Henrik Bresman y Amy C. Edmonson en INSEAD Knowledge del pasado 27 de abril plantean que los distintos orígenes de los equipos en los que existe diversidad con frecuencia ocasionan enfrentamientos si no se tiene cuidado de crear un entorno psicológicamente seguro.
Existe la idea de que este tipo de equipos tienen un
desempeño mucho mayor que los que no son muy diversos porque generan
una mayor abanico de perspectivas. Asimismo se piensa que son más innovadores.
La realidad muestra, en cambio, que con frecuencia tienen un
desempeño peor que el de los equipos más homogéneos.
En un nivel tácito las normas y presunciones gobiernan la
forma en que nos comportamos, la forma en la que establecemos prioridades y
cómo hacemos nuestro trabajo. Cuando los miembros de los equipos tienen
distintas procedencias e historiales estas normas y presunciones frecuentemente
originan discrepancias que van a ocasionan frustración y malentendidos.
Las investigaciones realizadas por los autores, con
distintos equipos desarrolladores de drogas de diversidad variada y
pertenecientes a 6 grandes empresas farmacéuticas, sugieren que para
poder obtener los beneficios de la diversidad los miembros de los equipos
diversos deben experimentar seguridad psicológica: la creencia compartida
de que los miembros del equipo pueden expresar sus ideas, preguntas o
preocupaciones sin sentirse avergonzados o condenados al ostracismo.
Los equipos estudiados debían colaborar con aliados externos
para desarrollar drogas de alta seguridad y eficacia, con unos márgenes de
tiempo muy estrechos. Bresman y Edmonson midieron la diversidad utilizando un
índice que incluía diversos ítems tales como el género, la edad, antigüedad y
experiencia, la seguridad psicológica se valoraba utilizando una encuesta validada
y los datos de desempeño a partir de los líderes de las empresas.
Como se esperaba en conjunto la diversidad en los equipos
tenía un ligero efecto negativo en el desempeño, más marcado en aquellos
equipos con un nivel de seguridad psicológica bajo. Pero en los que el nivel
era elevado la diversidad estaba asociada positivamente con el
desempeño.
Encontraron, también, que la diversidad en el equipo estaba
inversamente correlacionada con la forma en que los participantes en el estudio
estaban satisfechos con sus compañeros de equipo. Cuanto más diversidad, menos
satisfacción con el equipo, salvo que el grado de seguridad psicológica fuese
alto.
Por tanto, no solo la seguridad psicológica ayuda a un
desempeño optimista en los equipos, sino que, también, mejora su bienestar.
Los autores plantean para construir equipos diversos con
alto nivel de seguridad psicológica las siguientes recomendaciones:
1.-
Enmarcar. Implica
ayudar a que los miembros del equipo lleguen a un entendimiento común del
contexto y del trabajo a realizar. En el caso de equipos diversos es
muy importante definir claramente el propósito de las reuniones y el valor de
las experiencias individuales.
Las reuniones son oportunidades para compartir información
por lo que sus líderes deben resaltar que el objetivo de las mismas es el
compartir información e ideas e invitar a aquellos que tengan diferentes
perspectivas que las presenten. Todas las ideas deben ser escuchadas
cuidadosamente y evaluadas antes de que el grupo tome una decisión.
Las diferencias son fuentes de valor, por lo cual debemos
evitar sentirnos frustrados cuando alguien expresa un punto de vista distinto,
para lo cual tenemos que vencer nuestra preferencia instintiva por los
acuerdos.
2.- Indagar. La mejor forma de ayudar a que las
personas contribuyan con sus ideas es pedírselo directamente. Cuando los
líderes de los equipos indagan sinceramente y preguntan cuáles son las ideas de
cada miembro del equipo y escuchan activamente lo que se está compartiendo, se
promueve la seguridad psicológica dentro del equipo.
La necesidad de la indagación se incrementa en los equipos
diversos porque están representadas un mayor número y variedad de perspectivas.
3.- Tender puentes. Enmarcar e indagar son
técnicas que ayudan a crear entornos psicológicamente seguros, pero los
miembros del equipo deben conocerse si quieren construir puentes entre ellos.
No necesitan conocer la historia de sus vidas, ni toda su experiencia, pero si
necesitan saber en qué contexto sus objetivos, retos y dominio de las materias
deben juntarse. Para conseguir esta información los miembros del equipo pueden
buscar la siguiente información sobre cada uno:
a).- Esperanzas y metas: ¿Qué
quieres conseguir?
b).- Recursos y habilidades: ¿Cuál es la mejor manera en la
que puedes contribuir al equipo?
c).- Preocupaciones: ¿Qué piensas que puede estar en tu
camino?
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