Adam Grant en
su último libro:“Think again.
The power of knowing what you don´t know”, que estamos
comentando, plantea que cuando estamos intentando persuadir a alguien con
frecuencia tomamos un enfoque antagonista con lo que en lugar de abrir su mente
la cerramos. Conseguimos que se ponga a la defensiva y predique sus
perspectivas mientras ataca y enjuicia las nuestras o adopte una actitud de
político diciéndonos lo que queremos oír sin cambiar su modo de pensar.
Durante siglos debatir se ha considerado un arte pero
actualmente existen muchas teorías científicas sobre cómo hacerlo bien. En un
debate formal nuestra meta es cambiar la mente de nuestra audiencia y en uno
informal tratamos de modificar las opiniones de nuestra pareja de conversación.
Consiste en un tipo de negociación donde intentamos llegar a un acuerdo sobre
lo que es verdad.
Un buen debate no puede ser una guerra. Es más como una
danza que no ha sido coreografiada, negociada con una pareja que tienen en
mente una serie de pasos de baile distintos a los nuestros. Si tratamos con
demasiada fuerza de dirigir el baile nuestra pareja se resistirá. Si somos
capaces de adaptar nuestros pasos a los suyos y conseguir que ella
haga lo mismo es más probable que ambos mantengamos el ritmo y
acabemos sincronizados.
En un estudio, que está considerado un clásico, un
conjunto de investigadores liderados por Neil Rackham examinaron
lo que los expertos negociadores hacen de forma diferente. Para ello reclutaron
a un grupo de negociadores con habilidades media y a otro de expertos
negociadores con un historial significativo de éxitos reconocido como efectivos
por sus contrincantes. Para comparar las técnicas de los dos grupos grabaron
sus actuaciones durante diversas negociaciones.
En una guerra la meta es ganar terreno en lugar de perderlo
por lo que tememos perder alguna batalla. En una negociación el mostrar nuestro
acuerdo con el argumento de otro puede desarmarle. Los negociadores expertos
eran conscientes de que en su danza no podían mantenerse quietos y esperar a
que la otra persona realizase todos los movimientos. Para lograr la armonía
necesitaban dar unos pasos hacia atrás de vez en cuando.
Una diferencia fue visible antes de comenzar las
negociaciones en las entrevistas que los investigadores mantuvieron con los dos
grupos sobre sus planes. El grupo de negociadores corrientes se habían
preparado para la guerra sin haber preparado posibles áreas de acuerdo. Los
expertos, por el contrario, habían definido una serie de pasos de danza que
podían ser necesarios que tomasen con la otra parte, dedicando más de un tercio
de sus comentarios sobre sus planes a encontrar un terreno común.
Al comenzar los negociadores a discutir opciones y a hacer
propuestas otra segunda diferencia surgió. La mayor parte de las personas
piensan que cuantas más razones busquemos para defender nuestras ideas más
posibilidades tendremos de inclinar la balanza a nuestro favor. Pero los
expertos hicieron justo lo contrario y presentaron menos razones para apoyar su
caso ya que no querían “aguar” sus mejores puntos. Como Rackham comenta: “Un
argumento débil generalmente diluye uno fuerte”.
Cuantas más razones pongamos en la mesa de negociación es
más fácil para los demás descartar la más endeble y una vez que han desechado
una de nuestras justificaciones más sencillo les resulta rechazar todas
nuestras opiniones. Esto les pasó regularmente a los negociadores promedio:
llevaron demasiadas armas distintas a la batalla. Perdieron terreno no debido a
la fortaleza de su punto más atractivo sino por la debilidad del que resultaba
menos atrayente.
Al tener muchos argumentos, éstos no se pueden explicar con
mucha profundidad y es más difícil que alguno cale, ya que lo normal es que la
audiencia piense que ninguno de ellos es lo suficientemente importante.
El número ideal de razones varía según las circunstancias.
Existen ocasiones en las que predicar y adoptar el modo “fiscal” nos pueden
hacer más persuasivos. Las investigaciones sugieren que la efectividad de estos
enfoques depende de tres factores clave:
1.- Lo mucho que a las personas les preocupa el asunto.
2.- Lo abiertas que estén a nuestro argumento.
3.- Lo tercas que sean en general.
Si no les interesa el tema o no son receptivos a nuestra
perspectiva el ofrecer más razones puede ayudar ya que las personas tienden a
considerar la cantidad como una señal de calidad. Cuanto más les importe el
tema, más importan la calidad de las razones. Si las personas se resisten a
repensar el facilitar más razones les dará más municiones para acabar con todos
nuestros puntos de vista.
Pero, no se trata solo del número de razones, sino de cómo
encajan entre ellas, así como cuál es la fuente. La más convincente es aquella
que se encuentra más cerca a nuestra audiencia.
Los psicólogos saben, desde hace mucho
tiempo, que la persona que con más facilidad puede persuadirnos para
cambiar de idea somos nosotros mismos, ya que seleccionamos las razones que
consideramos más atrayentes y nos sentimos propietarios de ellas.
Estos hábitos conducen a un tercer contraste: los
negociadores promedio con más frecuencia caían en espirales de defensa –
ataque. Fulminaban despectivamente las propuestas de sus oponentes y reforzaban
sus posiciones, lo que hacía imposible que ambas partes abriesen sus mentes.
Los negociadores expertos rara vez adoptaban un enfoque de ataque o de ofensa,
sino que expresaban curiosidad por medio de preguntas como: ¿De verdad no ves
ninguna cualidad en esta propuesta?
Las preguntas fueron la cuarta diferencia entre ambos
grupos. De cada cinco comentarios que hacían los expertos al menos uno
terminaba con una pregunta. Este grupo se mostraba menos asertivo, pero como en
un baile dirigían dejando que sus parejas diesen un paso hacia delante.
Experimentos recientes demuestran que tener al
menos a un negociador que aporte el nivel de curiosidad y humildad de un
científico, mejora los resultados para las dos partes, porque buscará más
información y descubrirá formas mejores para que ambas partes obtengan beneficios.
No tendremos muchas posibilidades de cambiar las opiniones
de los demás si nos negamos a cambiar las nuestras. Podemos mostrar
una actitud abierta si reconocemos en lo que estamos de acuerdo con nuestros
críticos o lo que hemos podido aprender de ellos. Luego podemos preguntarles
que opiniones están dispuestos a revisar.
Convencer a otras personas para que vuelvan a pensar no
consiste solo en establecer un buen argumento sino aclarar que tenemos los
motivos correctos para hacerlo. Cuando reconocemos que alguien tiene una buena
idea estamos indicando que no somos predicadores, fiscales o políticos tratando
de defender una agenda, sino que somos científicos intentando llegar a la
verdad. Harish
Natajaran, ganador de numerosos torneos de debates mantiene que:” Los
argumentos con frecuencia son más combativos y beligerantes de lo que tienen
que ser. Debemos estar dispuestos a escuchar lo que el otro tiene que decir y
reconocer sus méritos. De esta forma nos mostraremos como personas razonables
que estamos teniendo todo en cuenta”.
Ser razonables literalmente significa que se puede razonar
con nosotros, que estamos abiertos a revisar nuestros puntos de vista en
función de razonamientos lógicos y de los datos.
Todas estas técnicas que utilizan los buenos negociadores
incrementan las posibilidades de que en el curso de un desacuerdo la otra parte
abandone sus ciclos de sobre- confianza y aborde ciclos de repensar. Cuando
señalamos que existen áreas en las que estamos de acuerdo y reconocemos que los
demás aportan algunos principios válidos estamos modelando comportamientos de
humildad y seguridad para que los otros los sigan. Cuando apoyamos nuestro
argumento con un pequeño conjunto de razones atractivas y coherentes
estamos animándoles a que comiencen a replantearse sus propias opiniones. Y
cuando planteamos preguntas sinceras les dejamos intrigados para que deseen
aprender más. No tenemos que convencerles de que tenemos razón, solo tenemos
que procurar abrir sus mentes a la posibilidad de que puedan estar equivocados,
y entonces su curiosidad natural hará el resto.
A pesar de todo, estos pasos pueden no ser suficientes.
Independientemente de lo bien que lo pidamos algunas personas no van a querer
“bailar”. En ciertas ocasiones están tan ligadas a sus creencias que la mera
sugerencia de que pueda existir una sincronía la consideran como una emboscada.
Cuando una persona es hostil si respondemos interpretando el
debate como una guerra solo podemos responder o atacar. Si, en cambio, lo
tratamos como un baile, tenemos otra opción: hacernos a un lado. Mantener una
conversación sobre la conversación desvía la atención del tema del desacuerdo y
hacia un proceso de diálogo. Cuanto más enfado y hostilidad manifieste la otra
persona, más interés y curiosidad debemos mostrar. Cuando el otro está
perdiendo el control nuestra tranquilidad es un signo de fortaleza y rebaja,
normalmente, la tensión emocional, siendo muy raro que alguien responda
gritando que gritar es su modo preferente de comunicación.
Éste es el quinto movimiento que los negociadores
expertos realizan con mayor frecuencia que los negociadores promedio: estar más
dispuestos a hablar sobre sus sentimientos sobre el proceso y evaluar su
comprensión de los sentimientos de la otra parte. Pueden decir, por ejemplo:
“Estoy defraudado con la forma en que esta discusión se está desarrollando y me
gustaría saber si tú también estás defraudado. Confiaba que considerases esta
propuesta justa, pero me parece que no ves ninguna ventaja en este enfoque.
Sinceramente estoy un poco confundido por tu reacción ante mis datos, ¿si no
valoras el tipo de trabajo que hago, qué podemos hacer?”
En una discusión conflictiva siempre podemos preguntar: ¿Qué
evidencia te haría cambiar de opinión? Si la respuesta es negativa entonces no
tiene sentido continuar el debate.
En ocasiones, cuando nos encontramos ante un muro en un
debate no tenemos por qué dejar de hablar totalmente. Puede ser el comienzo de
una nueva conversación centrada en entender y aprender en lugar de persuadir y
discutir. Es lo que hacemos cuando adoptamos el modo científico: introducir una
mirada más amplia para preguntarnos cómo podríamos haber gestionado mejor la
discusión. El hacerlo nos permitirá afrontar mejor una nueva discusión con otra
persona de otra forma o con la misma persona otro día.
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