dos velocidades de la Argentina. Dentro del 75% que consume, hay un 25% que está en la cima del la pirámide y se caracteriza por ser "gente con opciones". Es decir que por sus ingresos pueden cambiar el auto, irse de vacaciones y renovar la heladera. El segmento medio consume también, pero hace elecciones: arregla la casa o se va de viaje.

Mientras que los rezagados, que pueden haber visto crecer sus ingresos gracias a beneficios como la asignación, parten de una situación muy mala y destinan el 65% de los ingresos del hogar a la compra de alimentos, bebidas, cosmética y limpieza. En tanto, la clase media típica destina el 35% a estos gastos y la clase alta, el 10 por ciento.

Oliveto advierte que el segmento que logró un mejor desempeño en los últimos años fue la clase media típica, que con la crisis de 2001 había caído en parte en la pobreza, pero que gracias a la recuperación del empleo y a la dinámica gremial recuperó su poder de compra. Ya no se limita sólo a la compra de alimentos sino que mueve fuertemente el consumo de bienes durables. "La clase alta ya se compró el LCD. Hoy los que mueven este consumo con 30 cuotas son los de clase media, que pueden acceder a estos bienes aspiracionales, y esto se nota en el segundo cordón del conurbano."

De acuerdo con el Barómetro de la Deuda Social Argentina, que elabora la Universidad Católica (UCA), a un importante componente de la población no le alcanza el dinero para el consumo básico (34,3%), otros consumen, pero no ahorran (51,1%) y un grupo minoritario puede ahorrar (14,7%). "Es una medida de pobreza percibida. Se redujo el grupo de ingresos insuficientes por la reactivación de la economía y la asignación universal, pero la mejora es menor que la esperada y mantiene los mismos niveles desde 2007", explica el economista de la UCA Agustín Salvia.

Empleo digno

Tener empleo y la calidad de éste son condicionantes esenciales para trazar la línea entre las dos velocidades a las que avanza la Argentina. De un lado está el 41% de la población que en 2010 tuvo empleo digno, que según la Organización Internacional del Trabajo (OIT) no sólo es en blanco y con ingresos suficientes como para pertenecer a la clase media sino que también contribuye a la construcción de una sociedad integrada y con perspectivas a mediano y largo plazo.

Del otro lado, un 59% se encuentra en condiciones de precariedad laboral (estable, pero en negro), subempleo (inestable y mal pago) e indigencia (recursos suficientes para las necesidades alimentarias), según la UCA.

"Hay una dualidad entre quienes logran buenos empleos y los que logran empleos regulares, con poca calidad y malos ingresos, o simplemente no acceden", señala Salvia.

Esta dualidad también se manifiesta entre aquellos sectores que operan a nivel internacional en términos de calidad, remuneración, productividad y protección social y otros sectores que están por fuera de los marcos regulatorios.

En líneas ge nerales, entre 2004 y 2010 se observa un balance positivo de la situación laboral, evidenciado por un aumento del empleo de calidad y una disminución de la desocupación.

Pero estas mejoras no se verificaron con la misma intensidad para el total de la estructura social.

Si se analiza quiénes accedieron al empleo digno, creció más en los segmentos medios que en los bajos.

La otra cara de la misma moneda muestra que el empleo precario creció más en el segmento inferior y decreció en el superior. "Esto quiere decir que hay una desigualdad, una brecha estructural que se agudizó", advierte Salvia. En 2010 sólo 16,1% de los trabajadores del estrato bajo pudieron obtener un empleo digno, mientras que sí lo obtuvo 63,2% de los trabajadores del estrato medio alto.

Para el economista del instituto Idesa Jorge Colina, la gran diferencia en la velocidad de crecimiento en la Argentina surge que los ingresos de los trabajadores formales crecieron mucho desde 2006 frente a los de los informales, que quedaron rezagados y mantienen niveles paupérrimos de salario, con un promedio de $ 1200 mensuales. A la hora de la negociación salarial, frente a la creciente inflación, los trabajadores informales en general van por detrás y no consiguen los aumentos de los grandes gremios, como el metalúrgico, el de alimentos, el automotor o el de camioneros.

"La que motoriza el consumo es la inflación, los créditos blandos y la política salarial", opina Colina. "Los sueldos de los empleados formales crecieron casi un 22% en 2010. Esta gente es la que tiene tarjetas y compra en cuotas y con descuentos."

Los empleados en negro sólo consumen lo indispensable, no acceden al crédito informal ni tienen tarjetas para aprovechar los estímulos. El economista de Idesa reconoce que en el período 2003-2010 se redujo la informalidad, que pasó del 44 al 37% de la fuerza laboral, pero advierte que esa contracción no se condice con el crecimiento de la economía en ese período, que fue de más del 60 por ciento.

Su colega de SEL Consultores Ernesto Kritz opina que el sector que va más rápido es mayoritario y está vinculado al empleo formal, que creció, así como sus ingresos en términos reales, incluso por encima de la inflación. Pero advierte que hay un sector que va a otro ritmo, a causa de los persistentes niveles de trabajo informal y a la insuficiente calificación de este grupo para acceder al sector formal. Esto hace que queden rezagados y no se puedan acoplar aun cuando hay oportunidades de crecimiento. "Van a otra velocidad por causas más profundas y estructurales, que son difíciles de superar. El perfil de los más jóvenes no es muy distinto del de sus padres, hay condiciones de reproducción intergeneracional de la pobreza", dice Kritz.

Desde una perspectiva geográfica se puede ver una Argentina a dos velocidades. Los mercados laborales del Noroeste y el Nordeste aprovecharon menos la bonanza, según un informe de Idesa con base en el censo 2010. La contracara son la Patagonia y la región pampeana, que fueron las regiones de mayor crecimiento entre 2003 y 2010 gracias a los altos precios internacionales de las exportaciones. Petróleo en el primer caso y productos agrícolas, en el segundo.

Gustavo Sarnari

Las claves del liderazgo emocional

Los equipos de trabajo, para ser más eficientes, eficaces, productivos y competitivos, necesitan estar dirigidos inteligentemente.

Un equipo competitivo está liderado por un profesional inteligente, que dirige las acciones de los miembros del equipo pensando y sintiendo.

Tenemos muy claro, y asimilado, que la inteligencia cognitiva, asociada únicamente a la razón, bajo cuyas órdenes está la lógica, la reflexión, y la acumulación de datos, es necesaria para llevar a cabo un proyecto con un equipo de personas. Lo que no tenemos tan claro es que las emociones (las nuestras y las de los demás) bien gestionadas, puedan ayudar a un directivo a ser más productivo, más rentable en su gestión organizacional.

A la capacidad para conocer y controlar las emociones (propias y ajenas), se la denomina INTELIGENCIA EMOCIONAL.

La gestión adecuada de las emociones, potenciando las positivas: alegría, esperanza, amor, compasión, y disminuyendo las negativas: ira, miedo, tristeza, culpa; es requisito sine qua non para garantizar el éxito de una dirección excelente.

Vivimos inmersos en el cambio continuo, en la incertidumbre, donde las emociones están ocupando el protagonismo que lógicamente les corresponde.

Para dirigir con inteligencia emocional debemos profundizar y conocer cuales son las competencias de este tipo de inteligencia:

1.- El conocimiento de las propias emociones (Autoconsciencia).

- El conocimiento de uno mismo, nuestros defectos y cualidades.

- La capacidad de reconocer un sentimiento en el mismo momento que aparece.

- La capacidad de autoevaluarse uno mismo de forma objetiva y realista.

2.- La capacidad para controlar las emociones (Autocontrol).

- El autocontrol emocional es el dominio que ejerce la persona sobre sus reacciones y la expresión de sus emociones.

3.- La capacidad de motivarse uno mismo (Automotivación).

- El control de la vida emocional y su subordinación a una meta, puede ser esencial para mantener la motivación.

4.- El reconocimiento de las emociones ajenas.

- La empatía, es sentir lo que está sintiendo el otro para comprender mejor sus sentimientos.

5.- El control de las relaciones (Habilidades sociales).

- Utilización adecuada de la comunicación.

- Relacionarse adecuadamente con las emociones ajenas.

Continuando con la profundización y el conocimiento de la inteligencia emocional debemos conocer cuáles son sus habilidades básicas:

1.- Organización de grupos. Coordinar y movilizar los esfuerzos de un grupo de personas.

2.- Negociar soluciones. Prevenir conflictos y solucionar los existentes.

3.- Conexiones personales. Asentada en la empatía, básica para el trabajo en equipo.

4.- Análisis social. Intuir los sentimientos, los motivos, y los intereses de las personas.

Usted puede preguntarse: ¿Para qué sirve la inteligencia emocional? ¿Qué rendimiento puedo obtener de este tipo de inteligencia? Entre los beneficios debemos mencionar:

A) La confianza en uno mismo, y la capacidad de alentar el desarrollo de los demás.

B) La capacidad para liderar equipos.

C) La adaptabilidad.

D) La motivación de logro.

Todos estos beneficios podemos resumirlos diciendo que la gestión de las emociones nos ayuda a ser más eficientes, y a desarrollarnos profesionalmente.

En el mundo de la empresa es muy importante optimizar los recursos: materiales y humanos. Para optimizar estos recursos, no solo hay que prestar atención al balance y a los activos tangibles. Los activos intangibles: las expectativas, los valores, las soluciones, los sentimientos; marcan la diferencia de una empresa normal a una empresa excelente.

Los responsables de valorar y potenciar los activos (tangibles e intangibles): Directores, gerentes, jefes de distintas áreas, tienen que liderar a sus equipos con un estilo de LIDERAZGO EMOCIONAL para optimizar el rendimiento del capital humano.

El líder emocional:

1.- Crea futuro: apuesta por las ideas que se transforman en hechos.

2.- Aprovecha el tiempo: lo gestiona eficazmente. Piensa que el mejor tiempo es el que dedica a las personas.

3.- Sabe convencer (Persuadir). Se apoya en un convencimiento propio. Trata de influir en los demás de manera positiva.

4.- Trabaja en equipo.

5.- Escucha a sus colaboradores. Conoce las necesidades de la gente.

6.- Sabe relacionarse.

7.- Se adapta a su entorno.

8.- Es sensible. Con equilibrio emocional: MENTE Y CORAZÓN.

Fuente: Grandes Pymes

Manuel López Jerez

El sin sentido del trabajo

El miércoles tuvimos el privilegio de poder compartir a través de video conferencia con Wendy y Dave Ulrich la presentación de su nuevo libro "The Why of Work" que hemos publicado en la Biblioteca Fundipe en español y traducido con el título "El sentido de trabajar". A través de la videoconferencia entre Madrid y Utah teníamos la sensación de estar sentados en el salón de la casa del matrimonio Ulrich en el lejano Estado Americano, departiendo amigablemente sobre estos temas.

Cuando decidimos traducir en el Comité Editorial de Fundipe este libro, uno de los primeros debates fue la correcta traducción del mismo y de su título, algunos apuntaban que "El porqué del trabajo" era la traducción más correcta porque literalmente éste es el significado; con posterioridad se barajaron diferentes opciones, finalmente y después de releer el libro parecía claro que lo que nos quieren transmitir es exactamente eso, es fundamental el encontrar un sentido a lo que hacemos y trascender del típico "trabajo por un sueldo", ya que este posicionamiento no ayuda a conseguir los mejores resultados en las organizaciones para las que trabajamos, sino que además será muy empobrecedor de nuestra vida.

Por otro lado, parece además que si bien hay trabajos donde los porcentajes de personas que encuentran sentido a su actividad es mayor que en otros, en todos ellos hay personas que son capaces en cada labor encontrar un sentido más motivante.

Si repasáramos las actividades que realizamos habitualmente en nuestro trabajo podemos darnos cuenta de que algunas de ellas nos cuesta más realizarlas, normalmente son aquellas que más se alejan del "sentido" que nosotros hemos dado a nuestra profesión y de cómo lo hemos configurado.

Si eso lo trasladamos al día a día de nuestras organizaciones, imaginaos lo que puede ser la organización "A" que en un momento concreto todos sus miembros están operando en aquellas actividades en las que se sienten más motivados e identificados y esa misma organización en el momento siguiente en el que están realizando las actividades con las que menos se sienten identificados, evidentemente los resultados van a ser muy diferentes en uno u otro momento. Imaginaos la organización anterior operando en el momento en el que todo el mundo se identifica con su tarea comparada con la organización "B" donde todos sus componentes se sienten desafectados de la tarea que realizan.

Dicho esto habréis observado que he sobreutilizado la palabra "sienten" porque al final un elemento cada vez más trascendente es lo que cada uno sentimos y cómo lo sentimos y por tanto buscarle un sentido a lo que hacemos es lo que nos va a producir aparte de unos buenos resultados una mayor satisfacción personal y como consecuencia un estado de mayor felicidad que también se propagará a las personas que están cercanas a nosotros.

Parafraseando a Victor Frankl, si has encontrado un porqué seguro que encontrarás un cómo, nuestras organizaciones que se han empeñado en proveer un cómo y olvidarse muchas veces de un porqué deben avanzar ahora en sentido contrario y construir un buen "porqué" y verán cómo los "cómos" vienen por añadidura de cada uno de los que conformamos la organización. ¿No os parece?

Jorge Cagigas

Casas ecológicas hechas con botellas

El acceso a una vivienda digna es una condición necesaria para el desarrollo pleno del individuo. El Artículo 4° de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos mandata que “…Toda familia tiene derecho a disfrutar de vivienda digna y decorosa. La ley establecerá los instrumentos y apoyos necesarios a fin de alcanzar tal objetivo…”; asimismo, la Ley de Vivienda mexicana tiene una definición amplia de lo que debe constituir una vivienda digna: es aquella que brinda a sus habitantes seguridad, así como aspectos de construcción, habitabilidad, salubridad y cuente con servicios, así como considere la protección de desastres.

El cuidado de nuestro entorno y el reciclaje de materiales en desuso es necesario para aminorar la degradación ambiental que día a día demerita la calidad de vida de los humanos y de las demás especies con las que cohabitamos en este planeta.

Es impostergable rectificar el camino en la búsqueda de soluciones integrales a lo que popularmente se conoce como “basura”, ya que es pertinente cuestionarnos si ¿en realidad los residuos son inservibles?

Según la empresa Todo de Cartón, en México se producen más de 10 millones de m3 de residuos mensualmente, depositados en más de 50 mil tiraderos de basura legales y clandestinos, que afectan el entorno, pues los recursos naturales son utilizados desproporcionalmente, como materias primas que luego son desechadas convirtiéndolas en focos de infección, creyendo erróneamente que se trata de cosas sin ningún valor o utilidad. Desde luego, la polución es proporcional a nuestros hábitos, sin embargo, al reciclar, el cambio cultural que se gesta permite vislumbrar más opciones para el destino final de los residuos sólidos urbanos y rurales.

La problemática reside, por un lado, en que leyes, políticas habitacionales, esfuerzos y recursos para la vivienda han sido insuficientes. Por otro lado, la degradación ambiental y el calentamiento global han comenzado a generar estragos en la dinámica de las sociedades, por lo que se ha entendido que es impostergable priorizar el cuidado de los recursos que conforman lo que conocemos como medio ambiente. Además de la polución, la falta de cultura del reciclaje ha derivado en daños colaterales, que aunados a la desestabilización climática, impactan en la toma de decisiones del Estado.

Un ejemplo es lo que el Gobierno del Distrito Federal a través del Sistema de Aguas de la ciudad de México y de la Secretaría de Protección Civil, realiza para prevenir inundaciones, ya que han calculado que el 50% de las cuales son causadas por arrojar basura en la vía pública,; al respecto, el Gobierno del Distrito Federal comenzó una campaña para crear conciencia en la población de que la basura es una de las principales causas de encharcamiento e inundaciones en la ciudad y generar con ello una corresponsabilidad social. La campaña se ilustra con fotos reales y con una frase de reflexión que involucra el agua (lluvia), la basura, el medio ambiente y a las personas.

Es decir, la relación entre el rezago habitacional y el manejo de residuos sólidos en México, pareciera que no poseen algún vínculo, sin embargo, ampliando criterios y formulando ideas innovadoras podrían conjugarse estrategias integrales que mitiguen ambas problemáticas.

Rafael Salas

Hacia una Gestión 3.0

Entrevista a John Elkington realizada por Adriana Salles Gomes (Editora Ejecutiva de HSM Management Brasil). El reto de la sustentabilidad es que obliga a las empresas a transformarse de una manera muy radical. Elkington, pionero y creador del concepto de "responsabilidad social empresarial" (RSE), afirma que es tan importante lograr una RSE 3.0 como lograr la gestión 3.0, porque en la realidad son sinónimos. ¿Los pilares del cambio? El ADN empresarial, la estrategia, el modelo de negocio y la cadena de suministros deben ser modificados de conformidad con las nuevas prioridades de la sustentabilidad, que implica también cambios en el comportamiento, los incentivos y nuevas indicaciones de alto rendimiento.

¿De qué manera la crisis financiera afectó la responsabilidad social empresarial (RSE)? ¿Considera que los mayores ajustes presupuestarios han desestimado la iniciativa?

La RSE de ninguna manera está muerta o se está muriendo, pero debe evolucionar. Tiene que ver con la filantropía empresarial o la ciudadanía empresarial, pero eso no es suficiente. Estamos en un período en el que las presiones en un negocio vienen de muchas direcciones diferentes, muchas de las cuales se unifican bajo el lema "sustentabilidad". El desafío de gestión será adaptar las cadenas de suministro y los modelos de negocio para hacer lugar a la RSE 3.0

¿Será la RSE 3.0 el resultado de las crecientes presiones en la sustentabilidad?

Los líderes empresariales están siendo bombardeados en diferentes áreas con recomendaciones sobre cómo afrontar los retos de la sustentabilidad. En su forma más básica, se trata de cambiar las prioridades, los incentivos y el comportamiento, la estrategia y el modelo de negocio, todo al mismo tiempo preservando la identidad de la empresa.

¿Su concepto de “triple resultado” sigue siendo un buen parámetro?

Desarrollé la idea básica de este concepto en 1994, sin embargo, aún después de 15 años creo que es un objetivo razonable. Hubo un shock inicial porque puse el foco en la agenda social, diciendo que la dimensión financiera también debe tener en cuenta los impactos económicos, buenos y malos. Varias organizaciones han sido creadas en torno al concepto del "triple resultado", tales como la Iniciativa de Reporte Global, el índice Dow Jones de Sustentabilidad y “Triple Bottom Line Investing”. La fórmula, en su forma más simple - personas, planeta y ganancias - que presenté en 1995, fue adoptada en algunos países como Holanda, que incorporó el concepto de un idioma nacional.

También es interesante la forma en que los emprendedores sociales utilizan el lenguaje del triple resultado para explicar lo que están tratando de hacer. Por su parte, The Economist, que ha sido escéptico con respecto a estos temas, se ha referido a ellos dos veces en el último año. De esta manera, su impacto ha superado mis expectativas iniciales. ¿Es suficiente? Todavía no, porque la sustentabilidad es un reto enorme.

¿En qué dirección evolucionara la RSE y el programa de sustentabilidad? ¿Los emprendedores y los capitalistas de riesgo son más innovadores que las grandes empresas?

Las grandes empresas tienen un papel crucial que desempeñar, de hecho, van a ser cada vez más importantes a medida que la necesidad de encontrar soluciones a gran escala se torne más urgente. Pero, en general, los cambios transformacionales en los sistemas empiezan en los márgenes. Y eso es lo que vemos ahora con innovadores, emprendedores e inversionistas que están desarrollando una creciente gama de tecnologías disruptivas y modelos de negocio. Como diría el economista Joseph Schumpeter si estuviera vivo: “Esa es la forma que funciona el capitalismo".

¿Las empresas están cambiando para bien? ¿Existe la posibilidad de dar marcha atrás?

Siempre podemos volver atrás, ninguna conquista es eterna. Un cambio climático masivo, una pandemia mundial, o una gran guerra podrían revertir una buena parte de lo que hemos logrado. Sin embargo, si queremos llegar a una población global de 9000 millones en el año 2025 que es gobernable, y mucho menos sostenible, tenemos que seguir presionando. Este es un desafío intergeneracional. No olvidemos que las civilizaciones anteriores sufrieron cuando una cantidad excesiva de recursos naturales fueron explotados.

Fuente: HSM

Las empresas critican la falta de habilidades de su personal

Las empresas españolas están cambiando su enfoque, y están pasando del control de costes a la búsqueda del crecimiento como estrategia para salir de la crisis. Mientras que en 2009 el 37% de las compañías se volcaba en la reducción de costes, este año este porcentaje se reduce al 12%. Además, para el próximo ejercicio, el crecimiento será el principal objetivo, al menos para el 39% de las organizaciones. Sin embargo, para ello hay un inconveniente y motivo de preocupación: la mayoría de las empresas considera que sus profesionales no tienen las competencias y habilidades que se requieren para afrontar este crecimiento. Solo el 21% de los ejecutivos españoles describe el nivel de competencia de su fuerza de trabajo como líder en su sector.

"La falta de habilidades relevantes representa un freno al crecimiento, de ahí que las empresas deban replantearse cómo dotar a sus empleados de estas competencias para ser competitivas", señala Francisco Puertas, socio del área de talento y organización de Accenture, consultora que ha preparado el informe High Performance Workforce Study 2011, en el que han participado 674 compañías de 24 países, de las cuales 52 son multinacionales españolas. Entre las competencias y habilidades necesarias, apunta Puertas, está la capacidad de "aprender y desaprender, ya que estamos en un nuevo contexto, donde hay que abrir nuevos negocios".

También considera prioritaria la capacidad de innovación, "pensar de una manera diferente, que no emane de la capa de arriba sino que estén implicados todos los empleados para que estos sean los que propongan cómo hacer las cosas de manera diferente", añade. Se trata, en definitiva, de actitud. Y de confianza. En este sentido, parece que el optimismo está prendiendo entre la alta dirección. "Las empresas empiezan a perder su pesimismo y su estrategia ya no es reducir costes", prosigue el consultor de Accenture. La mitad de los ejecutivos españoles, al menos así lo asegura el 54%, no espera cambios en el tamaño de su plantilla en los próximos 12 meses, y solo el 20% tiene previsión de incrementar su plantilla en dicho plazo. Por el contrario, el 26% de las compañías pretende reducir su plantilla en el próximo año.

El 54% admitió que el personal es menor que antes del inicio de la crisis. El bajo rendimiento de los profesionales, en el 50% de los casos encuestados, y las prejubilación, en el 40%, fueron los dos criterios prioritarios para reducir la masa salarial de las organizaciones.

En cuanto al área de recursos humanos, el alineamiento de este departamento con el negocio no es el adecuado. Tan solo un 8% de las empresas encuestadas piensa que su función de recursos humanos es diferencial y líder dentro de su sector, con una organización preparada para adaptarse a los cambios en periodos de incertidumbre económica. La mitad de los directivos españoles opina que no cuenta con grandes ventajas competitivas que les hagan situarse por encima de la competencia.

Fuente: cincodias.com

Competir innovando

Innovamos en beneficio de nuestra competitividad, pero el concepto de competencia es más complejo cada día, y el de innovación, más amplio de lo que inicialmente parece. Conviene detenerse, si no lo hemos hecho ya, en los nuevos significados de estos significantes. Nuevas realidades eran ya bien visibles en el escenario finisecular, pero el cambio es continuo en el siglo XXI, y la gestión empresarial nos obliga a reflexionar con mayor penetración, en crisis y en bonanza; a elevar con más frecuencia la vista por encima de la gestión cotidiana.

Al hablar de competencia, nos referimos no ya sólo a las empresas del sector que amenazan reducir nuestra presencia en el mercado, sino también a todo aquello que puede disuadir a nuestros clientes, incluyendo, por ejemplo, los nuevos hábitos, valores y tendencias emergentes en la sociedad. Obviamente, en momentos de crisis, también competimos con todo aquello a que el cliente dirige prioritariamente su capacidad de compra: si puede arreglárselas sin nuestros productos/servicios, nuestra empresa se resentirá y habremos de disponer soluciones de supervivencia.

Aun contando con que la situación económica acabe mejorando, habremos de cuidar mucho nuestra competitividad en el mercado global. Porter y otros autores nos han ofrecido valiosas aportaciones sobre la estrategia competitiva y la diferenciación, pero todos debemos seguir reflexionando al respecto sobre nuestro negocio, atentos al entorno y anticipando el futuro, para nutrir y mantener nuestra solidez.

Y al hablar de innovación, no podemos pensar sólo en la renovación tecnológica o la incorporación de las mejores prácticas, sino y quizá sobre todo, en adentrarnos en la terra incognita del saber en cada campo (técnico o de gestión empresarial), y generar nuevas, valiosas, atractivas soluciones que nadie ofrezca todavía, para quienes —los clientes— las esperaban quizá sin saberlo. También disponemos aquí de reflexiones oportunas de muchos autores —Ridderstrale nos hablaba del monopolio temporal—, como asimismo de casos muy aleccionadores en la generación de novedades de impacto.

En verdad, en la era del conocimiento y el aprendizaje permanente, hemos de aprender lo que ya saben otros, pero, asimismo, lo que aún no sabe nadie; hemos de investigar, explorar, descubrir, idear…, es decir, innovar, para atraer la atención del mercado. No innovamos en suficiente medida, ni acertamos siempre con las novedades que generamos; en ocasiones, falta sintonía con las necesidades o expectativas de los clientes, si es que no falló ya la propia identificación de éstos. A veces tampoco identificamos la auténtica competencia emergente, y tomamos decisiones quizá infructuosas.

Desde luego, hemos de saber bien qué valoran o cuestionan los clientes en nuestros productos y servicios, y no dar por sentado casi nada. Una empresa tan ejemplar e innovadora como Coca Cola estaba plenamente segura del éxito de la new Coke en los años 80, pero la nueva fórmula resultó un fracaso. Por extraño que parezca ahora, esta gran compañía parecía contemplar su producto como un refresco magnífico aunque perfectible, y los consumidores parecían llegar más lejos, y lo veían casi como una especie de icono intocable. De modo que debemos estudiar bien a los clientes finales, estableciendo incluso tipos diferentes: tal vez se nos ocurra algo especial para algún segmento…

Coca Cola creyó que competía con Pepsi tras un sabor más atractivo, y que era el momento de innovar en el producto; pero no era la clásica fórmula lo que había que cambiar, sino el marketing desplegado. Éste es un caso (especialmente aleccionador) de racionalismo reduccionista e inferencias viciadas (recuerden que se hicieron catas ciegas…); pero la compañía corrigió pronto el error y recuperó mercado.

Por aquellos mismos años (mediados los 80), Amana, división de Raytheon que había creado en EEUU el horno de microondas, parecía estar a punto de quedarse fuera de un mercado que ella misma había abierto tiempo atrás: un cuestionable marketing había debilitado su competitividad, y, por ejemplo, el horno había penetrado mucho más en las cocinas japonesas que en las norteamericanas. Los fabricantes japoneses (Sharp, Sanyo, Matsushita…) se mostraron pronto muy convincentes en la relación calidad-precio de los nuevos aparatos, y parecían observar el mercado con otra perspectiva.

Revisemos, sí, con quiénes o qué competimos en el siglo XXI y exactamente en qué, y despleguemos asimismo la innovación genuina para conquistar mercado. Hablaremos un poco aquí de todo ello, si el lector nos sigue en estos párrafos. Se trata de dos buzzwords cotidianos, dos conceptos fundamentales —competencia e innovación—, que adquieren complejidad y dimensión especiales en la emergente economía, y cuyo análisis, sin perder la perspectiva sistémica, se hace aún más preciso en momentos de crisis.

Para leer el artículo completo escrito por José Enebral Fernández hacer click aquí.

Reglas de oro de un buen clima laboral

El ‘clima laboral’ es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el ‘saber hacer’ del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.

Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas precisas.

Mientras que un ‘buen clima’ se orienta hacia los objetivos generales, un ‘mal clima’ destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el ‘clima laboral’ lo normal es utilizar ‘escalas de evaluación’.

Algunos aspectos que se pretenden evaluar son los siguientes:

Independencia

La independencia mide el grado de autonomía de las personas en la ejecución de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en sí misma pocas variaciones -es una tarea limitada-, pero el administrativo que la realiza podría gestionar su tiempo de ejecución atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.

Condiciones físicas

Las condiciones físicas contemplan las características medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminación, el sonido, la distribución de los espacios, la ubicación (situación) de las personas, los utensilios, etcétera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal óptico de alta protección en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y repercute en la calidad de su labor. Se ha demostrado científicamente que la mejoras hechas en la iluminación aumentan significativamente la productividad.

Liderazgo

Mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las múltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misión de la empresa y que permite y fomenta el éxito.

Relaciones

Esta escala evalúa tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el ámbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se diseñan ‘sociogramas’ que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el número de amistades; quiénes no se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesión entre los diferentes subgrupos, etcétera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboración o la falta de compañerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes.

Implicación

¿Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa? ¿Se da el escapismo, el absentismo o la dejadez? Es muy importante saber que no hay implicación sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.

Organización

¿La organización hace referencia a si existen o no métodos operativos y establecidos de organización del trabajo? ¿Se trabaja mediante procesos productivos? ?Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento? ¿Se trabaja aisladamente? ¿Se promueven los equipos por proyectos? ? Hay o no hay modelos de gestión implantados?

Reconocimiento

Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del trabajo bien hecho. En el área comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espíritu combativo entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los mejores. ¿Por qué no trasladar la experiencia comercial hacia otras áreas, premiando o reconociendo aquéllo que lo merece? Es fácil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta más ofrecer una distinción a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apatía y el clima laboral se deteriora progresivamente.

Remuneraciones

Dicen dos conocidos consultores franceses: < < Si lo que pagas son cacahuetes, lo que tienes son monos> >. El sistema de remuneración es fundamental. Los salarios medios y bajos con carácter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoración de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignación de un salario inmóvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado políticas salariales sobre la base de parámetros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.

Igualdad

La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algún tipo de discriminación. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza.

Otros factores

Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formación, las expectativas de promoción, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios médicos, etcétera.

También es importante señalar que no se puede hablar de un único clima laboral, sino de la existencia de subclimas que coexisten simultáneamente. Así, una unidad de negocio dentro de una organización pude tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente.

El clima laboral diferencia a las empresas de éxito de las empresas mediocres. Querámoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo más importante, y mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestión. Más vale conseguir que el viento sople a favor.

Elena Rubio Navarro