Julie Winkle Giulionien SmartBrief on Leadership del pasado 13 de octubre plantea que la “renuncia silenciosa” , término acuñado por el economista Mark Bolger ya en 2009, no es un fenómeno reciente, aunque se está hablando mucho de él en los últimos meses para referirse a la caída de la ambición profesional.
El problema real es que con demasiada frecuencia las
conversaciones se centran en los profesionales y en su falta de motivación su
aparente ausencia de disposición para darlo todo por su organización, en lugar
de que pueden ser los directivos y las organizaciones las que pueden estar
inspirando esa desconexión y retirada de esfuerzos discrecionales.
Por tanto, es el momento de dejar de demonizar y de dedicar
los esfuerzos a decodificar lo que está detrás de ese fenómeno para descubrir
la forma de optimizar el compromiso de cada profesional. Para ello los
directivos deben comenzar por hacerse las siguientes preguntas:
1.- ¿Cuáles son las razones que están motivando el cambio
en el patrón mental o comportamiento del empleado?
Las investigaciones de la autora muestran que la motivación
se puede encuadrar normalmente en una de estas dos categorías:
a).- Preservación.
Las personas están agotadas, física, espiritual y emocionalmente y el burnout
aumenta. La mera supervivencia requiere que salvaguardemos recursos vitales y
volver a llenar reservas de energía exhaustas, por lo que cumplir las
expectativas en el trabajo sin ir más allá es una respuesta válida a la
situación.
b).-
Protesta. Otros profesionales se repliegan en protesta por unas
condiciones de trabajo que se han deteriorado aún más durante la pandemia y por
unos salarios no actualizados con la inflación, a pesar de todos los esfuerzos
que realizaron durante la misma. Por tanto, optan por moderar sus esfuerzos
como respuesta.
Los directivos que dediquen su tiempo a tratar a las
personas como individuos únicos y exploren sus auténticas motivaciones
conseguirán crear un entendimiento, sintonía, respeto y confianza. Contarán,
asimismo, con el aplomo para preguntarse qué pueden hacer para motivar un mayor
compromiso, que, por ejemplo, puede ser una mayor flexibilidad horaria,
variedad o un rol distinto. Considerar a la persona como un todo es el primer
paso para identificar formas de incrementar el compromiso.
2.- ¿El equipo o la organización ha experimentado un
patrón de incremento de expectativas o de volumen de trabajo?
Muchas organizaciones han convertido en un arte el hacer más
con menos. Una mayor complejidad y volumen de trabajo o presupuestos reducidos
son factores comunes del mundo de los negocios actual. A lo que hay que añadir
el esfuerzo adicional de lidiar con consumidores crecientemente escépticos que
están frustrados ante los retrasos en los suministros, precios crecientes y
otros factores añadidos. Esta situación provoca el que los trabajadores estén
al límite y tengan que absorber niveles desconocidos de estrés psíquico.
Si la respuesta esta pregunta es afirmativa entonces estos
trabajadores que muestran signos de “renuncia silenciosa” pueden ser
considerados como un regalo y una oportunidad para revisar el entorno, los
recursos y las cargas de trabajo para poder humanizar la organización, creando
entornos no tóxicos.
3.- ¿Cada empleado tiene marcados unos objetivos que sean
claros, justos y verificables?
Las expectativas definen lo que es un desempeño aceptable,
pero resulta injusto que un directivo las establezca y luego valore al
profesional por un estándar distinto/más elevado/invisible.
En los dos últimos años el caos generado por la pandemia
junto a la transición hacia el trabajo híbrido, han resultado en un menor rigor
en la fijación de objetivos en numerosos casos. En la actualidad los líderes
para generar compromiso deberán fijar metas que inspiren a los empleados, que
sean justas, verificables y factibles.
4.- ¿Está la organización invirtiendo en desarrollo?
El desarrollo profesional es un factor clave para obtener el
compromiso de los profesionales. Invertir en desarrollo ofrece a aquellos que
están dispuestos a contribuir más la posibilidad de hacerlo. Cuando las tareas
están conectadas a oportunidades de crecimiento, el trabajo inmediatamente
adquiere un mayor sentido y las personas se sienten inspiradas para dedicar
mayores esfuerzos.
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