Art Petty en SmartBrief on Leadership del pasado 24 de febrero plantea que un barómetro importante de nuestra eficacia como líderes es la comprobación de si nuestros empleados pasan la mayor parte de su jornada laboral en un modo supervivencia o creando con nosotros.
Cuando las personas se centran más en sobrevivir que en
crear la energía, la moral y los resultados de todos sufren. Entre los hábitos
más frecuentes que empujan a los profesionales a adoptar un modo supervivencia
tenemos:
1.- TODO ES PRIORITARIO
Evidentemente
no todo puede ser una prioridad principal. Cuando sucede es una muestra
de la ausencia de una estrategia clara. Si ésta es vaga o inexistente y los
objetivos que la apoyan son invisibles o abstractos, la capacidad de filtrar
ideas y decir no se rompe.
La búsqueda indisciplinada de más emerge cuando los líderes
senior no aciertan a la hora de ver la forma de apoyar la dirección marcada
para la organización o cuando dicen si a cualquier cosa que piensen que puede
elevar su estatus.
La tarea diaria del líder debe consistir, en este sentido,
en aclarar la estrategia y en ayudar a todos a unir sus prioridades a las metas
de la organización, para lo cual debe
ofrecer a los miembros de su equipo el adecuado contexto para su
trabajo.
2.-
COARTAR INICIATIVAS Y BLOQUEAR IDEAS
La microgestión se vuelve más compleja en los niveles más
superiores y resulta más opresiva que el caso típico del supervisor que está
mirando constantemente por encima del hombro del empleado. Ejemplos de esto
son los caso en que un directivo no acepta constantemente las ideas
de un mando intermedio experimentado para acabar con cuellos de botella o
ineficiencias diciendo: “esto no es nuestro problema” o cuando los
profesionales quieren colaborar con los de otros departamentos y se les prohíbe
hacerlo.
La necesidad de acallar las iniciativas y creatividad y
controlar las interacciones conduce a las personas a adoptar un modo
supervivencia en el que nada productivo o innovador ocurre.
3.- GENERAR INTERFERENCIAS EN NIVELES INFERIORES
Es el caso del directivo que se salta un nivel
para, deliberadamente o no, implicar a los miembros del
equipo de un mando intermedio en un cambio de las prioridades de su trabajo,
puenteando al mando.
Interferir directamente con el trabajo de las personas que
el directivo ha designado como mandos intermedios es una garantía de coartar
cualquier iniciativa por parte de éstos y conduce a que mantengan
una relación basada en la supervivencia con el directivo.
Una de los desafíos a los que se enfrentan los altos
directivos es la escasez de feedback de calidad, ya que éste o suele ser
inexistente o tan filtrado que es poco significativo. Necesitan recibir inputs
en tiempo real de personas que tienen la confianza suficiente para decirles que
están llevando a sus profesionales hasta un estado de supervivencia.
Petty recomienda a los líderes para que la creatividad fluya
por sus equipos que creen una cultura de feedback en el equipo. El líder debe
asegurar la obligación de dar y recibir feedback de calidad para ser admitido
en el equipo.
Existe la necesidad universal de recibir inputs sobre los
comportamientos que apoyan o entorpecen el alto desempeño, pero lo que tendría
que preocupar realmente a los líderes son las conversaciones que no se están
llevando a cabo, tanto dentro de los equipos como en la organización.
No hay que dejar las conversaciones importantes o el hablar
de los temas complicados al azar. Hay que transmitir a los miembros de los
equipos la trascendencia del feedback y cómo dar información sobre los
comportamientos de manera adecuada, así como ser un ejemplo a la
hora de dar y recibir feedback y adoptando una conducta que impulse
a los profesionales a pensar y crear, identificando y eliminando aquellos
comportamientos que pueden llevar a que sus profesionales adopten un modo de
supervivencia.
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