¿Pensáis que es negativo que un perfil cualificado quiera ocupar puestos de menor nivel?

A través de Twitter, concretamente de @silviadanzarina, que tiene el Blog de orientación cuya visita os recomiendo, he tenido acceso a una noticia del Diario Sur, en su versión digital con el titulo “Presenta el currículum B”. El artículo trata sobre la necesidad a la que se ven obligados muchos profesionales de tener que quitar de sus perfiles profesionales méritos, estudios y experiencias para poder acceder a un puesto de trabajo que les permita sobrevivir. Os animo a leer el artículo.

En la actualidad, muchas personas con amplia experiencia y preparación se ven obligadas a tener que descargar sus perfiles y pasar de 2 hojas a una a lo sumo. Lógicamente, todas las personas quieren dedicarse a la profesión para la que se han preparado o que han estado ejerciendo durante años, sin embargo, en situaciones de carencia de ofertas de empleo, el hecho de hacer una buena búsqueda, no garantiza encontrar el puesto deseado porque no depende de los candidatos su creación.

Es más, las empresas pueden valorar positivamente un perfil y verlo sobradamente preparado pero al no tener vacantes adecuadas para ellos, poco más que guardarlo en su base datos pueden hacer y, así, tenerlo disponible para cuando surjan necesidades de ese perfil. Obviamente, las personas, independientemente de su perfil, necesitan trabajar para sobrevivir porque las ayudas, prestaciones y subsidios son temporales. Y ello hace que muchas personas tengan un amplio abanico de flexibilidad y no se les caigan los anillos por tener que efectuar puestos de trabajo de menor nivel.

Los seleccionadores es lógico que tengan en cuenta los pros y los contras de cada candidato, sin embargo, deben ser conscientes de cómo está el mercado y ponerse en el lugar de los otros porque la situación se puede revertir y que ellos, al poco tiempo, pasen a ser candidatos en búsqueda de oportunidades porque nadie tiene hoy en día asegurado su puesto de trabajo. Yo siempre digo que es preferible personas que se busquen la vida y que se mantengan activos haciendo diversas actividades y tareas, que personas que se pegan dos años sin hacer absolutamente nada.

Obviamente el currículum es adaptable y el tipo de puesto se puede matizar porque uno hace muchas funciones y aunque pueda realizar funciones de director, seguro que también hacía labores de gestión y será en lo que se deberá hacer hincapié para una oferta de menor nivel y se puede poner en nombre de puesto gestor comercial en vez de director. Se debe ser flexible, honesto y usar, ante todo, el sentido común.

El eliminar muchas experiencias, estudios, etc.; es peligroso porque quedan vacíos temporales que no suelen ayudar porque en el primer reconocimiento del currículum, no tenemos la opción de poder explicarnos ya que eso ocurre solo si nos llaman a la entrevista.

Por ello, la clave está en quitar importancia a las cosas que no sean relevantes para el tipo de puesto al que optemos y simplemente nombrarlas de pasada. De la misma forma se puede omitir determinada información no relevante y si para un puesto solo se precisa la educación secundaria obligatoria o el bachillerato, se podrán mencionar estos estudios y el resto de formación superior que podamos tener no ponerla y en caso de que nos pregunten en la entrevista sí que deberemos comentar que tenemos estudios superiores y hablar claramente de porque ahora mismo buscamos ese tipo de puesto de trabajo. A veces uno puedo optar a un puesto de nivel más bajo y, una vez incorporado y demostrada la valía, pueden salir oportunidades no esperadas de progreso.

Igualmente, sería cuestión de especificar un pequeño apartado de perfil profesional que clarifique el puesto al que optas y qué competencias concretas tienes para desarrollar el mismo.

Está claro que el incluir en puestos de menor nivel a personas con sobrecualificación entraña un riesgo y todo dependerá de cómo cada candidato defienda su perfil. Aunque se debe tener claro que ninguna empresa tiene garantía de que un candidato acorde al perfil permanezca en el puesto porque pueden darse miles de circunstancias que terminen la relación contractual.

De la misma forma, las ganas de querer trabajar, la capacidad de adaptación y el tener una visión global del perfil nos dice cosas muy positivas de las personas que se amoldan al mercado porque, con ellos, demuestran su espíritu positivo y el perfil versátil que tienen.

Por supuesto, lo que se debe tener claro es que no se debe mentir ni inventar experiencias profesionales de menor nivel inexistentes. Porque el adaptar el perfil a cada puesto es algo muy distinto a mentir, es decir, se debe resaltar lo más relevante para cada puesto al que se opta.

Está claro que este tema no tiene una única visión y es comprensible que los seleccionadores deben ajustarse al perfil, sin embargo, no deben descartar a todos los perfiles cualificados en exceso porque si porque cada persona es independiente y deben analizar el caso concreto. La selección no es una ciencia exacta y a veces debemos dejarnos guiar también por el instinto sin olvidar la profesionalidad.

¿Pensáis que es negativo que un perfil cualificado quiera ocupar puestos de menor nivel?

Juan Martinez de Salinas

El verdadero fracaso es seguir actuando en la misma línea sin obtener resultados

Mikah de Waart lleva más de doce años ejerciendo como seminarista, coach y trainer de trainers. Su pasión y misión es ayudar a las personas a vivir más desde su corazón. En los próximos días estará presente en EXPO-DP, la nueva feria para directores y empresas de RRHH que se celebrará del 3 al 5 de marzo en Feria de Madrid en paralelo a EXPOELEARNING, la mayor feria del mundo del elearning. Allí impartirá un taller bajo el título “Cómo salir de la crisis disfrutando”.

Partiendo de la experiencia de Mikah de Waart en la formación de más de 10.000 personas en nueve países distintos, impartirá durante 3 horas un taller dónde los asistentes saldrán con ideas, herramientas y una estrategia firme para afrontar y salir del paro. “En realidad, intento ofrecer estrategias para salir de la crisis, que sean reales y serias, pero, a la vez, dar herramientas para disfrutar de la vida”, afirma.

Uno de los principales problemas para este experto es que tendemos a pensar que una vez abandonemos la crisis, seremos felices. Ve necesario que durante todo el proceso previo, que es el que más duro, se disfrute y aprendamos a ser felices. “Si no estamos bien a nivel personal, esto tiene una influencia en el terreno profesional, y viceversa”, recuerda. La realidad no se puede negar, sino que hay que trabajar sobre ella. “La crisis existe y no la podemos negar, lo único que puede influir es nuestra forma de actuar y nuestra actitud”, afirma De Waart.

Mikah de Waart ha impartido clases y conferencias en todo el mundo y, con ese gran bagaje, es capaz de afirmar que el 80% de los asistentes han llevado a cabo cambios importantes en sus vidas.

Su metodología se basa en tres pasos: tener claro hacia dónde se quiere ir, iniciar acciones y fortalecer la personalidad. “El primer paso es básico, no podemos salir de la crisis sin saber hacia dónde queremos encaminarnos. Mucha gente no tiene objetivos en sus vidas y yo, a través de preguntas, intento que conozcan sus sueños y motivaciones”, comenta el trainer. Y es que somos nosotros mismos nuestro primer obstáculo. “Muchas veces olvidamos nuestros sueños porque pensamos que son imposibles o que nosotros no somos capaces de conseguirlos. Nos autoengañamos pensando que la realidad que vivimos es la única que existe”, añade. De todas maneras, “nuestro entorno transmite el mismo mensaje”, y es un gran problema.

Para De Waart, el segundo paso no debería ser muy complicado. Una vez se tiene claro hacia dónde se va, hay que empezar a actuar. El problema llega con nuestras propias barreras, de nuevo. “Tenemos un concepto de éxito y de fracaso muy equivocado. Mucha gente no cambia ni persigue sus sueños por miedo al fracaso. Para mi, el verdadero fracaso es seguir actuando en la misma línea sin obtener resultados y sin ser felices”, opina. El éxito, por lo tanto, para él, es llevar a cabo acciones. Se trata de volver a ser algo niños y recordar cómo era entonces el proceso de aprendizaje: disfrutar, sorprendernos, etc. En el mundo de los adultos ese miedo al fracaso se sustenta en una necesidad de seguridad y estabilidad; pero “si las cosas van mal, en lo único en lo que puedes encontrar seguridad es en uno mismo”.

Finalmente, el tercer paso de su guía para el cambio, trata de fortalecer la personalidad de cada uno “para tener fuerza cuando las cosas vayan mal”. La humanidad comete, además, el error de que cuando algo falla, la culpa siempre es de otro. Por lo tanto, debemos aprender a ser sinceros con nosotros mismos.

Herramientas reales para encontrar empleo:

Mikah de Waart tiene claro cuál es la clave para encontrar trabajo. “Los desempleados tienen que aumentar su valor; es decir, que lo que ofrezcan tiene que aportar un valor superior al coste que supondría”. Aconseja ser más creativo a la hora de buscar trabajo y no olvidar que “si la empresa ve que ofreces más valor de lo que cuestas, te va a contratar”. Bajo su punto de vista “hay opciones más que suficientes para que una persona salga de su propia crisis” y recuerda, sonriente, que “si quieres encontrar trabajo, lo encontrarás. Sino sabes cómo, yo te ayudo”.

Fuente: equiposytalento.com

Impaciencia

La velocidad está definitivamente reñida con la estrategia. Realmente, cuanto más deprisa vamos más necesitamos estar pendientes de lo que tenemos más cerca, no sea que vayamos a topar violentamente con ello y darnos estrepitosamente de bruces en el suelo.

De relacionar la velocidad con salvar una distancia, llegar lo antes posible es lo que prevalece y, para ello, suele ocurrir que no sólo nos planteamos imprimir cierta aceleración a nuestro movimiento sino que también nos planteamos metas más cercanas… así, no sólo llegamos antes sino que no hemos de ralentizar nuestro paso para dosificar recursos.

La velocidad genera una tensión que, no sé si por causa o efecto, está íntimamente relacionada con tomar decisiones que son acordes con las necesidades en el momento en que se plantean, es decir, rápidas. Así pues, y por ilógico que parezca, ir demasiado deprisa nos aleja del futuro manteniéndonos perpetuamente encadenados a la [no] vivencia de un presente continuo.

La estrategia está relacionada con un paso que, sin ser lento, permita contemplar el entorno e incluso detenerse brevemente en alguna singularidad del paisaje, caso de que el detalle lo merezca. Visualizar posibles escenarios y realizar recorridos mentales de ida y vuelta hacia el futuro, a modo de incursiones de exploración, no requiere tanto de horas [tiempo exterior] como de tiempo interior [paz] para percibir y dibujar aquellos detalles más relevantes sobre los que luego formular intenciones, objetivos, retos o metas.

Es harto improbable que alguien se dé cuenta de nada o de que divise algo de valor, si va con prisas. La prisa sólo permite deslizar una mirada superficial sobre las cosas y ver lo que es groseramente evidente.

Sea como fuere, esta posición, la rápida, es tan buena como la que más si uno pretende vivir conscientemente instalado en ella. Ahora bien, cuando lo que se quiere es llegar rápidamente a tomar decisiones relacionadas con dibujar un futuro incierto y lejano, el tema ya es otro cantar. Y es justo esta melodía la que se repite invariablemente, como si de un ostinato se tratara, en la mayoría de los equipos de trabajo que se entregan a reflexiones estratégicas en los cuales pueden darse grandes dosis de sufrimiento identificables a partir de los siguientes síntomas, para los cuales no hay que ser, ni especialmente observador ni estar muy entrenado para verlos fácilmente:

> Perder la paciencia ante el reto de establecer escenarios futuros: La lógica que subyace a este síntoma está relacionada con aquello de que lo que está por venir puede esperar y todo aquello que no sea meterle mano al aquí y ahora es perder el tiempo.

> Confundir lo que se necesitará con lo que se tiene: Casi con toda probabilidad, los escenarios futuros plantean competencias profesionales y recursos con los que no se cuenta en la actualidad. No contemplar que existe una distancia [un tiempo] por medio para conseguirlos y que, seguramente, éste es el objeto de la planificación, conduce a actitudes fóbicas de huida y de aprehensión obcecada del presente.

> Confundir deliberadamente el qué con el cómo: Éste es un tema de falta de metodología y disciplina estratégica, consistente simple y llanamente en plantearse objetivos de futuro a partir de los recursos disponibles en el momento. Por decirlo de otro modo, se trata de anteponer las dificultades al deseo, necesidad u oportunidad de conseguir algo.

> Desfallecer ante la imposibilidad de garantizar resultados a corto plazo: Alerta en no confundir este punto con el primero ya que aquí, de lo que se trata, es de la incapacidad de gestionar la ansiedad que produce no dar rienda a la prisa por asegurar resultados rápidos a estrategias que se plantean a medio o largo plazo.

> La necesidad de ser infalibles: Una variante más del Mito del Héroe a partir del cual hemos de estar a la altura de las expectativas que se ciernen sobre nosotros. Expectativas que las más de las veces desconocemos, que tan sólo nos figuramos y que, seguramente y sin querer entrar en ningún tipo de análisis, se hallan fuertemente ancladas en nuestro inconsciente más desvalido. Si alguna cosa pone en duda el futuro es que lleguemos a él, es por eso que hay prisas por capturarlo y surge la dichosa impaciencia por acercarlo.

Manel Muntada Colell

Zara cautiva a las blogueras con su primera publicidad online

El gigante español crea una web para que sus clientes cuelguen los mejores looks con prendas de la firma.

Las redes sociales han revolucionado el mundo de la moda. Por un lado son la gran baza para conseguir la mayor repercusión entre potenciales clientes en el menor tiempo posible. Pero, al mismo tiempo, pueden dar al traste con la mejor imagen de marca por un simple tropezón. Más aún cuando el número de blogueros especializados en las últimas tendencias crece de forma exponencial.

Inditex quiere afianzar la relación con sus clientes con una peculiar iniciativa, especialmente tratándose de un grupo que tiene a gala no realizar ningún tipo de publicidad o actividad de marketing. Tan solo realiza anuncios en medios escritos el mismo día que da inicio a sus campañas de rebajas, tanto de invierno como de verano.

En concreto, Inditex intenta que los clientes de Zara se conviertan en su mejor imagen a través de la red. Para ello, ha creado una nueva web, bajo el paraguas de Zara, denominada People! En ella, los usuarios -fundamentalmente los blogueros- tendrán que subir las fotos con los looks que ideen basándose en la última colección de la empresa española.

El grupo presidido por Amancio Ortega pone como requisito indispensable que el look propuesto contenga como mínimo dos prendas de la colección primavera-verano 2011. A partir de ahí, deberán registrarse y crear una cuenta de usuario en la web People!. Inditex explica que cada semana irá publicando las fotos enviadas por sus usuarios-publicistas. Las primeras saltarán a la red el próximo jueves 3 de marzo. Pero el principal gancho es la recompensa para los looks que seleccione la empresa de Arteixo: 300 euros por cada foto seleccionada.

Inditex asegura que no ha ideado esta campaña de publicidad "con la intención de hacer ruido". Sin embargo, la repercusión en la red ha sido inmediata. Algunas blogueras hablan de "revolución". Consideran que Zara se ha lanzado a conquistar a las street stylers y los comentarios en redes sociales como Twitter se multiplican.

Bajo este concepto anglosajón se define a quienes, desde la calle, pretenden crear tendencias combinando prendas de distintas marcas. Altruistas o no (en varias ocasiones se ha especulado con la vinculación entre los street stylers y las marcas de moda) las empresas tratan de acaparar la atención en la red.

Por ahora, la marca Zara es la única baza que tiene Inditex en la red. El grupo lanzó su web el pasado septiembre y por el momento guarda absoluto silencio a la hora de adelantar los resultados de su tienda virtual. Habrá que esperar hasta el próximo 23 de marzo para conocer si la web se ha convertido en su tienda más rentable.

Inditex recalca que lleva "mucho tiempo" preparando este proyecto online. Pero la casualidad ha querido que salte a la luz solamente unos días después de que se conociera que la multinacional -y, en concreto, algunos fabricantes que producen prendas para el grupo gallego- copiaron los looks de varias blogueras para reproducirlos sin autorización en camisetas de la marca Stradivarius. Inditex reconoció el error y pidió disculpas por el fallo que cometieron sus proveedores.

Fuente: cincodias.com

¿Tengo Suficiente Talento?

¿Te has hecho esta pregunta en alguna ocasión? ¿Has dejado de hacer algo por falta aparente de talento?

Muchas veces no conseguimos las respuestas correctas por no formular las preguntas adecuadas. ¿Puedes medir tu talento? ¿Puedes afirmar que no tienes el suficiente para emprender algo?

La respuesta no es evidente. De hecho, hay un gran debate abierto sobre la definición de talento, inteligencia,… Quizá, ésa no es la pregunta que debes formularte.

Prueba a darle una vuelta al enfoque. Olvídate del Talento como algo absoluto que te permite hacer cualquier cosa. Piensa en él de una forma más concreta.

¿Me siento cómodo haciendo algo? A lo mejor esta pregunta te puede dar mucha más información. Si disfrutas haciendo algo en concreto, es muy probable que se te de bien.

Intenta encontrar aquéllas áreas en las que te apetece estar y te desenvuelves con soltura. No pienses si vales o no vales en términos generales. Nadie vale o no vale.

Howard Gardner es un psicólogo norteamericano que se hizo famoso por su teoría de las “Inteligencias Múltiples”. Gardner defiende que la inteligencia no es un todo. No se puede medir con un número. En su lugar, identifica una serie de inteligencias distintas:

1.- Inteligencia Lingüística: se asocia a la destreza en la utilización de las pala¬bras. Es la que caracteriza a escritores, poetas, periodistas, etc.

2.- Inteligencia Musical: es la que se conoce vulgarmente por “buen oído”. Facilita el reconoci¬miento de ritmos, tonos, sonidos, etc. Es la inteligencia propia de los músicos, cantantes y bailarines.

3.- Inteligencia Lógico-Matemática: este tipo de inteligencia ha sido conside¬rado tradicional¬mente como la “única inteligencia”. Se utiliza para resolver problemas de lógica y matemá¬ticas. Es la inteligencia típica de los científi¬cos.

4.- Inteligencia Espacial: se relaciona con la capacidad para crear, identificar y manejar imágenes en tres dimensiones. Específica de los escultores, arqui¬tectos, decoradores, etc.

5.- Inteligencia Corporal: es la que permite que el cuerpo realice actividades con distintos niveles de precisión. La poseen los deportistas, bailarines, ar¬tesanos, etc.

6.- Inteligencia Emocional: (aunque es un término acuñado por el psicólogo Daniel Goleman, lo podemos incluir en este apartado) es la capacidad para manejar las emociones propias y ajenas. Es un rasgo característico de los líderes políticos, empresarios, etc.

7.- Inteligencia Intrapersonal: habilidad para entendernos a nosotros mismos (necesidades, motivaciones, cualidades, etc.). Aplica a todas las áreas de la vida y está presente en todos nosotros en mayor o menor medida.

8.- Inteligencia Interpersonal: se define como la inteligencia que tiene que ver con la capacidad de entender a los demás y trabajar con ellos. La encontra¬mos en profesores, psicólogos, psiquiatras, etc.

9.- Inteligencia Naturalista: es la inteligencia que se emplea para poder organi¬zar y clasificar la naturaleza. Es muy habitual en los biólogos.

No te vuelvas a cuestionar si tienes talento o no. Pregúntate si tienes habilidades que encajan en alguna de estas definiciones de inteligencia o cualquier otra.

Seguro que sí. Es más, me atrevo a decir que tienes todos los tipos de inteligencia en mayor o menor medida. Ahora, sólo tienes que identificarlos y desarrollarlos en la dirección de tus objetivos.

¿Se te ocurren otros tipos de talento distinto de los de Howard Gardner?

Salvador Figueros

Cuatro actitudes de los colaboradores frente al líder

Entre un líder y sus colaboradores se pueden dar relaciones de todo tipo en función de:

• El líder y cada uno de los colaboradores (la personalidad de cada uno, sus circunstancias, la situación dentro de la empresa, etc.).

• Los objetivos que cada colaborador tiene (tanto como miembros del equipo como personalmente).

• El rol de las ambas partes.

Teniendo en cuenta estos parámetros se pueden dar relaciones de sinergia (entendidas como cooperación) o de antagonismo (en las que la oposición es frecuente).

Cuando entre un líder y el colaborador se da una relación de sinergia existirá entre ellos una conexión que facilitará el diálogo y la eficacia. En cambio si se da una situación de antagonismo la relación puede entrar en barrena lo que implicará que el diálogo será cada vez más complicado y la eficacia resultará afectada negativamente. Por ello, cuando se detecta una situación de antagonismo es importante poner los medios para salir de ella cuanto antes, con el objetivo de que la búsqueda de la eficacia no sea misión imposible.

La actitud del líder puede llegar a ser determinante. Si un líder actúa buscando la sinergia del colaborador generalmente recibirá también sinergia. Sin embargo, cuando el líder actúa con antagonismo siempre recibirá antagonismo.

Por tanto, un líder debe actuar de forma colaborativa y debe procurar potenciar aquello que le acerque a sus equipo, mientras que debe evitar enfrentarse (aunque hay veces en que será estrictamente necesario) y debe evitar que el equipo perciba que está imponiendo su criterio.

Obviamente las relaciones líder-colaborador pueden variar con el tiempo, de manera que nos podemos encontrar con personas que siempre utilizan una relación de sinergia con su líder, los que su relación depende de la situación, o los que siempre manifiestan una posición antagónica al líder. Con esto se puede hacer un análisis de las actitudes de los colaboradores en función del grado de sinergia o antagonismo que reflejan respecto al líder:

1. Incondicionales. Son aquellos colaboradores que siempre manifiestan un interés por la colaboración con el líder y el equipo. Estas personas se esfuerzan al máximo para conseguir los objetivos fijados por el líder. Generalmente colaboran con el equipo puesto que entienden que es la mejor forma de conseguir los objetivos.

2. Interesados. Son aquellos colaboradores que constantemente adoptan la actitud que les resulta más beneficiosa, variando desde la sinergia hasta el antagonismo. Negocian el apoyo que pueden conseguir del líder para ayudar en la consecución de los objetivos.

3. Pasivos. Tienen una baja implicación con el líder. No suelen tomar la iniciativa a la hora de colaborar y siempre tiene que ser el líder quien dé el primer paso. Actúan más como espectadores que como participantes en la consecución de los objetivos.

4. Antagonistas. Son aquellos que llevan el antagonismo hasta las últimas consecuencias. No aportan ninguna iniciativa, se esfuerzan en criticar al máximo cualquier iniciativa (generalmente tanto del líder como de cualquier miembro del equipo) y no tienen nunca en cuenta los puntos de vista de los demás. Suelen ser personas con un ego importante. No siempre se esfuerzan en la consecución de objetivos y en ocasiones extremas incluso boicotean al equipo para que no se consigan, con el fin de poner en cuestión la idoneidad del líder en su puesto.

Si consegumos identificar las relaciones que se producen en nuestros equipo podremos intentar actuar en consecuencia.

Mónica Gorricho

La cara oculta del liderazgo

He dudado bastante antes de poner este título. He pensado en otras formulaciones del tipo "nuevos retos", "la siguiente etapa", "hacia dónde va" o "qué hace falta que nos planteemos ahora".

Todas estas formulaciones -no muy originales, la verdad sea dicha- señalan lo que quiero plantear, y sugieren la necesidad de abrir nuevos caminos. Pero al final me he decidido por el título que encabeza estas líneas porque lo que quiero subrayar aún es poco habitual -ciertamente- pero no es en sí mismo una novedad, sino todo lo contrario. Ha estado siempre presente, pero a menudo de manera tácita y, sobre todo, a pesar de esta presencia constante, casi nunca se ha planteado como algo que debe abordarse y trabajarse de manera explícita y deliberada. Veamos, pues.

Cuando se piensa el liderazgo se presta atención en los resultados: si no ocurre algo, si no se genera una acción transformadora, no hay liderazgo. Cuando nos confrontamos con el liderazgo, la pregunta que se nos plantea es qué haces emerger con tu acción, y no sólo que digamos lo que tiene que pasar o hacia dónde hay que ir: charlatanes de feria, ya tenemos de sobras.

Resultados, pues. La otra gran cuestión que se aborda son los procesos; de todo tipo, personales, organizativos, sociales... pero procesos al fin y al cabo. La pregunta que se nos plantea es cómo haces emerger lo que haces emerger, qué dinámicas se generan. Sobre resultados y procesos se puede discutir todo lo que sea necesario y se les puede sofisticar tanto como se requiera pero, en resumidas cuentas, no dejan de ser resultados y procesos.

Y hay una tercera dimensión, tan relevante, al menos, como las anteriores, oculta, mucho menos analizada y, por supuesto, trabajada. Es la pregunta por la fuente personal de la acción (que no se reduce al tópico de la motivación, sino que va mucho más allá). La pregunta es cuál es la fuente de tu acción y qué es lo que la nutre. No puede haber liderazgo si no se trabaja la cuestión sobre con qué (y/o con quién) estoy comprometido, y cuál es la naturaleza de este compromiso.

Porque -explícito o tácito- no hay liderazgo sin compromiso, y sin que este compromiso se arraigue en estratos y registros personales muy básicos y fundamentales. Otra cosa es que esta pregunta no sepamos como manejarla, y nos sintamos más confortables hablando sólo de resultados y procesos. Otra cosa es que una pésima comprensión de lo que hemos heredado como separación entre público y privado nos lleve considerar erróneamente que realizar esta pregunta no es pertinente ni educado. Otra cosa es que a menudo creamos que es mejor no hacer la pregunta, no sea que nos encontremos con una respuesta.

Hoy se vincula muy a menudo el liderazgo con la creatividad, la innovación y el cambio. Si se me permite la analogía, deberíamos preguntarnos si -en el campo de las artes- asociaríamos el liderazgo a la pintura o al baile. Hasta ahora, de hecho, ha predominado totalmente la primera: el artista queda hasta cierto punto separado de su obra, podemos distinguir la pintura del pintor. Pero podemos separar el baile del bailarín? Es decir, a la persona de lo que ella genera? Pensar sólo en resultados y procesos nos acercaría a la analogía del pintor. Pensar sólo en términos personales, nos acercaría a la analogía del baile. Conviene, por cierto, tener en cuenta a las tres, e integrarlas, y si pongo ahora énfasis en la tercera es porque ha sido sistemáticamente descuidada.

Dicho de otro modo: la pregunta por la fuente vital apunta a la necesidad de elaborar y trabajar explícitamente las condiciones interiores (personales) desde las que la gente actúa. Apunta a adentrarse explícitamente en la capacidad de obrar con más conciencia y con más presencia personales. Después de todo, hay una pregunta -a menudo silenciada, e incluso (auto) censurada- que retorna periódicamente en el ejercicio de cualquier responsabilidad: ¿por qué hago lo que hago?

Pues esta pregunta –que va más allá del reto del liderazgo, pero que es inevitable en el ejercicio del liderazgo- es una pregunta que ya no se puede dejar en manos del azar cuando se trata de pensar y potenciar los liderazgos, al igual que ya hemos asumido que no se puede dejar en manos del azar el trabajo explícito en lo que atañe a resultados y procesos. Como dijo el director general de una empresa, "el éxito de una intervención depende de las condiciones interiores de quien interviene".

Podría acabar aquí mi comentario, y ya habría más que suficiente. Pero hoy ya no nos podemos conformar con eso. Hoy ya no podemos pensar que desarrollar la capacidad de conciencia y auto-presencia es un requerimiento sólo para los líderes. Hoy necesitamos -y más si hablamos de liderazgo- desarrollar estas capacidades colectivamente... y quizás este es un componente fundamental de los nuevos liderazgos que necesitamos.

Necesitamos que el incremento de conciencia sea colectivo, que el discernimiento sea compartido y que la conexión con la energía que hace posible la acción esté en sintonía y sea la fuente de las complicidades. En un sentido amplio de la expresión (porque estamos en las antípodas de pretender trabajar con clones, puesto que se trata exactamente lo contrario), debemos empezar asumir que en nuestros tiempos el liderazgo no requiere sólo compartir unas maneras de proyectarnos hacia el futuro y unas maneras de hacer en el presente. Requiere compartir, cada vez más, unas maneras de ser.

Francisco Varela dijo una vez, desde su formación como biólogo, que no vemos las cosas como son, sino que vemos las cosas como somos. Cuando se habla de liderazgos se habla mucho de visiones, y se interpela la gente ya las organizaciones sobre cuál es su visión. Ha llegado el momento de cambiar el presupuesto: este hablar y este interpelar no tienen salida viable si no se vinculan intrínsecamente a hablar y a interpelarnos (personal y colectivamente) sobre lo que somos. Sobre el núcleo que nutre y genera nuestra acción. Sobre la cara oculta del liderazgo.

Josep M. Lozano

Lo que vemos no es lo que vemos es lo que somos

La prensa se hace eco del festival Fotoencuentros. Me ha llamado la atención el lema genérico que han utilizado para el festival: Lo que vemos no es lo que vemos es lo que somos. Todo un canto a la aceptación de que nuestra verdad es solo eso, la nuestra y no La Verdad. Si lo que vemos está tan influido por cómo somos necesariamente diferentes miradas llevarán a ver diferentes cosas. No hay un acceso posible a lo que las cosas son, las vemos como somos, tal y como desde hace siglos se escribió en el Talmud.

Mi primera confrontación con esta idea la tuve en el último curso de la Licenciatura de Sociología. Digo confrontación porque fue como una bofetada. Mi evolución personal me había llevado de una interpretación del mundo a otra, pero ambas pretendían ser explicaciones globales y absolutas a lo que ocurría a mi alrededor, las explicaciones "verdaderas". Jose María Mardones, de quien ya he hablado en otro post, y las lecturas de sociología de la ciencia me colocoran en una perspectiva distinta. Como diría Rafael Echeverría, cambiaron el observador que yo era.

Fue precisamente durante mi formación como coach en el programa que lidera Rafael (The Art of Business Coaching ABC) cuando ese planteamiento me caló más profundamente. Si con Mardones pude liberarme del dogmatismo ideológico, con Echevarria se abrió el camino de la liberación del dogmatismo personal: yo sé cómo las cosas son. Digo que comencé el camino porque la inercia es muy fuerte y no es difícil volver a lo que uno ha hecho durante tantos años, sobre todo cuando el entorno cultural se mueve mayoritariamente sobre esas premisas. Por eso mi sorpresa ante el lema de este evento fotográfico. Quiero pensar que es un síntoma de la propia evolución social hacia una sociedad más capaz de respetar al otro, de encontrar en la diferencia riqueza y no miedo.

Mi mayor dificultad para entender que "lo que veo no es lo que veo sino lo que soy", en otras palabras, para asumir que mi forma de ver el mundo es una de las muchas posibles, ha sido la identificación de ese planteamiento con el relativismo absoluto. Si es eso es así, me decía, cualquiera tiene parte de razón, incluso la persona más sectaria o dictatorial. Me costó entender que cuando acepto que mi punto de vista es uno, el mío, lo que acepto es la legitimidad del otro para verlo y entenderlo desde otro punto de vista, pero no implica que tenga que dar por buenos a ambos. Ninguno es La Verdad pero para mi unos son más poderosos que otros, abren más posibilidades al desarrollo de la persona, de la sociedad, del ser humano. Claro que otras personas pueden juzgarlo de otra manera y lo acepto pero no lo comparto. Pero es una elección personal, no un hecho absoluto.

En el proceso de coaching este punto de partida es clave para poder conectar real y profundamente con la persona con la que realizas el coaching. Solo desde ahí podemos interesarnos por saber, y así hacer saber al coachee, desde dónde está viendo la realidad. El proceso de coaching se basa en la construcción de una relación de confianza basada en el respeto hacia el otro y solo puede haber respeto desde la aceptación de su legitimidad como observador diferente. Desde ahí es posible ayudarle a encontrar opciones de ver su realidad desde otros puntos de vista, no porque el suyo sea rechazable, sino porque puede resultarle limitante.

Enrique Sacanell

Las siete preguntas que todo gran líder debe preguntarse a sí mismo

En su último libro The Why of Work, (El Porqué del Trabajo), Dave y Wendy Ulrich exploran cómo los líderes pueden ayudar a promover un entorno para sus empleados que aporte sentido y propósito al trabajo. Trabajando desde una perspectiva psicológica y humanista, proponen estas siete preguntas que todo líder debe preguntarse a sí mismo para impulsar, lo que los Ulrich denominan, el "Programa de la Abundancia", un programa que permite a los líderes agregar valor y cultivar una atmósfera creativa.

Las Siete Preguntas que Impulsan la Abundancia:

1. ¿Por qué soy conocido?

Al descubrir las fortalezas y debilidades de carácter propias un líder puede evaluar mejor donde se destaca y donde es necesario pedir ayuda. Los Ulrich sugieren que al participar en actividades que ponen de relieve los puntos fuertes de cada miembro, nos sentimos también psicológicamente más realizados y satisfechos. El desarrollo de las fortalezas promueve la creatividad y puede ayudar a los líderes a enfrentar los desafíos.

2. ¿Hacia dónde voy?

La responsabilidad social y la conciencia ambiental son dos factores importantes que ayudan a los empleados a alinear los valores personales y corporativos. Mediante la coordinación de estos dos sistemas de creencias, un líder puede agregar un fuerte sentido de significado a la motivación diaria de un trabajador.

3. ¿Con quién viajo?

Si bien es importante formar equipos que tengan las habilidades correctas, un líder también debe crear grupos que se basen en la confianza y hagan posible la creatividad, la experimentación y el respeto mutuo. De esta manera, la calidad del trabajo casi con seguridad aumentará simultáneamente. Cuando se logra un equipo con una relación sólida, también se construye uno de alto rendimiento.

4. ¿Cómo puedo crear un ambiente de trabajo positivo?

Un líder debe estar interesado por construir un entorno que promueva la creatividad y la cultura, así como la capacidad de participar en un "intercambio honesto", un nivel de confianza difícil de adquirir. Como líder, usted tiene la capacidad de fijar el tono del clima de la oficina, que en última instancia crea la cultura de su empresa, generando conexiones y manteniendo la productividad.

5. ¿Qué desafíos me interesan?

La evaluación del talento ya no tiene tanto que ver con la idoneidad de los empleados sino con el compromiso y la voluntad de un empleado de hacer el trabajo. Los líderes pueden mejorar la participación de los empleados mediante la creación de una visión específica y comprendida, brindándoles oportunidades de crecimiento, creando equipos que sus miembros disfruten, así como asignando trabajos que generen un impacto.

6. ¿Cómo responder a la desechabilidad y el cambio?

Los líderes tienen que fomentar el aprendizaje y la capacidad de recuperación frente a los cambios y/o desafíos. De acuerdo a los Ulrich, los principios de ductilidad y aprendizaje nos retan a "reparar, reutilizar y reciclar" los productos, las ideas y las personas, en lugar de verlos como desechables.

7. ¿Qué me encanta?

Los líderes siempre deben mantener una mentalidad que promueva la resolución de problemas, la escucha, la curiosidad y la compasión. Cuando un líder aplica políticas de civilidad en lugar de hostilidad, puede mejorar la sensación de bienestar en sus trabajadores, y crear un ambiente de disfrute en la oficina.

Fuente: HSM

Citysumers: La innovación se hace urbana

Hoy traemos un post acerca de las mega-tendencias que se están identificando a nivel global y cómo esto puede afectar a la innovación mediante la adaptación de nuestros productos y servicios. El post es un extracto y traducción del Trend briefing de febrero de trendwatching.com. Espero que os parezca tan interesante como a mí y para todos aquellos que quieran saber más os animo a profundizar en la fuente.

El informe nos habla de la concentración urbana como una de las mega-tendencias para la próxima década. "Hoy en día, la mitad de la población mundial – 3.000 millones de personas - vive en zonas urbanas. Cerca de 180.000 personas se trasladan a las ciudades a diario, añadiendo alrededor de 60 millones de habitantes nuevos cada año "(Fuente: Intuit, octubre de 2010).

La pregunta es bien simple. ¿Cómo va a cambiar esto los hábitos de los consumidores?

En primer lugar, los consumidores urbanos tienden a ser más audaces, más liberales, más tolerantes, más experimentados y más propensos a probar nuevos productos y servicios. Además, en los mercados emergentes, estos efectos tienden a ser aún más pronunciados, ya que los recién llegados se encuentren alejados de las estructuras sociales tradicionales y familiares, mientras que por otro lado son expuestos constantemente a una gama más amplia de alternativas de consumo.

Tan sólo 100 ciudades en la actualidad representan el 30% de la economía del mundo, y casi toda su innovación. Muchas son capitales que se han desarrollado y adaptado a través de siglos como Londres, Nueva York, París, etc. Por ejemplo, solo la economía de Nueva York es por sí sola más grande que las 46 economías del África subsahariana juntas. Hong Kong recibe más turistas anualmente que la India (Fuente: Política Exterior, agosto de 2010), y existen otras metrópolis como Shanghai, Sao Paulo o Estambul que están teniendo un gran desarrollo y que pronto se auparán hasta los primeros puestos.

El abastecimiento a estos consumidores en estas mega-entidades urbanas requiere un enfoque local, con productos, servicios y campañas de marketing que se miren en el espejo urbano, superando el enfoque habitual de cada país.

Nacen así los denominados CITYSUMERS (consumidores urbanos). Hay distintos ejemplos de cómo las grandes marcas ya están innovando mediante el lanzamiento de productos que recogen esta mega-tendencia.

Por ejemplo, fijémonos en los perfumes y cómo estos tratan de captar la esencia de una ciudad en concreto. Este es el caso de la marca DKNY, la cual lanzó una fragancia "Love from New York for Women", mientras que la ciudad de Beverly Hills ha creado su propia línea de fragancias que "evocan cómo es la vida para la mujer de Beverly Hills ".

La marca de velas española, Cerabella, ha puesto en el mercado una gama de velas inspiradas en los distintos barrios de Barcelona, desde Las Ramblas hasta el Raval.

Otro ejemplo de imbricación urbana es la serie de “Absolut Cities”, la cual fue lanzada por primera vez en Nueva Orleans, cuando la marca desarrolló una mezcla especial con esencias de mango y pimienta negra inspirada, parece ser, en la ciudad. El sabor de Boston hizo que la marca lanzase una mezcla de té de flor de saúco y vodka negro, mientras que Brooklyn Absolut se basó en una mezcla de manzana roja y jengibre con un diseño de Spike Lee en la botella.

Interesante también es el carísimo Shanghai Blue Phone de Dior, que sólo está disponible en las tiendas de Shanghai. Buen ejemplo de cómo la UBICACIÓN LIMITADA no significa que los precios también estén limitados.

¿Puede esta tendencia afectar a nuestro enfoque innovador? ¿Qué ciudades en España tienen esencia propia para dar lugar a una innovación con un enfoque urbano?

Juan Vicente García Manjón

Como escapar de la mediocridad

No pierda más tiempo en tareas que no lo apasionan. La única medida de su labor debería ser la felicidad.

¿Se anima a responder algunas preguntas incómodas sobre usted? Por ejemplo, ¿siente que el entusiasmo por lo que hace motoriza su vida? ¿Se levanta ansioso cada mañana por dedicarse a una tarea desafiante e inspiradora, que además significa un valioso aporte para las personas que lo rodean y el mundo en general? ¿Lo consume la pasión? ¿O más bien se encuentra cómodo realizando una labor que le sale bastante bien y cuya importancia, si bien lo conforma, no representa un reto para su inteligencia? O peor, ¿está perdiendo tiempo y energía – y en última instancia, su vida – en un mal trabajo?

Michael Bungay Stanier, fundador de la consultora Box of Crayons, cree que la mayoría de nosotros hacemos demasiado “buen trabajo” (tareas necesarias que nos salen sin esfuerzo) o mucho “trabajo malo” (sin sentido) y no suficiente “trabajo genial” (el que hace la diferencia). Y esto es, simplemente, porque estamos muy ocupados llevando a cabo toneladas de pequeñas labores que nos impiden sentarnos a reflexionar en el meollo de la cuestión: a qué cosas les decimos sí y a qué le decimos no.

Escapar de la mediocridad

La mayoría de la gente aspira a un trabajo con sentido. No obstante, ese objetivo se pierde una y otra vez entre las múltiples ocupaciones y faenas que deber ser ejecutadas con urgencia. Si usted es de los que esperan que llegue el fin de semana para descansar (y, en realidad, lo único que hace es ponerse al día con los e-mails), entonces debería apartarse media hora para leer el manifiesto digital de Stanier en ChangeThis, sitio que se dedica a difundir nuevas ideas, o ponerse a trabajar en su libro de ejercicios Do more Great Work (Workman Publishing Company, 2010), diseñado por el autor para ayudarlo a reflexionar sobre sus fortalezas y los valores que rigen su conducta. El fin: devolverle la conciencia y la pasión.

Según Stanier, se necesitan tres cosas para hacer un trabajo genial, “Foco, coraje y resistencia – escribe--. Primero, es necesario tener en claro qué es importante para uno y dónde están las oportunidades de ese gran trabajo en nuestra vida. Segundo, hay que tener la voluntad de empezar ese trabajo genial, incluso si es más cómodo quedarse con el buen trabajo. Finalmente, hace falta resistencia para seguir cuando las cosas se ponen difíciles.”

Si está persuadido de que tiene que cambiar de trabajo, pero le falta fuerza, voluntad o claridad para dar el paso, puede esperar a que lo despidan, que la empresa para la que trabaja cierre, o empezar ahora mismo a buscar lo que lo hace feliz; el verdadero trabajo genial.

Fuente: HSM

Huellas

Después de todos estos años de trabajo sobre la Marca Personal, creo que la metáfora que mejor describe este concepto es el de huella. El Branding Personal no es más que el proceso por el cual dejamos una señal, una huella, una marca en la mente de otras personas. Y eso es algo que no se puede evitar.

Quienes dicen que no les interesa crear una Marca Personal se equivocan por dos motivos. En primer lugar, una Marca Personal no se crea, sino que se descubre. No es algo que inventes sino algo que ya tienes y que vas a sacar a la luz y gestionar. En segundo lugar, la Marca Personal es algo que cualquier ser humano deja en la mente de otros seres humanos con los que se relaciona. No es algo que TIENES, es algo que DEJAS.

No es posible no dejar un “rastro” cada vez que interaccionamos con alguien. Ni siquiera es necesario que estemos presentes cuando alguien tenga noticia de nuestra existencia. Por ejemplo, si mañana aparece alguien que no solo no conoce a Lady Gaga sino que incluso nunca ha oído ese nombre, inmediatamente empezará a generar una imagen en su mente. Yo me encuentro casos todos los días de personas que prejuzgan el concepto de Marca Personal solo por lo que deducen que significan esas dos palabras. Pero eso es algo que forma parte de la naturaleza humana.

Pero me gustaría ir más allá con la metáfora. Creo que es posible establecer otros paralelismos entre el Branding Personal y la impresión de una huella:

1. Forma. Antes de empezar a dejar huellas por todas partes, es fundamental tener claro que forma va a tener. No es lo mismo una huella de una bota de escalada que otra de unos zapatos de tacón. Lo importante es que cuando alguien vea tu huella, rápidamente sepa que se trata de tí. Si estás cambiando de calzado cada día, es muy probable que generes confusión. Debes tener claro que es lo que ofreces o de otro modo nadie recurrirá a ti cuando te necesite si no sabe si le puedes ayudar a subir una montaña o a quedar bien en una fiesta.

2. Definición. Una huella será más reconocible cuanto más definida esté. No es lo mismo una señal borrosa y confusa que otra mucho más perfilada. Si no tienes claro que es lo que quieres transmitir, puedes estar seguro que quienes se relacionen contigo van a estar aún más confundidos. Por eso es importante que tengas bien establecidos tus límites, tus valores, tus objetivos. Cuando una huella es poco clara, genera dudas, confusión, poca credibilidad.

3. Solidez. Constantemente dejamos huellas pero no todas son igual de duraderas. Las huellas más fáciles de dejar son las primeras que desaparecen. Nuestras pisadas en la orilla del mar pueden ser muy claras y profundas, pero desaparecen en la siguiente ola. Hay otras huellas, como las que dejamos en el cemento fresco de una obra cercana que seguirán ahí durante años. El mundo dospuntocero es parecido a la marca que dejamos en la arena, fácil de hacer y también de destruir. Un libro, una acción que cambie la vida de mucha gente o un descubrimiento único, es una huella mucho más memorable.

4. Profundidad. Si tienes una huella muy bien perfilada y definida pero solo tiene la posibilidad de llegar una vez, es muy probable que apenas deje señal. Por eso es necesario que poco a poco vaya haciéndose más y más profunda esa huella. Eso se consigue repitiendo mensajes coherentes a lo largo del tiempo. Cuando se ha conseguido dejar una huella muy profunda, es más difícil que desaparezca o se pierda entre otras.

5. Impacto o contacto. La huella debe ser el resultado de un proceso natural. Debe basarse en el contacto no en el impacto. Tratar de forzar el proceso de generación de una huella es contraproducente. Cuando alguien se empeña en dejar su sello en nuestra mente de un modo artificial, acabamos rechazándolo (como ocurre con las llamadas diarias de Jazztel). Sin embargo, si dejamos que la huella se genere de un modo orgánico, seguramente el recuerdo será más consistente

6. Lugares. Aunque podemos dejar huella con facilidad en muchos sitios, no todos tienen el mismo efecto. Esto es como lo del dilema filosófico que se pregunta si hay sonido cuando cae un árbol en un bosque en el que no hay nadie. Si no existe un ser humano que encuentre tu huella, todo tu trabajo será inútil, salvo que solo pienses en ti mismo. Pero algo parecido ocurre cuando te dedicas a dejar huellas en sitios abarrotados pero en los que tu huella no interesa o va a pasar desapercibida. Por eso es importante que identifiques esos lugares casi “mágicos” en los que vas a poder dejar una huella particular, definida, profunda y sólida y en los que, encima, va a ser fácil que otros la vean y la recuerden.

Andrés Pérez Ortega

¿Qué es el Liderazgo Distribuido?

No existe en la actualidad un cuerpo teórico cerrado alrededor del concepto de liderazgo distribuido.

Diferentes autores proponen definiciones sin que todavía se haya llegado a un acuerdo al respecto. Entre ellos, quizás los dos más significativos son Spillane y Gronn. Ambos popularizan el concepto a partir de sus investigaciones y publicaciones desde el principio de esta década entre las que cabe resaltar como especialmente importantes en su momento:

Spillane, J. P., Halverson, R., and Diamond, J. B. (2001) “Investigating School Leadership Practice: A Distributed Perspective.” Educational Researcher, 30 (3). April 2001 (Obtener).

Gronn, P. (2002). “Distributed leadership as a unit of analysis.” The Leadership Quarterly, 13, 423–451. (US $ 19.95 en ScienceDirect).

Ambos enfoques tienen su origen en la aplicación del liderazgo en las escuelas y se basan en el hecho de que el marco prevalente hasta el momento en el que el liderazgo se centraba en los individuos y sus posiciones es incompleto.

Para Spillane, Halverson y Diamond el liderazgo debe ser entendido como una práctica distribuida a lo largo de contextos sociales. Va más allá de la simple función de un individuo, de su carisma o de su conocimiento. Es especialmente cierto cuando el conocimiento está repartido a lo largo de la organización.

Para Peter Gronn la división en el trabajo establece dos roles fundamentalmente opuestos, uno centrado en actividades y tareas y el segundo en control y desempeño. Esta visión simplista y antagónica no se corresponde con la verdadera complejidad de la realidad donde de hecho se da una situación hibrida donde el grado de distribución de la función del liderazgo varía.

La aproximación de Gronn, mucho más sofisticada desde el punto de vista conceptual aborda entre otros aspectos el liderazgo distribuido desde la perspectiva de la Teoría de la Complejidad (como patrón emergente de comportamiento colectivo en la interdependencia) y desde el enfoque de equipo (colaboración espontánea, aprovechamiento de sinergias, coordinación).

Desde entonces se ha asociado en ocasiones al liderazgo distribuido como compartido, delegado, democrático, disperso, etc.

En un extraordinario trabajo de investigación llevado a cabo por Bennet, se revisa toda la literatura sobre el tema hasta el momento:

Bennett, N., Wise, C., Woods, P., & Harvey, J. A. (2003). Distributed Leadership: a review of literature. Nottingham: NCSL National College for School Leadership, The Open University and University of Gloucestershire.

Los autores identifican tres elementos distintivos del liderazgo distribuido entre las diferentes aproximaciones que analizan:

- En primer lugar, el liderazgo distribuido resalta la función de liderazgo como una propiedad del grupo consecuencia de de las interacciones individuales.

- En segundo lugar, los límites del liderazgo no se circunscriben al conjunto de líderes sino que pueden abarcar a individuos y grupos capaces de aportar.

- Por último, existe la visión de que es el resultado de iniciativas conscientes que interactúan en contextos donde otros las adoptan, adaptan y mejoran provocando un efecto sinérgico donde el resultado es superior a la suma de las partes.

Ricardo Zamora

Fuente: Pensamiento Imaginactivo