jueves, marzo 31, 2022

Repensando el Papel de los Líderes en el Proceso Creativo

Spencer Harrison y Elizabeth Rouse en INSEAD Knowledge del pasado 22 de marzo plantean que la mayor parte de las investigaciones sobre cómo gestionar equipos creativos avalan la idea de que el líder del equipo se debe centrar en apoyar la creatividad individual de sus miembros.

Por tanto, no resulta sorprendente que los líderes no se consideren una fuente de creatividad, pero en ocasiones es el líder el que tiene la idea creativa y necesita la ayuda de los miembros del equipo para ejecutarla. 

La investigación realizada por los autores con coreógrafos de danza moderna sugiere que los líderes juegan un importante papel a la hora de contribuir con ideas y que un equipo gestionado por un líder de proyecto más fuerte y con un enfoque más centralizado, que dirige el proceso y tiene sus propias ideas claras puede producir resultados más creativos. 

Este hallazgo se basa en el estudio de los diferentes tipos de tácticas de liderazgo empleadas por los coreógrafos de seis compañías de danza. Los grupos de coreógrafos y bailarines no habían trabajado juntos antes y se habían unido para crear una nueva pieza de coreografía que podía ser representada en un acto futuro.

Al tiempo que la observación de los bailarines mientras ensayaban los autores incorporaron el feedback tanto de los coreógrafos como de los bailarines sobre sus experiencias durante el proceso y su opinión sobre el resultado final. También recogieron las opiniones de un equipo de  jueces, formado por bailarines y coreógrafos profesionales, que revisaron las actuaciones desde una perspectiva creativa. 

Harrison y Rouse pensaban previamente que los grupos cuyos coreógrafos fomentasen la improvisación de los bailarines  y la contribución libre de ideas obtendrían los resultados más creativos. Los resultados finales presentaron, sin embargo, un resultado distinto. 

Los equipos en los que sus coreógrafos daban a sus bailarines más libertad para crear y sugerir sus ideas eran los menos productivos, en términos, de respetar sus fechas límites, sino que también sus actuaciones no eran muy creativas. Eran los grupos en los que los coreógrafos tenían una visión muy clara de lo que querían que hiciesen los bailarines y que dejaban poco margen para que éstos contribuyesen con sus propias ideas los que eran más productivos y sorprendentemente los más creativos.

Los bailarines con líderes que fomentaban la co-creación describían a estos como divertidos y gratificantes ya que les permitían contribuir al proceso creativo y tanto ellos como sus coreógrafos pensaban que su trabajo final era altamente creativo. Pero los jueces estaban en desacuerdo ya que intervenían dos factores:

a).- El foco de estos grupos pasaba de estar en el resultado final al disfrute del proceso creativo en sí mismo. Estaban tan ocupados creando que olvidaron qué es lo que estaban creando. Esta pérdida de foco podía explicar el retraso en los plazos de finalización fijados para el proyecto.

b).- La duplicidad de roles creativos entre los coreógrafos y sus bailarines dificultaba el que los primeros pudiesen distanciarse del proceso y no eran capaces de evaluar de forma individual a los bailarines, ni de refinar o dirigir la actuación final.

En los grupos más centralizados existía una más clara distinción entre el rol del coreógrafo como líder creativo y los bailarines cuyo trabajo consistía en dar vida a las ideas del coreógrafo. La diferenciación clara en los roles hacia más fácil a los coreógrafos realizar la labor de separarse del proceso y contemplar el espectáculo como un miembro de la audiencia, lo que les permitía analizar las actuaciones de cada bailarín e introducir las correcciones que fuesen oportunas. 

Los bailarines podían, así, concentrarse en ser bailarines, ayudando a elaborar más ideas al seguir las instrucciones del coreógrafo hasta mostrar sus mejores capacidades. Su contribución creativa, se realizaba a través de la calidad de su danza y. al final, se sentían muy satisfechos con sus logros.

Los grupos que optaban por una estrategia mixta tampoco tenían buenos resultados.

Los resultados de la investigación muestran que algunos de los principios del enfoque más centralizado pueden ser relevantes para líderes de otros equipos de proyectos que deban desarrollar creativamente nuevos productos. Por ejemplo en el caso de un líder con una fuerte visión creativa, ya que éste en lugar de diluir su visión con el potencial creativo de su equipo, puede canalizar ese potencial para refinar y mejorar su idea. 

Los líderes de proyectos deben ser capaces, también, de distanciarse del proceso creativo y revisarlo con una mirada crítica. Al analizar las acciones de su equipo pueden refinar esas acciones y crear un producto que sea lo mejor que puede ser. Los mejores resultados creativos surgen de instilar un cierto nivel de disciplina en el proyecto y. aunque esto implique que puede ser menos divertido trabajar en él el equipo conseguirá tener una mayor sensación de orgullo al haber contribuido a crear un producto muy valorado. 

Los líderes de proyectos deben ser capaces, también, de distanciarse del proceso creativo y revisarlo con una mirada crítica. Al analizar las acciones de su equipo pueden refinar esas acciones y crear un producto que sea lo mejor que puede ser. Los mejores resultados creativos surgen de instilar un cierto nivel de disciplina en el proyecto y. aunque esto implique que puede ser menos divertido trabajar en el equipo conseguirá tener una mayor sensación de orgullo al haber contribuido a crear un producto muy valorado.

Isabel Carrasco


lunes, marzo 28, 2022

Empleo: la tecnología como posibilidad de inclusión para mujeres con discapacidad

Tres de cada cuatro personas con discapacidad están desempleadas. Hacen falta capacitaciones accesibles.

Valeria Rocha Bartaburu es programadora y da clases a personas con discapacidad.

Ayer quedé atrapada en la estación de Acoyte porque no andaba el ascensor. Fui hasta Primera Junta y no podía salir. Terminé saliendo por Puan y luego 20 cuadras a pie para llegar al destino. Tarde 2hs en lugar de 30 min. Lo que se dice un día normal en la vida de una lisiada".

El tweet firmado por "Valeria Hot Wheels" ilustra muy bien las múltiples barreras con las que se enfrenta cotidianamente Valeria Rocha Bartaburu, una estudiante de ingeniería informática en la UBA que trabaja en Despegar desde 2018 y es voluntaria en la fundación Itgrarte.

Valeria tiene una atrofia muscular espinal, por lo que se traslada en silla de ruedas. Pero el transporte público no es el único obstáculo con el que se encontró a lo largo de sus 33 años. Cuando entró a la facultad para estudiar informática,  descubrió que el único baño adaptado estaba adentro del baño de varones.

"Somos muy poquitas mujeres en la carrera: los primeros años éramos sólo dos", cuenta Valeria. "Y no había ninguna otra mujer con discapacidad en el resto de la facultad".

El ingreso al mundo del trabajo también implicó complicaciones. Valeria envió su CV a una empresa que tenía un programa para emplear personas con discapacidad.

"Me contactaron, querían tener una entrevista. Mi intención era trabajar 6 horas, porque entre la facultad, el trabajo y los traslados, se me complicaba hacerlo full time. Me dijeron que no tenían ese tipo de posiciones y me chocó. Tenía un programa específico, pero no estaban adaptados a lo que quizás necesita un empleado con discapacidad", observa.

Finalmente, aplicó al programa Jóvenes de Alto Vuelo, de Despegar. "No puse nada referente a la discapacidad en el CV. Avisé en las entrevistas que tenía una discapacidad motriz, más que nada para saber si la oficina estaba adaptada. Y me dijeron que no había problema", relata Valeria.

Tres de cada cuatro personas con discapacidad están desempleadas.

"Muchas veces se piensa a la discapacidad como en cajitas: discapacidad motriz en esta caja, discapacidad visual, en esta otra. Y es mejor acercarse al empleado y preguntarle qué necesita", reflexiona.

Lo cierto es que, aunque la tecnología es una puerta de acceso al trabajo y puede ser un facilitador para las personas con discapacidad, "faltan capacitaciones con perspectiva de accesibilidad", señala Valeria. Por eso, en 2020, empezó a trabajar con itegrarte, fundación que ofrece capacitaciones en tecnología con esa perspectiva. "Doy clases de introducción a la programación con Python", cuenta.

Cifras

Tres de cada cuatro personas con discapacidad se encuentran desempleadas, según los datos de Incluyeme.com, una empresa B "por la inclusión sociolaboral de las personas con discapacidad". En América latina, esto implica 85 millones sin empleo.

En la Argentina, alrededor del 10% de la población (más de 3,5 millones de personas mayores de 6 años, según datos del INDEC de 2018) tienen alguna discapacidad. En el mundo, hay más de mil millones: el 15% de la población global, según la OMS.

"Las personas con discapacidad encuentran más barreras para el acceso al empleo y la educación, por lo que están subrepresentadas en el mundo laboral", señala Clara Popeo, project manager regional de Incluyeme.com

Hoy, la base de datos de Incluyeme.com tiene 220.000 personas registradas. Además, trabajan con unas 500 empresas en toda la región. "Las capacitamos en el desarrollo de una cultura inclusiva y las ayudamos a conectarse con las personas con discapacidad que están buscando empleo", cuenta su fundador, Gabriel Marcolongo.

Para poder incluir a personas con discapacidad, lo que hace falta es "conocimiento, conocimiento, conocimiento", enfatiza Marcolongo. Muchas empresas arrancan diciendo "quiero empezar a hacer". Primero "hay que entender por qué lo haces, dónde estás y a dónde querés llegar. Tener un diagnóstico", asegura.

Faltan capacitaciones con perspectiva de accesibilidad para las personas con discapacidad.

En el caso de las llamadas carreras STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemática, por las iniciales en inglés), las mujeres en general ya se encuentran subrepresentadas. "Esta problemática es doblemente influyente cuando hablamos de mujeres con discapacidad. Ellas enfrentan más barreras para acceder al empleo que los varones con discapacidad", aseguran desde Incluyeme. Como parte de una iniciativa de Google,

Incluyeme se postuó para formar a 600 mujeres en áreas STEM y conectarlas con empresas o que se desarrollen como Freelance a través de la plataforma Workana. "Se trata de generar empleabilidad dotándolas de las habilidades que este mercado está buscando para tratar de potenciar el empleo", describe Marcolongo.

Para eso, están trabajando en un diagnóstico que les permita avanzar sobre la capacitación de mujeres. "Queremos saber cuál es la situación de las mujeres con discapacidad, cuáles son las barreras adicionales y qué necesitarían para inscribirse", señala Popeo.

La empresa ya venía trabajando en capacitaciones. Durante el año pasado formaron a 1.600 estudiantes en áreas tecnológicas. Junto con la UTN, brindaron cursos de community manager, desarrollador Full Stack, diseño gráfico digital, asistente virtual, software testing, soporte a usuarios y teletrabajo.

"Diversos estudios reflejan que una empresa con una cultura inclusiva y diversa tiene 2 veces más posibilidades de estar por encima de los objetivos financieros, 6 veces más probabilidades de ser innovadora y ágil y 8 veces más probabilidades de conseguir mejores resultados", señala Marta Zaragoza, vicepresidenta ejecutiva de BTS, una consultora enfocada en transformación organizacional. 

Mejorar la accesibilidad es una cuenta pendiente para favorecer la inclusión. La empresa argentina Nahual IT, por ejemplo, brinda a organizaciones públicas y privadas el servicio de Pruebas de Accesibilidad. "Esto permite garantizar que aplicaciones móviles y contenidos web sean accesibles para todas las personas, sin importar su condición física, sociocultural, etc", señalan desde la empresa.

No sólo realizan estas pruebas, sino que involucran en los procesos de testing a personas con discapacidad (el 10% de sus empleados) "como experiencia invaluable del proceso de desarrollo". En 2019, brindó el primer curso de Testing para personas con discapacidad visual y continúa con las capacitaciones.

Gabriela Samela


domingo, marzo 27, 2022

Sexo, basura en órbita y geopolítica: la nueva agenda de la economía espacial

Los sectores económicos que están explotando van desde la producción de distintos alimentos fuera de la Tierra hasta la minería de asteroides

Las colisiones ya están ocurriendo y son crecientemente parte de los guiones de series y películas sobre el espacio (en Gravedad, estrenada en 2013 y protagonizada por Sandra Bullock, hay escenas muy buenas al respecto).  Archivo

Yuri, un cosmonauta ruso, entra flotando al escenario y se suma a una canción con el cómico estadounidense Adam Sandler en su especial 100% Fresh. El tema habla de cómo la falta de gravedad facilita posiciones en su relación homosexual durante su viaje interestelar. ¿Su título? “Estación 69″.

Hasta hace poco tiempo, “sexo” y “espacio” eran dos avenidas que casi no se cruzaban. Si lo hacían, era en tono de comedia, como en el especial de Sandler. Tanto la NASA como las agencias espaciales de otros países y las propias empresas privadas del sector (SpaceX, BlueOrigin) se limitaban al “sin comentarios” cuando se los consultaba por esta temática.

Pero esto está empezando a cambiar con la perspectiva de misiones tripuladas largas, como los viajes a Marte, que se empiezan a planificar para la década que viene y que demandarán a los astronautas estar fuera de la Tierra por más de dos años. “Son las relaciones humanas las que determinarán si tendremos éxito como especie multiplanetaria”, planteó un documento de investigadores canadienses, publicado el año pasado y titulado “Sexología Espacial: el estudio científico sobre intimidad y sexualidad extraterrestre”.

Los autores aseguran que, a pesar de que hay cientos de estudios sobre cómo la falta de gravedad influye en distintas variables fisiológicas, hubo contadísimos esfuerzos en los últimos 30 años por abordar la agenda del sexo en el espacio. En 1992, el tema explotó en los medios luego de que dos astronautas se enamoraran en secreto durante un entrenamiento y lo comunicaran cuando ya era demasiado tarde para cancelar la misión. Valeri Poliakov, el cosmonauta ruso que pasó 437 días en el espacio en los 90, llevaba un diario íntimo en el que contaba que los psicólogos de su país le aconsejaban llevar una muñeca sexual y películas triple X en la nave, pero él prefirió no seguir las recomendaciones.

El tema se coló en la agenda espacial 2022 poco antes de que otro eje irrumpiera con fuerza y de manera completamente inesperada. La semana pasada, en esta columna, el economista Walter Sosa Escudero contó cómo en el especial de pronósticos de The Economist de fines de 2021 no aparece la palabra “Ucrania”. El cisne negro impactó de lleno en los planes espaciales, por la gran cantidad de programas de colaboración entre las agencias de Rusia, EE.UU. y Europa que se están empezando a cancelar.

En su anuncio de las sanciones a Rusia luego de la invasión, el presidente Joe Biden fue taxativo: “Estimamos que (con las sanciones) se cortarán más de la mitad de las importaciones de Rusia de alta tecnología y esto golpeará en su habilidad para modernizar su aparato militar; y degradará su industria aeroespacial, incluyendo el programa espacial”.

Cortar los programas de colaboración espacial con Rusia para occidente es posible gracias a la multiplicación de empresas privadas en la última década, que redujeron la dependencia que había previamente de Rusia para poner astronautas en órbita. Previo a la llegada de una misión tripulada a la Luna en 1969, la entonces Unión Soviética estaba a la vanguardia en esta competencia: fue el primer país en poner un aparato en órbita, en enviar al espacio astronautas hombres y mujeres y hasta en mandar al espacio animales, con la perra Laika.

Tal es la tradición de excelencia de este programa que un chiste común en ese país, que aparece en el libro Abundancia Roja, del escritor inglés Francis Spufford, cuenta que en abril de 1961 suena el teléfono en el departamento familiar de Yuri Gagarin, el primer hombre que viajó al espacio. Atiende su hija: “No, mamá y papá no están en casa –dice–. Papá está orbitando alrededor del planeta y volverá a las diez. Mamá se fue a comprar leche y huevos a la mañana, así que nadie sabe a qué hora regresará a casa”.

Límite de Kessler

“Los estudios sobre economía espacial están viviendo una edad dorada por la cantidad de temas nuevos que hay”, cuenta ahora a LA NACION el economista Andrés López, director de la carrera de Economía de la UBA, quien viene siguiendo esta agenda de cerca y que el último miércoles publicó un trabajo actualizado con Paulo Pascuini para el IIEP titulado “Tendencias sobre la economía espacial”.

Los sectores económicos que están explotando en los últimos meses van desde la producción de distintos alimentos en el espacio hasta la minería de asteroides. Pero “el” tema de las últimas semanas, para López, es el del desafío de la basura espacial.

“Se estima que actualmente hay el doble de basura en el espacio, generada desde la Tierra, que en 2004. Tenemos unos 15.000 objetos en la órbita baja, contra 9000 que había en 2010″, precisa el economista de la UBA. La multiplicación de residuos hace que estemos más cerca del denominado “síndrome” o límite de Kessler, planteado en 1978 por el científico de la NASA Donald Kessler, quien especuló con que a medida que se suman objetos alrededor de la Tierra las colisiones se harán cada vez más frecuentes, con lo cual se corre el riesgo de que la capa más cercana del espacio quede inutilizada si no se toman medidas al respecto.

“No somos conscientes de lo mucho que nuestra vida diaria depende de servicios que se realizan desde el espacio, como el uso de GPS, transacciones financieras o monitoreo de clima. Nuestra vida en la Tierra está tan conectada al espacio que basta una pequeña pieza de residuo para dañar o destruir estas capacidades que son críticas”, comentó el mes pasado el empresario Steve Wozniak, el legendario fundador de Apple, en la presentación de su nueva compañía de software para planificar y controlar la proliferación de basura espacial, “Privateer”.

Las colisiones ya están ocurriendo y son crecientemente parte de los guiones de series y películas sobre el espacio (en Gravedad, estrenada en 2013 y protagonizada por Sandra Bullock, hay escenas muy buenas al respecto). Los proyectos en distintos países para mitigarlas van desde la extensión de la vida útil de los aparatos o la recarga espacial de baterías y combustible hasta una iniciativa de “redes y arpones” de la Unión Europea.

“Hay varias compañías argentinas con buenas iniciativas en este ámbito”, dice López, y ejemplifica con Epic Aerospace, una startup local (con operaciones en Buenos Aires y San Francisco) que se dedica a construir remolcadores espaciales para satélites.

Hay cada vez más economistas trabajando en este desafío, porque se trata de un típico caso de “tragedia de los comunes”: como no es un problema de nadie, lo es de todos. Y la solución de finanzas públicas pasa por cobrar alguna tasa que “internalice” de alguna forma este costo y disminuya la probabilidad de choques. No vaya a ser que este riesgo arruine las perspectivas del sexo en el espacio.

Sebastián Campanario


viernes, marzo 25, 2022

Cómo Prosperar en el Trabajo en un Mundo Post – Pandemia

 

Darren Overfield y Wanda T. Wallace en strategy +business del pasado 15 de marzo plantean que los líderes pueden seguir 4 pasos para mostrar a sus profesionales lo valorados que son y aliviar el trauma del COVID – 19.

Los autores en su trabajo como consultores y como investigadores han podido contemplar en estos años como las personas han mostrado una capacidad disminuida para gestionar sus emociones y las de los demás, un incremento de las muestras de ira, tasas más altas de ansiedad y depresión, dificultad de concentración y problemas de memoria. Por este motivo creen que uno de los motivos de esta “gran resignación” es el trauma padecido en tiempos del COVID – 19, por lo que los líderes deben ser capaces de ayudar a los profesionales a reducir su ansiedad y recuperar la energía y el equilibrio. Superar un trauma depende en gran manera de sentirse escuchado y de compartir experiencias comunes. Estos dos elementos son esenciales para que los empleados se sientan comprometidos y ofrezcan su mejor trabajo.

Según un estudio realizado por Glint, compañía que crea plataformas dedicadas al compromiso, en mayo de 2021los dos factores de una cultura organizacional que más influyen en el bienestar y compromiso de los profesionales son la oportunidad de aprender y desarrollarse y el sentido de pertenencia.

Ir hacia delante requiere, también, tener la oportunidad de reconocer y entristecerse por lo que se ha perdido. Para hacerlo las personas necesitan contar con un entorno psicológicamente seguro. En el trabajo esto supone permitir que los compañeros comenten libremente los desafíos a los que se enfrentan, tales como sus miedos sobre las variantes del coronavirus y sus dudas sobre cómo abordar la incertidumbre, por ejemplo. Decir a los profesionales que se olviden de ello no es útil, por lo que los autores recomiendan seguir las siguientes sugerencias:

1.- Escuchar sin intentar solucionar problemas. Parece sencillo pero los líderes lo practican poco. Cuando nos apresuramos a ofrecer soluciones, aunque nuestra intención sea buena, las personas no se sienten escuchadas y piensan que se les desautoriza a buscar soluciones por sí mismas. La mejor forma de mostrar que valoramos a las personas es expresar preocupación sincera por sus vidas y bienestar más allá de lo que estén produciendo en el trabajo. Hacer esto requiere paciencia y dejar espacio para que las emociones puedan ser expresadas. Esto no implica que los líderes se tienen que convertir en terapeutas sino que deben añadir una habilidad importante a su repertorio como líderes: saber escuchar atentamente durante al menos 5 minutos sin ofrecer su opinión o consejo.

2.- Fomentar la autonomía. Los líderes pueden incrementar la autonomía estableciendo principios no solo promulgando políticas. Por ejemplo en el retorno al trabajo presencial tener en cuenta la opinión de los profesionales sobre cómo distribuir el trabajo en oficina y en remoto.

3.- Respetar el tiempo de las personas. Durante la pandemia el número de minutos que las personas dedicaban a reuniones on line o llamadas se ha estimado que se duplicó en muchos casos, con un impacto significativo en las cargas de trabajo.  En un intento de facilitar tiempo para realizar el trabajo muchas organizaciones redujeron la duración de sus reuniones a la mitad lo que ocasionó que se duplicase el número de reuniones, con lo que los profesionales se ven sobrecargados. Los líderes pueden mostrar su respeto por el tiempo de sus empleados informando claramente de las razones por las que una reunión es necesaria, cancelando aquellas que no lo sean y dirigiendo las mismas de forma eficiente.

4.- Promover que el profesional se responsabilice de su desarrollo. Las personas se sienten valoradas cuando piensan que sus jefes están intentando ayudarles a desarrollar su carrera. Para ello los líderes deben ofrecer feedback adecuado que ayude a sus colaboradores a progresar. El mejor enfoque es hacer preguntas que canalice el pensamiento del profesional en una dirección productiva. Decir a alguien cómo hacer una tarea, aunque sea con las mejores intenciones, no motiva ni ayuda al crecimiento. Hacer una pregunta que obliga al profesional a pensar en su propio enfoque en relación con una tarea o problema le estimula a que piense por sí mismo, a que se responsabilice de la solución y le ayuda a desarrollarse con más rapidez. Como decía Peter Drucker: “Ser un gran directivo no consiste en tener grandes respuestas, sino en hacer grandes preguntas”.

La pandemia nos ha dejado a todos traumatizados de una forma u otra, y el impacto de este trauma se está mostrando en unos mayores niveles de estrés, en resignación, ira y pérdida de productividad. Aunque los líderes no se debe esperar que actúen como consejeros, si pueden tomar algunas medidas como las recomendadas para ayudar a que los miembros de sus equipos se sientan valorados y conectados, sientan que pueden avanzar en sus carreras profesionales y mejorar sus estados de ánimo, bienestar y productividad.

Isabel Carrasco

lunes, marzo 21, 2022

Las tendencias del mercado laboral en 2022

Cambios. Se deben escuchar y reconocer las necesidades de los empleados. Hay escasez de mano de obra calificada y esto se agravará a medida que se acentúen los cambios tecnológicos. La velocidad en la adaptación a las nuevas condiciones del mercado será el eje de la supervivencia de muchas organizaciones.

La pandemia y los cambios tecnológicos impulsan nuevas formas de relaciones entre empresas y empleados.

La consultora Manpower Group, especializada en recursos humanos, publicó "El gran aprendizaje", una investigación que reúne los ejes que serán centrales en 2022 para la relación con los empleados, así como para la búsqueda de nuevo personal. 

Si bien los mercados laborales son dinámicos y cambiantes, la pandemia por COVID-19 ha llevado a las organizaciones a poner atención inmediata en diferentes prácticas. En su investigación, ManpowerGroup señala las tendencias que son impulsadas desde cuatro ejes:

1) El primero se centra en lo que los trabajadores quieren. Flexibilidad laboral, salarios competitivos, buenas condiciones de trabajo y desarrollo de habilidades es lo que exigen todos los colaboradores, desde la línea de producción hasta quienes realizan home office. Además, seguirá en aumento la demanda de modelos de trabajo híbrido ya que las personas tienen la intención de conservar el lado positivo de la pandemia. A su vez la salud mental, empleabilidad, personalización y bienestar serán las nuevas prioridades que exigirán de los empleadores que sean más explícitos a la hora de demostrar que están realmente abordando estos ejes. El desafío será reinventar la contratación e incorporación de empleados al nuevo mundo laboral digital.

2) El segundo hace referencia a la escasez de talento. Los cambios demográficos, la caída de la natalidad, la menor movilidad transfronteriza y el aumento de las jubilaciones anticipadas han generado que el 69% de los empleadores en el mundo no pueda encontrar los perfiles con las habilidades que necesita. En este sentido, la investigación indica que las organizaciones deberán ser aún más creativas para atraer, mejorar las habilidades y fidelizar a los talentos valiosos. Para ello, también tendrán que fijar posturas referidas a los temas sociales y actuar de una manera visible en materia de diversidad, equidad, inclusión y pertenencia para que todos puedan beneficiarse con la recuperación económica.

3) El tercer eje pone el foco en la aceleración de la tecnología. La inversión en digitalización avanzó rápidamente como consecuencia de la pandemia, y tanto consumidores como empleados esperan que este fenómeno facilite su vida personal y laboral. En este contexto, uno de los desafíos que presenta la investigación es fortalecer la conexión que tienen las personas con sus trabajos y sus colegas, para lograr mayor productividad y creatividad.

Por otro lado, la digitalización ya dejó de ser una cuestión de tecnología. Actualmente la transformación digital requiere de una cultura corporativa adecuada que permita adoptar las nuevas tecnologías, lograr un retorno rápido sobre la inversión y avanzar en esa renovación.

4) El cuarto eje se centra en la reconfiguración de las empresas e indica que el 83% cree que necesita mayor velocidad para adaptarse a los cambios. Las compañías se están volviendo cada vez más sofisticadas, transformándose y buscando modelos operativos más ágiles, con cadenas de valor más resilientes, socios más ecológicos y consolidados y soluciones para dar respuesta a la competitividad, imprevisibilidad y transparencia. En esta línea, el estudio destaca que 6 de cada 10 organizaciones vinculan los objetivos ESG (medioambiental, social y gobierno corporativo) a su propósito y que las regulaciones en torno a la acción climática y los compromisos de cero emisiones son cada vez más comunes.

“La demanda de habilidades se encuentra en niveles récord en muchos mercados con altas tasas de desempleo, mientras que la participación laboral se estanca. Estamos frente a un escenario que requiere ubicar al colaborador en el centro de la estrategia, asegurando que tenga las competencias necesarias para adaptarse a esta nueva etapa. Además, las compañías deberán volverse digitales, no solo para crear y compartir valor, sino para atraer el talento que requieren” indica Luis Guastini, Director General y Presidente de ManpowerGroup Argentina.

Oscar Martínez

domingo, marzo 20, 2022

Big data no es el fin de la estadística (tal vez sea todo lo contrario)

La estadística no solo no ha muerto, sino que está más viva que nunca, porque big data, más que resolver sus problemas, los ha puesto sobre la mesa.


Big Data no es la primera revolución de datos. Shutterstock 


“Big data es estadística con masa madre” dijo alguien, con intenciones de relativizar el fenómeno de datos masivos, que tiene tanto de revolución como de “parripollo” o “café de especialidad”. Antes, estaba la estadística. Después vino el diluvio universal de datos, se pasó de estimar a “entrenar” modelos, y, de asignatura nerd, la ahora llamada ciencia de datos devino en la disciplina más sexy del mercado laboral. ¿Es big data el fin de la estadística?

A diferencia de las encuestas o los experimentos, los datos de big data no provienen de ninguna estructura, sino de información creada por un mecanismo secundario, pasivo. Si alguien les preguntase qué están haciendo, posiblemente respondan “estoy leyendo el diario” y no “estoy generando datos”. Pero, si mientras leen esta nota tienen sus celulares prendidos, lo están haciendo.creada por un mecanismo secundario, pasivo. Si alguien les preguntase qué están haciendo, posiblemente respondan “estoy leyendo el diario” y no “estoy generando datos”. Pero, si mientras leen esta nota tienen sus celulares prendidos, lo están haciendo.

Sin embargo, por muchos que sean estos datos, no son más de lo mismo. En una encuesta o experimento hay una estructura: una relación explícita entre los datos y lo que estos pretenden representar. Los cerca de 1500 hogares que conforman la Encuesta Permanente de Hogares del Gran Buenos Aires deberían poder representar el comportamiento de los casi 5 millones de la región. Es la estadística la que garantiza que es posible extrapolar conclusiones de la muestra a la población, a través de un vínculo probabilístico explícito en ellas.

Por el contrario, los datos de big data no tienen una estructura trivial, de modo que no refieren a ninguna población obvia y, justamente, proveer esa estructura es tal vez la tarea más desafiante de la ciencia de datos. Cualquier encuesta implementada en las redes sociales recoge muchos más datos que los que usa el Indec para medir la pobreza. Pero, sin una estructura obvia, estas encuestas son solo representativas de los seguidores de Twitter o Instagram de una persona o institución. Y esta cuestión es la madre de casi todos los problemas de big data. Así, las encuestas de usuarios de una plataforma esconden la opinión de quienes no la usan; los datos de automóviles obtenidos vía sensores en una autopista no muestran información de quienes la evitan, creando peligrosos sesgos, de los que la estadística se ha ocupado desde sus inicios.

Se habla de big data como si fuese la primera revolución de datos de la historia. Pero no es obvio ni que sea la primera ni que sea realmente revolucionaria.

Desde la perspectiva de que big data es simplemente un fenómeno de “más datos”, la estadística debería ser la primera agradecida al verse librada de la escasez de materia prima con la cual trabajar. Pero como big data no es un fenómeno de más de lo mismo, no solo no resuelve los problemas que tenía la estadística, sino que los magnifica. Los sesgos que afectan a los algoritmos son de una naturaleza idéntica a la de los que atentaron contra las herramientas de la estadística clásica, como los que en 1936 condujeron a uno de los fracasos más estrepitosos de la disciplina, cuando una masiva encuesta predijo que Alfred Landon ganaría las elecciones presidenciales en los Estados Unidos sin darse cuenta de que había sido implementada mediante el sistema de correo, que sobrerrepresentaba a los votantes ricos y cultos.

La impredecibilidad del valor del dólar o del resultado de un partido de fútbol obedece a razones que fueron estudiadas hace más de medio siglo por la economía, las finanzas y la matemática. Las dificultades a la hora de lidiar con datos faltantes fueron analizadas por la estadística y, algunas de ellas, por la economía, como los métodos que le valieron el Nobel en 2000 a Daniel McFadden y James Heckman, o las técnicas casi experimentales por las que Joshua Angrist, Guido Imbens y David Card obtuvieron el galardón en 2021.

Más aún, se habla de big data como si fuese la primera revolución de datos de la historia. Pero no es obvio ni que sea la primera ni que sea realmente revolucionaria. A mediados del siglo XVI, Tycho Brahe provocó una auténtica revolución de datos astronómicos que luego dieron lugar a las teorías de Kepler, Galileo y Newton acerca del movimiento de los planetas, y a la física de los tres siglos posteriores. A mediados del siglo XIX, el monje austríaco Gregor Mendel gestó otra revolución de datos al cultivar más de 28.000 variedades de un guisante, cuyo estudio minucioso lo llevaría a postular las “leyes de Mendel” que conforman los principios básicos de la genética.

La estadística y la ciencia formal serán un componente clave para que big data se trasforme en una revolución.

La historia de la ciencia provee varios ejemplos de este tipo, que sugieren dos cuestiones llamativas: que la de big data no es la primera revolución de datos y que a las que hubo les sucedió una auténtica revolución de ideas, que cambiaron radicalmente la forma de interactuar con el universo.

Es la conjunción de datos y mentes brillantes lo que produce revoluciones en el conocimiento; la estadística y la ciencia formal serán un componente clave para que big data se trasforme en una revolución. Mientras tanto, nos obliga a ver a big data como una promesa y, fundamentalmente, a tener una postura madura, capaz de apreciar sus enormes ventajas y, a la vez, lidiar con sus limitaciones, para lo cual la estadística es una disciplina esencial. Recién cuando aparezca el (¡y ojalá que “la”!) Newton o Mendel de big data es que realmente podremos darle al fenómeno la entidad revolucionaria que reclama.

A fines de 2021, The Economist publicó un artículo sobre las posibles acciones de Putin como parte de una sección futurista llamada “El Mundo en 2022″ y titulado “Putin renovará sus ataques sobre internet y las elecciones”. La palabra “Ucrania” no aparece por ningún lado. A big data se le escapó la tortuga, una vez más, como con la irrupción de la pandemia, la elección del Papa Francisco y otros eventos cruciales.

La estadística no solo no ha muerto, sino que está más viva que nunca, porque big data, más que resolver sus problemas, los ha vuelto a poner sobre la mesa. El reciente libro del autor de esta nota, Qué es (y qué no es) la Estadística, publicado por Siglo XXI Editores, es una introducción informal y a la vez rigurosa de las contribuciones de esta disciplina clave para las sociedades y su rol crucial en tiempos de big data y algoritmos.

Walter Sosa Escudero


jueves, marzo 17, 2022

Use este poderoso método de persuasión para que los clientes regresen por más


Si basa su proceso de ventas en la manipulación o la presión, se está perdiendo éxitos mucho más duraderos.

Para muchas personas, "ventas" es una mala palabra. Lo consideran similar a la manipulación, que una persona está tratando de presionarlos para que hagan algo que realmente no quieren.

Las ventas no se tratan de manipular a las personas para que hagan lo que tú quieres. Para mí, la honestidad y la sinceridad tienen que estar en su base, así como la certeza de que todo lo que ofreces tiene que servir verdaderamente a los demás. Creo que las ventas son servicio y que es mi obligación moral hacerlo porque sé que las personas necesitan mi ayuda para llegar o necesitan. Piensan en el vendedor de autos usados cuyo producto “excelente” resulta ser un limón. Si basa su negocio en ese tipo de ventas, está sobre una base muy inestable a donde quieren ir.

Al principio de mi carrera, me topé con el concepto de “persuasión ética”, un término acuñado por el psicólogo Dr. Robert B. Cialdini, quien lo ha estudiado durante más de quince años. Para mí, se define como la psicología natural que todos usamos para persuadirnos unos a otros, ya sea haciendo que nuestros hijos recojan sus juguetes o que nuestros cónyuges vean cierto programa de televisión. El Dr. Cialdini llegó a sus siete principios clave, y los presento aquí, junto con las formas en que se pueden aplicar a las ventas éticamente persuasivas.

1. Reciprocidad

Para mí, esto significa que usted cree sinceramente que cualquier cosa que ofrezca será de gran valor para sus clientes o clientes. Cuando hablo con la gente sobre mis programas de entrenamiento y entrenamiento, no tengo ninguna duda al respecto;  cuánto pueden cambiar vidas y negocios porque lo he visto suceder. No trato de convencer a las personas que realmente no quieren cambiar o crecer personal o profesionalmente, pero cuando está claro que alguien realmente quiere los beneficios, hago lo que puedo para superar la reticencia. Pueden ver que vengo de un lugar de sinceridad.

2. Me gusta

La gente interpreta esto de diferentes maneras. Para mí, se trata de cuidar de verdad. Sinceramente, me gusta la gente y realmente quiero que tengan éxito, los respeto y creo en ellos, y eso influye en la forma en que los trato. "Me gusta" para mí también se trata de ser auténtico y lo suficientemente abierto como para que los clientes potenciales tengan la oportunidad de gustarte a cambio. Y claro, no a todos les gustará tu yo auténtico, pero esos no son los clientes que quieres de todos modos.

3. Autoridad

Para mí, la mejor articulación de este concepto es esforzarse por ser el mejor en lo que ofreces. No puede ofrecer el mismo producto o servicio que todos los demás, y luego simplemente pretender ser el mejor. Ser una verdadera autoridad significa que ha dedicado más tiempo a aprender habilidades y/o perfeccionar su producto. Cuando realmente eres el mejor, hablas con confianza y la gente lo siente. Si simplemente estás fingiendo ser el mejor, ellos también lo notarán.

4. Prueba social

Este término, al menos en el ámbito de las ventas, significa mostrar a los posibles clientes que otras personas como ellos han comprado y se han beneficiado de lo que ofreces. La mayoría de las personas confían en gran medida en las reseñas y testimonios cuando consideran algo. ¿Por qué? En el fondo de sus mentes, saben que usted tiene un interés personal en su producto o servicio. Piénselo: todos piensan que su pequeño es hermoso y brillante, pero es posible que obtenga una opinión menos sesgada del proveedor de cuidado infantil de ese niño.

5. Consistencia

Para ser eficaz en las ventas, haga siempre lo que dice que hará. Si le dices a alguien que te comunicarás con él o ella en 24 horas, entonces haz exactamente eso. Si dices que lo que ofreces mejorará su vida, haces todo lo que está a tu alcance para asegurarte de que eso suceda. Si garantiza un reembolso completo en caso de que una persona no esté satisfecha, se lo proporciona. Mantienes tu palabra durante toda la relación, no solo al principio cuando los cortejas.

6. Escasez

A la gente le encanta tener en sus manos algo que es raro o escaso. No todos los servicios o productos son escasos, pero puedes darle esa calidad haciéndolo único. Hay un millón de veterinarios por ahí, pero ¿cuántos tienen horario de domingo, le dan a su mascota una bufanda elegante en cada visita y le envían tarjetas de cumpleaños?

7. Unidad

La mayoría de los seres humanos necesitan pertenecer, ya sea a una familia, a una comunidad de fanáticos del deporte, a una escuela, a un estado o a una nación… ¡o a todos estos! Es poderoso si puede ayudar a los clientes potenciales y a los clientes a sentir que serán parte de un grupo especial al comprar lo que tiene para ofrecer.

Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés utilizando tecnologías de IA. Pueden existir errores debido a este proceso. Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Krista Mashore


lunes, marzo 14, 2022

Mercado Laboral. En enero los sueldos registrados le ganaron a la inflación

En enero los salarios registrados le ganaron a la inflación. Foto: EFE/ Enrique García Medina

Por el ajuste de paritarias de 2021 y la mayor actividad, en enero, los sueldos formales o registrados, con aportes a la Seguridad Social, aumentaron el 4,6%: son 0,7 puntos por encima de la inflación del 3,9% de ese  mes.

Los datos de salarios oficiales corresponden al RIPTE (Remuneración Imponible de Trabajadores Estables).

A enero, los salarios brutos (sin los descuentos) promediaron $ 107.358,35, según el informe del Ministerio de Trabajo sobre la base de las sumas declaradas por las empresas ante la Seguridad Social. Un año atrás, era de $ 68.100,73. Representa una suba del 57,6%.

Por tratarse del sueldo bruto, para determinar el ingreso de bolsillo, a los $ 107.358.35 habría que descontar el aporte de jubilación y salud del trabajador (17%) y eventualmente sumar el salario familiar por hijo/a.

En total, los trabajadores en relación de dependencia con aportes a la ANSeS suman poco más de 7 millones, alrededor del 70% de los casi 10 millones de asalariados en relación de dependencia registrados. El resto aporta a las Cajas provinciales u otros regímenes.

Estos 10 millones, a su vez, representan la mitad de los todos los puestos de trabajo formales e informales del país (monotributistas, autónomos y trabajadores por cuenta propia informales).

El RIPTE se calcula en base a la remuneración promedio sujeta a aportes al Sistema Integrado Previsional Argentino (SIPA) que perciben los trabajadores bajo relación de dependencia y que fueron declarados en forma continua durante los últimos 13 meses.

El balance salarial marca que, punta a punta, la pérdida salarial acumulada de los últimos 4 años fue del 18% y que casi no hubo una recuperación respecto de fines de 2019.

• En 2018, el RIPTE aumentó el 30,6% y la inflación interanual fue del 47,6%. Una pérdida del 11,5%.

• En 2019, la suba salarial fue del 44,4% y la inflación del 53,8%. Una pérdida del 6,1%.

• En 2020, los salarios subieron 34,9% y los precios el 36,1%. Un retroceso del 0,8%.

• En 2021, la suba salarial fue del 53,4% versus una inflación del 50,9%, una mejora del 1,66% Como índice salarial, el RIPTE se utiliza cada tres meses para fijar la mitad del porcentaje de movilidad de las jubilaciones, pensiones y demás prestaciones sociales y en el cálculo de las indemnizaciones por accidentes de trabajo.

También se utiliza para actualizar una vez por año el Mínimo No Imponible del impuesto a las Ganancias y para actualizar una vez por año el “piso” salarial, inicialmente de $ 150.000 y ahora de $ 225.937, para quedar exento del pago de este tributo.

Además se usa para actualizar una vez por año el tope del Ingreso Familiar para cobrar las Asignaciones Familiares. Y cada tres meses la cuota mensual que pagan los empleadores al Fondo de Enfermedades por el seguro del COVID.

Ismael Bermúdez

domingo, marzo 13, 2022

¿Se aproxima el invierno para los avances tecnológicos?

 


A veces no hace falta un gran evento (un asteroide, una mega erupción volcánica, una cruda edad de hielo) para explicar la extinción de una especie. Las teorías más recientes sobre la desaparición de los neandertales (los últimos representantes vivieron en Gibraltar hace solamente 28.000 años) no apuntan a un choque con los “homo sapiens superiores” (como se creía hasta ahora) sino a una sucesión de pequeñas causas (endogamia, cruce de ciertos umbrales de poca población) que, combinados con la dinámica de la complejidad, derivaron en la extinción final.

Umberto Eco dijo una vez que “para cada problema humano hay una respuesta clara, fácil, plausible y equivocada”. Con las tecnologías de moda ocurre lo mismo: ¿qué pasa si les sobreviene un “invierno” pero no por una disrupción drástica, sino por una sucesión de pequeñas decepciones, problemas de timing, desinterés, etcétera?

A la par del entusiasmo generado en el último año con los avances de la computación cuántica, que conllevan la promesa pronóstico de ordenadores millones de veces más rápidos que los actuales en el mediano plazo, varios científicos discuten la factibilidad de un “invierno cuántico” si no se logra resolver el problema del “ruido” con los qubits y todo queda en pronóstico incumplidos.

Los autores citan a uno de los máximos pesimistas en este terreno, Mikhail Dyakonov, un profesor de física que da clases en Francia, quien dice que “nunca tendremos una súper computadora cuántica”, y deberemos conformarnos con algunos dispositivos “extremadamente caros” para realizar algunas tareas específicas, operando en entornos de cientos de grados bajo cero

Para Piekniewski, un investigador polaco especializado en IA, como en Juego de Tronos, en la tecnología de moda también “el invierno se aproxima”.

Para LeCun, un científico francés considerado una de las máximas autoridades en el campo de la IA, hubo mucha exageración por parte de distintos actores –algunos, verdaderas celebridades– en relacionar los avances en este terreno con algo parecido al cerebro humano.

“La primera parte de un ‘sigmoide’ –una función matemática con forma de ‘S’– también parece una dinámica exponencial, pero en algún momento es probable que alcance un límite –económico, social, físico–, toque un punto de inflexión y se sature. Soy optimista por naturaleza, pero también realista”, dijo Le Cun en una entrevista.

En paralelo con la explosión del último año, el terreno de la denominada Web3 (mundo cripto, internet basada en protocolos descentralizados, etcétera) también sufre el embate de escépticos que hablan de exageración de las promesas y de inversiones infladas.

Las críticas de más alto perfil fueron las de Elon Musk y las del exCEO de Twitter Jack Dorsey, pero recientemente un programador menos conocido fue más “al hueso” y planteó dudas más profundas y con mayor vuelo técnico. David Rosenthal es un veterano del sector tecnológico (fue el cuarto empleado de Nvidia) que afirma que los productos cripto “tienen raíces profundas en la cultura libertaria de Silicon Valley, que se basa en ignorar las externalidades, y esta no es la excepción”.

Rosenthal hace énfasis en el gasto energético (solo el de Bitcoin equivale a todo el consumo anual de los Países Bajos) y no lo convence el argumento de que se usarán energías alternativas: “Para empezar, casi no se está haciendo; el mundo tiene déficit de energía y no está claro que la sociedad vaya a tolerar para siempre este desperdicio de hardware y energía”, explica.

El programador también remarca que los esfuerzos de descentralización (por ejemplo, en minería de criptomonedas) están condenados al fracaso, porque las tecnologías de información tienen economías de escala (y dependencia del sendero) que hacen que pocos jugadores se queden con la mayor parte de los beneficios. Y también es muy crítico con los aspectos de seguridad, especialmente en los entornos de Ethereum, de finanzas descentralizadas y contratos inteligentes en general. Rosenthal aclara que no tiene dinero invertido en cripto (¡como si hiciera falta!), pero ahí hay un buen punto: es difícil encontrar “observadores neutros” tanto en IA como en computación cuántica o Web3, porque hay muchos incentivos a exagerar optimismo por parte de quienes invierten en proyectos asociados.

Hay una posibilidad intermedia entre los extremos marcados por el optimismo de los incumbentes y de los fondos de inversión y el pesimismo de los expertos mencionados. Puede ser que, en efecto, los avances tecnológicos tarden más de lo previsto en llegar, pero que incluso así siga siendo buen negocio involucrarse, porque aún hay mucho para explotar sobre lo ya descubierto. Esta es la visión de tecnólogos como Andrei Vazhnov y Marcelo Rinesi. Por ejemplo, uno de los booms económicos recientes de la inteligencia artificial anclado en el reconocimiento de imágenes, está basado en una tecnología que se inició en Toronto, Canadá, en 2012. El ciclo de inversiones tarda en aprovecharlo varios años. En este caso, si se aproxima, el invierno podría ser benigno, con temperaturas agradables para seguir asomando la cabeza a las tecnologías de moda.

Sebastián Campanario

viernes, marzo 11, 2022

Cuándo Colaborar con los Compañeros y Cuándo Competir


Randall S. Peterson y Kristin J. Behfar,  en la edición de marzo – abril de Harvard Business Review, plantean que las personas que destacan en el trabajo son aquellas que saben cómo colaborar y competir con sus compañeros. Comprenden con claridad cómo las relaciones en  el trabajo intervienen en sus intereses y en los de la organización, consideran cuidadosamente los riesgos de los intercambios y de forma desapasionada deciden lo que tienen que invertir en cada compañero y cuándo no deben hacer nada. 

Los autores han estudiado las rivalidades cooperativas en el trabajo durante más de 25 años y han encontrado que la forma en la que los profesionales las gestionan puede promover o entorpecer sus carreras. Casi todas las relaciones tienen sus aspectos positivos y negativos y requieren un cuidado especial para gestionarse. Para lograrlo lo primero que tenemos que hacer es en qué lugar estamos nosotros y nuestros compañeros en el espectro de colaboración.

Las relaciones son negativas cuando los intereses son opuestos y las partes se encuentran en una situación de competencia o de conflicto en relación con las metas. Son positivas cuando las partes comparten intereses y deciden cooperar para alcanzar determinadas metas o colaborar cuando sus objetivos son los mismos. Entre ambas se encuentran las relaciones en las que dos personas trabajan casi siempre de forma independiente.

Una vez que hemos determinado el tipo de relación que tenemos con nuestro compañero tenemos que decidir qué podemos tolerar y qué tenemos que evitar y cómo podemos conseguir obtener los beneficios de trabajar podemos utilizar varias tácticas para gestionarla. Esto requiere que analicemos cuidadosamente nuestra situación, considerando cómo nuestros intereses comunes y dispares se alinean con las metas de nuestra organización, preguntándonos qué es lo que esperamos conseguir y qué es  lo que espera la otra parte y si sus intereses pueden crear un riesgo para nosotros. También juntos.

Según los autores nos podemos encontrar con situación de:

1.- CONFLICTO

En este caso la otra parte está tratando de arrebatarnos algo que queremos o necesitamos. Es una relación de suma cero en la que una parte gana y la otra pierde una recompensa deseada, como puede ser el caso de una promoción. En este tipo de relaciones debemos tener claro qué es lo que debemos proteger y qué es lo que no podemos dadas las circunstancias. La confrontación es necesaria y costosa por lo que hay que trabajar de cerca con los aliados y procurar evitar enfrentarnos al rival solo.

II.- COMPETICIÓN

Este tipo de rivalidad es muy común en organizaciones en las que la remuneración y las oportunidades se asignan de forma rutinaria valorando y comparando el desempeño de los profesionales. Nosotros y nuestros compañeros deseamos las mismas cosas pero las posibilidades son limitadas. A diferencia del conflicto ganar o perder las situaciones competitivas  ofrecen alguna flexibilidad porque el valor se puede encontrar en otras opciones, aunque sean menos atractivas. En estos casos reconocer qué es lo que ocasiona la rivalidad puede facilitar el encontrar una forma de reducir la competición.

III.- INDEPENDENCIA

Se encuentra en la mitad del espectro, que supone la reducción deliberada de nuestra dependencia de los demás, siempre que sea posible, evadiendo el problema en lugar de intentar solucionarlo.

IV.- COOPERACIÓN

En una relación de cooperación las dos partes tienen intereses compartidos pero también tienen otros por separado, por lo que eligen trabajar juntas en asuntos específicos en los que los intereses están alineados y no competir en el caso en que no lo estén. Consiste únicamente en una transacción mutuamente beneficiosa en la que cada parte aporta algo.

Los riesgos son muchos menores que en las relaciones en las que existe conflicto o competición. El mayor peligro radica en que las cosas puedan cambiar.

Se produce cuando las dos partes tienen muchos intereses clave mutuos y ambas se benefician si invierten en una relación de ayuda mutua. Aunque son relaciones que parecen psicológicamente seguras y prometen la mayor ganancia mutua son las más difíciles de romper si los intereses cambian porque los recursos se encuentran entremezclados.

Todos nos encontramos con una variedad de rivalidades cooperativas en el trabajo, por lo que entenderlas y averiguar cómo se pueden optimizar es crucial. La solución no está en centrarnos en las  relaciones positivas y evitar las negativas. Debemos ser capaces de reconocer que el conflicto y la competencia van a surgir inevitablemente entre compañeros pero que pueden ser gestionados de forma que puedan originar recompensas y que mientras la independencia puede parecer una solución, raramente es una panacea y que nuestras metas y las de nuestros compañeros de trabajo evolucionarán con el tiempo. El éxito en nuestra carrera profesional va a depender de nuestra gestión de las relaciones, tanto como de otras competencias. Si lo hacemos correctamente tanto nosotros como nuestras organizaciones se beneficiarán. 

Isabel Carrasco


martes, marzo 08, 2022

4 estrategias respaldadas por expertos para tomar decisiones difíciles


Obtener una mayor perspectiva te ayudará a enfrentar las inseguridades de frente.

Eric era uno de los empresarios más intrépidos que había conocido. Su destreza a la hora de tomar decisiones calculadas no tenía paralelo. Cuando se enfrentaban a dificultades, los colegas a menudo acudían a él en busca de consejo.

Solo había un área en la que Eric luchó profundamente con la indecisión : los roles de hablar en público .

Como puede suponer, esto le impidió aprovechar oportunidades más valiosas. A pesar de que podía transmitir sus pensamientos uno a uno y en correos electrónicos, si tenía que elegir entre asumir un papel más importante que implicaba hablar en público o quedarse quieto, a menudo posponía las cosas.

Ya sea que esté comenzando su negocio o sea un emprendedor experimentado, si encuentra que la toma de decisiones es un desafío, aquí hay algunas formas diferentes en que puede abordarlo, según los expertos y mi propia experiencia.

Conozca sus factores desencadenantes

El entrenador ejecutivo y autor de The Art of Decision Making Joseph Bikart argumenta que una de las razones por las que ciertas decisiones pueden ser tan difíciles de tomar es porque desencadenan recuerdos aterradores. “Por ejemplo, una decisión podría reavivar inconscientemente un evento traumático pasado y, como resultado, alterar su juicio”.

En el caso de Eric, su miedo a hablar en público surgió de un incidente en la escuela secundaria en el que soportó la humillación después de un discurso decepcionante. Es decir, su indecisión todos estos años después se correlaciona con este evento específico.

Por eso, como señala Bikart: “Puede ser tentador tomar el camino fácil y posponer las cosas”.

Sé que he hecho esto yo mismo. Como bootstrapper, tuve que enseñarme a mí mismo a superar la procrastinación . Pero para hacerlo, tuve que identificar el problema subyacente: llegar a la raíz del problema. ¿Por qué estaba evitando ciertas tareas?

Cuando miré debajo de la superficie, me di cuenta de que estaba aterrorizado de tomar una mala decisión. También me vi atrapada en un ciclo interminable de perfeccionismo, que también obstaculizó mi progreso. Mientras tanto, al igual que Eric, estaba perdiendo oportunidades para hacer crecer mi empresa y forjar mejores asociaciones comerciales .

Reconocer mi miedo al fracaso me ayudó a hacer la distinción entre lo que soy y lo que logro.

Una de las cosas que aprendí en la construcción de mi negocio fue que el estancamiento solo nos detuvo a mí y a mi equipo. “Además, la indecisión y la procrastinación no posponen los dolores de una decisión a un día futuro”, escribe Bikart, “multiplican ese dolor repartiéndolo en cada minuto de cada día, hasta que finalmente decides”.

Escucha tu instinto

Esto no quiere decir que deba tirar la razón por la puerta, pero hay mucho que decir para sopesar su toma de decisiones en un sentido más profundo de la intuición. “Cuando se trata de decisiones difíciles, entonces, aprender a escuchar sus emociones y sentimientos es un indicador poderoso de lo que realmente aspira”, escribe Bikart.

Contrariamente a la opinión popular, los investigadores han descubierto que "la intuición o las sensaciones viscerales también son el resultado de una gran cantidad de procesamiento que ocurre en el cerebro", escribe Valerie van Mulukom para BBC Future . “Cuando tienes mucha experiencia en un área determinada, el cerebro tiene más información para comparar la experiencia actual”, agrega. “Esto hace que sus intuiciones sean más confiables”.

Por ejemplo, desde que lanzamos mi empresa en 2006, agregamos cientos de empleados, abrimos tres oficinas en dos continentes y construimos un producto con 10 millones de usuarios. Menciono todo esto porque he aprendido un par de cosas cuando se trata de evaluar a las personas. Al contratar , por ejemplo, mi instinto influye mucho en mi toma de decisiones, en gran parte, debido a los años de experiencia acumulada en el reclutamiento y la comprensión de qué tipo de candidatos se adapta mejor a la cultura de mi organización.

Utilice el enfoque de pasos de bebé

Una de las principales razones por las que Eric luchó con postergar cuando se trataba de hablar en público es porque no sabía cómo actuar sobre su miedo.

Dividir estas grandes decisiones en pequeños pasos le permitió comenzar a progresar donde antes parecía imposible. Estas son algunas de las soluciones que encontró útiles para superar su indecisión:

  • Se unió a una clase de oratoria para ayudarlo a eliminar la ansiedad en un entorno de menor escala.
  • Trabajó con un entrenador para ayudarlo a identificar los factores desencadenantes y trabajar con los recuerdos inútiles.
  • Se puso en contacto con amigos y contactos de confianza que le ofrecerían retroalimentación en un ambiente positivo y constructivo.

Me complace informar que todos estos micropasos crearon un impulso y le dieron a Eric la confianza que necesitaba para asumir más roles de orador, aumentando las oportunidades de su empresa y el éxito general.

Obtenga una mayor perspectiva

Probablemente lo más sorprendente que he aprendido en mi investigación sobre la toma de decisiones es que evitar tomar una decisión es, de hecho, una decisión. Aunque, el equivocado.

Entonces, ¿cómo podemos dar un paso adelante en la dirección correcta?

Algo que me ha ayudado con el tiempo a obtener una mayor perspectiva es pasar al menos una hora todos los días escribiendo páginas matutinas . Es una rutina diaria que me ayuda a aclarar mis objetivos, enumerar mis sentimientos e identificar por qué algunas decisiones son más difíciles que otras. Tomar este tiempo para reflexionar sobre mí mismo me permite pensar fuera de la caja, imaginar nuevas opciones y enfrentar mis inseguridades de frente en lugar de encogerme de ellas.

Otra estrategia que he usado es la regla 10/10/10 del multimillonario Warren Buffet , que consiste en hacerse estas tres preguntas clave:

  1. ¿Cómo me hará sentir esta decisión en 10 minutos?
  2. ¿Cómo me hará sentir en 10 meses?
  3. ¿Cómo me hará sentir esta decisión dentro de 10 años?

Entonces, ahora la pregunta más apremiante de todas: ¿Cómo se aplica todo esto a usted?

Porque te obliga a pensar más adelante, a evaluar las emociones que surgen y tus reacciones inmediatas a las respuestas. Con la práctica constante, pensar en el futuro no solo te beneficiará a largo plazo, sino que también serás más consciente del panorama general y de lo que realmente quieres.

Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés utilizando tecnologías de IA. Pueden existir errores debido a este proceso. Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

AytekinTank 

domingo, marzo 06, 2022

Cuando los errores se suman: el costo oculto del “ruido” en las decisiones económicas

                                     

El psicólogo Daniel Kahneman desarrolló el concepto del "ruido" en la toma de decisiones Craig Barritt - Getty Images North America

Cierta vez le preguntaron a 42 analistas de un importante administrador de portafolios sobre el valor de una acción determinada. Todos tenían exactamente la misma información y no podrían conseguir otros datos por otras fuentes, porque la compañía en cuestión era ficticia. Lo interesante es que profesionales destacados y respetados generaron una dispersión de valuaciones de 41%. Experimentos similares hubo con jueces, gerentes de compañías de seguros, responsables de atención al cliente, diagnósticos médicos, etcétera.

Esto es lo que se llama decisiones ruidosas y les hacen perder mucho dinero a las compañías y, potencialmente, bienestar a las sociedades.

Las personas frecuentemente tenemos mucha información para tomar una decisión; por ejemplo, para elegir a un candidato a una posición senior en una compañía, o para comprar o vender una acción. Sin embargo, nuestra mente le presta más atención a una parte de la información que recibió como insumo y descarta otra, en función de nuestra historia personal o de otros parámetros. Entonces, cada decisor tiene una ponderación distinta sobre qué es importante. Esto va a llevar a que tres selectores distintos den puntajes diferentes al mismo candidato sin si quiera conocerlo y habiendo visto el mismo set de información.

Esto es lo que Daniel Kahneman y sus coautores Olivier Sibony y Cass Sunstein denominaron “ruido”. En el caso de los fondos de inversión hay muchos analistas que habrían estado dispuestos a comprar caro y otros que habrían vendido barato, generando pérdidas para los accionistas y clientes. Aunque, en promedio, el precio de las acciones fuera acertado, el problema es que las decisiones de inversión frecuentemente son tomadas por una sola persona y, entonces, el hecho de que el promedio esté correcto no ayuda en lo más mínimo. El gran problema es que los errores se suman.

El “ruido” es definido como la variabilidad no deseada en juicios sobre un mismo problema. Esto es muy distinto de la valoración de las diferencias, donde claramente es bueno que no todos pensemos igual y nos beneficiemos de la diversidad de opiniones y visiones. La variabilidad deja de ser buena cuando tres personas que cometieron el mismo delito reciben una prisión en suspenso, una de 3 años y una de 10 años, respectivamente. Algo falla ahí. Y esto es diferente del sesgo. Aunque existan jueces con sesgo a dar sentencias duras o leves, se verificó que, por ejemplo, los días calurosos son más duros que los días fríos, o que cuando gana el equipo del que son hinchas, las sentencias son más leves. Esas conclusiones surgen de un estudio hecho en los años 70 entre jueces estadounidenses, liderado por el célebre juez Marvin Frankel.

Imaginemos al ejecutivo de una compañía de seguros que cotiza barato una póliza y la empresa pierde entonces dinero, porque el riesgo es más grande que el ingreso, mientras que otro gerente cotiza alto y, en vez de hacer ganar mucho dinero a su empleador, los clientes se van a buscar mejor precio a otro competidor. Es una situación en la cual potencialmente la aseguradora pierde siempre. Estas auditorías de ruido son útiles, porque llevan a las organizaciones a encarar un proceso de “higiene” en la toma de decisiones. El primer paso es bajar la guardia y reconocer que hay un problema en los juicios y encarar la auditoría de ruido: escuchar el ruido.

Para reducir el ruido hay que enfocarse en el proceso de toma de decisiones más que en el resultado. En el fútbol, los equipos que juegan bien ganan más partidos que los que juegan mal, más allá de que de vez en cuando un equipo malo le gana al bueno. Llevado a la economía actual, que la inflación haya bajado en 2020 respecto de 2019 puede caer en este balde: la inflación fue menor, pero casi nadie se anima a hablar de un proceso virtuoso en el Banco Central, que emitió dinero por más de 7 puntos del PBI.

Aplicar reglas

Entrevisté a Daniel Kahneman, el psicólogo israelí que obtuvo el premio Nobel de economía, a fines del año pasado en el evento de la consultora Tándem y la revista Forbes. Cuando lo llevé al terreno de las organizaciones me sorprendió con algunas definiciones interesantes, sobre todo dichas por una persona de más de 80 años dando clase de inteligencia artificial a una audiencia que, en promedio, es décadas más joven. Le preguntamos cómo caracteriza el proceso de higienizar las decisiones. “La idea es distinguir sesgo de ruido. La higiene requiere reglas. Una importante es tomar decisiones de forma independiente. Una forma es que, cuando hay un grupo, los individuos tomen una decisión primero (de forma independiente) y luego sea sometida al grupo. Si la decisión se discute primero en el grupo ésta será mucho más ruidosa. Por ejemplo, estará contaminada por quién hable primero, por la necesidad de agradar a otro interlocutor, etcétera.”, respondió.

Algo que explica Kahneman es que los algoritmos que surgen de la inteligencia artificial son claves para el proceso de higienizar las decisiones. La proporción de las decisiones tomadas por algoritmos que son mejores que las decisiones humanas aumentan cada año y en cinco años va a ser un número muy importante. Esto es cierto hoy para aterrizar aviones, para diagnosticar una serie de enfermedades y para los ya famosos ejemplos de ajedrez. Una de las preguntas más interesantes que plantea Kahneman es qué pasará con los líderes cuando el tamaño de las bases de datos y su procesamiento haga que en las decisiones estratégicas las máquinas sean mejores que los ejecutivos. En las próximas décadas ese será un gran tema en las compañías. La respuesta higiénica es “reglas y algoritmos”.

La otra parte es la importancia de la buena cultura en las decisiones. Una pregunta interesante es cuánta confianza debemos poner en los líderes. Se necesitan líderes en todas las organizaciones para llevarlas adelante. Pero cuando hay demasiada confianza en los líderes o se les hace la vida imposible a los que tienen opiniones diferentes, surgen los problemas y las firmas empiezan a decidir mal.

La calibración del optimismo necesario para que se hagan las cosas con la capacidad de los subalternos de disentir es la clave. Los que no tienen esta cultura están a merced de la calidad de su líder. Según dice Kahneman, las compañías que tienen buenos procesos de tomas de decisiones no solo tienen líderes que admiten errores y se bancan el disenso, sino que tienen reglas para tomar decisiones y ejecutarlas. La otra parte del proceso es saber que incluso buenas decisiones a veces salen mal y que la responsabilidad tiene que ser grupal o, en todo caso, recaer en el líder, pero proteger a la persona que tomó esa decisión. Si no, las personas serán muy adversas al riesgo.

Incluso el tema de la inteligencia emocional va a entrar en la picota. Por ejemplo, una de las habilidades de ésta es la empatía. Kahneman opina que un robot que toma las expresiones de los miembros de un grupo puede predecir mejor qué necesitan sus miembros y ser más empático que un padre o un gerente. Y, además, lo que aprende un robot lo sabrán todos los robots.

Una de las áreas en las que sigue trabajando Kahneman es en entender los errores de juicios de personas inteligentes. Mucha gente erra la respuesta a la clásica pregunta de cuál es el precio individual de un bate y una pelota que en conjunto valen 1,10 y el bate un dólar más que la pelota.

Kahneman vio que entre los muchos que fallan la respuesta correcta (1,05 y 0,05) están los supersticiosos, los impacientes, los escépticos en la ciencia y los que tienen mucha fe a sus intuiciones. En la duda, uno tiende a confiar en las decisiones que toman los “inteligentes”. Pero el cómo se piensa es una parte importante de la historia. Quien tiene la mente más abierta puede ser mejor que el genio.

Lo interesante es que por décadas valoramos a los líderes porque son los carismáticos, empáticos, generadores de confianza. Hoy podríamos pensarlos como “influencers” o gente con muchos “followers”. Da la impresión de que los robots les sacarán mucho protagonismo a estos líderes. Para triunfar en política y negocios tradicionalmente hay que tener un buen coeficiente intelectual y mucha intuición. Pero parece que algo está cambiando.

Andrés Borenstein


sábado, marzo 05, 2022

3 claves para construir resiliencia como líder

Aquellos que son capaces de inspirar y producir cambios necesitan habilidades únicas, y una de las que más fácilmente se pasa por alto es la capacidad de mantener sus propios tanques psicológicos llenos.

El acto de realizar una visión clara y convincente al inspirar a otros puede parecer bastante sencillo a primera vista: pones una estaca en el suelo y convences a otros para que se muevan contigo. Y, sin embargo, incluso una mirada de pasada a la primera plana del New York Times o del Wall Street Journal demuestra lo contrario. El liderazgo es difícil, y puede salir muy, muy mal.

El agotamiento en las filas de los tomadores de decisiones ejecutivas va en aumento, y los factores estresantes exacerbados por la pandemia han contribuido a que la cantidad de directores ejecutivos salientes aumente en un 16 % en el último trimestre de 2021 año tras año, según la firma de colocación de ejecutivos Challenger. , Grey & Christmas, y no sorprende por qué.

El liderazgo es una actividad que puede consumir por completo la energía física, emocional, cognitiva y espiritual de uno, y sin tener en cuenta adecuadamente ese hecho, muchos estarán en una vía rápida hacia el agotamiento. Sin embargo, hay formas de desarrollar la resiliencia para ayudar a evitar esos peligros.

1. Gestión de recursos personales

Conocer sus propios niveles de energía y cómo aprovecharlos mejor es un requisito previo para un liderazgo exitoso. Podemos conducir el coche más bonito del mundo, pero sin gasolina (o carga suficiente) nunca dejará el camino de entrada. Además, si llenamos el tanque pero vamos demasiado lejos, demasiado rápido y demasiado pronto, podemos terminar varados en medio de la nada. Es vital saber cuándo recargar el tuyo y qué tan rápido conducir para evitar quedarte sin energía.

También está la cuestión de cómo recargar energías, y esto puede parecer un poco diferente para todos: algunos lo hacen leyendo en casa o cuidando el jardín, mientras que otros pueden energizarse socializando y viajando. Obtengo el mío jugando hockey sobre hielo con amigos todos los sábados por la noche.

El reabastecimiento dedicado también significa priorizar la calidad sobre la cantidad. Podemos tomarnos el día libre para ir a un spa, pero si ese tiempo lo pasamos parcialmente respondiendo correos electrónicos mientras estamos en el jacuzzi o atendiendo llamadas telefónicas durante un masaje, ¿es realmente energizante? No importa cuánto tiempo libre de ese tipo tenga, asegúrese de que esté completamente protegido de las distracciones externas. No espere hasta que esté estancado al costado del camino. Encuentre pronto su fuente única de energía y aplique la disciplina necesaria para recargar combustible de manera constante.

2. Manejar el estrés

El liderazgo es inherentemente estresante. Nunca llegará un trimestre sin su parte de obstáculos, ya sean profesionales o personales, y si no podemos manejar el estrés resultante, no podremos desempeñarnos a niveles óptimos; esencialmente, estaremos reabasteciendo un tanque con un agujero.

Para combatir el estrés, es necesario incorporar prácticas diarias de autocuidado . Por ejemplo, trato de salir a caminar a la mitad de cada día de trabajo para restablecer mi sistema nervioso. También se podrían incorporar prácticas relajantes como yoga, atención plena o escribir un diario; lo que funciona mejor será diferente para todos.

Es igualmente vital adoptar un enfoque planificado y disciplinado para el tiempo libre prolongado. Una pregunta clave que debe hacerse es: "¿Estas vacaciones me darán energía o me quitarán algo?" Por ejemplo, viajar con la familia y/o los niños, si bien es importante y enriquecedor para nuestras relaciones, puede resultar estresante. Por lo tanto, tenga cuidado al planificar viajes como estos o corre el riesgo de volver al trabajo agotado por la planificación logística, las necesidades de cuidado de los niños y las disputas familiares. Además, establezca límites en lo que respecta al control del trabajo (solo el 7% de los líderes sénior se desconecta por completo durante las vacaciones, según un informe de Oracle y Workplace Intelligence).

También tenga en cuenta qué tipo de vacaciones puede necesitar en un momento dado, luego asegúrese de tomarlas. Las vacaciones y el tiempo libre no son simplemente bonos adicionales al final del año, son esenciales a manejar el estrés, porque nadie es inmune a él y nadie está sin una vida personal. La simple verdad es que es imposible cuidar una organización saludable si no nos cuidamos primero a nosotros mismos. Entonces, en la jerga de los viajes aéreos, póngase su propia máscara de oxígeno antes de comenzar a dársela a los demás: no puede liderar si no puede respirar.

Las personas vienen a trabajar con una variedad de antecedentes, cada uno lidiando con un conjunto distinto de factores estresantes. Nuestro trabajo como líderes es reunir a este grupo dispar para trabajar hacia una misión compartida. Sin embargo, acorralar a una amplia gama de personalidades es mucho más fácil decirlo que hacerlo. Para gestionar equipos, los líderes deben equilibrar las necesidades emocionales de los empleados con los requisitos de alto rendimiento.

¿Cómo hacemos eso? Para comenzar, establezca expectativas claras: detalle lo que esperamos de los miembros del personal, luego pregunte si lo entienden completamente. Después de todo, si vamos a responsabilizarlos por su desempeño, primero deben saber con qué se están midiendo.

Finalmente, es un viejo adagio que los líderes valientes tienden a predicar con el ejemplo : lo que esperamos de nuestros empleados, profesional y conductualmente, debemos modelarlo en nuestras acciones. Si no mostramos las habilidades necesarias para manejar el estrés y mantenernos enfocados, es posible que los empleados tampoco lo hagan. Es una calle de doble sentido: cuando construimos resiliencia en nosotros mismos, construimos resiliencia en nuestro equipo.

Muchos giros inesperados que inevitablemente ocurren a lo largo del viaje hacia la realización de la visión de una organización, es vital que un líder permanezca enfocado y dedicado independientemente de los desafíos cotidianos. Algunos de ellos serán predecibles, mientras que otros vienen gritando de la nada y todos producen estrés. El liderazgo puede ser agotador y, si no tenemos cuidado, el agotamiento o el descarrilamiento podrían detenernos en seco. Sin embargo, un enfoque disciplinado para mantener los niveles de energía, manejar el estrés y manejar a las personas desarrollará la resiliencia necesaria para garantizar que su tanque nunca se vacíe.

Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés utilizando tecnologías de IA. Pueden existir errores debido a este proceso. Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Jonathan Kirschner