Spencer Harrison y Elizabeth Rouse en INSEAD Knowledge del pasado 22 de marzo plantean que la mayor parte de las investigaciones sobre cómo gestionar equipos creativos avalan la idea de que el líder del equipo se debe centrar en apoyar la creatividad individual de sus miembros.
Por tanto, no resulta sorprendente que los líderes no se consideren una fuente de creatividad, pero en ocasiones es el líder el que tiene la idea creativa y necesita la ayuda de los miembros del equipo para ejecutarla.
La investigación realizada por los autores con coreógrafos de danza moderna sugiere que los líderes juegan un importante papel a la hora de contribuir con ideas y que un equipo gestionado por un líder de proyecto más fuerte y con un enfoque más centralizado, que dirige el proceso y tiene sus propias ideas claras puede producir resultados más creativos.
Este hallazgo se basa en el estudio de los diferentes tipos de tácticas de liderazgo empleadas por los coreógrafos de seis compañías de danza. Los grupos de coreógrafos y bailarines no habían trabajado juntos antes y se habían unido para crear una nueva pieza de coreografía que podía ser representada en un acto futuro.
Al tiempo que la observación de los bailarines mientras ensayaban los autores incorporaron el feedback tanto de los coreógrafos como de los bailarines sobre sus experiencias durante el proceso y su opinión sobre el resultado final. También recogieron las opiniones de un equipo de jueces, formado por bailarines y coreógrafos profesionales, que revisaron las actuaciones desde una perspectiva creativa.
Harrison y Rouse pensaban previamente que los grupos cuyos coreógrafos fomentasen la improvisación de los bailarines y la contribución libre de ideas obtendrían los resultados más creativos. Los resultados finales presentaron, sin embargo, un resultado distinto.
Los equipos en los que sus coreógrafos
daban a sus bailarines más libertad para crear y sugerir sus ideas eran los
menos productivos, en términos, de respetar sus fechas límites, sino que
también sus actuaciones no eran muy creativas. Eran los grupos en los que los
coreógrafos tenían una visión muy clara de lo que querían que hiciesen los
bailarines y que dejaban poco margen para que éstos contribuyesen con sus
propias ideas los que eran más productivos y sorprendentemente los más
creativos.
Los bailarines con líderes que fomentaban la co-creación
describían a estos como divertidos y gratificantes ya que les permitían
contribuir al proceso creativo y tanto ellos como sus coreógrafos pensaban que
su trabajo final era altamente creativo. Pero los jueces estaban en desacuerdo
ya que intervenían dos factores:
a).- El foco de estos grupos pasaba de estar en el resultado
final al disfrute del proceso creativo en sí mismo. Estaban tan ocupados
creando que olvidaron qué es lo que estaban creando. Esta pérdida de foco podía
explicar el retraso en los plazos de finalización fijados para el proyecto.
b).- La duplicidad de roles creativos entre los coreógrafos
y sus bailarines dificultaba el que los primeros pudiesen distanciarse del
proceso y no eran capaces de evaluar de forma individual a los bailarines, ni
de refinar o dirigir la actuación final.
En los grupos más centralizados existía una más clara distinción entre el rol del coreógrafo como líder creativo y los bailarines cuyo trabajo consistía en dar vida a las ideas del coreógrafo. La diferenciación clara en los roles hacia más fácil a los coreógrafos realizar la labor de separarse del proceso y contemplar el espectáculo como un miembro de la audiencia, lo que les permitía analizar las actuaciones de cada bailarín e introducir las correcciones que fuesen oportunas.
Los bailarines podían, así,
concentrarse en ser bailarines, ayudando a elaborar más ideas al seguir las
instrucciones del coreógrafo hasta mostrar sus mejores capacidades. Su
contribución creativa, se realizaba a través de la calidad de su danza y. al
final, se sentían muy satisfechos con sus logros.
Los grupos que
optaban por una estrategia mixta tampoco tenían buenos resultados.
Los resultados de la investigación muestran que algunos de los principios del enfoque más centralizado pueden ser relevantes para líderes de otros equipos de proyectos que deban desarrollar creativamente nuevos productos. Por ejemplo en el caso de un líder con una fuerte visión creativa, ya que éste en lugar de diluir su visión con el potencial creativo de su equipo, puede canalizar ese potencial para refinar y mejorar su idea.
Los líderes de proyectos deben ser capaces, también, de distanciarse del proceso creativo y revisarlo con una mirada crítica. Al analizar las acciones de su equipo pueden refinar esas acciones y crear un producto que sea lo mejor que puede ser. Los mejores resultados creativos surgen de instilar un cierto nivel de disciplina en el proyecto y. aunque esto implique que puede ser menos divertido trabajar en él el equipo conseguirá tener una mayor sensación de orgullo al haber contribuido a crear un producto muy valorado.
Los líderes de
proyectos deben ser capaces, también, de distanciarse del proceso creativo y
revisarlo con una mirada crítica. Al analizar las acciones de su equipo pueden
refinar esas acciones y crear un producto que sea lo mejor que puede ser. Los
mejores resultados creativos surgen de instilar un cierto nivel de disciplina
en el proyecto y. aunque esto implique que puede ser menos divertido trabajar
en el equipo conseguirá tener una mayor sensación de orgullo al haber
contribuido a crear un producto muy valorado.
