martes, agosto 31, 2010

¿La oficina puede convertirse en una jungla?

Una buena parte de nuestra vida la pasamos en la oficina conviviendo con jefes, compañeros y clientes. Los roces, situaciones polémicas y embarazosas son inevitables y quien más y quien menos se ha visto inmerso en alguna situación complicada.

Lucy Kellaway, columnista de gestión del Financial Times, recoge en su libro Hice una tontería en la fiesta de la empresa, una ilustrativa y divertida recopilación de las consultas que llegan a su sección y los consejos, que ella y otros lectores les ofrecen para resolver sus problemas. El abanico de conflictos es amplio y abarca todos los especimenes que habitan en la jungla en la que pueden convertirse los centros de trabajo.

Los que mandan

El grupo de los jefes es el que más quejas suscita o, al menos, las más típicas. Entre los reproches a los directivos se encuentran los de los empleados de mayor edad, que no soportan a su nuevo y joven jefe al que tachan de incompetente y mequetrefe. Si bien es duro asumir que alguien más joven te dirija, la cuestión más preocupante es que eso quiere decir que la propia carrera está en declive. Como la búsqueda de un nuevo empleo no parece una opción factible, sólo quedan dos salidas: aguantar con elegancia o convertirse en un molesto cascarrabias. En resumen: haga bien su trabajo sin dejarse humillar.

¿Queda alguien normal? Esto es lo que más preocupa a Kellaway, abrumada por el aluvión de quejas sobre la personalidad bipolar de los jefes. Y es que, por lo visto, hay mucho descontrolado con poder de mando. Lo interesante sería averiguar la causa de esos cambios de humor y repentinos ataques de ira, pero como lo más probable es que no lo consiga, lo sensato es blindarse ante un nuevo arrebato. Repítase que es malo y hasta peligroso, intente trivializar y esté pendiente de las ofertas de empleo.

Empleados y compañeros

No todo lo malo se lo llevan los jefes, los subordinados y compañeros también protagonizan situaciones complicadas de sobrellevar. Uno de los momentos más embarazosos que un superior tiene que afrontar es decirle a un empleado que huele mal. Algo incluso más difícil que despedirle. Como la opción de enviarle un correo electrónico anónimo o delegar la conversación no es muy recomendable, lo mejor es ir de frente, apelar primero a su buen trabajo y, con mucho tacto, explicar la situación.

Participar o no en regalos de cumpleaños, bodas, nacimientos... esa es la cuestión. En resumen, celebraciones varias y demostraciones de compañerismo que suponen un desembolso a veces modesto y otras no tanto. Por mayoría, los consejos se decantan por callar y pagar. El problema se agrava cuando la persona homenajeada no es santo de nuestra devoción. En cualquier caso es mejor participar y ser un “amigable” compañero. “La peor opción es negarse y dar razones, no sólo resultará mezquino, sino también presuntuoso”, dice Kellaway.

La tecnología también puede contribuir a enrarecer el ambiente de trabajo. La tecla “enviar” puede ser un arma arrojadiza que nos puede sacar los colores. Un ejemplo: un mail con una larga sarta de críticas y palabras malsonantes que trágicamente llega a la persona a la que hace referencia. Sí, “¡socorro! y ¡tierra trágame!” es lo primero que acude a nuestra mente. Pero hay que afrontar lo hecho, no confíe en un fallo tecnológico y empiece a humillarse. Si aún no le ha pasado, extreme las precauciones.

Fuente: expansion.com

lunes, agosto 30, 2010

Cuidado con la comunicación no verbal en la entrevista

La comunicación no verbal siempre ha sido parte importante de la comunicación y en una entrevista, donde cómo te presentas puede ser la diferencia entre llegar o no llegar al siguiente paso del proceso, la comunicación no verbal no es menos importante.

Por eso me parecieron interesantes los consejos de lo que más molesta a los entrevistadores de cómo los candidatos se presentan y lo que comunican de forma no verbal.

Los consejos que nos dan los entrevistadores de lo que no les gusta, son los siguientes:

1. No mirar al entrevistador a los ojos.
2. No sonreir.
3. Demostrando inquietud en los movimientos.
4. Mala postura.
5. Un apretón de manos débil.
6. Cruzando las manos.
7. Jugando con el cabello.
8. Tocando la cara.
9. Gestionar demasiado con las manos.

Cuánto es demasiado con el último, supongo que dependerá de la cultura del país donde estás.

Algunas de estas parecen un poco exageradas como razones para no pasar a un candidato a la siguiente ronda y se supone que se utilizarán para los candidatos con los cuáles no lo tienen tan claro.

Tonterías o no, si el entrevistador los toma en serio, el entrevistado también debería hacerlo, ya que las cosas no están como para perder oportunidades cuando consigues entrar por la puerta.

Podrían haber añadido poniendo los pies sobre la mesa que, puede que demuestre confianza, pero no sé si estaría muy bien visto.

Fuente: El Blog Salmón

domingo, agosto 29, 2010

Volver al punto de ebullición. Acciones

Este contenido ha sido cedido por nuestros colegas y amigos de España Empresa de Hoy (www.empresadehoy.com) donde podréis encontrar muchos otros textos de interés.

Apenas un grado diferencia hace hervir el agua y crear vapor. Cuando su nivel de frustración es alto porque trabaja con muchas dificultades y se siente como abandonado, puede ser que esté apenas a un grado del punto en el cual usted puede mejorar la situación.

Quizás el cambiar algunos aspectos pueda catapultarle de nuevo al nivel donde usted pueda comenzar a hacer el dinero de antes.

Hay épocas en que usted necesita parar lo que está haciendo e introducir cambios. Cuando intenta mantener un producto que ya nadie le está comprando, tiene la necesidad de analizar el producto en sí mismo, o su comercialización, para ver que es lo que está fallando.

A veces, es un poco más de persistencia lo que usted necesita. Debe preguntarse qué estrategias está utilizando ahora, y qué acciones debería tomar para cambiarlas.

Pase por un filtro sus productos y sus procesos, qué enseña a sus clientes y si verdaderamente les puede proporcionar a su solución adecuada a sus problemas o necesidades.

Cree una serie de servicios que vayan desde proporcionar mejor la información más básica, hasta mejorar la entrega. Es posible entonces que alguien comience el “boca a boca” o repita en sus compras.

Como tantas veces se dice “salga de su zona de comodidad” y póngase a encontrar más y más nuevos compradores.

Observe que hacen sus competidores y piense qué podría hacer usted también. ¿Qué acciones podría tomar? ¿Qué tiempo necesita para tomar esas medidas?

Si usted continúa haciendo solamente lo cómodo, no va a despegar. Necesita movilizarse. Llame a clientes y pregúnteles por su grado de satisfacción con sus productos y servicios.

¿Necesita quizás cambiar un cierto aspecto de su tecnología? Haga nuevas estrategias y planeamientos, dándoles prioridad. Revise su sistema de comercialización en todos sus aspectos, como parte de esta estrategia. Necesita crear un proceso que coloque sus productos en el mercado con más eficiencia, mejor retorno o rentabilidad y con la inversión más pequeña. Revise incluso sus textos. Escriba todos sus mensajes con una mayor claridad. Y anticipe los puntos en los que el comprador puede estar interesado.

La comercialización no es una actividad pasiva y, algunos cambios, pueden llevar a su negocio, de nuevo, al punto de ebullición.

sábado, agosto 28, 2010

¿De qué depende el éxito de una empresa?

En este vídeo Michael Porter, ha identificado el marco de las 5 fuerzas que afectan la capacidad de una empresa de servir a sus clientes y generar una ganancia. Asimismo, un cambio en cualquiera de estas fuerzas obliga a la empresa a redefinir su estrategia:

1) La amenaza de productos substitutos. ¿Qué productos pueden comprar tus clientes en vez de los tuyos?

2) La amenaza de nuevos competidores. ¿Qué tan fácil es ingresar a tu mercado?

3) La intensidad de la competencia. La rivalidad entre competidores suele ser la más potente de las 5 fuerzas, pero puede variar enormemente entre las distintas industrias. Muchas veces, la rivalidad está en el plano del precio, y otras en dimensiones como innovación, marketing, etc.

4) El poder del cliente. El intercambio entre comprador y vendedor le agrega valor a ambas partes.

5) El poder de los proveedores. Todas las empresas requieren insumos – mano de obra, materia prima y servicios. El costo de estos insumos afecta de manera directa en la rentabilidad de la empresa.


Para ver el vídeo haz click aquí.

viernes, agosto 27, 2010

Cambios en paradigmas empresariales. Retos para el Empresario

En su blog, Juan Carlos Valda (http://jcvalda.wordpress.com/about/), nos presenta un material de alta calidad como esta propuesta que se detalla a continuación.

La amplitud, profundidad y celeridad de los cambios que se han producido en las últimas tres décadas en el entorno tecnológico, económico, social, político y medioambiental en el que se mueven las organizaciones, que fueron comentadas en el trabajo ¿Por qué el Cambio?
(http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=651), ha puesto en crisis los paradigmas que durante décadas prevalecieron en la teoría y la práctica empresarial y gerencial.

Sobre esto, Drucker ha dicho: “Desde mediados de los años setenta, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer”. Hammer y Champy, precursores de la reingeniería, son más dramáticos cuando, en la portada de su primer libro, de inicios de los noventa, expresan “Olvide todo lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. Casi todo está errado”.

Los cambios que se han producido en el entorno impactan en todos los componentes del trabajo de una empresa: los sistemas productivos, el marketing, los enfoques sobre la calidad, la investigación-desarrollo, el manejo de existencias (stocks), los criterios de competitividad y efectividad, así como en los enfoques sobre las funciones gerenciales.

En los sistemas productivos, los enfoques dominantes hasta los años setenta estaban influidos por el “fordismo”, un paradigma industrial surgido a fines del siglo XIX, con las experiencias de la Ford en la producción de automóviles, que preconizaba la producción en masa, la concentración en grandes unidades, la integración vertical, asegurarse el suministro interno, la fragmentación de funciones (preparación, producción, control de calidad), gerencia jerárquica, estructura vertical, entre otras prácticas. Hammer y Champy es lamentaban a inicios de los noventa de que “…el problema de las empresas en Norteamérica es que van a entrar en el Siglo XXI, con diseños organizacionales del Siglo XIX…”.

La celeridad con que se renuevan las tecnologías, su rápida obsolescencia y, con esto, la disminución del “ciclo de vida” de los productos hicieran obsoletos estos paradigmas. La producción en masa, en lotes estandarizados, buscando economías de escala, no posibilita la respuesta rápida a nuevas demandas del mercado. En las nuevas condiciones, es más efectivo el enfoque de la “producción flexible”, que permite a la empresa adaptar con rapidez sus tecnologías y ofertas de productos a situaciones cambiantes. Con este propósito, en los años ochenta, se generaron paquetes informáticos, como el CAD-CAM (Computer Aid Design-Computar Aid Machinery) que tuvieron mucha difusión.

En los años cincuenta, Toyota era un pequeño productor de automóviles que actuaba sólo en el mercado japonés. Cuando sus grandes competidores de EE.UU (GM, Ford, Chrysler) producían alrededor del 85% de sus insumos, la empresa japonesa apenas producía el 15%. Para enfrentar su gran debilidad, Toyota creó redes de suministradores a los que subcontrataba los suministros y estableció la práctica del JIT (Just in Time) con lo cual garantizaba los suministros en el momento en que los necesitaba, eliminando los inventarios y sus costos asociados.

A inicios de los ochenta, Toyota había logrado posicionarse fuertemente en el mercado norteamericano desplazando a sus tres grandes competidores. Cuando las ventas y ganancias de la GM (General Motors) caían un 20%, las de Toyota aumentaban un 18%. La “batalla” se disipó cuando, a inicios de los ochenta, después de meses de negociación, se creó una “joint venture” entre GM y Toyota, donde las prácticas gerenciales de esta última fue uno de sus aportes principales. A fines de ochenta, Japón necesitaba 19 horas-hombre para fabricar un automóvil, mientras que en EE.UU y Europa invertían 26,5 y 35,6 respectivamente.

El paradigma del “fordismo” fue desplazado por el “toyotismo” que preconiza: la producción flexible, la desconcentración de la producción, el suministro externo (terciarización de lo que no resulte estratégico), la gerencia participativa, estructura horizontal, entre otros enfoques y prácticas.

Los paradigmas sobre la calidad que prevalecieron hasta los años 70, la concebían como una actividad de inspección y control; su determinación se basaba en normas técnicas; era una tarea “independiente”, a cargo de órganos funcionales separados de la organización productiva. Bajo la influencia de las prácticas y resultados de empresas japonesas, desde los ochenta la tendencia es concebirla como una filosofía de dirección; se determina según la define el cliente; es una tarea integrada en los órganos productivos, a los clientes externos se sumaron los clientes internos.

En la esfera del marketing, los enfoques prevalecientes hasta los 70, enfatizaban: vender el producto, identificar necesidades, resaltar costo y calidad como factores de atracción de clientes; importancia del “marketing mix”, es decir la combinación idónea de las las 4 Ps. (Producto, Precio, Plaza, Publicidad). Esto correspondía a una etapa en la que el mayor poder lo tenían los productores. Con más información y ofertas en el mercado, los clientes son más exigentes y selectivos.

Los nuevos paradigmas enfatizan: satisfacer necesidades (más que vender productos); disminuye el peso de la publicidad y aumenta el de la promoción en los gastos de marketing; producir lo que se pueda vender, en lo que juega un papel importante el marketing estratégico, que se orienta a identificar oportunidades y atractivos de los mercados; crear necesidades; al costo y la calidad, como factores de preferencias de los clientes, se adicionan el servicio de postventa y el tratamiento personalizado.

A inicios de los noventa surgen nuevos enfoques, en 1993 Mc Kenna propone el “marketing relacional”; en el mismo año, Peppers y Rogers, el “marketing one-to-one”.

La automatización que, además de la reducción de costos laborales, se orientaba al aumento de la producción, en las nuevas condiciones enfatiza la búsqueda de mayor flexibilidad en los procesos productivos. Los niveles “mínimos y máximos”, como instrumento de control de los inventarios, se orienta como tendencia al “inventario 0”, con la práctica del JIT. La Investigación-Desarrollo que se orientaba al diseño de productos para cubrir necesidades, enfatiza en la anticipación y creación de nuevas necesidades.

Retos para la gerencia

Los cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que durante décadas han orientado el trabajo de las empresas también, influye en los enfoques gerenciales, que surgieron y predominaron en condiciones que se han modificado sustancialmente.

Entre las tendencias y demandas que Kernan ha identificado “para la gerencia del Siglo XXI” se encuentran las siguientes: transitar de la dimensión y escala, a la velocidad y capacidad de reacción; de la autoridad formal y el control desde arriba, al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades (empowerment); de la rigidez en las organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales; del control por medio de reglas y jerarquías, al control por medio de visión y valores; del análisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuición; de la necesidad de certeza, a la tolerancia a la ambigüedad; de la independencia y autonomía de la empresa, a la interdependencia y alianzas estratégicas; del enfoque organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo; de la ventaja competitiva, a la ventaja cooperativa, entre otros.

Diferentes especialistas también se refieren a las nuevas tendencias en las llamadas “funciones directivas” (planificación, organización, mando y control).

En la función de planificación, las principales tendencias que se señalan son: el tránsito de la planeación “clásica”, al enfoque de la estrategia; el análisis del “pasado al futuro”, buscando tendencias anteriores, se sustituye por el análisis del futuro al presente, concibiendo diferentes escenarios futuros y planes de contingencia (que hacer si…); del plan y la implementación como procesos separados, a concebirlos como un proceso único, integrando ambas; de la tecnología como factor estratégico, a los recursos humanos como el más estratégico; de la focalización en la empresa, a considerar el entorno como punto de partida de cualquier estrategia.

En la función de organización, las tendencias se mueven: de las estructuras jerárquicas a las estructuras planas y flexibles; de los manuales y normas detalladas, como factores reguladores, a la visión, los valores y la cultura, como los factores principales para la integración del trabajo en las organizaciones; de la estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la innovación como factor de adaptación constante a las nuevas situaciones.

En la función de mando, las tendencias se mueven en las siguientes direcciones. De la autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; de “dirigir a los hombres” a “dirigir con los hombres”; de los recursos humanos, como un “objeto” del proceso de dirección, a considerarlo como un “sujeto” clave, participante; de la motivación, muchas veces manipuladora, a la creación de un sentido de pertenencia; de la delegación, al empowerment (facultar, dar poder, desarrollar).

En la función de control, se trabaja por moverse: de la autoridad, al autocontrol y compromiso; de la orientación hacia los procesos (decirle a cada cual “como” debe hacer las cosas), a los resultados (concretar lo “que” debe lograr), resumiendo que el jefe defina el “que” y el subordinado genere el “como”; los valores, como instrumento de orientación del comportamiento de los miembros de la organización, lo que Quinn le llama “control de clan”.

En un plano más general, las tendencias sobre los retos que tienen los gerentes para ser efectivos en las nuevas condiciones, según diferentes especialistas, se mueven en las siguientes direcciones:

De operar en un medio definido y de cierta estabilidad (hasta los años 70-80); a operar en un medio poco definido y en constante cambio y movimiento. Aprender a gerenciar la incertidumbre y la complejidad.
De la disposición para realizar tareas concretas, de determinada reiteración; a la habilidad para realizar actividades creando expectativas y motivación entre sus seguidores.
De la capacidad para el trabajo individual, a la capacidad para crear e integrar equipos.
De una formación técnica-específica, a una formación integral que le permita la interpretación adecuada de los fenómenos y tendencias del entorno y anticiparse a estas.

Entre las capacidades principales para gerenciar en un entorno turbulento se plantean: flexibilidad y disposición para el cambio, asumir riesgos, innovación constante.

Alexis Codina

jueves, agosto 26, 2010

El lado oscuro de la red 2.0.: el panóptico

Las redes sociales son dinero y poder. Aunque es imposible predecir el futuro podemos prever que el nuevo entorno de la red no es ajeno al mundo empresarial y afectará a empresas y profesionales de forma profunda.

Las empresas parecen destinadas a tener un nuevo rol dentro del área marketing, donde empresas, profesionales y consumidores se relacionarán. Más que hablar de publicidad o impactos, hablaríamos del poder de la influencia, de generar ideas.

El impacto en los profesionales es mucho más profundo y cambiará buena parte de nuestra vida tal y cómo la conocemos, será una vida diferente.

Las redes sociales son social “MEDIA”

Aunque no es un tema demasiado cómodo, pues parte de la filosofía del 2.0., es hablar de generosidad y armonía de la red, lo cierto es que una buena parte de los que están en las redes sociales lo están por temas relacionados por su “profesión” y para obtener ventajas profesionales o de negocio.

Respecto a las empresas ya nadie se cree que las redes sociales sea otra estúpida moda que sólo sirve para ligar o para dar envidia a las amigas mediante fotos del hotel de las vacaciones en el Facebook. Ahora el tema se comienza a analizar en términos de negocio.

El fenómeno nos ha sorprendido a todos. Su crecimiento sin precedentes hace que las cifras sean tan explosivas que suenan increíbles. Facebook recientemente llegaba a los 500 millones de usuarios, pero Twitter parece que tendrá un crecimiento e influencia mayor en poco tiempo que su hermana mayor, dos de cada tres directivos están en Linkedin… Según Technorati en el 2009 había unos 150 millones de Blogs, cuatro de cada cinco internautas lee Blogs … No repetiré lo que todos sabemos: si el fenómeno sigue unos cuantos años más habrá que buscar nuevas palabras para describir la evolución, por que “sorprendente” o “espectacular” serán palabras que se quedarán cortas.

Por tanto no es necesario tener un talento especial para saber que esto tendrá que ver con el “marketing”. El razonamiento es simple. Los medios de comunicación tradicionales están en una profunda crisis de contenidos, lectores / oyentes / espectadores, de modelo de negocio… Ya se han proclamado las redes sociales como los futuros nuevos “MEDIA”.

Incluso los menos entusiastas con el fenómeno ya lo tienen claro: si el “mercado” está en las redes sociales o lee Blogs nosotros debemos estar donde esta nuestro cliente potencial. De lo que se trata es de tener el máximo impacto posible, que los mensajes tengan la máxima viralidad posible. Parece que las únicas dudas son: ¿Cuándo estará maduro para entrar y cómo influenciar?

¿Mercados muy sofisticados o comunidades?

Los numerosísimos autoproclamados expertos en el nuevo marketing del social media, que por millares bombardean nuestros timeline/muro sin piedad con sus nuevas teorías y estrategias de marketing, llegan a la conclusión de que el nuevo mercado es muy sofisticado y que tiene unas reglas diferentes pero muy fáciles de entender.

Algunas de las reglas más básicas nos dicen que no es un mercado, te diriges a una comunidad y se deben respetar los valores de cada comunidad, se trata de compartir no de hacer publicidad, se trata de servir a una comunidad y escuchar no de lanzar mensajes indiscriminados,…

Todos estos mandamientos (cómo los clásicos) también se resumen en uno: se trata de vender sin que se note que vendes para viralizar tu mensaje haciendo que otros lo hagan suyo.

Puede parecer un tema menor pero no es lo mismo un mercado que una comunidad. Esta es la clave del nuevo marketing y lo que deben entender las empresas para convertirse en “líderes de influencia” que es el concepto más cercano a “impacto” en marketing y, aparentemente, el nuevo sueño marketiniano.

Para las empresas que comienzan les sugiero que sigan a algunos líderes de algunas comunidades. Hay verdaderos especialistas en generar influencia en las redes sociales para beneficio propio que lo hacen de forma magistral pero renegando de cualquier interés “espurio” o materialista en el tema: venden sin vender.

Alguno de los más sofisticados y más exitosos son los que yo denomino mercaderes de la comunidad, verdaderos fenómenos mediáticos, que gracias a entender bastante mejor que los demás las reglas del fenómeno obtienen “beneficios” (o lo intentan) a la vez que son enormemente valorados: son los que más fuerte gritan “defendiendo” los valores de la nueva comunidad.

Pasa en las comunidades presenciales que algunos de sus líderes obtienen beneficios, lo absurdo es que no ocurriera también aquí. Y lo que se valora en estos líderes, como pasaría en las empresas que quieran serlo no es tanto la convicción más profunda de por que hacen las cosas, sino el comportamiento sin duda generoso y aparentemente altruista que genera percepciones y efectos positivos.

El liderazgo o la influencia en la red, ya seas una empresa o un profesional, tiene cómo premisa básica que debes “dar” todo aquello que necesite la comunidad: emociones positivas, información útil, herramientas, capacidad de señalar nuevas tendencias, etc. Y esto sin duda es positivo.

Por tanto no veo ningún problema en que una empresa, con independencia de sus convicciones más profundas, pueda “aportar” generosamente a una comunidad e incluso actuar como guía y ganar influencia. Si supongo que las empresas estarán con nosotros en nuestras comunidades y sus razones y convicciones serán muy variadas. Y nos pedirán a los profesionales que seamos su voz, su cerebro, nos pedirán influencia y credibilidad en la red.

Una revolución social para profesionales: de la comunidad 2.0. al panóptico 2.0.

Pero para los profesionales el fenómeno me temo será más profundo y preocupante. Estamos ante una revolución social que afecta a cómo nos relacionamos con el mundo.

Los profesionales tendrán una nueva dimensión llamémosle virtual en las redes que permitirá nuevas formas de aprendizaje, de socialización y de “culturización”, de entender las nuevas tendencias sobre lo que ocurre en su mundo profesional, que potenciará y multiplicará su realidad presencial.

Debido a la caducidad y rápida evolución del conocimiento para muchos profesionales las redes sociales parecen destinadas a convertirse en parte fundamental de una nueva realidad de su vida profesional, donde estaremos sumergidos buena parte de nuestro tiempo, aportando y compartiendo.

Pero los profesionales deben entender la verdadera naturaleza del fenómeno: lo preocupante no es que deberán pasar buena parte de su vida en la red, lo preocupante es que su vida profesional será la red. Y esto es difícil de entender para los que hemos superado cierta edad,… Es difícil entender que buena parte de la vida relacional de un ser humano será virtual, pero aparentemente así lo será.

Si la red evoluciona al ritmo que ahora lo hace llegaríamos a lo que Bourdieux denominaba Panóptico de la Red. El panóptico, descrito por Foucault, es la torre central de las prisiones que fue construido para ver sin ser visto. Y se utiliza como la metáfora de una nueva forma de dominio social.

Según esta visión todos sabrán que opinamos, la calidad de nuestras intervenciones, que hemos dicho y cuando, hasta que punto somos “influyentes” en nuestra comunidad…

Me imagino las conversaciones del departamento de selección ante alguien con un perfil poco sólido en la red:

No me lo puedo cree… ¿de verdad confías en este directivo que no tiene influencia y su comunidad ni lo sigue? ¡ tiene un Klout de 40!… No me hables de su última experiencia…mira lo que escribió hace cinco años en este Blog, y hace 2 años en este…no tiene ni idea,… Bahhh… ¿referencias en el CV?… A saber por que trabajo como directivo en esa empresa, quizás, quizás,… ¿enchufes?, ¿por cierto has cruzado sus apellidos para saber el perfil de sus padres? y ¿principales amigos? ¿no me dijiste que simpatizaba con un partido? ¿Serán influencias políticas las que lo pusieron en el puesto?… Pero si apenas tiene contactos en el sector, según Linkedin menos de 30,… Por cierto ¿ha analizado el psicólogo un muestreo equilibrado por redes de sus últimas intervenciones? ¿Qué motivaciones básicas tiene? Te apuesto a que es un…

Si todos seremos públicos y todos podremos ser vistos sin saber que nos observan. Nuestras conductas y pensamientos serán más transparentes,… De hecho todos nos vigilaremos a todos. Y las comunidades, si esas comunidades generosas y espontáneas donde compartiremos nuestros conocimientos, nuestras emociones y aspiraciones, esas comunidades virtuales de las que nosotros seremos un nodo, junto empresas y líderes, si esas comunidades son las que serán el elemento de control, un gran hermano compuesto por nuestros colegas. Y nuestro rol estará mediatizado por las empresas en las que trabajamos que nos pedirán que seamos su voz y ayudemos a liderar sus ideas y seamos sus vigilantes. Seremos parte de la estrategia de nuestras empresas, a la vez que profesionales independientes…

Aunque no te preocupes nadie sabe hacía donde va este fenómeno y puede todo lo que haya dicho no se cumpla o incluso sea una estupidez… y la red no sea un panóptico, ni dinero, ni influencia económica, ni una fuente de control sólo una fuente de desarrollo personal, amistad y espiritualidad, donde la empresa y el resto de miembros de la comunidad no ejerzan un control más importante sobre nuestra vida.

¿Como vamos a saber hacia donde vamos si casi no entendemos lo que nos pasa? Pero ¿y tú? ¿Hacía donde crees que nos conduce la red 2.0.?

miércoles, agosto 25, 2010

Los secretos de las personas influyentes

Joseph Grenny asesora a ejecutivos de empresas como Lockheed Martin, Progressive Insurance, Sprint, Textron, McGraw-Hill, Texas Instruments y Genentech, entre otras. En esta entrevista realizada por Chris Stanley, devela los secretos de las personas influyentes.

Usted afirma que la capacidad más importante de los líderes de negocios es la de influir en los demás. ¿Por qué?

Los líderes enfrentan dos clases de desafíos. Los visibles o tangibles, como diseñar la estrategia y los nuevos productos, y los invisibles, que son menos evidentes pero inciden en los anteriores. Por ejemplo, una empresa fabril que quiere aumentar la productividad y se decide a implementar Six Sigma encontrará que la mayor dificultad no es adquirir y poner en marcha los procesos Six Sigma, sino lograr que la gente se acostumbre a reducir el desperdicio, mejorar la eficiencia, etcétera. Es más arduo cambiar el comportamiento de las personas que introducir la metodología Six Sigma. Y lo mismo ocurre en las fusiones y adquisiciones. Aunque tengan sentido en teoría, si los equipos ejecutivos no se complementan y trabajan en conjunto, la operación fracasará. Por eso, argumento que incidir en el comportamiento de la gente e impulsarla a cambiar es la capacidad más importante de los líderes, aunque pocos articulan una estrategia sistemática de influencia.

También ha dicho que la efectividad de una estrategia de ese tipo se mide por el grado en que refleja “las seis fuentes” de influencia. ¿Podría explicar cuáles son?

Están estrechamente relacionadas con las dos grandes razones por las cuales la gente hace lo que hace: Porque quiere (motivación) y Porque puede (capacidad). Y con los tres tipos de motivación y de capacidad: personal, social y estructural. Los líderes que crean estrategias de cambio tienden a poner el foco en la motivación personal.

Estas son las seis fuentes de influencia:

1. La motivación personal, que consiste en hacer deseable lo indeseable.
2. La capacidad personal, se basa en impulsar a la gente a superar sus límites.
3. La motivación social, está relacionada con el incentivo o el desaliento que generan los jefes, pares, subordinados directos u otros.
4. La capacidad social, comprende la ayuda y los recursos que ofrezcan los jefes, compañeros y subordinados, o los obstáculos que cada uno de ellos interpongan.
5. La motivación estructural, que abarca los premios e incentivos.
6. La capacidad estructural, que se refiere a la organización y los recursos disponibles.

Esta última es la que más usan los líderes, porque tienen una clara tendencia a reestructurar: cambian el organigrama o crean un nuevo departamento. Por otra parte, las menos usadas son las sociales. Los líderes parecen ignorar las profundas fuerzas sociales que inciden en el comportamiento de la gente.

Hablemos de la motivación personal. ¿Cómo se hace deseable lo indeseable?

Ayudando a la gente a establecer un nexo vivencial entre el comportamiento que se les pide y sus valores centrales. Por vivencial quiero decir que, en vez de dar una lección teórica, los líderes deben contar experiencias personales significativas o historias interesantes relacionadas con el comportamiento que se quiere incentivar. Por ejemplo, asesoré a encargados de una cadena de comida rápida que querían convencer a los empleados de que limpiaran el área de las mesas cuando tenían poco trabajo. Como es una tarea insignificante, uno podría pensar que debe ser difícil incentivar a la gente a llevarla a cabo con pasión y energía. Descubrimos que los gerentes que describieron de manera entretenida experiencias insatisfactorias de los clientes, obtuvieron los mejores resultados. Uno contó que la hija de una clienta jugaba con los restos de ketchup sobre la mesa mientras su madre hacía el pedido. Esta anécdota impresionó tanto a un empleado de 17 años, que desde entonces sintió la obligación moral de limpiar las mesas, incluso sin que nadie se lo indicara.

¿Quiénes son los mejores exponentes en el arte de influir?

A la gente le gusta hablar de Jack Welch porque logró cambiar la cultura de GE, pero trabajamos con excelentes líderes, aunque menos conocidos, como Matt Van Vranken, que dirige el Spectrum Health Hospital. Van Vranken llevó a cabo grandes cambios en el comportamiento de los 13.000 empleados. El más significativo fue el que produjo una reducción de las infecciones hospitalarias, un objetivo que se había perseguido sin resultados durante tres décadas. Pero al usar las seis fuerzas de influencia, bastaron dos semanas para crear un cambio que ha sido duradero, con sustanciales caídas en las tasas de infección. Es interesante señalar que, cuando la gente impulsa el cambio de manera apropiada, no demanda un tiempo extraordinario. En los últimos 25 años, los libros de management dieron a entender que se tarda entre cinco y 10 años en conseguir un cambio real, en especial en la cultura de la empresa. Nuestra experiencia muestra que eso ocurre cuando los líderes no saben lo que hacen. Si no saben lo que hacen, piden prórrogas y más presupuesto. Pero si saben lo que hacen, el proceso de cambio cuesta menos dinero y produce resultados en poco tiempo.

¿Se pueden usar estas seis fuentes para persuadir al consumidor?

Por supuesto. Trabajamos con una gran empresa de servicios financieros que creó nuevos productos para los individuos con ingresos medios. Descubrió que no había una gran competencia en ese segmento, y que existía una gran oportunidad de negocios entre los baby-boomers próximos a jubilarse. En vez de enfocarse en los individuos acaudalados, un “océano rojo” muy competitivo, ofreció servicios financieros a los baby-boomers, pero pronto percibió que no tenían el hábito de ahorrar. La empresa había creado un conjunto de servicios y productos excelentes que nadie compraba. De modo que decidimos acompañar los productos con una estrategia de influencia que produjera un cambio en el comportamiento puesto que, al combinar los elementos de motivación y capacidad personal, social y estructural, se multiplican por 10 las posibilidades de que la gente cambie. Con la estrategia adecuada ayudamos a descubrir un mercado con un potencial increíble, que los competidores ni siquiera habían imaginado porque no sabían cómo ejercer la influencia.

Fuente: HSM

martes, agosto 24, 2010

El diamante Ikea

En una entrada anterior, titulada: La estrategia empresarial, Michael Porter subrayó la diferencia entre eficiencia operativa (hacer lo mismo que los demás, pero mejor) y la estrategia (ser único). Como ejemplo, puso a la firma sueca Ikea, que “tiene muy claro su modelo de negocio, su público objetivo y las preferencias de sus clientes. Así, hace un producto que la convierte en única.”

Como consecuencia de ello, en este post, se desarrolla el Caso Ikea a continuación:

La fórmula ideada por Ikea sigue dando muy buenos resultados porque permite el acceso de la mayoría – antes restringido a unos pocos –, a tener muebles y equipamiento de hogar con un buen diseño, funcional y con un precio asequible, manteniendo la calidad de los productos.

Para lograrlo, se necesita la colaboración directa del cliente, siendo éste quien retira su producto del almacén, lo transporta y lo monta, obteniendo así una gratificación instantánea. La idea de negocio es crear una vida mejor para la mayor cantidad posible de personas.

Líder mundial del sector del mueble y equipamiento del hogar, con presencia en más de 40 países y más de 70.000 empleados. El principal argumento de su exitosa trayectoria ha sido su capacidad de abordar los problemas con que se ha ido encontrando y convertirlos en ventajas competitivas, y esto lo ha logrado gracias a su cultura innovadora, identificando sus errores y aprendiendo de ellos, en donde la logística juega un papel fundamental.

Para leer más hacer click aquí.

lunes, agosto 23, 2010

Los jefes no son tan buenos como ellos piensan

Es difícil trabajar con un jefe que no es muy hábil como jefe pero es mucho peor trabajar con un jefe que piensa que es mejor de lo que es. Buenos o malos, parece que muchos jefes piensan que son mejores de lo que son.

En un estudio del Chartered Management Institute británico, más del 50% de los jefes tienen opiniones de sus habilidades muy distintas a las de sus subordinados.

Algunas respuestas de los jefes en la encuesta fueron interesantes, incluyendo los siguientes:

Su fortaleza en gestionar a las personas, 44%
Su fortaleza en gestionarse a ellos mismos, 19%
Que son líderes natos, 21%
Nunca pensaron que llegarían a ser jefes, 68%
Nunca tuvieron formación para ser jefes, antes de serlo, 63%

Sin embargo, encuestando a los trabajadores, estos nos dijeron lo siguiente:

Conseguir resultados es la fortaleza del jefe, 41%
El jeje es un líder fuerte, 37%
El jefe sabe gestionar a las personas, 14%

Siempre es importante que los jefes y sus subordinados piensen más o menos lo mismo sobre sus habilidades y sobre su forma de trabajar, así el equipo será más eficiente y más duradero. No sólo los trabajadores acudirían más a sus jefes cuando tienen problemas pero ahora más de la mitad se van de sus empresas por causa de su jefe.

Ya he hablado mucho en estas páginas de la importancia de que los equipos trabajen bien juntos.

Por otra parte, seguro que es verdad que muchos jefes piensan que son mejores que lo que son, pero algunos diríamos, como casi todo el mundo.

Fuente: El Blog Salmón