Los graves problemas para retener el talento

Una máxima de la gestión de personas es la correlación entre el talento y la competitividad de la empresa. Pero el escenario actual hace muy difícil conseguirlo. Si un axioma tienen claro los expertos en gestión de personas es la relevancia de captar y retener talento. De hecho, parece evidente la correlación entre talento y competitividad de una empresa.

Seguramente, si preguntásemos a los empresarios familiares sobre la cuestión del talento, estarían muy de acuerdo en este axioma, aunque creo imaginar que en el concepto talento también incluirían variables muy apreciadas por las familias empresarias, como la lealtad o el compromiso.

Para los empresarios familiares, el concepto talento va más allá de la valía profesional e incluye variables muy como lealtad y compromiso.

Una de mis mayores preocupaciones en relación con asuntos importantes, que no necesariamente urgentes, que vivo como empresario y directivo es encontrar talento. Y, sinceramente, creo que mucho talento va a huir de España por desilusión y falta de proyecto de país. Un drama que añadir ya a las consecuencias nefastas de esta crisis.

Recientemente, el presidente chino, Hu Jintao, visitó la Casa Blanca, donde Barack Obama le dio un trato de potencia mundial, como lo que es. Vivimos en un mundo cada día más multipolar y, por tanto, mucho talento español piensa en desarrollar su carrera profesional en China, como también en el resto de los famosos países BRIC.

España necesita retener el talento, pero mucho va a huir al extranjero por desilusión y falta de proyecto de país. Un drama que añadir a la crisis.

Otro ejemplo es la cumbre hispano-alemana con la canciller Merkel, que vino con idea de proponer programas bilaterales que incentiven a los jóvenes españoles la búsqueda de empleo en Alemania. Una economía, la germana, que vuelve a ser la locomotora de Europa.

Recientemente, he comentado con muchos empresarios familiares su dificultad para fichar jóvenes talentosos, porque no se quieren quedar en España. Mientras tanto, esos mismos empresarios me hablan de que se ven obligados a incrementar salarios por encima del 5%, con base en el convenio que rige en su sector, o que el comité de empresa les machaca en el SERLA -órgano de solución de conflictos laborales- cada vez que pretenden innovar para ser más productivos. Y todo esto con una cola del paro que se acerca a los 5 millones ¿Estamos locos?

Manuel Bermejo. Profesor IE Business School

5 consejos sobre cómo negociar de manera eficaz

Si sigue estos cinco consejos de los profesores John Davis y Deepak Malhotra, las negociaciones de su empresa familiar pueden lograr concesiones que agregan valor y conservar saludables relaciones profesionales y personales.

1. Analice el espacio de negociación

Las empresas familiares se componen de relaciones complejas e interrelacionadas donde los roles y la participación tiene dos niveles. Identidades, como padre, cónyuge y director pueden recaer en una persona que tiene que aprender a separar y a ejecutar las tres. Debido a que en una empresa familiar las negociaciones tienen efectos de largo alcance, todo el "espacio de negociación" debe ser tenido en cuenta: todas las personas que están involucradas y en calidad de qué. Por ejemplo, si un empleado (el hijo) está negociando una compensación con su jefe (el padre) el resultado podría influir en el otro hijo que está buscando ingresar al negocio familiar, y la madre podría influir en la decisión (aunque no esté directamente involucrada en la empresa). Si se tiene en cuenta a aquellos que están involucrados que no están sentados en la mesa de negociaciones, las familias pueden garantizar que sus decisiones tendrán éxito a largo plazo.

2. No trate de ganarle al otro

En cualquier negociación, no es aconsejable esperar "ganarle" al otro. Tarde o temprano, sobre todo si la relación es a largo plazo, ambas partes terminan perdiendo en algún aspecto. Sin embargo, las empresas familiares tienen una ventaja cuando se trata de negociar debido a que en los casos en que las relaciones son sólidas, el bienestar de ambas partes es una preocupación para todas las partes implicadas. El éxito de las negociaciones familiares contempla la posibilidad de crear valor para ambas partes en cuanto a intereses que se interrelacionan y cooperación.

3. Comprenda los intereses de la otra parte, sus limitaciones y perspectiva

La comprensión de los intereses y del razonamiento de la otra parte puede ser de gran valor en términos de futuras estrategias y acuerdos. Sin embargo, las empresas familiares a menudo tienen dificultades para entender los intereses de la otra parte por muchas razones. Aunque bien intencionadas, a veces las familias tienen dificultades para discutir y dar explicaciones sobres necesidades, intereses y limitaciones. En primer lugar, muchas familias asumen que ya saben lo que el otro quiere, debido a sus relaciones de larga data, y no profesionales. A veces es difícil ver a los miembros de la familia como son actualmente y no como eran cuando eran más jóvenes. Por último, los miembros de la familia por lo general tratan de evitar el conflicto, y de este modo no hacen las preguntas cruciales a fin de eludir cuestiones sensibles.

4. Evite las negociaciones sobre un solo tema: identifique y negocie varios temas simultáneamente

La mejor manera de embarcarse en una negociación es identificando todos los temas pertinentes y teniendo en cuenta los que son más importantes para cada lado y por qué. Si las familias entran en una negociación centrándose exclusivamente en un problema, corren el riesgo de perder tiempo y energía tratando de resolver una sola negociación en lugar de poder resolver problemas considerando un panorama más amplio. Si reconocen y negocian múltiples preocupaciones al mismo tiempo cada lado tendrá mayores posibilidades de identificar concesiones que agregan valor.

5. Negocie sobre intereses, no posiciones

Los negociadores exitosos siempre tienen en cuenta los "por qué", así como el "qué". Si ambas partes pueden comunicar eficazmente las necesidades y los deseos detrás de una demanda particular es mucho más probable que se pueda alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes. Las empresas familiares deben alentar a los miembros a expresar sus sueños, deseos e intereses auténticos con el fin de poder comunicar y alinear mejor los intereses individuales con los intereses de la familia y la empresa.

Fuente: HSM

¿Cómo está tu cuenta corriente emocional?

“No nos callamos ni un reproche. Pero omitimos muchos halagos, Nuestra “cuenta corriente” emocional está en números rojos y afecta negativamente nuestras relaciones”. (Cortés, F).

“Cuenta corriente” emocional es un concepto de Stephen Covey que nos habla de cómo se construye o destruye la confianza entre dos personas. Funciona exactamente igual que una cuenta bancaria: ingresos y egresos (o reintegros): “si hago ingresos (soy amable, honesto, me comunico positivamente y mantengo mis compromisos), voy llenando la cuenta. Pero si hago reintegros (soy irrespetuoso, traiciono la confianza, crítico, juzgo, lanzo reproches y falto a mis compromisos), la cuenta se vacía).

En “Inteligencia Social” de Daniel Goleman, el autor nos habla de que el dolor provocado por el rechazo social se registra en la misma región del cerebro social que reacciona al dolor físico. Lo anterior, ilustra la importancia que tenemos cada uno de nosotros en la “cuenta corriente” emocional de cualquier persona con la que nos relacionamos.

¿Cómo es la comunicación con tu grupo de trabajo, con tus hijos o amigos?, ¿Qué le dices a un alumno que va reprobando la materia, a un trabajador qué no está cumpliendo sus objetivos o cómo planteas la crítica a un colega?, ¿Cómo te diriges a tus empleados?, ¿Reconoces justamente los logros?…

Esta cuenta influye directamente en la forma en la que nos comportamos y nos desempeñamos con un grupo de amigos, en el hogar, el trabajo o la escuela. “Cuando los reintegros superan los ingresos, está en números rojos, y se pierde la confianza”.

Por otro lado, es importante mencionar que todos los seres humanos tenemos un auto-diálogo que influye directamente en nuestra autoestima y que sus egresos e ingresos también se “cuantifican” en la “cuenta corriente” emocional. Es fundamental que cualquier persona cuide lo que piensa de sí mismo, sino nos respetamos a nosotros mismo cómo podemos exigir el respeto de los demás.

Nos hemos acostumbrado a decirnos todo lo que no nos parece de nuestra persona y nuestro desempeño en la vida (personal, social, familiar o profesional) y en raras ocasiones nos decimos lo que si nos gusta. El problema de lo anterior es que en esta cuenta los egresos suele ser mucho más sensible. Hay egresos que terminan con la confianza y necesitaremos de muchos ingresos para compensar el déficit.

Cuida los movimientos de tu cuenta, recuerda: “Las emociones determinan nuestra calidad de vida” (Ekman).

José Manuel Guevara S.

Liderar es transformar "cómo" en "qué" y viceversa

No sé cuantos de vosotros os dedicáis a hablar en público, pero los que lo hacemos jugamos con alguna ventaja. La más importante es que mientras los que escuchan te tienen a ti como único objetivo de visión y atención, tú puedes observar las reacciones de todos ellos al mismo tiempo y actuar en consecuencia. Y esa diferencia trascendental te permite guiar el proceso. Tú sabes en qué consiste el mensaje que les quieres transmitir, tú eres el único responsable de hacerlo comprensible y atractivo. Tienes la visión y por tanto, tú eres el líder, a pesar de que lo que les cuentes les tocará a ellos desarrollarlo.

Hace unos meses inicié uno de mis seminarios sobre liderazgo con una afirmación que consideré poco más que una muletilla de inicio. “Buenas tardes. El liderazgo puede definirse de muchas formas pero siempre parte de la misma premisa: tener una visión”. Y los asistentes corrieron a anotar esa afirmación como una verdad revelada.

Qué hubiera pasado si hubiera comenzado diciendo: “como ustedes saben, el liderazgo…” Pues que seguramente nadie hubiera anotado nada y hubieran hecho un gesto de asentimiento con sus cabezas. ¡Cómo no iban a saber eso!

Los destinatarios de esa sesión desempeñaban altos cargos públicos y sus acciones tenían trascendencia social. Me quedé estupefacto, pues si una afirmación que a mí me parecía tan obvia y que debía serlo mucho más para ellos les causó tanta impresión que corrieron a anotarla, es que algo no andaba bien en su concepción del liderazgo.

Tiempo después asistí a la presentación de un libro sobre gestión. En el posterior turno de preguntas un empresario se quejaba de que, a pesar de dar manga ancha a sus ejecutivos, éstos parecían estar atenazados por una kriptonita paralizante que les impedía tomar decisiones. Ni buenas ni malas.

Ambos ejemplos tienen en común el miedo. El primero de forma latente, el segundo de forma evidente. Unos creían que el simple aunque delicado desempeño de sus cargos ya era suficiente; otros pensaban que su liderazgo se resentiría si se equivocaban. Sin embargo, todos estaban equivocados.

El liderazgo, o mejor dicho, la forma de ejercerlo, cambia en función del escenario pero nunca a costa de renunciar a la premisa esencial que es tener una visión fuerte a dos niveles básicos: el táctico, que consiste en saber a dónde se quiere ir y el del día a día, que consiste en todo lo demás, en qué hacer para lograrlo. Leí una novela en la que uno de los personajes describía los negocios como un montón de pequeñas y puñeteras cosas. No le faltaba razón.

Hoy en día se percibe un gran desconcierto también en esto de liderar, tal vez porque siempre se ha asociado a la capacidad de conseguir el éxito y en estos tiempos, tener éxito es sumamente difícil. Es como cuando un equipo está acostumbrado a ganar partidos y de repente encaja una serie de derrotas y se produce el desconcierto general y la cabeza del entrenador empieza a peligrar. Y ya no digo nada si se trata de una liga en la que parece que pierden todos y no gana nadie.

Una vez nos contrataron para que nos ocupáramos del departamento de atención al cliente de una gran empresa. Ese departamento, atendiendo a la simple descripción de sus tareas, no podía estar orientado al éxito que, en el mejor de los casos, consistía en que los clientes no presentaran demasiadas quejas. Nunca podía lucirse más allá de que el nivel de insatisfacción de los clientes se situara por debajo de un determinado punto que se consideraba aceptable. Hay que imaginarse la situación para comprender a qué me estoy refiriendo.

La empresa había destinado allí a personas que, por diversos motivos, no había sido posible reciclar profesionalmente y había puesto al frente a un gestor de “marrones” que era de los pocos que no sufrían de acidez de estómago porque había entendido la naturaleza de su misión que no se diferenciaba demasiado de las que le habían encargado en otras ocasiones. Por consiguiente, el liderazgo que ejercía no consistía en dorar la píldora a sus colaboradores, sino en hacerles ver la utilidad de su trabajo y en que encontraran satisfacción en ello. No obstante, el ánimo general estaba por los suelos. Y la verdad, cuando les escuchábamos, nos dábamos cuenta de que no les faltaban motivos.

Después de trabajar con el equipo el desarrollo de habilidades para el desempeño específico de sus tareas, la última fase de nuestra colaboración consistió en unas sesiones de coaching grupal con los mandos intermedios basado en el liderazgo. Buscaban respuestas: cómo lograr hacer mejor su trabajo, cómo gestionar su ansiedad, cómo dar satisfacción a los clientes, cómo… Un día, uno de ellos pareció dar con la clave: “No podemos cambiar apenas nada respecto a lo que tenemos que hacer, pero sí podemos cambiar y mucho cómo tenemos que hacerlo y en eso debe consistir nuestra visión”. En esa formulación no había nada nuevo. Habíamos incidido en eso en un montón de ocasiones pero hasta que no se cayó la venda por sí sola no se produjo avance alguno.

¿Qué había sucedido? Pues que se habían dado cuenta de que sólo lo que está en tu mano puede modificarse. Habían perdido el miedo a hacerlo mal y lo habían transformado en confianza, eso era todo. Y lo más importante, por fin sabían qué tenían que hacer: tenían una visión y eso les convertía en líderes, no en simples mandos intermedios y esa visión la podían transformar en experiencias de éxito. La buena noticia escondía una revelación de mayor calado: podían transformar cómo en qué, podían convertir algo transaccional en algo estratégico.

Tomo este ejemplo para exponer porqué el liderazgo tendrá que evolucionar con urgencia y ya con retraso en estas dos direcciones: centrarse en cómo tenemos que hacer aquello que hay que hacer de todas formas (sobre todo cuando nuestra capacidad de influencia es limitada, o sea, casi siempre) y segundo, en cambiar miedo por confianza que es la única forma en que pueda crearse una visión alentadora.

Josep Julián

5 señales que indican un mal jefe

Es probable que te preguntes si eres un buen jefe. Si esto te ocurre, te invitamos a conocer las señales que emiten la presencia de un mal jefe.

¿Te preguntas por qué tu área es la que mayor rotación de personal tiene? ¿Desconoces por qué tus empleados piden ser reubicados en otras áreas o cada vez disminuye más la productividad de tu gente? Es probable que en este punto ya pase por tu mente que eres un mal jefe.

Si este es tu caso, es importante que identifiques que hace “malo” a un jefe y trabajes para corregirlo. Diana Middleton, de The Wall Street Journal describe cinco señales. Conócelas:

1. La mayoría de tus e-mails constan de una palabra.

Es posible que estés contagiado por lo que Barbara Patcher, experta en coaching generancial, describe como “el efecto BlackBerry”, es decir, que tus respuestas de correo electrónico sólo sean “sí” o “no”.

2. Raramente hablas con tus empleados cara a cara.

En algunas ocasiones tus emails pueden ser convenientes, pero algunos asuntos necesitan ser tratados cara a cara. De acuerdo con Robert Sutton, profesor de la Universidad de Stanford y autor del libro “God Boss, bad boss” (Buen jefe, mal jefe), los directores de área se han valido de la tecnología para evitar cada vez más discusiones.

3. Tus empleados están enfermos constantemente.

En 2008, un estudio realizado en 3,000 hombres durante 10 años en Suecia reflejó que aquellos que estuvieron sometidos a una mala direcciòn estuvieron entre 20 y 40% más propensos a padecer un ataque cardíaco.

4. Tu equipo trabaja tiempo extra, pero siguen entregando los proyectos fuera de tiempo.

Los nuevos jefes son muy proclives a fijar plazos de entrega inalcanzables, dice Gini Graham Scott, autor del libro “A Survival Guide for Working with Bad Boss” (Una guía para sobrevivir al trabajo con malos jefes).

Esto sucede porque en la búsqueda de demostrar que su elección fue correcta, establecen metas de entregas más agresivas a los clientes y, por ende, difícilmente alcanzables.

5. Gritas.

Incluso si no le gritas enojado, hablarles en un tono alto a tus empleados puede ser perjudicial para la moral del equipo, dijo Barbara Patcher. “Los empleados constantemente sentirán que están siendo regañados, y ellos evitarán meterse en ese tipo de problemas”, explicó Patcher.

Ahora que ya tienes un panorama más claro sobre qué hace a un jefe malo, reflexiona: ¿estás siendo uno de ellos?

Fuente: altonivel.com.mx

Hacer un balance entre el corto y largo plazo

Peter Senge, director del Centro de Aprendizaje Organizacional de la Escuela de Negocios Sloan del MIT, explica cómo en tiempos de crisis la verdadera intención de los dirigentes se revela, y que ese momento puede ser utilizado de hecho para reenfocarse y tener éxito en el largo plazo.

Para ver el vídeo hacer click aquí.

Claves para ser un líder exitoso y llevar la empresa adelante

Estas son las claves a tener en cuenta para lograr el objetivo de cualquier CEO:

• Es necesario sobrevivir: El CEO es responsable de la vida de la empresa. No puede compartir esa carga y no se puede sacar "la mochila" de encima hasta que deja de trabajar. Lo importante es avanzar a pesar del miedo.

• Cerrar acuerdos: Las empresas no son otra cosa que la suma de ciertos contratos. Los CEO cierran acuerdos de ingresos, pero también cierran acuerdos internos con sus empleados.

• No hacer todo solo: Uno de los grandes errores de los CEO es que no saben delegar. La fortaleza de la empresa radica en tener un buen equipo ejecutivo. Una vez encontrado el personal adecuado, el CEO tiene que construir una sociedad, es decir, establecer la cultura que se va a adoptar dentro de su empresa.

• Adquirir y ejercitar la visión: Se puede tener una vida mejor, construyendo una empresa mejor. Es indispensable que el CEO tenga una vida. Si no sabe adónde va, tampoco sabrá adónde.

Fuente: IECO.clarin.com

Cómo ser un buen CEO y no sucumbir en el intento

Walter Sutton, especialista en capacitación gerencial, afirma que los CEO deben preparar a sus gerentes para armar equipos y poder delegar tareas.

Comúnmente se supone que obtener altos cargos dentro de una compañía sólo presenta connotaciones positivas: altos salarios, reconocimiento social y otra serie de beneficios. Sin embargo, a medida que se escalan posiciones, también van aumentando las responsabilidades, y el tiempo para el ocio y la vida familiar es cada vez menor.

En el marco de una conferencia anual organizada por Vistage, una organización mundial de CEO, Walter Sutton, especialista en negocios internacionales, dictó una conferencia en la que se debatió acerca de la disputa entre la carrera y la vida personal. "Uno de los secretos es saber que se puede ser CEO y también hacer lo que habitualmente se pone en la lista de `tareas pendientes personales’, como viajar, descansar y estar con la familia y amigos. No hace falta dejar de lado la empresa para lograr todo eso", explicó Sutton, fundador de W.G.Sutton III International, una empresa dedicada a capacitar a CEO y ejecutivos.

¿Cómo se hace para equilibrar el trabajo y la vida personal?

Creo que el problema es que el concepto de equilibrio está mal entendido. Hay momentos en la vida en los que uno hace una elección sobre qué va a priorizar. Hay gente que se olvida de que no se pueden hacer sacrificios toda la vida y que las cosas resulten bien. En los inicios es cuando más duro se debe trabajar; esto nos dará experiencia e inteligencia para ir incorporando el resto de los elementos.

¿Hay alguna diferencia generacional en este sentido?

Por supuesto. En relación con este tema existe una distancia muy grande entre una generación y otra. La gente de más edad, como yo, trabajaba y trabajaba y pensaba que eso era todo. Los más jóvenes no sienten eso: quieren vivir la vida, tienen una visión diferente del trabajo. De todas formas, incluso a ellos hay que recordarles que tienen que cuidarse. El problema es que la sociedad halaga demasiado al exitoso, le da estatus cuando le va bien. Esto genera adicción.

Usted habla de la diferencia entre gerentes y CEO. ¿Qué pueden aprender uno del otro?

Primero: uno no puede vivir sin el otro. Segundo: los gerentes hacen la mayor parte del trabajo. Tercero: la única medida del éxito del CEO se encuentra en el trabajo de sus gerentes y las personas que trabajan en la compañía. El éxito del CEO es lo que hace su comunidad.

Su trabajo es tener una buena estrategia y buena gente trabajando para él. Elegir buenos gerentes y que esos gerentes también aprendan a contratar buenos equipos de trabajo. Muy pocos CEO llegan a ese punto.

¿No es una contradicción tratar de lograr ese equilibrio y a la vez pedirles a los gerentes que trabajen más?

No es solamente lograr equilibrio para mí, sino para toda la comunidad. ¿Es solamente por la ganancia que trabajamos? La responsabilidad de los CEO es también crear una cultura que les permita a las personas enriquecer su vida y no sólo trabajar más.

La importancia de delegar Sutton indica que una de las variables fundamentales en pos del tan buscado equilibrio es la capacidad de delegar el trabajo:

"Los emprendedores están muy ocupados. Casi todos empiezan haciendo de gerentes, administrativos, vendedores y cadetes a la vez; luego van delegando su trabajo en otros. Lo que deben aprender la mayoría de los emprendedores es a buscar personas que hagan crecer a la empresa y no hacer ellos todas las tareas. Muchos no lo aprenden y eso los estanca".

Por otra parte, el especialista asegura que así como el inicio de una compañía es parecido a un nacimiento, también es verdad que todas las empresas tienen un fin: "Esta situación representa una pérdida emocional. Hay que concebir a la compañía desde lo personal, como un tema de vida o muerte, porque en algún punto lo es".

Fuente: IECO.clarin.com

Coaching, secretos y sistemas

Para conocer una organización, una mirada que me parece interesante y reveladora es la que se centra en lo que en ella se conversa. Qué temas son motivo de conversación y dónde. Hay algunos asuntos que se tratan en los foros "oficiales", en los Comités u Órganos de Dirección, pero hay otros que se no se hablan nunca ahí pero son motivo de interés reiterado en otros círculos más informales. Incluso cuando se hablan en ambos tipos de foros no se abordan de igual manera. Frecuentemente las propias personas de la organización reproducen este comportamiento sin tener mucha consciencia de él. Un proceso de coaching, individual o de equipo puede ayudar a reconocer esos fenómenos y entender cómo pueden estar influyendo en los problemas que vive la organización.

Pero hay conversaciones que están "prohibidas" en la organización, situaciones, conflictos, asuntos de los que no se puede hablar. Son los secretos compartidos. Algo que pasó, algo que ocurrió, de lo que la organización en su conjunto prefiere no hablar. Cuando digo prohibidas me refiero a un acuerdo tácito de que es mejor no hablar de eso. Unos pueden hacerlo por miedo, otros para evitar conflictos, otros porque prefieren olvidar,.... Sin embargo, esas conversaciones que no se tienen también influyen en la dinámica de la organización y son a menudo los nudos que no se han desanudado, las contracturas que nos duelen y que renunciamos a masajear. De nuevo los procesos de coaching pueden llevar a las personas y/o a los equipos a tomar conciencia de esos conflictos no resueltos que están aparentemente enterrados, a comprender cómo están influyendo en los problemas presentes, en los síntomas que hoy afloran de esa enfermedad mal curada.

En la medida en que esas "no conversaciones" están borradas de la vida de la organización, en ocasiones llegan a quedar tan enterradas que no es fácil que afloren en un proceso de coaching ejecutivo o de equipo. Más dificil es aún que afloren aquellas "no conversaciones" que incluso la organización ha "olvidado". Situaciones que ocurrieron hace tanto tiempo que resulta muy difícil identificar una causa efecto con lo que pasa hoy en día, situaciones que se dieron por resueltas pero que siguen presentes en las corrientes más profundas de la organización. Por ejemplo, aquel accidente laboral que costó la vida a un trabajador y que fue formalmente resuelto pero que ha dejado una fuerte huella en el funcionamiento de su equipo. Aquella relación afectiva entre dos directivos que acabó mal en lo personal pero ambos consideran que no ha afectado a la relación profesional,...

Todo esto viene a cuento de algunas reflexiones que me han surgido en el taller sobre "Constelaciones estructurales" que han impartido los alemanes Matthias Vargas Von Kibed e Insa Sparrer, en el marco de la formación intensiva en Constelaciones Organizacionales y Coaching Sistémico organizada por la Fundación EDE. Las dinámicas que genera esta metodología hacen brotar esos elementos "secretos", ocultos incluso en la consciencia de la organización, de las personas que la componen. Les permite así visualizar lo que no era visible, acceder a una información que estaba en la organización pero que, por múltiples y variadas razones, quedó enterrada. De esta forma se abre la comprensión y el entendimiento de lo que ahora ocurre, de lo que ahora atenaza a la organización, permitiendo que de nuevo fluya la energía que el conflicto oculto bloqueó, facilitando así un abordaje constructivo de las dinámicas profundas que estaban generando las dificultades que llevaron a solicitar un apoyo externo.

Enrique Sacanell

Coach o mentor: ¿qué necesitas?

En este resumen, brindamos algunas claves para entenderlo.

Como consecuencia de la crisis, las firmas comenzaron con las cesantías, la poca inversión, el enojo de los empleadosñ estos son temas que las empresas quieren evitar. Entonces, ¿cómo pueden hacerlo?

En el caso, que estés buscando consejo, es conveniente que sepas cuáles son las diferencias existentes entre un mentor y un coach, a fines que puedas fijar qué es lo que se necesita hacer para que la empresa vuelva a crecer.

Cabe destacar que los mentores tienen un enfoque individual mientras que los coaches tienen una condición de acción organizacional.

De este modo, los mentores asesoran a los empleados sin buscar objetivos medibles, los coaches mantienen un trato con los directores de área, con el fin de fijar pautas de acción para generar resultados.

Por último, para integrar mejor a los empleados se deben buscar a mentores, si se deben detectar problemas y cambiar procesos, se requieren los servicios de coaches.

Para leer el artículo completo hacer click aquí.

Jornada Regional de Estrategia & Negocios

La Jornada Regional de Estrategia & Negocios se realizará el 19 de Mayo de 2011 y es un evento diseñado y ejecutado por Grupo CoSMO –en conjunto con la Universidad Tecnológica Nacional – Facultad Regional San Nicolás -, que busca a través de él la creación de una comunidad académica y empresarial preocupada por los temas propios del sector, la creación y el fortalecimiento, desarrollo y capacitación de las empresas de la Región Sureste de la Provincia de Santa Fe y Noreste de la Provincia de Buenos Aires.

Los sitios de trabajo se descentralizan, las tecnologías se difunden rápidamente, los consumidores se adecuan a nuevos estándares y todo el andamiaje organizacional se ve enfrentado a esas nuevas circunstancias, en que las ventajas competitivas basadas en innovación son el eje central de todo proceso empresarial. Estos hechos claramente nos traen el mensaje de que no solo estamos ante un nuevo entorno, sino también ante una nueva forma de hacer y desarrollar empresas.

Objetivos Centrales

Difundir las diversas estrategias y mecanismos que se están implementando en cuanto a nuevas tendencias de gestión del conocimiento aplicadas a las empresas en áreas temáticas como: Gestión de Recursos Humanos, Coaching Ontológico, Responsabilidad Social Empresaria, Estrategias de Marketing y Fidelización con el Cliente, Nuevas Tendencias de Consumo, Seguridad e Higiene Laboral, Motivación, Liderazgo y Casos reales de éxito empresarial, entre otros abordajes que se irán presentando a través de los diferentes encuentros anuales.

Brindar a los participantes las herramientas que permitan mejorar sus competencias empresariales.

Presentar orientaciones aplicadas que se estén proporcionando en las mejores organizaciones tanto en el área de formación y de desarrollo de empresarios y sus equipos de trabajo, como en el área de fortalecimiento del tejido empresarial.

Programa de la Jornada

08:00 – Acreditación y Entrega de Material

09:00 – Apertura de la Jornada: Omar Lillardo – Director Asociado y Fundador de Grupo CoSMO. Graduado en Comunicación Social en el ISFT Nº 178 de San Nicolás

09:15 – Desarrollo Competitivo

Como Gestionar el Crecimiento de su Comercio o Empresa

Se buscará contribuir a que las organizaciones creen valor económico sustentable, mejorando sus actitudes y aptitudes, individuales y de trabajo en equipo con respecto a la Productividad y al Posicionamiento, basado en la visión compartida y comprometida de todos sus miembros.

Gustavo Sarnari – Director Asociado de Grupo CoSMO y E&N. Graduado en Marketing por el IS San Pablo. Posgraduado en Formación Docente por el IS San Nicolás de Bari. Cursando actualmente el Ciclo de Licenciatura en Educación con Especialización en Gestión en la Universidad Nacional de Quilmes.

10:00 – Imagen de Marca e Identidad Corporativa

La imagen corporativa debe ser consistente con el posicionamiento de producto de la compañía, de la línea de productos, o de la marca. Cualquier incongruencia entre la imagen corporativa total y las posiciones de las ofertas individuales del producto será confusa para los clientes potenciales y tenderá a reducir la rentabilidad.

Julio Trespalacios López – Graduado en Artes Aplicadas y Diseño Gráfico en la Escuela de Artes Aplicadas (Fribourg – Suiza), el Liceo Artístico – Maximilien de Meuron (Neuchâtel – Suiza) y la Escuela de Artes Gráfi¬cas – ERAG (Lausanne – Suiza), con más de 18 años de experiencia en el área de Diseño y Jefatura de Taller de Preimpresión, en empresas de Suiza y España, como Royal Agency S.A. , Fribourg, Espagra¬c S.L. , Alicantina de Menaje Plástico S.L. – San Vicente del Raspeig y Emede S.L. , Ibi, estas últimas de Alicante.

10:45 – Pausa para Café y Tiempo de Red de Contactos

11:15 – Gestión de Comunicación Eficiente

Qué hacer y que no hacer para comunicarnos correctamente. La información a menudo requiere que se la procese en estadios intermedios y abarca las comunicaciones externas e internas que se desarrollan en una organización con el fin de cumplir sus objetivos de funcionamiento y de negocio.

Omar Lillardo – Director Asociado de Grupo CoSMO y E&N – Graduado en Comunicación Social en el ISFT Nº 178 de San Nicolás – Autor del libro El Potencial de una empresa familiar

12:00 – El Lic Luciano Corbella disertará sobre las Estrategias comerciales en Internet: Relevancia del nombre del sitio. Usos de Google Adwords y otras herramientas tecnológicas. Publicidad online. Análisis de la tasa de conversión publicitaria. Políticas de links recíprocos. Landing page. Las enormes oportunidades del marketing 2,0 y el marketing viral. Criterios para un posicionamiento efectivo, usando la regla del ABC de la publicidad efectiva.

12:45 – Pausa, Almuerzo Libre

14:30 – Claves para la retención y fidelización de los clientes

¿Está su empresa o negocio reteniendo a sus clientes? ¿Cuánto hace que no les pregunta a sus clientes si están satisfechos con su producto ó servicio? ¿Genera una comunicación fluida con sus clientes? ¿Sabe si le son leales? Estas y muchas preguntas más generalmente quedan sin respuesta. Las empresas o negocios suelen dedicar más tiempo a la captación de nuevos clientes que a la retención de los mismos.

Rogelio Gregorio – Licenciado en Publicidad por la Universidad del Salvador y Tecnico Superior en Comercialización por el Instituto Superior de Ciencias Comerciales (I.C.C.). Profesor de UNR Universidad Nacional de Rosario en la Carrera de Ingeniería Industrial dictando la materia Comercialización. Docente de Institutos terciarios de la Región. Ha dictado más de 140 cursos sobre Ventas, Atención al cliente, Marketing y Microemprendimientos en empresas de Rosario, Sta. Fe, Entre Ríos y Buenos Aires. Asesor de pequeñas y medianas empresas

15:15 – El ejercicio de un nuevo liderazgo

Para poder manejar los cambios, la incertidumbre, los riesgos y toda esta compleja realidad que presentan los mercados actuales, los líderes que no se capaciten, ni se informen y actualicen permanentemente, no van a estar en condiciones para dirigir a ninguna empresa por más pequeña que sea.

Rodolfo Salas - Experto en Liderazgo y Estrategia, Profesor en Escuelas de Negocios y Speaker – MBA InterUniversity, Spain – MBA AMBAI, Cambridge, USA – Postgrado Universidad de California, Berkeley, USA – Licenciado en Administración, Universidad de Belgrano, Argentina – Ex Director Estrategias de Negocios, Red Giga – Ex Consultor Senior, BID – Autor de 9 libros sobre estrategias de negocios y liderazgo – Columnista especializado en liderazgo y estrategia, Revista Management Herald, Ámbito Financiero.

16:00 – Pausa para Café y Tiempo de Red de Contactos

16:30 – Cambios en el mundo del trabajo y su impacto en el modelo de gestión de RRHH

Esta temática lleva a la reflexión acerca de la necesidad de cambiar el modo de mirar a las personas dentro de la empresa, pasando de verlas como un simple “cuerpo que trabaja” a pensarlas bajo el “paradigma de la persona completa: cuerpo, corazón, mente y espíritu.

Marcelo Colombo Miembro de la Red de Expertos Iberoamericanos en temas de Recursos Humanos, que promueven la Fundación CEDDET (España) y el Instituto Nacional de Administración Pública de España. Autor del libro “El Pescador”, referido a temas de liderazgo en las organizaciones, publicado en Argentina por editorial Dunken. Director de Recursos Humanos de la Municipalidad de Villa Constitución. Director de MC y Asociados, consultora especializada en la prestación de servicios de capacitación y de consultoría en temas de desarrollo organizacional y gestión de recursos humanos, dirigidos a organizaciones públicas, privadas y del tercer sector.

17:15 – Caso de Éxito – A cargo de Empresario referente de la región

18:00 – Cierre de la Jornada: Omar Lillardo y Gustavo Sarnari

Más info en: Jornada Regional de Estrategia & Negocios

¿Conoce el Email Marketing?

Forma parte de la estrategia de mercadeo directo y es una de las técnicas más baratas de publicitar una marca o producto. A pesar de no ser la herramienta más popular entre las organizaciones, aún mantiene su vigencia entre las prácticas de mayor alcance.

Revise la bandeja de entrada de su email, y cuente los correos de publicidad que tiene esperando por abrir. Probablemente sea uno por mes, por semana, o quizás todos los días. Es el llamado Email Marketing, o también conocido como Boletines Electrónicos, una forma de marketing directo que utiliza mayoritariamente el correo electrónico para la difusión de sus mensajes publicitarios y en las versiones más completas, agrega una verdadera batería multimedial con fotografías, banners, audio y videos para una mayor efectividad.

El Email Marketing forma parte de una práctica bastante habitual hoy en día y corresponde a los primeros inicios del marketing digital, una técnica de alta sofisticación y con resultados efectivos muy convenientes para las organizaciones si son utilizados con eficiencia, tal como lo afirma Roberto Camhi, socio fundador de Mapcity, y profesor del Diplomado en Tecnología, Innovación y Negocios de eClass. De acuerdo co el docente, esta herramienta "se masificó muchísimo a principios de la década pasada por su bajo costo y alto alcance, ya que permite llegar con un mensaje a millones de usuarios de manera económica, y con tasas de conversión muy bajas, que podrían estar en torno al 0,5% o menos, es posible tener buenas efectividades en términos de lectoría y/o captación de clientes".

Pero si bien no existe una exclusividad de esta práctica con algún rubro, es posible asociar el Email Marketing a productos o servicios de consumo masivo, es decir, transversales en términos de sexo y nivel socioeconómico. "Por ejemplo, productos tecnológicos de bajo costo, seguros de autos, promociones en locales comerciales, etc. Pero es posible ver Email Marketing en todo tipo de industrias, desde la banca, pasando por empresas constructoras o del retail hasta industrias más sofisticadas, como las asociadas al lujo. Es ahí donde la segmentación toma relevancia", explica Camhi.

Los inicios

Sus primeras apariciones eran mails con mucha información lo que se transformaba en algo un poco tedioso de leer, realidad que fue cambiando hasta hoy con verdaderas experiencias multimediales asociadas a las emociones de los usuarios. Eso si, en la esencia, el mismo objetivo con mayores avances, como lo expresa Camhi, quien señala que en "lo que si se ha avanzando mucho es en las técnicas de detección de este tipo de correo, denominado Spam cuando se envía masivamente y sin autorización de quien lo recibe. Sin embargo, el Spam es muy fácil de detectar hoy en día para los sistemas de correo (Gmail, Hotmail, por ejemplo), de tal forma de discriminar entre un email indeseado y uno que no lo es, incluso dando la posibilidad al usuario para que pueda validar una dirección en caso de error en la tipificación".

Pero a esto existe una solución que ya podemos ver en Chile y se denomina Permission Marketing. Esto significa que el usuario da autorización previa a la empresa para enviarle ofertas, correos o mensajes a través de otros medios conociendo la fuente de origen del mensaje y desvinculación en cualquier momento. "Usado de esta manera, se transforma en una herramienta poderosa, para informar y fidelizar a los clientes. Los bancos, líneas aéreas y otras empresas lo utilizan de manera frecuente para promociones o entregar información a de interes a sus clientes", detalla Camhi.

Pero, ¿qué diferencia al Email Marketing de otras técnicas? Roberto Camhi es claro es sentenciar que "básicamente es un tema de costo. Con el email se llega a millones de personas a costos realmente bajos por contacto. Estamos hablando de que se puede alcanzar decenas de personas por $ 1. Ahora bien, es importante contar con herramientas que permitan medir a cuanta gente real le llego el mensaje, cuánta lo abrió y finalmente cuánta lo leyó. Todo esto es medible y al final obviamente nos quedamos con un pequeño porcentaje del total, por lo que los costos reales de contacto suben", agregando que la viralidad de las Redes Sociales y las nuevas herramientas 3.0 como "Twitter o Facebook también se están perfilando como herramientas de alto impacto, esta última con mayores opciones de perfilamiento y segmentación, lo que la hace mas poderosa".

Y en Chile

Si bien utilizamos esta técnica, no estamos del todo asociados con la insistente manía que pueden tener algunas empresas de invadir con correos no deseados nuestra bandeja de entrada, teniendo en cuenta que un abuso puede incurrir en un punto en contra para la marca "afortunadamente utilizamos cada vez menos de manera indeseada esta técnica. Las empresas se han dado cuenta que no es una forma adecuada de hacer Marketing Masivo ya que es muy invasiva, desprestigia la marca y genera emociones negativas hacia ella, lo que en el mediano plazo puede resultar contraproducente", agregando que "la mayoría de quienes reciben Spam los rechazan, por lo que los clientes que se capturen por esta vía pueden resultar muy costosos debido a los que se pueden perder", finaliza Camhi.

Rigoberto Jofré Muñoz

Clases de comunicación para pymes

No hace falta gastar millones de euros en marketing para llamar la atención de los consumidores. Grandes dosis de creatividad y saber elegir el canal, buscando el equilibrio entre precio y audiencia, son los ingredientes de la receta perfecta.

En los años ochenta, el austriaco Dietrich Mateschitz lanzó Red Bull, bebida con la que nació una nueva categoría de producto: las bebidas energéticas. Mateschitz publicitó su marca de una forma accidental, pero exitosa. Las autoridades alemanas prohibieron su fórmula de composición. Esta decisión fue la mejor publicidad de la bebida energética, ya que todos los fines de semana, cientos de jóvenes alemanes, incitados por la curiosidad de probar algo prohibido, cruzaban la frontera austriaca para comprar este producto. Hoy, Red Bull tiene su propio equipo de Fórmula 1.

La historia de este emprendedor pone de manifiesto que no hace falta invertir miles de millones en marketing y publicidad para tener éxito, sino que contar con una idea ingeniosa es más que suficiente. A partir de ahí, la clave está en saber repartir los recursos para promocionar un producto o un servicio adecuadamente. Por ejemplo, de nada sirve anunciarse en un canal nacional si sólo el área de actividad de la compañía es local o regional.

La radio es un medio más barato que la tele, tan sólo hay que saber ajustar adecuadamente el mensaje. Y, por supuesto, Internet es el medio ideal para llegar a un público cada vez más segmentado a bajo coste. A veces, gratis.

Colgar un vídeo en una red social o poner un anuncio en un buscador o un banner estático en una página web porque es barato no sólo puede resultar una pérdida de tiempo, sino también de recursos.

Creatividad

Los expertos en marketing señalan que “es más importante la creatividad y la imaginación que los grandes presupuestos”, aunque, por supuesto, contar con recursos suficientes también ayuda. En Internet, por ejemplo, hay que tener claro que ser original es la clave. Hacer lo que ya han hecho otros suele tener poco resultado entre los internautas, acostumbrados a recibir miles de impactos de información cada día.

Combinar los medios tradicionales con las nuevas tecnologías es la situación ideal, aunque hay que conocer cada canal y el coste que pueden tener. Una página de publicidad en un diario nacional puede superar los 6.000 euros, mientras que en una edición regional no supera los 1.000 euros. En televisión, una campaña puede superar los 300.000 euros si se trata de un canal que emite en todo el país, mientras que los que sólo se ven en una provincia o Comunidad Autónoma cobran diez veces menos.

La web sigue siendo la alternativa más barata. Contar con una página propia tiene un coste de diseño y lanzamiento de aproximadamente 1.500 euros. No olvidar nunca poner los datos de contacto e indicar claramente aspectos como el precio o la forma de realizar un pedido y las garantías que se ofrecen. A partir de ahí, la creatividad es libre.

No se trata de ser polémico, porque, aunque a veces funciona, no siempre se pueden controlar las reacciones negativas que se generen. Un vídeo comercial en la Red sirve para los clientes o para explicar cómo funciona un producto, pero no como reclamo, salvo que la idea sobre la que se estructure sea lo suficientemente llamativa como para que el boca a boca funcione.

Y, los más pequeños, no deben olvidarse de su reclamo más importante: el escaparate. Es el canal más tradicional, pero también el más importante a la hora de despertar el consumo impulsivo.

Fuente: expansion.com

Cómo hacer productos pegajosos

Una de las características más esenciales del marketing exitoso es dar al producto una característica de adherencia. En el bestseller del New York Times y del Wall Street Journal “Made to Stick” (Hecho para que se Pegue) de la autoría de Chip y Dan Heath, los hermanos discuten las claves para hacer que la marca y los productos se peguen; para enviar mensajes que sean "comprensibles, memorables, y eficaces para cambiar el pensamiento o la conducta". Cuando esto se logra, se crea una marca con características enfocadas a la que los clientes volverán, y en última instancia se destacará en una fila de la competencia. Aquí están los Seis Principios del ÉXITO de los hermanos Heath:

1. Sencillez. Simplificar parece fácil, sin embargo, simplificar, sin que se pierda el mensaje principal puede ser un desafío. Al encontrar una manera de comunicar un mensaje breve, esencial, su producto o idea se entiende mejor y será más eficaz.

2. Inesperado. Para crear ideas pegajosas es necesario que haya un elemento de sorpresa para mantener el interés de la gente. Las empresas tienen que ser creativas y seguir explorando mas allá de lo que se espera con el fin de de obtener primero la atención, y luego mantenerla.

3. Concreto. La idea aquí es ser claro y memorable por ser concreto. Al presentar nuestras ideas a través de acciones humanas y con información sensorial, evitamos ser ambiguos y garantizamos que nuestras ideas sean comprendidas.

4. Creíble. La honestidad y la confiabilidad de sus historias, le dará una credibilidad que garantiza el respeto y ayuda a construir una relación de fidelidad con los clientes. Los hermanos Heath sugieren utilizar anécdotas tanto de autoridades como de no autoridades (estas últimas a veces son más eficaces), así como detalles vívidos para que la gente crea en su producto.

5. Emocional. Al demostrar que sus ideas están relacionadas con algo que a las personas les importa, usted puede tocar una fibra emocional muy poderosa. Superar esta brecha entre una idea abstracta y una que a la gente realmente le importa puede motivar a la acción.

6. Historias. Las historias pueden ser utilizadas para estimular y al mismo tiempo inspirar a la gente a la acción. Si contamos la historia correcta, podemos lograr la respuesta que deseamos y dar a nuestras ideas o productos vida propia.

Fuente: HSM

Las Actitudes del Talento

Para hacer honor al título de este artículo, el talento debería de ser una Actitud puesta en valor. Es decir, demostrar de alguna manera esa disposición de la Dirección de las Organizaciones sobre una de sus funciones clave ahora y en los próximos años que es la Gestión del Talento.

Por ello, propongo en este post desarrollar nuestras actitudes sobre el Talento desde el punto de vista de nuestra aproximación a las mismas preguntándonos ¿Qué? y ¿Cómo pensar? sobre este vital asunto.

En este sentido y a modo de recordatorio, son la cultura de empresa y las personas los factores que movilizan y generan el cambio y no la tecnología u otro tipo de recursos; por lo que si ya sabemos las actitudes que hay que demostrar y ponemos en práctica las líneas maestras de la gestión del talento estaremos contribuyendo a maximizar esa aportación de nuestro capital humano.

En consecuencia, pensemos que podemos “revisar nuestras actitudes”. Sugiero dos direcciones. La primera, ¿tenemos realmente una cultura de empresa orientada a una verdadera gestión del desempeño? El eje sobre el que se debe desarrollar el talento es un adecuado sistema de gestión del desempeño en el que se desarrolle de forma continua un proceso de orientación, fijación de objetivos, clarificación, revisión de resultados, Feedback, Coaching, seguimiento y sentido de lo que uno hace(“que no sea un acontecimiento aislado una vez al año y por cubrir el expediente”); dónde se haga realidad esa máxima de alinear los objetivos empresariales con los resultados que generan las personas logrando al mismo tiempo un entorno atractivo para el desarrollo profesional y posible para el desarrollo del potencial (talento).

La segunda, es la credibilidad. La Dirección de las Organizaciones dicen que se toman en serio la consistencia y coherencia entre lo que se dice que se va a hacer y lo que se hace. Todos podemos levantar la mano porque alguna vez nos han prometido cosas y nunca se cumplieron o se cumplieron a medias o se hizo otra cosa. ¿Qué pasó entonces con aquellas expectativas ya generadas que quedaron frustradas? La situación actual con despidos, EREs, la congelación de las contrataciones y de los salarios son las medidas de contención del gasto y cortoplacistas pero pensando en el medio y largo plazo, ¿se podrían haber tomado otras medidas? Seguro que si. En mi opinión, la percepción sobre la credibilidad de la Dirección está en entredicho.

Sobre este punto, sugiero una pregunta de reflexión, ¿sabemos por qué nuestros empleados creen y confían en la gente en la que creen?

Javier Eizaguirre

¿Cómo liderar equipos difíciles?

Conoce algunas estrategias que te ayudarán a sobrellevar la carga de trabajar con un "equipo problema" y a sacarle el mayor provecho.

Las personas complicadas no representan mayor problema si te la cruzas en la calle, en una tienda o en un estadio. Pero cuando se trata de trabajar y relacionarte a diario con este tipo de gente, sobre todo en un mismo equipo, sí se transforma en algo problemático.

Cuando no estamos a gusto con algún compañero o subordinado no nos concentramos, baja la productividad, tu ánimo decae y termina afectando al resto de los integrantes de un grupo.

Desde luego que nadie quiere trabajar con empleados así, pero lamentablemente, sobre todo en el terreno laboral, no siempre podemos elegir la gente que está a nuestro alrededor. ¿Qué hacer en ese caso? Debes buscar estrategias que te ayuden a liderar y sacar lo mejor de cada uno, por el bien de todos.

Ve las potencialidades

Busca arreglar la situación si el empleado aporta algo valioso a la empresa y que posee ciertas cualidades que te ayudarán a encaminar al grupo.

No es difícil toparse con jefes que simplemente optan por ignorar a los colaboradores difíciles y esperan que el problema desaparezca solo, es decir, que la persona dé media vuelta y se vaya por iniciativa propia. Eso es un error.

Influye en ellos

Según los especialistas, una de las mejores tácticas para convencer a otros es la empatía, es decir, la capacidad de ponernos en lugar del otro. La empatía es un término proveniente de Alemania y es entendido como la sensación de pertenecer a algo haciéndolo sentir en nosotros mismos. En las organizaciones se aplica a la identificación con la empresa y el puesto de trabajo, buscando la motivación.

Para ser empático y así poder influir por sobre los demás, será necesario que te preguntes: qué es importante para ellos? ¿Qué es lo que ellos valoran? ¿Cuáles son sus objetivos?

Investiga los problemas

Lleva a la persona conflictiva a una sala de juntas o a tu oficina -lejos de los otros- y aborda el asunto con calma. Comienza por preguntarle si está enterado de algún problema que haya ocurrido en la empresa, con el objetivo de confirmar si está consciente de sus actos.

Ayuda al más problemático a corregir el rumbo

Una vez que el colaborador empieza a entender que su comportamiento es negativo y que esta situación afecta al resto de la organización, debes orientarlo para que inicie un cambio de actitud. Este proceso requiere de tiempo.

Comunicación

Una de las principales razones por la que los equipos de trabajo fracasan es por la falta de comunicación entre sus integrantes. Si no existe este elemento, ninguna meta se cumplirá.

Recuerda que para conseguir éxito trabajando en equipo, necesitamos tener una buena comunicación con tus pares y superiores; pero, previo a ello no debes dejar de lado que no sólo hay que saber hablar sino también saber escuchar.

Fomenta la creatividad

“En épocas de crisis, solamente la creatividad es más importante que el conocimiento”, fue una de las citas más célebres del físico y genio Albert Einstein acerca de la creatividad. Pero ¿cómo fomentas el talento creativo en las empresas? Para lograr este objetivo, deberás basarte en tres actitudes básicas: concentración, confianza y entusiasmo.

Fuente: altonivel.com.mx