Relocalización (post-121)

Relocalizar la economía es el proceso inverso a Deslocalizar. No solo habrá que fijarse en el precio sino en otras variables, así como ejemplo, los valores que defiende la empresa que vende el producto o servicio. Para leer más haz click en:

Relocalización

Diez tendencias que definirán el 2010

En 2010 la gente buscará estabilidad, predominará la vida en tiempo real y la fluidez visual. Aprenderemos a llegar al corazón del consumidor en el futuro.

JWT, publicó su edición anual con los pronósticos de fin de año que presenta las tendencias claves que impulsarán o tendrán un impacto importante sobre el comportamiento de los consumidores en el año por venir. El pronóstico dice que las marcas revelarán mayor información en 2010, desde el número de calorías que contiene un producto en un menú hasta emisiones de carbono y detalles sobre la optimización de recursos.

También se verá una proliferación de productos y servicios para adultos mayores de 65 años; y una explosión de servicios conscientes o basados en ubicaciones que aprovechan los datos que se obtienen de los usuarios de teléfonos móviles.

"Muchas de las tendencias que hemos identificado al acercarnos a una nueva década son las consecuencias de la Gran Recesión, tales como el surgimiento de consumidores que están dispuestos a invertir tiempo y esfuerzo en sus compras, y la aceleración del cambio de poder a Brasil, India y China", dice Ann Mack, directora de identificación de tendencias de JWT. "También vemos que algunos impulsores clave incluyen cambios tecnológicos, demográficos y geopolíticos, como en el pasado".

La publicación 10 tendencias para 2010 de JWT es el resultado de los estudios cualitativos, cuantitativos y de escritorio que hace la empresa a lo largo del año. También incluye las contribuciones de más de 50 buscadores de tendencias alrededor del mundo.

Otras tendencias clave que menciona el reporte incluyen:

• La búsqueda de estabilidad: mientras que muchos indicadores apuntan hacia el principio de una recuperación económica, los consumidores seguirán actuando con cautela hasta no ver señales más claras de una estabilidad confiable y cercana a sus propios hogares. (La reversión de los índices de desempleo representará uno de los principales barómetros para los consumidores).

• Vida en tiempo real: la Web está evolucionando para convertirse en una fuente permanente de actualización de datos, conversaciones, memes [unidades culturales o filosofías] e imágenes en tiempo real. Esta tendencia está creando una creciente cultura masiva y cambios en las percepciones de lo que es “actual”, al mover la vida moderna a lo que es el "ahora".

• Fluidez visual: se seguirá acelerando el cambio de palabras a imágenes y seguiremos viendo un crecimiento de explicaciones innovadoras que servirán para ilustrar temas complejos.

"Las tendencias no son aisladas —tienden a cruzarse y trabajar en tándem (funcionando simultánemanente)- , y muchas son las extensiones o el resultado de tendencias viejas", asevera Mack. "Después de todo, no se pueden limitar a un año calendario las tendencias que son realmente importantes. Las tendencias que estamos explorando para 2010 indican cambios que sin duda llegan para quedarse por un buen tiempo".

Algunas de las tendencias que JWT ha pronosticado en el pasado incluyen: "El dispositivo móvil como el centro de distribución de todo" – teléfonos inteligentes y otros dispositivos que se están convirtiendo en la plataforma principal de las comunicaciones digitales – ; "El movimiento de lo pequeño" – el cambio de la idea que decía "entre más grande mejor" en temas relacionados con todo que va desde casas hasta automóviles hasta la tecnología móvil-; y la "Transparencia radical" los valores y las actitudes que celebran que "no hay nada que ocultar" que se ven en algunos comportamientos en línea.

Fuente: Altonivel

Nintendo y la estrategia del Océano Azul

Chan Kim y su colega Renée Mauborgne, ambos profesores de estrategia en el prestigioso INSEAD, desarrollaron la innovadora estrategia del océano azul sosteniendo que las empresas no deben competir con sus rivales sino hacerlos que sean irrelevantes. Muchas empresas, en la actualidad, batallan en el océano rojo al sumergirse en una lucha por superarse unas a otras, o sea, una inútil competencia sangrienta. En el océano azul, se plantean las propuestas de valor, relacionadas con las utilidades y precios, los beneficios, precios y costos, empleados y socios. Esta novedosa forma de encarar la estrategia consiste en desarrollar ofertas de valor nuevas y atractivas que persiguen al mismo tiempo la diferenciación y el bajo costo y, capaces de transformar los espacios de mercado existentes y de crear otros nuevos.
¿Cómo transformar el océano rojo en uno azul? Un histórico ejemplo es el éxito del Ford T, muy pocas personas lo podían comprar y, también, varias empresas se disputaban a los compradores. Así que Ford se propuso apuntar a los no clientes en vez de apuntar a los clientes, es decir, a quienes andaban a caballo, no a quienes manejaban autos, y decidió fabricar un vehículo que fuera más económico y confiable que las tradicionales carretas. Otro caso pero más reciente, es el de las orquestas de música clásica cuyo auditorio se está reduciendo año tras año en las generaciones más jóvenes, debido al océano rojo de la competencia, la estructura de costos se ha ido incrementando, porque los teatros buscan a las superestrellas para atraer a un mayor número de público, y se invierte demasiado en marketing para impulsar un nombre. Sin embargo, el director de orquesta André Rieu, logró estos cambios con los siguientes pasos: 1.- La innovación radica en que Rieu apunta a un sector más amplio de la población, porque buscan a las masas y no a la élite. 2.- Inmediatamente está el factor de la diferenciación, porque el suyo tampoco se parece a ningún otro espectáculo y lo logra a un costo menor. 3.- El músico y su orquesta salieron de la industria tradicional y cruzaron dos industrias, la de la música clásica y la de los espectáculos pop. El océano rojo se queda en su casillero, mientras que el océano azul cruza industrias. Ya no compiten con la sinfónica: son otro espectáculo, generando su propia audiencia. Lo mismo puede decirse del Cirque du Soleil, que no es simplemente circo ni totalmente teatro, sino que combina a ambos.Otras empresas pasaron del azul al rojo, y de allí nuevamente al azul.Este es el caso de Nintendo, que creó un campeón mundial de los videojuegos pero luego se volvió rojo ante el auge de la competencia. Entonces, trató de volver al océano azul con el lanzamiento de su nuevo producto llamado Wii - videoconsola de séptima generación sucesora de Nintendo GameCube -, que apunta a un público no tradicional al tiempo que propone controlar los juegos desde un dispositivo móvil y de simple utilización. El secreto radica en pensar en el no cliente: porqué no consumen el producto. Por ello, Nintendo envió cartas a los abuelos de los jugadores, a las amas de casa, para entender porqué no consumían sus productos. Así, descubrieron que la gente consideraba los juegos difíciles de comprender y aún más complejos de manejar. Con esta información la empresa desarrolló el Wii y logró un océano azul al apuntar a un público no tradicional. De este modo, en Nintendo se tomaron todas las funcionalidades de la TV y le agregaron movimiento, lo hicieron fácil de aprender. Así cambiaron la industria de los videojuegos, crearon un valor totalmente diferenciador que ningún otro fabricante de videojuegos había encontrado. Y, al mismo tiempo, lograron reducir costos, al eliminar todos los dispositivos accesorios que no tenían razón de ser.¿Está de acuerdo que su empresa transite solo por el océano azul? Anímese a dejar su opinión!!!
Fuente: Winred.Com 

El pricing en tiempos de crisis final

Vivimos en una era donde las transformaciones tecnológicas se han producido en forma acelerada y continua. Es indudable, todo cambia a nuestro alrededor: el contexto económico, los datos políticos, los parámetros ecológicos, los valores sociales, los criterios culturales, las actitudes individuales, entre otros.

Entonces, las empresas para poder adaptarse y superar esta situación, deben anticiparse y reaccionar antes de verse afectadas por este contexto. De este modo, estos cambios continuos y acelerados nos lleva a dejar de lado el concepto tradicional de precios como una cuestión táctica y recurrir al Pricing que nos permitirá obtener core competences, conformando y reinventando un modelo de negocios apropiado para generar beneficios, en virtud de las interrelaciones existentes entre las distintas partes: Costos, Competidores y Clientes.

El principal factor a tener en cuenta son los costos a partir de estos interrogantes:

¿Cuáles serán los costos adicionales relevantes? ¿En qué niveles de producción se requerirán gastos adicionales en costos semifijos, y cuánto representarán?

Asimismo, sobre los costos relacionados con la fijación de precios se encuentran las decisiones acerca de los niveles de venta, que influyen los costos de producción, marketing y administración. También hay que evaluar la sensibilidad de los compradores al precio, y en base a ello, elegir las cantidades que se producirán y los mercados que se atenderán (se compararán los precios que se pueden cobrar y los costos que se puedan incurrir).

Una firma con costos bajos puede cobrar precios más bajos y vender más porque puede utilizar en forma rentable los precios bajos para atraer a los clientes. En el caso que sus costos fueran más elevados, no puede permitirse ofrecer un precio inferior a los productos de menores costos para atraer a los compradores más sensibles al precio. Debería delimitar sus ventas a aquellos compradores dispuestos a pagar un sobreprecio.

El segundo factor clave consiste en que la empresa deberá identificar quiénes son sus competidores actuales y potenciales, y también, la siguiente información sobre ellos:

¿Cómo es la estructura organizacional? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades con relación a la empresa? ¿Existen alianzas actuales o potenciales? ¿Cuáles son sus márgenes beneficios? ¿Cómo es su reputación?

¿Cómo están formadas sus líneas de producto? ¿Cómo se puede utilizar la información para inferir en la conducta de los competidores a fin de hacer las metas más fáciles de alcanzar o más rentables?

Cuando se omiten los futuros planes de sus posibles competidores y sus precios, dicha ignorancia crea en la empresa condiciones que invitan a una guerra de precios.

El otro factor restante que debe tenerse en cuenta es la información relativa a los clientes, a saber:

¿Quiénes serán sus clientes potenciales y por qué comprarían el producto? ¿Cuál es el valor económico del producto percibido por ellos y la sensibilidad al precio? ¿Cómo podría ser la estrategia a elegir y el posicionamiento para influir en la voluntad de pagar de los clientes?

Además, relacionar al producto con un importante beneficio final para que el cliente se muestre menos sensible al costo, estudiarlos de tal manera que pueda deducirse de qué forma responderían a una modificación en el precio, convencerlos que las comparaciones entre marcas a veces resultan difíciles, centrar su atención en las características únicas del producto.

Como conclusión, el Pricing se convierte en una herramienta estratégica orientada a la identificación de los factores de creación de valor, tratando de cómo innovar los modelos de negocios siguiendo los patrones estratégicos del cambio. Por cierto, que su implementación permite poder disponer que las empresas obtengan una información satisfactoria para saber donde colocar sus esfuerzos y como darle forma a su estrategia, y así alcanzar el crecimiento de las ventas y de los beneficios.

Rodolfo Salas

El 52% de las empresas europeas admiten que están inmersas en una guerra de precios para afrontar la crisis económica

Las guerra de precios convierten al pricing en una herramienta imprescindible.

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La importancia del liderazgo en las estrategias del futuro

Durante décadas,los fabricantes de bienes industriales con su sede en países ricos crecieron desarrollando productos de última generación en casa y distribuyéndolos globalmente, con algunas adaptaciones a las condiciones locales, este enfoque es conocido como glocalización.

Este modelo de negocios funcionó bien cuando los países ricos representaban la amplia mayoría del mercado, pero el rápido desarrollo de países populosos como China e India y el decrecimiento de los países prósperos, han cambiado la situación.

Al presente, se produce un cambio radical en la postura y se tiene que aprender a llevar productos del segmento bajo creados especialmente para mercados emergentes hacia los mercados ricos. Ese proceso es llamado innovación inversa, que no es fácil de dominar porque requiere un enfoque descentralizado y de mercado local que colisiona con la estructura centralizada y enfocada en el producto que las multinacionales han desarrollado para la glocalización.

Como puede apreciarse, existen profundos conflictos que los líderes deberán resolver entre la glocalización y la innovación inversa. Y la empresa no puede simplemente reemplazar a la primera con la segunda, porque la glocalización seguirá teniendo un lugar predominante en la estrategia en el futuro durante algún tiempo más.

Entonces, los dos modelos necesitan no solo coexistir sino necesitan colaborar, puesto que las estructuras y prácticas centralizadas enfocadas en los productos (hicieron tan exitosas a las multinacionales en la glocalización) hoy son un obstáculo para la innovación inversa, la que requiere un foco descentralizado en los mercados locales.

De este modo, las empresas que deben iniciar el viaje de la innovación tienen que acelerar sus esfuerzos por desarrollar sus capacidades, o encontrarán que no están preparados para la dura lucha que se viene. Y para prosperar, se requiere dominar estas tres pautas específicas:

Poner foco en el progreso

Los innovadores tendrán que seguir buscando formas baratas y creativas de hacer que sus ideas se desarrollen, y pueden aprovechar una multitud de poderosas herramientas que facilitan un aprendizaje rápido.

Dar prioridad al liderazgo

Los líderes de hoy deben dar prioridad a la capacitación para que el personal se adapte al cambio constante y también, dominar tanto la gestión como la investigación y, por ello, tienen que desarrollar la capacidad para usar datos precisos en sus negocios centrales, utilizando la visión y la reflexión cuando están creando nuevos negocios para crecer.

Considerar al segmento bajo

Los consumidores son cada vez más conscientes del valor de las ofertas de productos, los competidores son más ansiosos y con bajos costos, así implican que los innovadores deben aprender a elegir los negocios de los segmentos más bajos.

Rodolfo Salas

Crisis y motivación

En tiempos de crisis, las empresas están enfocadas en la solución de sus problemas y tratando de sobrevivir, dejando de lado el bienestar y la motivación de sus empleados. Según Bob Nelson (autor de “Keeping Up in a Down Economy”), estos son los seis aspectos claves para la motivación de los trabajadores, que se detallan a continuación:

Visión de la empresa

En cualquier cambio organizacional debe crearse una claridad en la dirección con respecto a lo que se quiere lograr, ya que si no se convierte en una inspiración para los trabajadores, será muy difícil que estos se encuentren motivados para cumplir con sus funciones exitosamente.

Buena Comunicación

Una comunicación abierta y honesta es lo que más quieren y necesitan los empleados para hacer un buen trabajo, lo que convierte este factor en el motivador número uno. Así, las personas necesitan que sus dudas sean resueltas y quieren saber lo que está sucediendo, hacia dónde se va y, además, si se habla con claridad durante las crisis, puede desarrollarse motivación y espacios para las nuevas ideas que pueden transformar las situaciones.

Hacer participar a los empleados

Los empleados sienten que es muy importante para ellos, que sus directivos les pregunten por sus ideas y opiniones en el trabajo y, también, que los involucren en la toma de decisiones. Es muy motivador concederles a los empleados permiso explícito para actuar a favor de la organización ya sea a través de sugerencias de ideas, solución de problemas, servicio al cliente excepcional u otras posibilidades.

Aumentar la autonomía de los empleados

La autonomía, la autoridad y la flexibilidad en los horarios de trabajo, son motivadores que impactan la moral de los trabajadores y los llevan a hacer su mejor trabajo. Existe la preferencia de las personas para llevar a cabo sus funciones, a través de sus propios planes de trabajo que se acomodan mejor a ellos mismos.

Poner foco en el crecimiento y desarrollo profesional

Es importante invertir recursos en el desarrollo profesional, para que los empleados aprendan nuevas habilidades y contribuyan al éxito de la empresa. Así, se constituye en uno de los principales motivadores para los empleados ya que beneficia tanto a ellos como a la empresa.

Reconocer y recompensar el buen desempeño

Los directivos obtendrán más del comportamiento que desean en sus empleados siempre y cuando se tome el tiempo de darse cuenta, de reconocerlos y recompensarlos cuando hacen un buen trabajo.

Rodolfo Salas

El liderazgo de nivel 5

Si bien existen los líderes de nivel 5, cuesta mucho encontrar a estos líderes en las empresas. Para conocer qué significa este tipo de liderazgo, haz click aquí:

El liderazgo de nivel 5

Comentarios recibidos:

Muy buen artículo, nuestra cultura empresaria fomenta el sálvese quien pueda, y cuando surgen candidatos interesantes, éstos suelen convertirse en una amenaza para los intereses de los gerentes mediocres, y son desvinculados o movidos a otros sectores; definitivamente debemos fomentar el tipo de liderazgos de nivel 5, pero primero se debe cambiar la cultura de las empresas motivando y capacitando a los recursos que consideran que serán los gerentes del mañana.

Gustavo Escolano

Account Manager en DTS Consulting

gustavoe_2002@hotmail.com

Michael Porter y las 5 fuerzas de una industria

¿De qué depende el éxito de una empresa? Michael Porter ha identificado las 5 fuerzas que afectan la capacidad de una empresa de servir a sus clientes y generar una ganancia. Un cambio en cualquiera de estas fuerzas obliga a la empresa a redefinir su estrategia. Estas son las 5 fuerzas de una industria:

1) La amenaza de productos substitutos

¿Qué productos pueden comprar tus clientes en vez de los tuyos? Los productos substitutos vienen en todos los tamaños y formas, y no siempre vienen de los competidores tradicionales. Los productos sustitutos fijan un precio tope. Es muy difícil para una agencia poder subir los precios y generar más ganancias si hay productos substitutos cercanos y los costes intercambiables bajos. Pero, en algunos casos, los clientes se resisten a cambiar por otro producto aunque ofrezca una ventaja. Los clientes pueden considerar conveniente o riesgoso cambiar si están acostumbrados a usar un determinado producto de determinada manera, o si están acostumbrados a la forma en que un servicio está dado.

2) La amenaza de nuevos competidores

¿Qué tan fácil es ingresar a tu mercado? Puede ser que tengas un producto estrella, pero tu éxito puede inspirar a otros a ingresar en tu mercado y amenazar tu posición. Los nuevos “ingresantes” traen un gran deseo de aumentar su cuota de mercado y suelen tener muchos recursos. Su presencia puede llevar a que los precios bajen y las ganancias sean más difíciles.

3) La intensidad de la competencia

La rivalidad entre competidores suele ser la más potente de las 5 fuerzas, pero puede variar enormemente entre las distintas industrias. Si la fuerza competitiva es débil, las empresas pueden subir sus precios, ofrecer menos por más, y obtener más ganancias. Si la competencia es intensa, es necesario mejorar la propuesta para conservar clientes y los precios pueden bajar por debajo del punto de equilibrio. Muchas veces, la rivalidad está en el plano del precio, y otras en dimensiones como innovación, marketing, etc.

4) El poder del cliente

El intercambio entre comprador y vendedor le agrega valor a ambas partes. Pero si los compradores (que pueden ser los distribuidores, los consumidores u otros fabricantes) tienen mayor poder adquisitivo, la capacidad de una empresa para capturar una alta proporción del valor creado va a disminuir y obtendrá menores ganancias.

Los compradores tienen mayor poder cuando son muchos y compran una cuota importante del producto. Si se le vende a grandes compradores, ellos tendrán una posición ventajosa para negociar mejores precios y otros términos favorables. Los compradores también tienen más poder si pueden competir como proveedores. En la industria automotriz, los grandes fabricantes de autos tienen mucho poder. Hay unos pocos compradores grandes y compran en grandes cantidades. Pero cuando son compradores más pequeños la empresa tiene el control porque cada comprador es sólo una pequeña porción de tus ventas.

5) El poder de los proveedores

Todas las empresas requieren insumos – mano de obra, materia prima y servicios. El costo de estos insumos afecta de manera directa en la rentabilidad de la empresa. Los proveedores pueden representar un factor más o menos influyente, dependiendo del poder que tengan a la hora de negociar. Los proveedores van a intentar vender al mayor precio o evitar darte algún servicio extra. Si es una fuerza débil, se puede llevar los puntos a favor de la empresa. Pero si es una fuerza potente la empresa estará en una posición débil y tendrá que pagar un mayor precio o aceptar una menor calidad en el servicio.

Los proveedores tienen mayor poder cuando los insumos que requiere la empresa sólo se consiguen de una pequeña cantidad de proveedores, cuando son únicos – haciendo que sea costoso cambiar de proveedor - si tu nivel de compra no representa una porción significativa de su negocio, si los proveedores pueden vender su producto directamente a tus clientes, si es muy difícil cambiar de proveedor o si no tienes una comprensión del mercado del proveedor.

Fuente: HSM

El Pricing como una verdadera arma competitiva

En la búsqueda de nuevas alternativas para tomar decisiones, se trata de mostrarle al empresario PYME los parámetros de un modelo de Pricing, lo que permitirá a la empresa poder alcanzar futuras ventajas competitivas.

Estos son los conceptos que integran cada una de las partes del modelo, que exige tener en cuenta las particularidades de cada empresa:

MARCO ESTRATEGICO

Abarcará los escenarios: económico, político - legal, social - cultural, ecológico, tecnológico, competencia.

El análisis estratégico comprenderá: visión, modelos de negocios, segmentación, posicionamiento, matrices, estrategias alternativas.

Los objetivos empresariales: aumentar la participación en el mercado, mejorar el flujo de fondos, incrementar la rentabilidad, entre otros.

FINANZAS

Comprenderá las decisiones de presupuestación de capital, financiamiento y administración del capital de trabajo.

El estudio de las razones económicas - financieras: liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad y crecimiento.

El costeo y análisis financiero abarcará: costos relevantes y no relevantes, costos incrementales y no incrementales, costos recuperables y comprometidos, costos variables y fijos y el análisis del volumen en equilibrio.

MARKETING

En este caso, abarcará las variables controlables a identificar para definir, anticipar crear y satisfacer las necesidades y deseos de los clientes, en cuanto a: producto, precio, canales, marca, envase, etiqueta, publicidad y promoción, entre otros.

ORGANIZACION

Tendrá en cuenta las actividades gerenciales que producen una estructura de tareas y relaciones de autoridad.

Asimismo, otros temas como: motivación, liderazgo, comunicación, grupos de trabajo, modificación de conductas, delegación, cambios organizacionales, moral de la fuerza laboral.

PRODUCCIÓN

En el caso de las empresas industriales, comprenderá las actividades que convierten los insumos en bienes y servicios, a través de las funciones de proceso, capacidad, inventarios, fuerzas de trabajo, calidad.

INNOVACION

Abarcará las siguientes actividades: apoyo a los bienes o servicios existentes, lanzar nuevos negocios, desarrollar nuevos bienes o servicios, mejorar su calidad, elevar la eficiencia y ampliar las capacidades tecnológicas de la empresa.

Rodolfo Salas

La marca de liderazgo

Sobre las ideas desarrolladas en el excelente libro: Leadership Brand, escrito por Dave Ulrich y Norman Smallwood, se propone el concepto de marca de liderazgo para denominar las pautas de comportamiento que comparten los líderes de una organización y que los diferencian de los dirigentes de otras compañías. Lo hace, del mismo modo que las empresas utilizan las marcas de sus productos o servicios para proyectar en el mercado una identidad que les distinga de sus competidores. También, subraya sobre la necesidad de diferenciar entre líderes y liderazgo. Precisamente, el concepto de liderazgo, a diferencia del de líder, trasciende al individuo y sus cualidades para centrarse en la forma en que se ejercen esas cualidades y se transmiten en el seno de la organización.

En un contexto de cambio constante, las empresas necesitan de un liderazgo que marque la diferencia. Así, una marca de liderazgo es un activo intangible que puede constituir una importante fuente de ventajas competitivas en la medida en que consiga movilizar el comportamiento de los miembros de la organización hacia la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Como diversos estudios se han encargado de demostrar, un mejor liderazgo, influye positivamente sobre la productividad de los empleados, las capacidades de la organización, la reputación en su entorno social, la valoración de los inversores, su imagen ante los clientes, o las relaciones con sus socios.

Finalmente, si bien existen diversas marcas de liderazgo la mayor parte de las características que definen a un líder efectivo son comunes a todas las organizaciones. De tal manera, los líderes deben preocuparse por su preparación y desarrollo desde una perspectiva integral que contemple aspectos físicos, intelectuales, emocionales, sociales y espirituales. Y una marca de liderazgo puede ser desarrollada y modificada con el fin de mejorar el desempeño de la organización en su totalidad, a partir, de la premisa sobre que los líderes son importantes, pero lo más esencial es el liderazgo.


Rodolfo Salas

Los mejores casos de competitividad empresarial

Se puede acelerar el desarrollo del pensamiento estratégico en virtud de la presentación de casos realistas que permitan reflexionar sobre las experiencias de modo que se puedan absorber las lecciones.

En tiempos de crisis, las empresas pueden poner foco en su organización, buscar las mejores oportunidades en aquellos sectores que se vean menos afectados por la situación económica. De este modo, las empresas deben saber cómo innovar un modelo de negocios que será fundamental para la supervivencia y, para llevarlo a cabo, existen ciertos factores clave que resultan ser los basamentos en cualquier tipo de empresa.

Veamos entonces una introducción sobre la internacionalización de los negocios, una serie de casos para el análisis y como cierre, las claves competitivas en tiempos de crisis, todos estos temas se detallan a continuación:

Como enfrentar el reto en la internacionalización de los negocios

Recientemente, W. Chan Kim y Renée Mauborgne, desarrollaron la innovadora estrategia del océano azul sosteniendo que las empresas no deben competir con sus rivales sino hacerlos que sean irrelevantes. Aunque la mayoría de las empresas, en este momento, batallan en el océano rojo al sumergirse en una lucha por superarse unas a otras. Por el contrario, en el océano azul, se plantean las propuestas de valor, relacionadas con las utilidades y precios, los beneficios, precios y costos, empleados y socios. Leer más…
Zara
Zara del Grupo Inditex es uno de los retails de mayor reconocimiento mundial que ofrece las últimas tendencias de la moda internacional pero cuidando mucho el diseño. Asimismo, se destaca porque invierte las reglas de la gestión de la cadena de suministro y cuenta con una red de alta velocidad y márgenes de utilidades relevantes en el sector. Leer más…
Dell

En 1983, Michael Dell empezó a realizar negocios desde su habitación en la residencia de estudiantes de la Universidad de Texas, vendiendo accesorios y computadoras personales sobre pedido. Un año más tarde, con un capital inicial de mil dólares, Dell montó su negocio. Hoy la empresa Dell es un gigante, ahora bien, observemos como ha logrado tener éxito en un mercado tan competitivo, a través de los siguientes factores: Leer más…

Toyota

Después de 77 años a la cabeza de las ventas mundiales de automóviles, General Motors tiene que ceder su trono a la japonesa Toyota, que por fin ha conseguido situarse en la primera posición. GM vendió 8,35 millones de vehículos en 2008, un 11% menos que el año anterior. Pese a que las ventas de Toyota cayeron el año pasado un 4%, consiguió distribuir 8,92 millones de coches. Leer más…
Nano - Tata Motors
Al presente, surge una nueva industria automotriz a pesar de la crisis internacional que ha hecho descender notablemente la venta de vehículos. En la India, el presidente de Tata Motors, Ratan Tata, ha anunciado que su empresa está dispuesta a vender en India el Nano solo por encargo a un precio de 1500 euros (modelo básico), actualmente hay 250.000 unidades reservadas (el 80% corresponden a la versión más equipada de este modelo). Así, en el proceso de venta por encargo, se gestionarán las solicitudes en concesionarios, sucursales bancarias y otros establecimientos autorizados, distribuidos en unos 1.000 municipios de la India. Leer más…

Claves competitivas en tiempos de crisis
Estamos en un período que va a ser muy complicado, el mercado sufre un fuerte impacto que se manifiesta esencialmente, en el orden local, por la desconfianza que tiene el consumidor al haber tomado plena conciencia del valor real de los productos y, en el orden global, por las repercusiones de los problemas económicos. Sin embargo, es un buen momento para crear nuevas iniciativas empresariales, en ciertos casos son por necesidad y, en otros, el espíritu emprendedor florece precisamente de ella. Leer más…


Rodolfo Salas

Como gestionar el capital en tiempos de crisis

Los años de prosperidad hicieron que las empresas se preocuparan poco del capital circulante. Existía tanto efectivo dando vueltas que los ejecutivos no se preocupaban de cómo sacarle beneficio, especialmente si eso podía afectar las utilidades obtenidas y el crecimiento de las ventas.

Actualmente, son varios los empresarios que opinan: que encontrar el valor añadido, vender la ventaja competitiva, invertir en I+D+I y buscar nuevos mercados, es muy fácil decirlo pero cuanto cuesta llevarlo a lo práctica (si el banco no presta el dinero), porque el primer problema de la crisis en una empresa es poder responder por los gastos que tiene con la contribución de menores ingresos. Y resulta aún más doloroso en las empresas que tienen poco patrimonio con el que puedan responder.

Precisamente, en tiempos de crisis: el capital y el crédito casi han desaparecido, los clientes están ajustando sus cinturones y los proveedores no toleran los pagos atrasados.

Entonces es el momento para analizar fríamente cómo está usted administrando su capital circulante. Si lo hace, es muy probable que descubra una enorme cantidad de capital enlazado en cuentas por cobrar e inventario.

De este modo, se detallan los errores más comunes que cometen las empresas en esa área:

Administrar en torno al estado de resultados

Cuando una empresa entra en un proceso de desaceleración, lo primero que hay que hacer es eliminar cualquier indicador de rentabilidad que se esté utilizando.

En el caso, que usted es un gerente compras y su desempeño es medido en gran parte según el aporte que hace a las utilidades alcanzadas. Así, es muy probable que en algún momento un proveedor le proponga que compre más suministros de lo que necesita a cambio de un descuento. De aceptar usted la oferta tendrá que destinar efectivo para almacenar el exceso de inventario.

Para evitar caer en esta trampa, las empresas que pertenezcan tanto al sector manufacturero como el de servicios, deben hacer responsables a los ejecutivos por los balances y por las utilidades. Así, los ejecutivos tendrán todos los incentivos para medir y comparar explícitamente todos los costos y ganancias para determinar el mejor curso de acción.

Premiar a la fuerza de ventas sólo por el crecimiento

En cuanto a los planes de compensación de la fuerza de venta, en particular, suelen estar vinculados con las ventas generadas por unidad o por dólar, lo que presenta varias desventajas que se detallan a continuación:

• Incentiva a la gente de ventas a vender a cualquier costo.
• Hace más probable las concesiones en las condiciones de pago a medida que los vendedores buscan formas para lograr que los clientes compren.
• Permiten que los clientes se atrasen sustancialmente con los pagos.
• No están dispuestos a perseguir los pagos atrasados.
• Por el temor al agotamiento de las existencias, insisten en que los inventarios de productos terminados sean más grandes de lo necesario.

Cuando una fuerza de ventas está motivada adecuadamente puede hacer maravillas para extraer más efectivo de sus ventas y, no es necesario, de cambiar totalmente el sistema de compensaciones sino lo único que se debe hacer es que las personas estén conscientes de que las ventas implican algo más que cerrar un trato.

Enlazar las cuentas por cobrar a las cuentas por pagar

Diversas empresas vinculan los términos de pago que otorgan sus proveedores con los términos de pago que ellos ofrecen a sus propios clientes. Cuando los proveedores establecen términos de pago menos favorables, ellos tratan de cubrir la necesidad de efectivo resultante limitando sus propias políticas crediticias.

En tiempos de crisis: las prácticas de vincular las cuentas por cobrar con las cuentas por pagar, se hace frecuentemente porque las empresas buscan formas de superar los déficits.


Comentarios recibidos

Excelente artículo Rodolfo, muy oportuno para el momento actual. Se ha cortado la cadena de pagos en la mayoría de las empresas Pyme, sumado a ello la falta liquidez en el mercado y la ausencia de créditos para proyectos exportadores. Con lo cuál coincido contigo, que la única opción de la pyme es reducir costos ocasionados en inventarios inmovilizados u procesos operativos que generen pérdidas. Lamentablemente no existen en el escenario actual demasiadas estrategias para aumentar su rentabilidad.

Javier Legname
Experto en exportaciones
southtrade@fibertel.com.ar


Rodolfo Salas

Las firmas que no cuiden al personal desaparecerán

En esta entrega destacamos la excelente entrevista realizada a Robin Sharma por Lluís Pellicer, que se detalla a continuación.

Esboza una gran sonrisa cuando, antes de sentarse, echa un vistazo a la calle y contempla el bullicio de La Rambla barcelonesa. La ciudad le fascina. Y su gente, todavía más. Robin Sharma es una autoridad en el desarrollo personal y autor de varios superventas sobre autoayuda, pero se sorprende de lo felices que, a su juicio, son los españoles, a pesar de la que está cayendo. "Aquí se disfruta hablando con alguien en la calle, tomando un café tranquilamente, con una larga sobremesa los domingos, con el vino, con una buena comida...". Lejos del frenesí asfixiante que, asegura, hay en Norteamérica.

Cuando ve la carta del restaurante va directo a por el jamón ibérico. Ayer visitó una bodega del Penedès que regentaba un viticultor de 77 años. "Me quedé parado con su pasión por el vino, por su trabajo. Incluso dijo: '¡el vino es mi vida!", exclama. Ese viticultor es un ejemplo de lo que ahora está propagando en medio mundo: el liderazgo. No lo entiende como el afán de competir con los demás ni de sobresalir a cualquier precio. Al contrario. Se trata de superarse y sacar lo mejor de uno mismo en todos los ámbitos.

Sharma no devora el plato de jamón que acompaña con pan y tomate. Lo saborea tranquilamente, mientras recuerda que la sociedad hoy demanda líderes ante la crudeza de la recesión. Lo demuestran las masas que pudo mover Barack Obama, incluso en Europa, o la pasión que despierta Rafael Nadal. "Nos recuerdan todo el potencial que tenemos para ser líderes", dice mientras le cambian el plato vacío por una generosa ensalada de mozzarella.

La palabra liderazgo, sin embargo, tiene muchos matices. Tantos como peligros. Uno de ellos es la obsesión por el trabajo. Y ahí, mientras aliña la ensalada, Sharma revela el secreto: él es Julián Mantle, el protagonista de su primer superventas, El monje que vendió su Ferrari. "Yo era un abogado de éxito, que había hecho todo lo que la sociedad dicta que se debe hacer. Pero la imposibilidad de expresar todo nuestro potencial, lo mejor de uno mismo, produce mucho dolor", lamenta. Así que lo dejó todo y empezó una nueva vida. Y le fue bien.

No parecen, sin embargo, buenos momentos para hacer borrón y cuenta nueva: el paro se acerca peligrosamente al 20% y los trabajadores se aferran a su empleo. Y tampoco ésta se antoja como la mejor época para que las empresas inviertan en su personal. "La ventaja competitiva de la empresa española es la calidad de su gente. Las firmas que no procuren el desarrollo de su personal, simplemente desaparecerán del mercado. ¿Queremos o no que los trabajadores rindan al máximo? Pues dejemos que formen parte de un sueño compartido", argumenta.

Sharma se confiesa un optimista, de los que creen que cada crisis es una oportunidad, un momento para reflexionar y corregir. Hay que recordarle que la recesión también ha sacado lo peor de la sociedad: hipotecas basura, contratos blindados con indemnizaciones multimillonarias y, como guinda, estafadores como Bernard Madoff. Asiente. "Hemos visto mucha codicia y antes de construir algo mejor hemos de derribar los cimientos de lo anterior", remacha.

Fuente: elpais.com


Rodolfo Salas

La toma de decisiones en tiempos de crisis

En este contexto, existe una serie de herramientas para la toma de decisiones que funcionan muy bien, como son entre otros: los estudios de mercados alternativos, el pricing, el activity based costing, el balance scorecard, el target costing, la gestión de clientes, las cadenas de suministros y la gestión del conocimiento.

Estas apreciaciones surgen, como consecuencia, de haber analizado el aporte de los académicos estadounidenses Vernon Smith y Daniel Kahneman, que se hicieron acreedores al Premio Nobel 2002, otorgado por la Real Academia Sueca de Ciencias.

Los trabajos de ambos investigadores son de una gran contribución para el desarrollo de la ciencia económica, ya que de ahora en adelante, los expertos en estrategias de negocios no necesitarán esperar a observar qué sucede en determinadas circunstancias al operar ciertas estrategias, para conocer los resultados, sino que será posible hacer experimentación de laboratorio.

Por cierto, damos a conocer una síntesis de los distintos aportes de cada uno de los premiados, seguidamente:

Vernon Smith, de la Universidad George Mason, se destacó por haber sentado las bases para un nuevo campo de investigación, la economía experimental. Logró establecer experimentos de laboratorio como una herramienta para el análisis económico empírico, especialmente en el estudio de mecanismos alternativos de mercado.

Entre sus experimentos demostró el supuesto teórico que en un mercado de competencia perfecta, el precio de los bienes se establece por un equilibrio entre oferta y demanda donde los valores asignados por el vendedor son iguales a los ojos del comprador.

VS nos propone extender nuestra propensión para intercambiar una cosa por otra, para incluir entre esas cosas, además de bienes y servicios, a la generosidad, humanidad, gentileza, compasión, amistad mutua y estima, es decir, incluir también lo que Adam Smith decía que las personas hacen sólo por el placer de observarlas. Bajo esa perspectiva, las dos caras de Adam Smith, aparentemente inconsistentes, dejaron de serlo, pues la propensión al intercambio ocurre para ambas caras.

En efecto, en contextos impersonales, la gente intercambia bienes siguiendo sus propios intereses, y es la mano invisible del mercado la que opera. En cambio, en situaciones de alto intercambio social, es su propensión a intercambiar solidaridad, afecto, compasión y ayuda la que opera. Y, en cada caso, nos comportamos de acuerdo a la estrategia que maximiza la eficiencia. También, en su propio trabajo experimental, VS ha demostrado la importancia de las instituciones alternativas de mercado. Por ejemplo, mostró cómo las utilidades estimadas por un vendedor dependen de la forma de venta.

En cuanto a Daniel Kahneman, de la Universidad de Princeton, obtuvo el premio por haber integrado la psicología y la economía, de manera tal, que ambas se han enriquecido, tanto en lo académico-teórico como en las aplicaciones prácticas. El premio refleja el hecho destacado del enfoque conocido como economía comportamental, el cual está expandiendo las fronteras de la investigación al introducir en la teoría económica modelos psicológicos realistas acerca del comportamiento de los agentes económicos.

Las contribuciones más importantes de DK, según el Banco Nacional de Suecia, se refieren a la toma de decisiones en situaciones de incertidumbre, mostrando cómo la decisión de los individuos puede en forma sistemática apartarse de las predicciones de la teoría económica tradicional.

Sus trabajos abren un nuevo campo de estudio, descubriendo cómo el juicio humano puede tomar atajos y caminos sorprendentes que se apartan de los principios básicos de las probabilidades. Cuando las personas no tienen un modo sistemático para tomar decisiones, entonces hacen lo que pueden, lo cual era un hecho nuevo para psicólogos y economistas.

Asimismo, en los trabajos de DK queda perfectamente documentado, el comportamiento de los consumidores que son capaces de viajar grandes distancias para obtener pequeños descuentos en compras mínimas, que no necesariamente favorecen el interés del consumidor.

Para finalizar, en la actualidad, se realizan diversos estudios que están testeando en el laboratorio muchas afirmaciones de la economía, lo que permitirá en el futuro conocer nuevas aplicaciones prácticas.


Rodolfo Salas

¿Qué se necesita para ser un buen líder?

Hace poco tiempo en una entrada anterior, decíamos que los jóvenes vienen con un cableado distinto en el cerebro por haber pasado miles de horas interactuando en internet, en el teléfono móvil y en la play station. Efectivamente, un buen líder actúa como un maestro (sea en el aula o en la empresa), teniendo el reto de aprender a encontrar nuevas formas para transmitir el conocimiento y, a su vez, brindar un feedback claro y preciso desarrollando una buena química en las relaciones.

De este modo, veamos entonces, sobre la base de mi experiencia personal como consultor, profesor y expositor, algunas sugerencias para tener en cuenta, que se detallan a continuación:

1. El punto de partida

Los mejores maestros comparten lo que saben, pero entienden que el punto de partida son sus estudiantes, resultando ser los facilitadores del aprendizaje. Precisamente, se debe conocer los talentos, las experiencias previas y las necesidades de las personas a las que se va a enseñar, así el profesor puede saber el punto de partida de una persona antes de poder ayudarla a encontrar su destino, siempre en un ambiente de aprendizaje que se presente convincente en lo intelectual y emocional, evitando siempre cualquier situación de ironías.

2. La pasión y lo simple

Un gran profesor se distingue no solo por su experiencia o su conocimiento sino por la pasión que muestra para enseñar, porque ayuda a eliminar la brecha existente entre lo que los alumnos son y lo que necesitan ser. Y la pasión no se puede disimular porque los estudiantes descubren rápidamente cuando el maestro pone un interés sincero y cuando no.

Otro de los principales retos de un gran maestro es su habilidad para analizar las ideas complejas y hacerlas comprensibles, porque la esencia de enseñar y de aprender, es justamente lograr que las personas entiendan.

3. Ser creíble y saber decir

Un profesor no es la persona que tiene que dar todas las respuestas, a veces la mejor respuesta que un profesor puede dar es: No lo sé. Así, se gana la confianza de los alumnos que es la base de una relación productiva. También, las personas con las que desarrollamos las más profundas conexiones, son aquellas que reconocen sus limitaciones frente a nosotros.La mejor enseñanza es personal porque se hace de acuerdo a cómo uno es y cómo percibe el mundo, utilizando nuevas formas de expresar los mismos conceptos para no caer en el aburrimiento. Es decir, la primera vez se dice algo, la segunda vez, se reconoce y la tercera vez, se aprende.

4. Hacer las preguntas apropiadas y ser reflexivo

Un profesor efectivo entiende que aprender es investigar lo desconocido y que tal exploración empieza con formularse las preguntas adecuadas, tratando siempre que las preguntas sean disparadoras de intensos debates como: ¿Qué significa esto?, ¿Cómo funciona esto?, ¿Por qué? y ¿Por qué no?

Se trata de enseñar a la gente a pensar, los maestros deben estar más interesados en las reflexiones que en las respuestas, para lograr que las personas puedan pensar por su propia cuenta en vez de indicarles lo que tienen que pensar. De tal manera, los líderes aprenden a ver cómo es el mundo, cómo interpretar la información y cómo solucionar los problemas.

Una de las mejores formas de enseñar es no solo decir sino dialogar, porque hay que aprender a escuchar y no sentirse incómodo con el silencio, siendo el modo apropiado de hacer sentir que el profesor se interesa y se preocupa por la gente. También, los estudiantes no solamente aprenden de su profesor sino que pueden aprender de sí mismos y de sus compañeros a través de los trabajos grupales porque al escucharse unos a otros, es posible que su compañero tenga una idea que ellos no habían pensado, y se puede ampliar la discusión.

Por último, los buenos maestros creen que todos los alumnos pueden aprender, pero se entiende que cada uno lo hace en forma diferente: son visuales, otros captan rápidamente lo abstracto, otros prefieren leer, y lo más importante es la calidad de la relación entre el maestro y el alumno porque no finaliza con la clase, ya que con el avance de las nuevas tecnologías el contacto puede estar al alcance de todos cuando sea necesario.

Rodolfo Salas

Liderazgo efectivo

El desempeño puede medirse a partir de dos conceptos: eficiencia y eficacia. Eficiencia es hacer correctamente las cosas (Uso de Recursos) y eficacia es Hacer las cosas Correctas (Logro de Propósitos). Efectividad es hacer ambas cosas. Peter Drucker.

La esencia del liderazgo es la confianza, puesto que es imposible asumirlo ante personas que no confían en el líder. Cuando se confía en alguien, se asume que actuará con honestidad, que sus acciones serán previsibles y que no se aprovechará de la confianza en él depositada.

Hoy en día, la efectividad directiva y de liderazgo depende -tal vez- ¡más que nunca! de la capacidad de ganarse la confianza de las personas con quienes se trabaja (téngase presente el “liderazgo de 360 grados”). Ello se debe a que en tiempos de cambios e inestabilidad, como los actuales, muchos individuos se vuelven hacia las relaciones personales en busca de orientación, y la calidad de esas relaciones depende principalmente del nivel de confianza en la persona de la que se espera que ejerza como un verdadero líder.

Para que los directivos logren hacerse con la confianza de sus colaboradores (quienes con ellos laboran en los distintos niveles de la organización), necesitan cumplir con ciertos requisitos:

Ser abiertos. La desconfianza es la consecuencia tanto de lo que las personas desconocen unas respecto de las otras, como de lo que efectivamente conocen acerca de aquéllas. Por tanto, hay que mantener bien informados a los miembros del equipo sobre los criterios para la concepción y adopción de decisiones, ser sincero a la hora de hablar de los problemas y desvelar por completo la información relevante.

Ser justos. Antes de adoptar decisiones (emprender acciones), hay que pararse a pensar en cómo las percibirán los demás en lo relativo a su objetividad y justicia. Resulta fundamental ser objetivo e imparcial en las valoraciones y prestar atención a la percepción de equidad en la distribución de las remuneraciones.

Expresar los sentimientos. Los directivos que sólo transmiten meros hechos dan la impresión de ser fríos y distantes. Si comparten sus sentimientos (sus anhelos, expectativas, convicciones, etc.), los demás los percibirán como personas más reales y humanas.

Decir la verdad. La verdad es inherente a la integridad. A quien se le descubre una vez en la mentira, le resulta muy difícil (si no: imposible) recuperar la confianza de los demás.

Ser coherente. La mayoría de las personas aprecia la previsibilidad. La desconfianza surge cuando no sabemos qué esperar de alguien. Hay, por tanto, que dejar que nuestros principales valores y creencias guíen las acciones.

Cumplir las promesas. Un compromiso (con-promesa) es la condición necesaria para que se pueda creer en las acciones y las palabras de una persona.

Guardar las confidencias. Si se les percibe como personas que revelan confidencias personales, los líderes perderán la confianza de sus subordinados.

La idea de que la experiencia es algo muy valiosa e incluso necesaria para un liderazgo efectivo, pertenece al sentido común y es aceptada sin reservas por mucha gente. Casi no existe una solicitud de trabajo en la que no se pida detallar la experiencia o vida laboral. No obstante, la evidencia no confirma que en sí misma contribuya a la efectividad en el liderazgo. Muchos líderes sin experiencia han triunfado y bastantes con ella han fracasado. Por ejemplo, se suele aceptar que los políticos serán mejores para tal o cual puesto de responsabilidad si previamente han ejercido uno.

Los presidentes A. Lincoln y H. Truman, por ejemplo, carecían de un pasado de liderazgo antes de asumir el cargo y, sin embargo, su buen hacer ha pasado a la historia, mientras que H. Hoover y F. Pierce la poseían y en nada se han destacado. Este hecho se debe a dos motivos: en primer lugar, la calidad de la experiencia y el tiempo en el puesto no son una misma cosa y, segundo, las situaciones que influyen en el carácter transferible de la experiencia son variables. Por ejemplo: a menudo, se considera que el tiempo pasado en un puesto es la medida de la experiencia, aunque ese dato dice nada sobre su calidad.

¡Muchas veces, 20 años de experiencia no son más que la experiencia de un año repetida 20 veces!

Además, las situaciones en las que la experiencia se obtiene no siempre son comparables a los nuevos momentos. El trabajo, los recursos, la cultura o los empleados son diferentes.

Por tanto, lo relevante a la hora de valorar la experiencia en la contratación de un candidato a líder es su calidad y relevancia para la nueva situación a la que tendrá que enfrentarse.

Se ha demostrado que para lograrlo es preciso seguir un proceso que comprende tres fases. Hay que empezar por desarrollar un aura de carisma manteniendo una actitud optimista, utilizando la pasión como catalizador para generar entusiasmo y comunicarse con todo el cuerpo, no sólo con palabras. En segundo lugar, hay que atraer a los demás estableciendo con ellos un vínculo que les resulte inspirador. Por último, aprovechando las emociones de los seguidores, hay que esforzarse por extraer de ellos todo su potencial.


José "Chichi" Páez

Cinco principios básicos para ser un líder

Escrito por Rodolfo de Juana

Se han escrito muchos libros sobre liderazgo, técnicas de motivación y dirección de grupos pero... ¿qué es lo que convierte a una persona en líder? ¿Cómo podemos desarrollar nuestro potencial para liderar grupos de forma efectiva?

Antes de saber cómo podemos ser mejores líderes, hemos de cuestionarnos si, de hecho, lo somos. ¿Damos ejemplo con nuestro trabajo? ¿Sabemos delegar y confiar en el equipo de profesionales con los que trabajamos? Éstas y otras habilidades son indispensables para ser, no sólo respetados, sino valorados.

A grandes rasgos, entendemos por liderazgo, como el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Un líder es, por lo tanto, la persona que ha desarrollado la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Pocas personas son líderes naturales, es decir, no tienen que esforzarse para serlo. La inmensa mayoría debe de desarrollar sus destrezas y habilidades de liderazgo, potenciando además su carisma personal.

Algunas destrezas que pueden mejorar nuestro papel como líderes, son las siguientes:

Dar ejemplo

Predicar con el ejemplo ha sido siempre una de las maneras más efectivas de liderar un grupo o una organización. No seremos buenos líderes si nuestros empleados perciben que no nos esforzamos, que trabajamos menos que ellos o que aprovechamos cualquier ocasión para asignar tareas ingratas que muy bien podríamos resolver nosotros.

Entusiasmo

El líder ha de creer en el proyecto común, y debe transmitir su pasión y entusiasmo al resto del grupo. Un líder desganado o desmotivado no es la mejor imagen que puede transmitir una empresa. El carisma y la acción son dos cualidades esenciales de todo emprendedor que aspire a ser un buen líder.

Organización

Un líder desorganizado es como un perro persiguiendo su cola. Quiere decir que nosotros transmitiremos nuestra forma de trabajar al grupo. Si somos desorganizados, nuestro grupo será caótico; si hacemos lo posible por mantener el orden, el grupo se esforzará al máximo para que no haya imprevistos.

Delegar, delegar, delegar

Es el ABC de todo manual de liderazgo que se precie. Es verdad que a veces saber delegar no es tan sencillo como parece, y requiere tiempo para encontrar esa persona en la que podemos confiar pero si creemos que podemos hacerlo todo solos, estamos muy equivocados. Y no solo estaremos equivocados, sino que en ocasiones, estaremos jugando con nuestra salud, física o mental.

Responsabilidad

Si estamos liderando un grupo, significa que nos hacemos responsables de sus resultados, sean estos los que sean. No podemos pretender apuntarnos los éxitos y obviar los fracasos. La responsabilidad parte de una toma de conciencia colectiva sobre el trabajo que estamos desarrollando.

Fuente: muypymes.com


Rodolfo Salas

Como motivar a la gente para que cambie

Recuerdo que hace unos años, un amigo me comentaba que si bien esperaba ganar un determinado premio (que se había postulado), debido a la pasión que había puesto para lograrlo. Por cierto, el resultado no fue el deseado. Entonces mi amigo dijo: que con la obtención de un premio, se comete el error de creer en ellos y alimentar un falso ego, quedando uno atrapado en lo que los hindúes llaman: ilusión, que nos aleja del verdadero camino a seguir.

De este modo, todo nos enseña hasta no ganar. Sin duda, mi amigo ganó mucho más porque encontró un camino a seguir. Gracias a lo vivido por él, se me ha ocurrido hacer esta entrada que se detalla a continuación.

En la actualidad, el protagonismo de Marcelo Bielsa en Chile, ha cobrado una dimensión considerable como estratega del cambio al tratar que las personas aprendan nuevas formas de pensar y de actuar. Para el famoso entrenador de la selección chilena de fútbol, no es importante lo que está instalado en su mente sino cómo él logra dejar instalados sus conceptos en la mente de un jugador.

A fines de agosto, Bielsa fue invitado al Congreso Percade 2009 (Santiago, Chile) para brindar una conferencia de: Conducción, normas y principios. Cabe mencionar que este congreso, se caracteriza por la asistencia de empresarios y ejecutivos. Veamos entonces, los temas clave de su exposición que nos permitirá debatir con intensidad si pueden ser aplicables o no, a nivel empresarial, los mismos se detallan a continuación:

Confianza o miedo

La confianza es un sinónimo de relajación. Prefiero el miedo porque te obliga a estar atento. El conductor de un grupo, debe estar siempre pensando en lo peor que le puede llegar a pasar, para tener lista una respuesta.

Éxito o fracaso

La relación éxito y fracaso ha sido fundamental en su vida, pero el éxito y la felicidad no funcionan como sinónimos. Soy un especialista en fracasos y sé perfectamente que las adhesiones se pierden cuando se acaba el éxito. Hay gente exitosa que no es feliz, y gente feliz que no necesita del éxito. El éxito es una excepción y no un continuo.

El liderazgo se ve en la derrota y el conductor solo es bueno si ha superado la adversidad porque es el momento de observación de las cosas y, también, se verifica la consistencia del conductor.

Ser querido

Una de las claves que tiene que tener un líder, es que necesita ser querido para ganar, y no ganar para ser querido. Uno debe querer a quien conduce, por eso hay que incluir al que no protagoniza.

Luchar por un objetivo

Un esfuerzo extra para llegar al objetivo, al no hacerlo se cae en la improvisación. Y entender que lo primero es la transpiración antes que la inspiración.

Lo que no podemos permitir es que los jugadores dejen de luchar. El desborde y el desorden pueden ser admitidos pero lo que no está permitido es que dejen de luchar. Si luchan por el objetivo de todos, merecen estar.

Ser reflexivo

Ser un buen estratega, en cualquier ámbito, pasa por cuestionarse cosas y hacer que otros se las cuestionen. Entender que los rebeldes no nos desafían, sino que simplemente nos están informando.

Saber hablar

Al hablar hacerlo de una forma que el otro pueda escuchar. Y, a las personas de menor autoestima hacerlos sentir dignos, hay jugadores que son mucho más importantes que otros, pero eso no los hace imprescindibles. Si admitimos que son imprescindibles, toda la estructura del comportamiento colectivo se derrumba.

Aceptar los errores

Asumir la responsabilidad en lugar de evadirla. La intención de fondo es que todos los jugadores cuando pierden siempre buscan excusas (el árbitro, el clima, el campo de juego, el compañero, el rival, entre otras).

Valores profundos

Para ser un estratega del cambio hay que tener valores profundos: generosidad, coraje, esfuerzo y rebeldía. Es necesario, que el líder sepa cuáles son los valores que debe difundir, alrededor de los cuáles quiere vivir para ayudar a otros a superarse y a ser mejores personas.

Por ejemplo, el heroísmo del obrero, ese sí que es fuerte, se levanta temprano y se acuesta tarde pudiendo ver a sus hijos solo cuando están durmiendo.


Comentarios recibidos

Muy bueno Rodolfo, los líderes deben ser buenos motivadores para obtener lo mejor de cada uno de sus dirigidos, es fundamental este rol en las organizaciones; desafortunadamente muchos ejecutivos creen que son líderes por haber obtenido buenos resultados en algún momento, pero dejan mucho que desear...

Gustavo Escolano
Account Manager en DTS Consulting
gustavoe_2002@hotmail.com

El artículo posee una excelente claridad de conceptos para cultivar el interior del líder. Muchas veces la actividad profesional y el ánimo de querer lograr resultados en el corto plazo hace que perdamos nuestra brújula, y nos sobrexigimos en un círculo sin salida. Por cierto, los valores vertidos son los que todo líder debería desarrollar aunque claro muchos solo se quedan en la cáscara, mostrándose como exitosos como un eslogan publicitario, y en el interior cuando uno los conoce realmente son, solo seres inseguros y condenados por sentimientos inferiores. Excelente...!

Javier Legname
Experto en exportaciones
southtrade@fibertel.com.ar


Rodolfo Salas

El liderazgo, la estrategia y las habilidades directivas

Frecuentemente a las empresas, les cuesta mucho (y cuanto) poner en acción las estrategias de negocios con éxito, el tema clave radica en que si no existe un fuerte liderazgo visionario ninguna estrategia será efectivamente ejecutada. En cuanto a las organizaciones que han implementado satisfactoriamente sus estrategias, el único elemento en común entre ellas es su excepcional y visionario liderazgo.

Así, los gerentes generales lideran directamente el proceso de cambio involucrado y perciben la importancia de comunicar la visión y la estrategia a cada empleado. Sin ese fuerte liderazgo en la cúspide de la organización, ningún sistema de gestión dará resultado.

La innovación, rapidez y agilidad, en tiempos de crisis, se perfilan como claves de la competitividad empresarial, entonces, el objetivo del líder debe ser lograr que en cada colaborador se genere un pensamiento y un accionar estratégico.

En la actualidad, el éxito de una empresa en el mercado no depende tanto de su estrategia sino de encontrar la forma de llevarla a la práctica, es decir, de su ejecución.

Precisamente, se debe de ayudar al líder para que pueda tener un mejor desempeño, así, es fundamental ver con mayor profundidad sus habilidades directivas, tema que se analiza seguidamente.

Tiempo atrás, los psicólogos industriales de TalentSmart han entrevistado a 6.000 miembros de juntas directivas y empleados de todo tipo de industrias. En esas encuestas realizadas, los participantes tuvieron que calificar 22 habilidades directivas diferentes como: pensamiento estratégico, habilidad comunicativa o focalización en resultados. Y los directivos que fueron considerados como buenos para tomar decisiones, tuvieron altas calificaciones en inteligencia emocional.

De este modo, los líderes con una gran inteligencia emocional saben persuadir mejor porque saben leer y adaptar sus palabras, y sus mensajes en función de lo que están percibiendo. No es suficiente que una idea sea meritoria sino lo más importante es convencer a los demás de su valor y poder llevarla a la práctica.

Por cierto, persuadir consiste en lograr que todo sea más fácil para que los demás estén de acuerdo con uno, pero existen ciertas dificultades para lograrlo.

Veamos entonces las barreras que un líder debe superar, que se detallan a continuación:

Reciprocidad

Las personas están significativamente más dispuestas a llevar a cabo peticiones (favores, servicios, información, concesiones, etc.) de un líder que ha hecho esas cosas en el pasado, o sea corresponder por lo que ha recibido. La gente responde a que uno no debe pedir sin dar también algo a cambio.

Consistencia

La gente está más dispuesta a ser guiados por un líder si ven que el cambio es coherente con el compromiso que han acordado anteriormente.

Ser creíble

Lo esencial es qué piensa la gente del líder, entonces, fomentar la credibilidad equivale a demostrar que uno tiene conocimientos y pericia, y que es confiable. La particular combinación entre experiencia y honestidad (ser conocedor, convincente y confiable), convierte a un líder en el comunicador más persuasivo pero no se avergüence por parecer creído, ni tenga miedo de admitir debilidades.

Validación social

Las personas tienen más predisposición a realizar una acción recomendada si un líder les demuestra que muchos también lo hicieron, o sea, la gente para decidir considera lo que los demás están haciendo.

Escasez

La gente encuentra más atractivas las oportunidades que un líder considera escasas, raras o poco abundantes. Las personas están más motivadas por la idea de perder algo que por ganar siempre las mismas cosas.

Conexión
Las personas dicen que sí a los líderes que les gustan, es decir, cuando esas personas se sienten apreciadas. El modo de hacerlo es: alinear la promesa con los valores y creencias de su audiencia y formular la propuesta teniendo en cuenta de cómo serán satisfechos los intereses y necesidades de la otra parte. Al intentar persuadir a una persona, es muy importante sintonizar con su canal de comunicación preferido: visionario, racional o relacional.

Finalmente, se necesita un verdadero ejercicio del liderazgo para una ejecución exitosa de la estrategia. Ninguna organización de éxito en la gestión de su estrategia tiene un líder pasivo o no comprometido sino un líder que cuente principalmente con una inteligencia emocional desarrollada.


Rodolfo Salas

¿Cómo puede un líder mejorar su desempeño?

Otro tema que varios me han planteado la semana pasada, es sobre las condiciones que debe de tener actualmente un líder para manejar con eficiencia las estrategias de negocios.

Si bien no existe una receta para ser exitoso, en principio, se considera que las tareas esenciales son:

• Conocimiento y habilidades.
• Facilitar el trabajo de los empleados.
• Mantener un contacto permanente con ellos para saber si están haciendo bien o mal las cosas.

Veamos entonces, algunas reflexiones sobre cómo puede un líder mejorar su desempeño, que se detallan a continuación:

No pecar de soberbio

Generalmente, los profesionales de diversas carreras universitarias de grado y postgrado, han sido entrenados para ser poderosos y dueños de la verdad. Por tanto, es fundamental que el líder debe escuchar sin soberbia entendiendo que puede tener solo una parte de razón, lo que significa prestar atención a lo que dicen: los clientes, los expertos, los competidores, el gobierno, los empleados y los accionistas. Así, el éxito pasa por la humildad de saber que hay gente que nos puede llegar a enseñar, y a veces mucho.

Transmitir confianza

El líder no puede ser el personaje malo de la serie, debe lograr que los empleados estén motivados y que tengan la suficiente confianza para contarle los problemas del trabajo y personales. Igualmente, hay que reunirse con todos los empleados para contarles como le está yendo a la compañía, y si se corre el riesgo de perder a un cliente, los empleados tienen que saberlo.

De este modo, la función de los líderes es lograr que los empleados estén más tranquilos haciendo su trabajo y lo suficientemente informados como para poder hacerlo bien. Reducir la incertidumbre y la angustia de los empleados es lo que mejor que uno puede hacer como líder, pero se hace comunicando las cosas con claridad.

Al lograr el líder saber que es lo que hay que hacer o decir, se puede transmitir confianza que es en definitiva lo que va a hacer que la gente lo siga o no, por más que tenga el supuesto poder.

Saber delegar

La delegación es un concepto de la clásica empresa piramidal, en el que las cosas tienen que pasar por el gerente para después delegar. Pero cuando existe confianza, no se necesita delegar porque cada uno sabe que es lo que tiene que hacer. Sin embargo, una empresa no solo se basa en la confianza sino también en procesos, procedimientos y políticas.

Trabajar en equipo

Buscar a la gente que cuenten con el conocimiento y las habilidades necesarias para el cargo, y después que tengan una visión compartida con el resto del equipo. Por más que sea brillante un empleado siempre hay que preguntarse si se conecta con el grupo y qué le puede aportar en cuanto a sus capacidades.

Coordinar las tareas en el corto y largo plazo

En cuanto a las tareas, no solo hay que estar pensando en el largo plazo sino se tiene claridad con lo que está pasando hoy. Es un trabajo de suma coordinación entre el líder y el equipo, de acuerdo a como está estructurada la empresa. También, la conexión entre lo que es el corto y el largo plazo, tiene que estar en la agenda de trabajo del día a día, y es todo un proceso en el que participan todos.

Gestionar en situaciones extremas

En épocas de crisis, una sola persona tiene que tomar las decisiones, ya que no hay tiempo para pensar ni buscar el consenso. En estas situaciones, es necesario cambiar el estilo de liderazgo y decir para qué lado se va a ir. Lo mejor que se puede hacer es bajar la angustia, mantener la motivación, ser muy claro y expeditivo. Y una vez que pasa el tiempo de crisis, sí volver al diálogo y a las reuniones.

Formación universitaria

Para ser un buen líder, la formación universitaria (grado y postgrado) no se puede dejar de lado pero hay que conocer lo que pasa en el contexto. Y escuchar al famoso experto que vino del extranjero pero también a la persona de bajos recursos para saber como llegó hasta ahí, y moverse en diferentes contextos con gente distinta entendiendo que es lo que el otro necesita, todo esto es tan importante como lo que se aprende en la facultad.

Lograr un equilibrio entre el trabajo y su tiempo libre

Desenchufarse, tratando de disfrutar lo más posible su tiempo libre (familia, deportes o algo que le guste). Y cuando se vaya de vacaciones no se olvide de apagar la blackberry y de no llevar la notebook.


Rodolfo Salas