viernes, julio 30, 2021

Arquetipos en la Relación Ejecutivo - Cliente


Cristoph Senn Noel Capon en Insead Knowledge del pasado 26 de Julio plantean que cuando se hace de forma correcta el conseguir el compromiso del consumidor se puede convertir en una oportunidad lucrativa.

Los autores han realizado desde el año 2012 al 2018 una serie de sesiones de trabajo formativas con más de 500 ejecutivos en Estados Unidos, Singapur, Países bajos y Suiza que les han permitido identificar 5 arquetipos distintos que describen el papel que los directivos interpretan con sus clientes principales. Éstos son:

1.- No intervencionista

Es el más frecuente (28%) y se da cuando los ejecutivos rara vez se reúnen o se encuentran con los clientes. Su respuesta suele ser: ”No es mi problema”. Aunque el dejar que los comerciales realicen su trabajo puede parecer un enfoque sensato, no hay que olvidar que la función de ventas representa una interfaz crítica entre el proveedor y el consumidor, por lo que requiere prestarle más atención por parte de los directivos más allá de cerciorarse de que el departamento de recursos humanos ha contratado a los profesionales con más talento y que éstos cuentan con las herramientas y entrenamiento adecuados.

2.- Temerario “a su aire”

Representa un 21% de los ejecutivos de la muestra. Éstos normalmente se encuentran con sus clientes clave sin contar con el resto de la organización, en muchos  casos ocultando las reuniones después de su celebración y en el peor de los casos  hacen promesas que no se van a poder cumplir, forzando a  que el resto de los directivos tengan que intentar reparar el daño hecho. Los ejecutivos que van a su aire van a entorpecer más que mejorar la relación con los consumidores, obligando a algunas empresas a que implementen procesos para mitigar el efecto de estos comportamientos. Su respuesta suele ser: “Estoy haciendo mis cosas”.

3.- Visitador social

Al interactuar con los clientes principales los altos ejecutivos pueden perseguir dos metas: incrementar los ingresos y fomentar relaciones más estrechas. Los visitadores sociales que representan el 19 % de la muestra priorizan claramente la segunda meta. Adoran organizar reuniones, fiestas y otro tipo de eventos y aunque son menos destructivos que los directivos del arquetipo anterior suelen dejar frustrados a sus clientes por la superficialidad de su compromiso, que procura evitar las discusiones profundas sobre asuntos de negocios. Su lema suele ser: ¡Alegría para todos!

4.- Forjador de acuerdos

Representa un 18 % de la muestra de directivos. No se preocupan demasiado por construir relaciones y entran en contacto con los clientes si surgen oportunidades significativas de beneficios o al final del ciclo de compra del cliente. Pueden ofrecen garantías extra a los consumidores que se preocupan por si el proveedor no va a poder hacer frente a sus compromisos. El principal problema de este enfoque es que puede no ser sostenible o que la implicación del ejecutivo llegue demasiado tarde o sea muy costosa si el directivo está dispuesto a hacer concesiones para cerrar un acuerdo y pasar a la siguiente emergencia. Su lema suele ser: ¿Dónde hay que firmar?

5.- Campeón del crecimiento

Es el más escaso representando solo un 14% de la muestra. Se caracterizan por el equilibrio entre el incremento de los ingresos y la construcción de relaciones más estrechas con los clientes. Conocen la estrategia de la organización y sus capacidades así como las de sus clientes, son grandes comunicadores y están comprometidos con el trabajo en equipo y el desarrollo del mismo.

Los autores tras identificar los distintos arquetipos han buscado cuál es el impacto de cada uno de ellos en el desempeño financiero y han observado que el más eficaz es el correspondiente a los que fomentan el crecimiento, que en el estudio mostraban que incrementaban las ventas y los beneficios de sus compañías en un índice doble al de los visitadores sociales y forjadores de acuerdos. Los peores resultados los obtenían los de los dos primeros arquetipos.

Isabel Carrasco

martes, julio 27, 2021

Récord de escasez de talento: cuáles son los puestos más difíciles de cubrir

El 72% de los empleadores de la Argentina dice tener dificultades para cubrir posiciones.

Los que más escasean son perfiles que combinen habilidades técnicas y humanas.

Cambios tecnológicos más pandemia dieron como resultado la escasez de talento más alta en 15 años en todo el mundo, incluida la Argentina.

Según un informe de la consultora Manpower, el 72% de los empleadores locales tiene dificultades para cubrir posiciones. A nivel global, el 69% declaró estar afectado por la escasez de talento. La muestra incluyó a 45.000 empresas de 43 países, entre ellas 400 argentinas.

El salto en el número de empresas con este problema (del 50% en 2019 al 72% ahora) se explica, según Gustavo Aguilera, director de Capital Humano de ManpowerGroup Argentina, por "un recambio en término de reasignación de habilidades que no se ve desde la Segunda Guerra Mundial".

Este recambio implica encontrar perfiles con las habilidades técnicas requeridas por la creciente digitalización de procesos y formas de trabajo, que también tengan las habilidades blandas necesarias para un contexto crítico como el de una pandemia.

"Encontrar gente formada  no es tan difícil, pero gente formada que ponga el conocimiento a disposición en contextos de crisis, eso sí es complejo", asegura Aguilera. La virtualidad y el aislamiento volvieron centrales algunas habilidades como la capacidad de adaptación, la flexibilidad y la responsabilidad.

Según el relevamiento de Manpower, la búsqueda de perfiles que combinen capacidades técnicas y humanas resulta particularmente difícil en cinco áreas: operaciones y logística; tecnología informática y datos; manufactura y producción; administración y asistentes de oficina y ventas y marketing.

Los puestos más difíciles de cubrir

Ya es conocida la dificultad para encontrar perfiles de tecnología informática, una de las áreas más afectadas por la escasez de talento. Las compañías argentinas de la industria del software tienen por año entre 5.000 y 10.000 posiciones TI sin cubrir, en un sector donde el total de trabajadores ronda los 115.000.

Pero, además, la pandemia aceleró los cambios de conductas que implican el uso de tecnología, como el e-commerce, las nuevas herramientas para atención al cliente y el home office.

"Como se esperaba que tardaran varios años en desarrollarse, se generó una brecha muy amplia entre oferta y demanda", dice Gustavo Guaragna, CEO de Snoop Consulting y responsable del Observatorio Permanente de la Industria de Software y Servicios Informáticos de la Argentina (OPSSI). 

La capacidad de adaptación y la responsabilidad son muy buscadas en épocas de teletrabajo. Foto: AFP.

En esta industria existen dos grandes áreas con escasez. "Por un lado, la de las tecnologías más modernas, en la que faltan programadores para automatización de testing, diseñadores de aplicaciones mobile, especialistas en machine learning y en robotización en general, arquitectos, desarrolladores seniors, technical leaders y data scientists, entre otros", detalla Guaragna.

"Por el otro, las herramientas más antiguas, para las que cada vez hay menos personas con experiencia y una menor posibilidad de aprender a usarlas, a diferencia de las tecnologías más modernas, que poseen una amplia disponibilidad de cursos y planes para capacitarse", agrega.

Por su parte, Luis Galeazzi, director ejecutivo de Argencon, la cámara que agrupa a empresas de la "economía del conocimiento", observa que "tradicionalmente el segmento informático es de pleno empleo: todo recurso se ocupa. Toda la producción informática argentina tiene trabajo, una tendencia que se mantiene desde hace más de 20 años. El caso de la biotecnología es similar".

Los puestos más difíciles de cubrir en este sector "son los que tienen un mayor valor agregado por ser producto de carreras formativas más largas. Es decir, especialistas temáticos del área que sea porque son puestos que llegan a requerir hasta 12 años de experiencia para su formación", dice.

Desde Naranja X informan que los perfiles más difíciles de conseguir son los vinculados a TI en áreas como ingeniería, arquitectura, desarrollo y analítica de datos. La empresa está enfocada en generar iniciativas y programas que potencien el desarrollo tanto internamente como en toda la comunidad de tecnología informática. 

Nuevas formas de trabajo

Según el informe de Manpower, 3 de cada 4 empleadores necesitarán que al menos el 50% de su fuerza laboral esté en el lugar de trabajo todo o la mayor parte del tiempo por el tipo de tareas que lleva a cabo. Pero también están buscando nuevos tipos de flexibilidad en posiciones que tradicionalmente se consideraban inflexibles.

Así, un 25% va hacia un modelo híbrido entre trabajo remoto y presencial, un 24% considera horarios de ingreso y salida flexibles y un 22%, horario flexible y condensado. Sólo el 13% no ofrece ninguna opción de flexibilidad.

 Una de cada cuatro empresas va hacia un modelo híbrido entre trabajo remoto y presencial. Foto: AP

Por su parte, la mayor preocupación de los trabajadores es tener que volver a la presencialidad total y perder la flexibilidad recientemente adquirida: 8 de cada 10 quiere un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

El 43% de los trabajadores encuestados en el informe global cree que estamos ante el final del horario de de 9 a 18 horas.

Formación y bolsa de trabajo gratuitas

Para acortar la brecha entre la oferta y la demanda de los perfiles más difíciles de conseguir, desde 2020 CESSI impulsa #YoProgramo, un plan de formación en programación y pensamiento computacional.

Este programa cuenta con tres líneas de desarrollo: becas otorgadas por empresas del sector, programas de formación provinciales y Argentina Programa, una iniciativa en conjunto con el Ministerio de Desarrollo Productivo de la Nación. 

Por su parte, IBM lanzó SkillsBuild, una plataforma de aprendizaje en línea gratuita y abierta para capacitar a los postulantes a empleo con preparación profesional para el lugar de trabajo y habilidades técnicas.

Hay cursos interactivos en varios idiomas, incluido el español. Los cursos cubren áreas como ciberseguridad, análisis de datos, servicio al cliente, habilidades profesionales y elementos esenciales de la solicitud de empleo, entre otros.

Academia IT es un proyecto de Naranja X para el desarrollo de habilidades tecnológicas para perfiles junior. Incluye "Tech Talks" en las que los equipos de tecnología de la empresa comparten con la comunidad técnica sus principales desarrollos.

Fundación Telefónica Movistar ofrece formación online para el desarrollo de habilidades  compatibles con las necesidades del mercado laboral actual. El 26 de julio comenzará la inscripción para el curso online, gratuito y sincrónico sobre metodologías de programación, programación con JAVA Standard Edition y el Desarrollo de aplicaciones Android.

EducaciónIT ofrece una bolsa de empleos 100% gratuita para las empresas que estén buscando perfiles de tecnología, marketing y los nuevos oficios digitales. Cerca de 3.000 empresas de todo el país publican allí sus ofertas de trabajo y reciben más de 50.000 postulaciones mensuales.

Gabriela Samela

domingo, julio 25, 2021

Antimindfulness y otras tácticas nuevas para estimular el “punto G” de la curiosidad

shutterstock - Shutterstock

Creado por el artista Everest Pipkin con el objetivo de “volver a los inicios salvajes y frescos de Youtube” (allá por 2006, cuando no estaban tan perfeccionados los algoritmos y herramientas de edición), el sitio DefaultFilenameTV tiene una consigna clara: mostrar una sucesión de videos cortos que no haya visto nadie en esta plataforma, o que haya visto poquísima gente. Un bebé sonriendo en un auto en Helsinki, un perro ladrando en Bombai, una banda de música de adolescentes en México, y así, completamente al azar y sin filtro.

Por absurda que parezca, la experiencia puede resultar hipnótica, tanto como dedicar un momento del día a bucear en la función random de Wikipedia, que muestra páginas aleatoriamente y muchos creativos usan como fuente de inspiración, por las conexiones imprevisibles que se generan. Algo más curada en su “rareza”, la cuenta de Instagram y Twitter Dephtsofwikipedia (profundidades de Wikipedia) suele hacer foco en anécdotas disparatadas, leyendas urbanas y “efectos” de psicología experimental.

¿Por qué estos sitios o herramientas pueden resultar, a veces, tan adictivos? La respuesta tiene que ver con que la curiosidad es en los seres humanos una necesidad primaria, como el hambre o las ganas de tener sexo. Fomentarla, ser “curioso sobre la curiosidad” se volvió también una tarea indispensable en un contexto de cambio acelerado y de mayor protagonismo de la creatividad (que se nutre de los “puntos para unir” del conocimiento que recabamos gracias a ser curiosos).

Este aumento de la importancia de la curiosidad contrasta con el muy escaso contenido académico que hay sobre el tema. “Es sorprendente advertir cómo, a pesar de que la curiosidad es la fuente motivacional de la mayor parte de las cosas que hacemos, el número de académicos que se focalizaron en su estudio es tan pequeño”, dice Mario Livio, astrofísico y autor de Por qué': Qué nos hace curiosos, un libro que bucea en el fenómeno desde varios aspectos.

Un experto en este tema, Valentín Muro, quien escribe el blog y newsletter Cómo funcionan las cosas, cree que esta subestimación tiene que ver con una entronización a nivel social de la idea de especialización, “que cuanto menos miremos hacia los costados y menos nos distraigamos, mejor y más exitosos seremos en muchas disciplinas”.

La curiosidad es un músculo que se puede ejercitar, y Muro no cree que haya personas curiosas o personas que no lo son, sino que algunas le prestan más atención a las preguntas que llegan al cerebro y otras no lo hacen. “Mi hipótesis de trabajo, que analicé con adultos y niños, es que nos hacemos preguntas constantemente y tendemos a dejarlas de lado. De lo que se trata es de ejercitar algo que podría ser lo contrario al mindfulness, donde uno trata de no prestarle atención a los pensamientos intrusivos. Acá es lo contrario, prestarle atención a las preguntas que nos hacemos y luego googlearlas o ir a Wikipedia, lo cual nos va a llevar a más preguntas”.

“El crecimiento de la importancia de la curiosidad contrasta con el muy escaso contenido académico que hay sobre el tema”

Reprimir estas preguntas, sigue Muro, va contra nuestra naturaleza humana y tiene efectos negativos sobre el bienestar emocional. Hay estudios concluyentes que ligan esta dinámica al placer de llenar ese espacio entre lo que sabemos y lo que no sabemos.

Pero hay que tener en cuenta, explica ahora Melina Furman, especialista en educación y autora de Guía para criar hijos curiosos (Siglo XXI), que esta brecha tiene que encontrar un punto intermedio: “El desafío tiene que ser alcanzable. Si nos queda demasiado lejos, nos desalentamos”, sostiene. En pedagogía este territorio se llama “zona de desarrollo próximo”, y sobre este concepto hay un capítulo entero en el libro ¿Cómo aprendemos? (también de Siglo XXI), de Stalislas Dehaene.

Este “punto G” intermedio para estimular la curiosidad o encender la primera chispa está descripto en estudios recientes de otros campos, muchos de los cuáles analizan el éxito de la viralización de contenidos en redes sociales. En Creadores de Hits, el periodista de The Atlantic Derek Thompson habla de la clave de la “sorpresa familiar” para explicar el éxito de las canciones, series o películas que se masifican: deben contener algo nuevo, pero no tanto, y a su vez remitir a algo familiar, que ya sabemos o conocemos.

Aunque la economía es una de las disciplinas que siempre empujó hacia la especialización, uno de los académicos que mejor estudió la agenda de la creatividad es un economista del comportamiento, George Lowenstein, de la Universidad Carnegie Mellon, quien en 1994 escribió un estudio sobre “La psicología de la curiosidad”. Lowenstein asegura que la curiosidad es un motivador potente, y que más que un estado mental es una emoción que nos lleva a querer llenar los baches de información que tenemos. Junto a otros colegas realizó varios experimentos que demostraron la conveniencia de apuntar al medio de la brecha que remarcaba Furman. Por ejemplo, en un cuestionario se le pregunta a la gente cuánta confianza se tiene en saber la respuesta a determinadas preguntas, y el entusiasmo mayor posterior tiene que ver con aquellas cuestiones que no se saben pero que los entrevistados tenían una idea de cómo podían llegar a ser. Las más ajenas no encendían la chispa.

“Más que un estado de mental, la curiosidad es una emoción que nos lleva a querer llenar los baches de información que tenemos”

La curiosidad se puede entrenar y fomentar, según el economista. Para ello, recomienda una práctica que suelen ejercitar los publicistas y expertos en innovación: dedicarle tiempo a plantear buenas preguntas. Las preguntas activan regiones cerebrales distintas a que las que encienden las frases que no lo son.

En la práctica, conviene enunciar los pendientes u objetivos para una reunión de trabajo en forma de preguntas y no de frases neutras (¿Cómo conviene encarar el video de fin de año?, en lugar de “Video de fin de año” a secas). En 2010, el psicólogo Ibrahin Senay planteó una suerte de “paradoja de la autodeterminación”: plantearse una lista de pendientes de manera enunciativa (“voy a hacer ejercicio”, “voy a comer sano”, etcétera) es menos efectivo que hacerlo en forma de preguntas.

Furman agrega un consejo para ejercitar buenas preguntas, que trabajó uno de los pedagogos más innovadores del siglo XX, Celestin Freinet: tratar de buscar, para cualquier contenido que se enseña, cuáles fueron las preguntas genuinas. Por ejemplo, en vez de preguntar “cuáles son los tres poderes de un gobierno democrático” (que se responde de memoria), plantear “¿Qué sucede si alguien se vuelve demasiado poderoso?”.

La buena noticia es que, una vez que se enciende la chispa, o se estimula este punto G, el mecanismo de retroalimenta. Cuanto más sabemos, más queremos saber. Como en una isla, el conocimiento acumulado amplía la superficie, pero eso también hace crecer el contorno de su límite con el océano de lo que no sabemos.

Sebastián Campanario

sábado, julio 24, 2021

Cómo Preparar a las Organizaciones para los Cambios Post – Pandemia


Curtis L. Odom y Charn P. McAllister en MIT SloanManagement Review del pasado 24 de junio plantean que al mismo tiempo que los espacios físicos laborales tienen que revisarse y adaptarse para un entorno post – pandemia lo tienen que hacer las competencias de los profesionales.

Los líderes deben pensar en las personas que retornan a los nuevos entornos de trabajo. Centrarse exclusivamente en rediseñar los espacios físicos o en ofrecer opciones de trabajo flexibles tales como en remoto o híbridas sin considerar a los trabajadores puede paralizar a las organizaciones y dejar a sus profesionales dando tumbos. Por tanto, los líderes deben ocuparse de que éstos adquieran la formación necesaria para que puedan realizar su trabajo en la dirección estratégica de la organización.

Con la recuperación económica tras la pandemia ganando fuerza han surgido nuevos trabajos creados explícitamente para apoyar las direcciones estratégicas revisadas de las organizaciones. En este marco existen muchas razones por las que resulta importante priorizar la retención de los empleados y su formación en lugar de reclutar nuevos talentos para estos puestos. El coste de la contratación puede ser prohibitivo y al mismo tiempo el conocimiento institucional es difícil de transmitir a los nuevos empleados por la vía tradicional. También, resulta fundamental el mostrar lealtad hacia los profesionales con lo que incrementaremos su compromiso.

Pero, antes de reentrenar a sus profesionales los líderes deben entender y definir claramente cuál es la nueva senda de la organización, para lo cual deben responder a una serie de preguntas:

1.- ¿Cuál es el nuevo rumbo de mi organización?

Es importante recordar que no hay dos organizaciones iguales, por lo que no hay que hacer mucho caso a las recomendaciones de publicaciones y expertos sobre hacia dónde hay que ir.

2.- ¿La organización cuenta con los líderes adecuados para dirigir el cambio?

Los líderes deberán ser comunicadores competentes y con capacidad para tomar decisiones, preparados para identificar las lagunas en el plan y en las personas. La fuerza laboral deberá cambiar (calidad, cantidad y localización) para alinearse con el nuevo rumbo estratégico de la organización. Para hacerlo el líder necesitará cinco competencias clave para movilizar a la organización hacia el futuro. Estas son las capacidades para:

a).- Análisis estructural. Los líderes deben mantener los ojos abiertos para recomendar cambios en la estructura de la organización para obtener mayores eficiencias.

b).- Contextualizar el cambio. Para centrarse en el porqué del mismo, en su propósito y no solo en la comunicación del cómo para que los profesionales se sientan comprometidos con el mismo.

c).- Construir relaciones a todos los niveles de la organización para generar confianza y entendimiento mutuo.

d).- Mostrar empatía, dedicando tiempo para escuchar las preocupaciones de los profesionales ante los cambios venideros.

e).- Ser resilientes. Los líderes deben cuidarse a sí mismos y mantener una agenda equilibrada a pesar del incremento de reuniones virtuales, gestionando su tiempo marcando límites entre su vida personal y profesional. De esta forma estarán en disposición de ayudar a los profesionales a los que sirven.

3.- ¿La organización cuenta con los profesionales adecuados para hacer realidad su visión?

Para ello es importante comprobar si éstos cuentan con las competencias necesarias en los roles críticos, no solo en el momento presente sino en los próximos 5 años.

4.- ¿En qué aspectos hay que centrar los esfuerzos para mantener el compromiso de los profesionales mientras la organización cambia?

Los empleados están interesados en la respuesta a estas dos preguntas.

a).- ¿Voy a tener un trabajo? Cualquier cambio en la estrategia que implique modificaciones en el entorno laboral hará que los trabajadores se cuestionen si va a existir un lugar para ellos, por lo que es conveniente que se les aclare esta duda lo antes posible.

b).- ¿Me va a gustar el trabajo que voy a tener?

4.- ¿Cómo comunicar los cambios a los profesionales?

La clave para mantener el compromiso está en una comunicación constante y bidireccional. Hacer preguntas, escuchar las respuestas, facilitar información, escuchar las preocupaciones, adelantarse a los rumores, explicar los motivos y buscar feedback de aquellos que van a tener una parte activa en los cambios resulta imprescindible para para que todos sepan no solo lo que están haciendo sino hacia dónde va la organización.

Isabel Carrasco

miércoles, julio 21, 2021

El Explorador: Primer Patrón Mental del Líder del Futuro


Jacob Morgan en “The future leader. 9 skills and mindsets to succeed in the next decade”, que estamos comentando, plantea que al hablar de patrón mental nos referimos a la forma en que pensamos que a su vez influye y moldea cómo actuamos. Lo que como líderes creemos va a jugar un papel importante sobre el tipo de organización de la que formemos parte o ayudamos a construir.

En relación con los patrones mentales no podemos fingirlos, lo que significa que no podemos creer en secreto en los beneficios del ordeno y mando y presentar externamente una fachada de transparencia y actitud abierta. Nuestros profesionales lo percibirán y fracasaremos como líderes.

Los cuatro patrones mentales del líder del futuro han sido identificados por CEOs de todo el mundo como los más cruciales, y son:

I.- El explorador

II.- El chef

III.- El sirviente

IV.- El ciudadano global

I.- EL EXPLORADOR

Los exploradores son buscadores que atraviesan lo desconocido, pero no todos son líderes. Un ejemplo claro es el de Sir Ernest Shackleton. Su historia es fascinante ya que no solo fue un gran explorador sino, también, un gran líder y representa el verdadero patrón mental del explorador que los líderes en el futuro deben poseer. Esto implica que deben caracterizarse por su:

1.- Curiosidad

2.- Aprendizaje continuado

3.- Patrón mental de crecimiento

4.- Actitud abierta

5.- Agilidad y sagacidad

1.- Curiosidad.

Cuando a Michael Dell se le pidió que nombrase un solo atributo para que los líderes triunfen en el futuro, su respuesta fue: la curiosidad. Albert Einstein admitió que no tenía ningún talento especial y que solo era apasionadamente curioso.

Mientras somos niños crecemos con un cierto grado de curiosidad y de asombro, de querer entender cómo funcionan las cosas y cuáles son nuestros límites. Pero al someternos al sistema educativo y ser contratados por corporaciones a lo largo del mundo nuestra habilidad para expresar curiosidad decrece. En los colegios nos enseñan a tener las respuestas correctas para aprobar los exámenes y en nuestro entorno laboral nos incentivan y nos dicen que hagamos nuestro trabajo, ganemos dinero, evitemos los errores y seamos eficientes. Pero la curiosidad va contra estos principios; inherente a ser curiosos está el aceptar riesgos, equivocarnos y cuestionar el estatus quo.

Lo que resulta aparente en el mundo corporativo es que los profesionales aunque sean curiosos no pueden expresar o perseguir dicha curiosidad ya que si lo hacen pueden ser considerados empleados “problemáticos”. Esta es la razón por la que muchos trabajadores solo se atrevan a ser curiosos en sus mentes y aunque tengan ideas que les gustaría explorar, cosas que probar y mejoras que sugerir, callan y no las exponen.

Como el mundo sigue cambiando las organizaciones deben adaptarse y son los líderes curiosos los que van a estar al timón de estas organizaciones. Este es el patrón mental que va a forzar la búsqueda de nuevas ideas, productos, servicios y métodos de hacer las cosas.

En los últimos años Todd Kashdan ha estado liderando un estudio sobre la curiosidad. Junto a KGaA ha desarrollado un “Informe sobre el estado de la curiosidad” publicado primero en 2016 y posteriormente en su versión 2018. El estudio ha encontrado que los individuos altamente curiosos y con gran potencial para innovar dentro de las organizaciones poseían cuatro características distintivas:

a).- Placer en la exploración, al buscar nuevos conocimientos e información, disfrutando al aprender. Según Todd este es el nivel en el que la mayor parte de las personas se detienen en relación con la curiosidad, al asumir que la curiosidad implica solamente explorar nuevas cosas como hacen los niños.

b).- Consciencia de la falta de conocimientos. Esto ocurre cuando los individuos reconocen que existe una diferencia entre lo que saben y lo que quieren saber y tratan de solucionar sus lagunas.

c).- Actitud abierta ante las ideas de los demás. Cultivar la curiosidad requiere estar abierto ante las distintas perspectivas e ideas de los otros y buscar intencionadamente nuevas formas de hacer las cosas. Los líderes deben estar dispuestos a decir: “no lo sé” y a valorar las opiniones e ideas de otras personas en lugar de pensar que como son los líderes toman las mejores decisiones y son más inteligentes y valiosos para su organización.

d).- Tolerancia al estrés. La curiosidad puede ser estresante porque supone explorar algo nuevo, poco familiar e incierto. Como líderes debemos ser capaces de gestionar nuestro estrés sino también de ayudar a nuestros equipos a saber cómo gestionar el suyo.

2.- Aprendizaje continuado

El lugar, profesionalmente, ya sea como líderes o como contribuidores, en el que nos encontramos ahora no es en el que estaremos en el futuro. Lo mismo ocurrirá con nuestra organización.

Durante décadas hemos asumido que todo lo que debíamos saber para tener éxito profesionalmente y en nuestra vida personal nos lo enseñarían nuestras instituciones educativas o las organizaciones en las que trabajamos. Esta creencia ha sido acertada durante un tiempo, pero ya se ha mostrado como una forma desfasad de pensar y en los próximos años se verá completamente erradicada y cuando las personas se gradúen de la universidad la mayoría de lo que hayan aprendido será ya obsoleto.

El aprendizaje perpetuo tiene una serie de componentes. El primero es obvio y consiste en aprender nuevas cosas de forma regular. Pero esto es parte de la vida ya que por ejemplo cada año sabemos y experimentamos cosas que no conocíamos ni habíamos experimentado en años pasados y el aprendizaje perpetuo no consiste en sentarnos y esperar que las cosas nuevas vengan a nosotros, sino que es buscar activamente nuevas ideas, personas y cosas. El segundo componente es la aplicación lo aprendido de forma regular y en nuevas situaciones y escenarios en el entorno laboral. El último componente para ser el aprendiz perpetuo es el ser consciente del feedback que recibimos y ser capaces de aplicar lo aprendido a través de ese feedback.

Las organizaciones en todo el mundo están incorporando el aprendizaje perpetuo a sus culturas y a su forma de hacer las cosas. Por ejemplo AT&T cuenta con más de 270.000 empleados en todo el mundo y recientemente descubrió que casi la mitad de ellos no poseen las competencias necesarias en una variedad de áreas importantes para la organización y que 100.000 de sus profesionales están realizando trabajos que requieren la utilización de un hardware que no existirá seguramente en los próximos 10 años. Por esta razón han puesto en marcha una iniciativa llamada Future Ready para solucionar esta situación.

Un estudio realizado por Udemy ha mostrado que el 42% de los millennials en los Estados Unidos manifiestan que la oportunidad de aprendizaje y de desarrollo son los factores más importantes a la hora de decidir dónde trabajar, detrás del seguro médico.

3.- Patrón mental de crecimiento

Carol S. Dweck ha estudiado el poder de los patrones mentales durante décadas. En su libro “Mindset: the new psychology of success” comparte sus hallazgos. Por ejemplo, al analizar cómo afrontan el fracaso los estudiantes observó que algunos eran capaces de recuperarse y obtener resultados excelentes y otros no. Según Dweck poseemos dos tipos de patrones mentales: el fijo y el de crecimiento y esto es lo que separaba a los dos grupos de estudiantes. Los de patrón fijo piensan que aspectos como la creatividad, la personalidad y la inteligencia no pueden modificarse y no podemos hacer nada, por lo que intentar evitar los retos, se rinden con facilidad al enfrentarse a obstáculos, con frecuencia consideran que el esfuerzo es un ejercicio infructuoso, no creen que un feedback negativo pueda ser constructivo y se sienten amenazados por el éxito de los demás.

Por el contrario los que tienen un patrón mental de crecimiento piensan que la creatividad, la inteligencia y la personalidad se pueden desarrollar y que siempre existe un hueco para el crecimiento y la mejora. Estos individuos aceptan los retos, superan los obstáculos a los que se enfrentan, consideran que el esfuerzo es el camino para la maestría, creen que el feedback negativo constructivo es algo de lo que aprender y les inspira el éxito de los demás y tratan de aprender de ellos.

Aquellos con un patrón mental fijo están buscando aprobación constantemente mientras los de patrón mental de crecimiento están buscando constantemente cómo aprender y crecer. El tipo de patrón mental no es estático y puede cambiar dependiendo del entorno o la situación a la que nos enfrentemos. Lo importante es conocer qué es lo que desencadena estos cambios y lo que nos ocurre al hacerlo para ser capaces de saber cómo podemos conseguir evitar que nuestro patrón mental pase al fijo y cómo poder pasar del fijo al de crecimiento.

El patrón mental del explorador cree que siempre tenemos el potencial de crecer, aprender y mejorar.

4.- Actitud abierta y 5.- Agilidad y sagacidad

Los líderes pueden planificar y analizar todo lo que quieran pero si no son capaces de adaptarse a los cambios que les rodean no podrán liderar adecuadamente.

Existe una diferencia entre lidiar con un cambio y adaptarse a él y prosperar en él. Lidiar implica solo que estamos siendo capaces de mantener la cabeza a flote pero, como líderes, debemos hacer algo más. Para ser adaptables debemos tener la humildad y vulnerabilidad de reconocer que no somos los más inteligentes en nuestro entorno y que vamos a tener que pedir ayuda y admitir que no sabemos cómo hacer algo, rodeándonos de personas más inteligentes que nosotros.

Los líderes deben estar dispuestos a trabajar saliendo de su zona de confort y de adaptar sus competencias y patrones mentales al nuevo entorno de trabajo.

La curiosidad requiere tiempo y espacio. Si el líder se siente constantemente agobiado por las tareas, proyectos y reuniones no podrá hacer las peguntas que le ayudarían a acometer cambios. Por tanto, debe reservar tiempo diariamente para pensar y hacerse preguntas, desconectado de la tecnología y sin reuniones a las que asistir y procurar que su equipo también pueda hacerlo. Para conseguirlo debemos saber decir no. Son famosas las palabras de Steven Jobs: Las personas piensan que estar centrado significa decir sí a la cosa en que nos tenemos que enfocar, pero esto no es lo que significa. Significa decir no a los cientos de otras buenas ideas que existen. Hay que elegir cuidadosamente. Yo me siento tan orgulloso de las cosas que hemos hecho como de las que no hemos hecho. Innovar es decir no a 1.000 cosas”.

Como Todd Kashdan encontró en su investigación la curiosidad puede resultar estresante y cuando esto ocurre los líderes pueden considerar a la curiosidad como algo negativo. Para evitarlo es aconsejable desviar el foco hacia un horizonte más lejano en el tiempo. Centrarnos exclusivamente en el corto plazo no se adapta al patrón mental del explorador que gira alrededor de  la experimentación, la prueba de ideas, el crecimiento y la adaptabilidad, lo cual con frecuencia no ofrece resultados al corto plazo y hasta puede producir resultados negativos en ese tiempo.

Isabel Carrasco

domingo, julio 18, 2021

Todo para su próximo viaje en el tiempo: el kit de la economía cuántica

 

En la serie Loki el héroe viaja por diferentes dimensiones temporales

Desde la vastedad del universo hasta lo infinitamente pequeño, el mundo que intenta entender y explicar el físico italiano Carlo Rovelli incluye nuevas teorías sobre el tiempo y la realidad, dinámica cuántica y un juego de espejos e ilusiones. Rovelli, uno de los mejores divulgadores en esta agenda complejísima, tiene una tarea titánica. Entre otras razones, como explica en su libro El orden del tiempo (Anagrama), porque no hay una gramática adecuada para describir lo último que se sabe en materia de tiempo y espacio.

El lenguaje que manejamos, adaptado a una noción lineal de pasado-presente y futuro, es sencillamente insuficiente. Y esta limitación también afecta a la revolución cuántica que hoy se está desplegando en la computación, las telecomunicaciones, el sector farmacéutico y otros campos que apuntan a ser disrumpidos de manera radical en la segunda mitad de esta década. De a poco, las promesas teóricas de gigantes de la física como Einstein y Feynman se van volviendo tangibles.

“Hay mil cosas pasando, con inversiones masivas de las grandes potencias y empresas y aplicaciones comerciales que ya son una realidad”, cuenta a la nación el físico Christian Schmiegelow, director del Laboratorio de Iones y Átomos Fríos de Ciencias Exactas de la UBA e investigador del Conicet.

La computación cuántica promete velocidades millones de veces más elevadas que las de la computación tradicional para resolver determinados problemas, gracias a las propiedades cuánticas de sus principales componentes, los qubits, que pueden, al igual que el gato de Schrodinger, estar “muertos y vivos al mismo tiempo”, esto es, superponerse en una infinidad de estados y, por lo tanto, almacenar cantidades inimaginables de información.

En el último año y medio, primero Google y luego China (a fines de 2020) proclamaron haber llegado a la “supremacía cuántica”: lograron resolver por esta vía problemas matemáticos que a la computación tradicional le llevaría miles de años solucionar.

Otras empresas en la carrera son IBM, Intel, Microsoft, Honeywell y IonQ, la primera startup del rubro en hacer su IPO, con una valuación inicial de 2000 millones de dólares. La última tapa de Nature está dedicada al potencial de interacción entre inteligencia artificial (en particular, de aprendizaje automático) y las dinámicas cuánticas.

“La computación cuántica promete velocidades millones de veces más altas que las de la computación tradicional para resolver problemas”

El lado medio vacío de este vaso: por ahora, la supremacía cuántica llegó a problemas sin aplicación práctica y restan enormes desafíos ingenieriles, dado que los qubits son muy inestables, operan a temperaturas bajísimas y tienen altas tasas de error. En 2021, sin embargo, el optimismo es creciente: “Todo parece encaminado para que se logre el objetivo de poder estabilizar 1000 qubits en 2023, ahora es una expectativa que se puede tomar más seriamente”, dice a la nacion Laura Converso, una economista argentina que lidera las investigaciones globales en este campo para Accenture. Para tener una idea del salto: la supremacía que logró Google se dio con un ordenador de 53 qubits (Sycamore).

Converso cree que todavía faltan años (tal vez una década) para ver impactos gigantes en computación, pero considera que hay otras áreas de aplicación práctica, como la de comunicaciones, que lidera China, donde se están tangibilizando los avances mucho antes. Entre los productos que ya se comercializan hay desde relojes de precisión absoluta (ideal para viajes espaciales o coordinación de vehículos automanejados a gran escala), o un recientemente desarrollado “generador portátil de números al azar”, creado en China y muy útil, por ejemplo, para la ciberseguridad.

Además de la “insuficiencia semántica” y de lenguaje a la que hace alusión Rovelli, otro factor que vuelve más brumoso este terreno es el secretismo que envuelve a las principales iniciativas, muy distintas entre sí, dadas las enormes cantidades de dinero involucradas, explica el físico Marco Di Tullio, investigador del Conicet y de la UNLP. “Cada empresa o país tiene su modelo de hardware cuántico y lo desarrolla de manera independiente, lo que genera una suerte de ‘carrera a la luna”, agrega Di Tullio, para quien en el corto y mediano plazo los resultados vendrán de la mano de la resolución de problemas inherentemente cuánticos, como el desarrollo de nuevos materiales o de drogas medicinales.

“Tal vez, la posibilidad de ‘transmitir’ una configuración cerebral a un exoplaneta sea más fácil y llegue antes que la de viajar hasta allí”

El físico ruso Andrei Vazhnov coincide: “Hasta ahora, para desarrollar una nueva molécula farmacéutica o un nuevo material, los químicos tienen que probar distintas combinaciones al azar, evaluando qué funciona. Este es un proceso costoso y largo. Pero si esta operación se puede automatizar, las computadoras cuánticas tienen allí una ventaja increíble, dado que escalan mucho mejor que las tradicionales y pueden simular moléculas complejas”, remarca.

El tiempo de la física

Para Vazhnov, “basta pensar en cuánto nos cambió la vida a partir del hormigón, el acero y el plástico. Y estos fueron descubiertos a partir de simple prueba y error. Con la simulación cuántica vamos a poder dirigir este proceso de una manera que hoy es impensable”.

Si para muchos científicos la década de 2020 a 2030 será la de las “ciencias de la vida”, es muy probable que las que vengan después muestren un protagonismo definitivo de la física, opina el genetista Esteban Lombardía, de Terragene. Entender, por ejemplo, cómo funciona nuestro cerebro, o aprender a teletransportarnos, son desafíos de largo plazo que requerirán de avances de la física que llegarán en la segunda mitad del siglo, arriesga Lombardía. Tal vez la posibilidad de “transmitir” una configuración cerebral a un exoplaneta sea más fácil y llegue antes que la de viajar hasta allí.

Con una “gramática insuficiente” para comprender lo que realmente pasa en el mundo de lo infinitamente pequeño, una buena opción es darse un baño de contenidos de ficción sobre esta temática y dejar que algunos conceptos entren por los poros.

Desde la serie Flash hasta la reciente Loki, de Disney, donde el héroe de Marvel viaja por distintas dimensiones temporales y entra en conflicto con los defensores de la “Sagrada Línea del Tiempo”, en un guión con múltiples guiños a la cuántica. O los muy buenos documentales de Netflix como Agujeros negros: al límite del conocimiento o El principio y el fin del universo (producido por la BBC).

O, desde ya, bucear en la bellísima prosa de Rovelli, para quien “la física está a punto de escapar de la prisión de los pensamientos recibidos y de emprender la búsqueda de nuevas formas de pensar el mundo; a punto de despejar un poco el lago brumoso de los sueños no sustanciales, que reflejan la realidad como el lago refleja las montañas”.

Sebastián Campanario 

sábado, julio 17, 2021

Ideas se buscan. Las consecuencias del confinamiento en la innovación

La pandemia puso en jaque la premisa de que la creatividad nace de la interacción física de los miembros de un equipo

Las oficinas de Google se caracterizan por la búsqueda de espacios más lúdicos en los que los empleados pueden interactuar de manera de favorecer la innovación y la creatividad.  STUART ISETT - NYTNS

Cuando se visitan las oficinas de Google en Londres uno puede ir preparado a encontrarse con sala de juegos, oficinas divertidas, alguna PlayStation. Pero lo que más sorprende el nivel de infraestructura, con un taller con impresoras 3D “para uso personal de los empleados de Google”, o un jardín tropical con mil variantes de cafés y máquinas Nespresso. En la compañía explican que esos lugares facilitan el encuentro y permiten que la creatividad fluyera.

Antes de la pandemia, las mudanzas de oficina involucraban a los empleados para lograr saber sus opiniones sobre qué tipo de lugar querían para trabajar. “Nuestra idea al mudarnos –explica un ejecutivo de una empresa de tecnología– es que los empleados participaran en el armado del espacio físico para que se sintieran más cómodos. Pero más importante aún, exploramos el espacio físico para que interactúen, que salgan de los silos y que fluya la creatividad”.

ACEPTAR EL ERROR, VER LAS LIMITACIONES Y OTRAS CLAVES PARA LA CREATIVIDAD

Mucho se ha escrito sobre la importancia del espacio físico para generar proyectos creativos y que la gente logre desatar sus ideas. Un artículo de Harvard Business Review, previo a la pandemia, destacaba la importancia de las oficinas que “maximizan la posibilidad de encuentros con otras personas”. El mismo artículo señala que “las ideas más creativas no van a aparecer sentados frente al monitor” y que “los diseños de oficinas están realizados para generar no solamente colaboración, sino la innovación que proviene cuando la gente se choca en los pasillos y en la cafetería”.

Entonces, ¿la pandemia derribó todas las teorías preexistentes sobre la creatividad?. ¿O la creatividad sin interacción física se muere?

Nano Kigel, experto y docente de innovación y creatividad en la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT), considera dos niveles de impacto: el individual y el grupal. “A nivel individual estamos atados a una rutina más acotada que nos disminuye la exposición a experiencias nuevas y por tanto a nueva información para crear nuevas ideas. Nuestra inspiración se ve fuertemente limitada por el encierro y la rutina. Además, el proceso creativo requiere un estado de flow previo, algo muy difícil de conseguir cuando nos encontramos envueltos en un contexto de angustia permanente. A nivel de equipo, la falta de presencialidad, dificulta el intercambio de ideas y la cocreación. Hemos perdido espacios de dispersión, conversaciones casuales y debates filosóficos espontáneos. Adicionalmente lo que antes se podía documentar de forma visual en la pared de la oficina con un par de post-it, ahora se ha vuelto un link a una pizarra virtual que se transforma en una nueva pestaña a tu ya explotado explorador”.

Sebastián Campanario: "La virtualidad es un problema de entrada para la creatividad, porque las ideas surgen cuando hay confianza interpersonal para mostrarse vulnerable y animarse a meter la pata". LA NACION

Sebastián Campanario es economista y periodista especializado en innovación. En sus libros Ideas en la ducha Modo esponja se focaliza en la creatividad personal y organizacional. Él considera que “la virtualidad es un problema de entrada para la creatividad, porque las ideas surgen cuando hay confianza interpersonal para mostrarse vulnerable y animarse a meter la pata. Esto es más difícil de lograr por Zoom que en persona. Pero hay una ventaja, que se podría llamar ‘el bielsismo de la colaboración creativa’, y es el hecho de que ahora tenemos millones de horas de reuniones filmadas en equipos para analizar y buscar la mejor dinámica en innovación para cada grupo”.

Cuestión de incentivos

Las disrupciones de contexto pueden ser un incentivo a la innovación. Así lo hizo, durante la pandemia de la gripe española en 1918, Dixie Cups. Básicamente, la firma creó algo que hoy es común en todos lados: los vasitos de papel. Hasta ese momento los vasos de vidrio o metal eran lo común, y Dixie Cups propuso un vaso diferente, descartable, que evitaba los contagios ya que se usaba una sola vez. Una innovación que salvaba vidas.

Pensemos hoy, con la pandemia producto del Covid-19. La adopción tecnológica fue instantánea. Los códigos QR, por ejemplo, reemplazaron los menús en los restaurantes y, si hablamos en esa industria en particular, la gastronomía se reconvirtió en servir comida en el salón a modificar y simplificar procesos para hacer delivery. Una cuestión de supervivencia.

Respecto a este tema, Campanario asevera que “no se trata de ‘pensar fuera de la caja’, sino ‘hacia arriba de la caja’, porque las paredes siguen existiendo. La pandemia y sus múltiples complejidades son, de alguna forma, una gigantesca limitación para el planeta. Y ese es un campo fértil para los ‘momentos Eureka’”. Las vacunas se crearon en diez veces menos tiempo que en el pasado, y en algunos casos con tecnología completamente disruptiva como el ARN mensajero.

Puertas adentro

Las empresas argentinas tuvieron que cambiar formas de trabajo y paradigmas en 24 horas. ¿Cómo hicieron? ¿Qué impacto tuvieron la creatividad y la innovación.

Marcos Jofre (Trivento): "La pandemia me cambió la manera de ver la innovación. Siempre creí en la innovación como una gran bala de cañón que atravesaba la empresa con una idea disruptiva y, a raíz de eso, cambiaba todo. Sin embargo, la crisis por el Covid-19 no fue como una bala, si no como perdigones que pegaron en toda la organización" gentileza

Marcos Jofré es CEO de la bodega Trivento. La creatividad, de acuerdo a Jofré, es clave para el negocio, pero sufrió una transformación pospandemia: “La pandemia me cambió la manera de ver la innovación. Siempre creí en la innovación como una gran bala de cañón que atravesaba la empresa con una idea disruptiva y, a raíz de eso, cambiaba todo. Sin embargo, la crisis por el Covid-19 no fue como una bala, si no como perdigones que pegaron en toda la organización. Sucedió que, debido a lo rápido que empezaron a cambiar las cosas, cada área se vio forzada a adaptarse a las nuevas realidades y no había tiempo de estar consultando, pedir permisos o hacer pruebas escalables. La necesidad de adaptarnos rápidamente, liberó una energía creativa sin precedente en toda la organización”.

La pandemia cambió radicalmente la forma de trabajar en la bodega. Ya no había más enólogos y comerciales que viajaban a los destinos a mostrar y degustar los vinos. Las visitas a las bodegas cerraron de un día para otro. Los vendedores no podían salir a vender y las vinotecas y restaurantes cerraron. Pero el cambio de actitud y la impronta creativa generaron un espíritu de superar la adversidad. “Nuestra página de venta de vinos online creció de manera exponencial y nos mostró que había zonas del país no exploradas que no atendíamos. Un fenómeno que se esparció por toda la compañía es el uso de Power BI para hacer informes al celular y obtener los datos online. En el área agrícola desarrollamos una aplicación para hacer el seguimiento de los viñedos con fotos y comentarios”. Al año de la pandemia el resultado fue transformador. “Pasamos a ser una de las diez marcas de vinos más vendidas en el Reino Unido. Esto fue gracias a que apareció un valor muy importante y es el espíritu emprendedor y, con aquellos que eran más creativos, se generaron verdaderos cambios de paradigma, de manera de hacer las cosas”.

Entonces, cuál es la actitud y comportamiento que debemos tener para impulsar la creatividad durante la pandemia?

Kevin Cashman, consultor de Korn Ferry y autor de The Pause Principle, reporta que, de acuerdo a su investigación con ejecutivos, las mejores ideas aparecen cuando se realiza ejercicio o en la ducha. Cortar con la actividad rutinaria también puede impulsar la creatividad. Es fácil para el cerebro desarrollar una visión de túnel cuando uno está tapado de trabajo. Hay momentos donde la mente necesita liberarse y fluir. Cashman sugiere que los líderes no solo tienen que actuar muy rápido producto de la incertidumbre; también deben generar pausas más profundas.

¿Cómo lograrlo? Para Kigel, de la Di Tella, “la creatividad requiere de un estado de flow y, para alcanzarlo, debemos minimizar las amenazas del entorno. La pandemia ha exacerbado nuestros miedos y temores en casi todos los aspectos de la vida, haciendo que sea aún más relevante generar espacios seguros de creación en nuestros trabajos. Estos espacios deben permitir que cada uno de los colaboradores pueda mostrarse vulnerable y explorar nuevos caminos”, explica.

Cuando todo cambia tan rápido, la creatividad se vuelve una habilidad clave. Pero, como muchas cosas que sucedieron en la pandemia, las prácticas se han transformado y, en algunos casos, radicalmente. Hoy seguimos hablando de creatividad, pero cuidado, el foco ahora, es distinto.

Andrés Hatum

jueves, julio 15, 2021

Cómo ser el Líder que los Profesionales Desean


Dan Rockwell en Leadership Freak del pasado 6 de julio plantea que pasar tiempo con su jefe es con mucha frecuencia la parte más desagradable de la jornada laboral para un profesional. La causa suele estar relacionada con el hecho de que los directivos suelen mostrarse malevolentes inintencionadamente cuando tienen una agenda que no tiene nada que ver con las personas.

El éxito en el liderazgo requiere mostrar curiosidad por algo más que los resultados, por lo que los líderes deben hacer preguntas que ayuden a fortalecer las relaciones. Éstas pueden ser:

I.- PREGUNTAS SOBRE LOS PROFESIONALES:

1.- ¿Cuáles son los intereses de los miembros del equipo fuera del trabajo?

2.- ¿Qué hacen los profesionales para divertirse?

3.- ¿Cómo se introdujeron en la profesión los miembros del equipo?

4.- ¿Quiénes son las estrellas ascendentes en el equipo?, ¿Cómo se les puede apoyar y estimular?

5.- ¿Quiénes están trabajando por debajo de las expectativas?, ¿Cómo encontrar  la forma de ayudarles?

6.- ¿Cómo se puede apoyar a los profesionales?

7.- ¿Quiénes necesitan nuevos retos?

II.- PREGUNTAS SOBRE LOS RETOS

1.- ¿Qué es lo que te mantiene despierto por las noches?

2.- ¿Si las cosas fuesen mejor, cómo serían?

3.- ¿Qué pequeño paso en la dirección correcta puedes tomar hoy?

III.- PREGUNTAS SOBRE ÉXITOS

1.- ¿Dónde se pueden ver progresos?

2.- ¿Cuáles piensas que son las causas de esos progresos?

3.- ¿Qué es lo que está funcionando?

IV.- PREGUNTAS SOBRE EL FUTURO

1.- ¿Qué es lo que puede hacer que mañana sea mejor que hoy para ti?

2.- ¿Si las cosas van mal, qué es lo que has descuidado hacer?

3.- ¿Qué tres cosas puedes hacer para que la semana próxima sea mejor que ésta?, ¿Cómo te pudo ayudar?

La energía se marchita cuando los problemas, las quejas y los errores son el tema recurrente en las conversaciones, pero una buena pregunta incrementa la vitalidad.

Isabel Carrasco

miércoles, julio 14, 2021

Radiografía del trabajo part-time: qué se ofrece y quiénes lo buscan

Los avisos de trabajo part-time son pocos, pero reciben 2,4 veces más postulaciones que las búsquedas full-time.

 

La jornada laboral de seis horas que proponen los call centers resulta atractiva para los estudiantes.

Sólo el 5,1% de las ofertas de trabajo en el país son para empleos part-time, pero cada una de ellas recibe 2,4 veces más postulantes que las de puestos full time.

Los trabajos de dedicación parcial, aquellos que suponen una jornada laboral de entre 4 y 6 horas, son buscados sobre todo por estudiantes y por personas que tienen una carga importante de trabajo en el hogar.





Sin embargo, la oferta de este tipo de contratación en el empleo formal es escasa. El portal de empleos Bumeran empezó a medirla en 2017. Desde entonces, el número máximo de puestos part-time se ofertó a principios de 2019, cuando este tipo de avisos representaron un 7,4% del total.

En el segundo trimestre de 2020 alcanzaron su mínimo: 3,6%. "Con la pandemia, lo que más cayó en cuanto a búsquedas de personal fue el área comercial, y muchos de los avisos part-time son para esa área", explica Rodrigo Lejtman, economista y líder de equipo de investigaciones de mercado de Navent para Bumeran y Zona Prop.n el primer trimestre de este año el 12,2% de las postulaciones realizadas en Bumeran fue para los avisos part-time, los cuales sólo representaban el 5,1% del total de los avisos. Así, en promedio, cada aviso part-time recibió 2,4 veces más postulaciones que los full-time.

"Históricamente, la oferta de trabajo part-time en el empleo formal ha sido escasa", señala Patricio Navarro Pizzurno, experto en RR.HH. y gerente general de Grupo Cia de Talentos Argentina.

Sin embargo, no sucede lo mismo en otros países: "En aquellas regiones donde hay una estabilidad laboral garantizada, el trabajo part-time tiene otro peso en el mercado y sirve muchas veces como complemento a los estudios universitarios o a cargas familiares que no permiten trabajo full-time" asegura Navarro Pizzurno.

El experto pone de ejemplo los países de Norteamérica y Europa: "Hay una oferta más sostenida y más seria de trabajos part time. En este punto, los vaivenes socioeconómicos de nuestro país ponen en peligro el trabajo full-time, por lo cual el trabajo part-time dentro del esquema formal prácticamente no existe". 


El 65% de los avisos buscando telemarketer en Bumeran (primer trimestre de 2020) fueron part-time.

En ese sentido, Navarro Pizzurno es categórico: "No existe el trabajo part-time de calidad, porque no existe la combinatoria que sí existe en otros lugares de este tipo de trabajo y posibilidad de desarrollo. En la Argentina, suelen ser posiciones de ingreso, con poco vuelo".

Sin embargo, a partir de los cambios en el mundo laboral acelerados por la pandemia, considera que "pueden vislumbrarse algunos movimientos incipientes de empresas que buscan formatos part-time porque quizás no pueden cargar con todo lo que implica un empleado full-time y quieren, sin embargo, personal profesionalizado", dice Navarro Pizzurno.

Esto va de la mano de startups, emprendimientos, empresas de tecnología e innovación "que no tienen una gran espalda financiera como para tener una nómina amplia full-time, pero buscan personal especializado", apunta.

Mientras tanto, el grueso de los que buscan trabajo en este formato son jóvenes, muchos de ellos estudiantes. Según el estudio de Bumeran, las postulaciones a puestos part-time descienden con la edad.

Así, mientras que el 16% de las postulaciones de los llamados "centennials" son para puestos part-time, sólo el 9% de los "millennials" y el 7% de la "generación x" se postula para trabajos de tiempo parcial.

Por otra parte, son más las mujeres que, en proporción, buscan este tipo de trabajo. El estudio de Bumeran muestra que, en el primer trimestre, el 68% de las postulaciones a puestos part-time fue realizado por mujeres, contra un 51% de postulaciones de mujeres a puestos de tiempo completo.

"En los postulantes a trabajo parcial hay una búsqueda de equilibrio vida laboral-vida personal distinto al que propone el empleo full time", observa Lejtman. 

Puestos

El puesto más ofertado en la modalidad part-time durante el primer trimestre de 2021 fue el de data entry, según el informe de Bumeran. El 75% de los avisos publicados con esta búsqueda fueron part-time.

También más de la mitad de los avisos buscando telemarketer (65%) y empleados para call center (58%) ofrecían dedicación part-time. "Estos dos puestos explican por qué, entre las áreas, la comercial es la que más cuenta con trabajo parcial", señala Lejtman. Por otra parte, el 0,6% de los avisos part-time del área de tecnología y sistemas se explica casi totalmente por la posición de data entry.

La lista sigue con puestos part-time para educación especial (40%), auditoría médica (35%), kinesiología y terapia ocupacional (31%), búsquedas en educación (29%) y cadetería (25%).

En el sector industrial y particularmente en el ámbito de operaciones, "no se estila la práctica part-time por la propia dinámica de la actividad, la cantidad de horas que demanda cada turno y en algunos casos su carácter rotativo, sumado a las exigencias de las posiciones involucradas en este tipo de tareas", explica Daniel Urman, director de Numan, headhunter industrial.

La modalidad laboral predominante en puestos de planta y supply chain es full time, con la posibilidad de sumar horas extras. La única excepción son las pasantías, que se utilizan para la formación de jóvenes profesionales y no pueden superar por ley las 20 horas semanales. 

"Los puestos de dedicación parcial suelen estar asociados con trabajos de baja profesionalización y quien los toma lo hace por una cuestión de necesidad o por algo transitorio", señala Navarro Pizzurno. "Como son trabajos con poca proyección profesional, no cobran mucho sentido para aquel que quiera desarrollarse".

Además, la mayoría de los ofrecimientos part-time "se ven muy superpuestos con otras variables tales como el trabajo en negro, con modalidades contractuales que están muy en el gris o en el borde de lo legal", asegura.

Gabriela Samela

martes, julio 13, 2021

De los penales a la economía: la imprevisibilidad como factor común

 Dibu Martínez atajó tres penales en el partido de la selección argentina contra la colombiana@copaAmerica

Con su efectivo sentido del humor, Juan Carlos de Pablo les contaba a sus alumnos que había escrito un libro llamado “Cómo patear penales”, en el cual decía que el truco consistía en patear para el lado contrario al que se tiraba el arquero. Y que tal fue el éxito del libro que se vio obligado a continuar la saga con “Cómo atajar penales”, donde sugiere que los goleros se tiren para el lado hacia el cual patea el jugador. No muy lejos de esta chanza estuvieron los consejos que me dio un amigo de mi padre cuando me casé (leer con voz ronca, como la del Coco Basile): “Pibe, ‘cuchame’: el secreto de la vida es comprar cuando está barato y vender cuando está caro”.

La inoperancia de estas sugerencias tiene que ver con la inhabilidad de saber qué lado elegirán el arquero o el pateador del penal, o cuándo es que algo está barato o caro.

Y si de predecir el futuro se trata, los economistas la tienen complicada. Difícilmente esto se deba a las incapacidades intelectuales de los practicantes de la disciplina de Smith, Ricardo y Marx. Miembros conspicuos de las ciencias duras han enfrentado los mismos escollos en relación a la dificultad de lidiar con los fenómenos sociales. “No existe una teoría económica universal… y probablemente no la haya durante nuestras vidas. La razón es, simplemente, que la economía es una ciencia demasiado difícil” escribió el matemático y físico John Von Neumann –una de las mentes más brillantes del siglo XXI– en la introducción a su libro con Oskar Morgenstern, en el cual sientan las bases de la teoría de juegos, que estudia el tipo de cuestiones interactivas que complican a las ciencias sociales y también a las biológicas.

Concretamente, un tipo de impredecibilidad habitual en la economía tiene que ver con las situaciones estratégicas, esas en las cuales lo que uno gana depende de lo que hace, pero también de lo que hace el otro y, además, de lo que ellos opinen de lo que el otro crea que el otro cree, y así sucesivamente, como en los penales, como en el espionaje, como en los mercados financieros...

La teoría de juegos es un área de la matemática y de la economía que se ocupa de entender y modelar estas situaciones estratégicas. Entre sus padres fundadores están Von Neumann, Morgestern y John Nash, cuya vida épica y trágica fue plasmada en la premiada película Una Mente Brillante. Casi paradójicamente, una predicción sólida de esta disciplina es que varias situaciones que ocurren en el marco de una interacción estratégica son predeciblemente… impredecibles.

“Maradona juega como el minimax” es el llamativo título de un reciente paper de Ignacio Palacios Huerta, el destacado investigador español, todo un experto en someter las predicciones de la teoría de juegos al test de los datos. Y a tal efecto, en varias investigaciones usó datos de penales de partidos profesionales para evaluar los principales resultados de la teoría de juegos, además de haber colaborado como consultor en el fútbol profesional.

En su última investigación, Palacios Huerta analizó todos los penales que pateó Diego Armando Maradona. Y luego de un escrutinio estadístico obtuvo dos resultados: 1) Maradona acertó en el 85,1% de los penales que pateó (cuando pateó hacia la izquierda la tasa de aciertos fue de 84,6% y cuando pateó hacia la derecha, de 85,7%; 2) en cualquier momento dado, es imposible predecir si pateará el próximo a la izquierda o a la derecha sobre la base de analizar los penales pateados con anterioridad.

El “teorema minimax” es un resultado clave de la teoría de juegos, que en términos muy simples predice que en situaciones como las de un penal: 1) la tasa de “éxito” debería ser igual para todas las estrategias posibles, y 2) los jugadores no seguirán una estrategia en forma rígida (y adivinable por el adversario), sino que la harán aleatoria, como si tirasen una moneda antes de decidir si ir a la izquierda o a la derecha.

Los resultados de Palacios Huerta sugieren que Maradona pateaba penales como si hubiera respetado a rajatabla lo postulado en los papers de Nash y Von Neumann. Es decir, no seguía una estrategia adivinable, y era igual de efectivo pateando hacia la izquierda o hacia la derecha. Maradona imitaba a la teoría y la teoría a él, como la naturaleza al arte, como dijo Oscar Wilde.

Una parte sustancial de las acciones sociales están regidas por las reglas del comportamiento interactivo y estratégico, como las que estudia la teoría de los juegos. La economía y la ciencia política han dedicado un espacio considerable a estas ideas para entender procesos electorales, de coaliciones entre empresas, de negociación de deuda, de determinación de precios de activos financieros, entre muchos otros temas que, por su estructura lógica, se asemejan a patear y atajar penales.

La consecuencia más dramática de estos resultados es que la teoría es la misma que dice que es imposible predecir exactamente el resultado de ciertos juegos estratégicos, porque los involucrados aleatorizan sus estrategias y, peor aún, porque los datos de la historia de estos sucesos resultan inútiles para la predicción, como demostró Palacios Huerta. O sea que la teoría de juegos predice que en este tipo de situaciones hay una impredecibilidad esencial, propia de su naturaleza estratégica.

Esta última apreciación pone un freno a lo que es esperable aprender de los datos, y al sobre entusiasmo que muchos tienen en relación con el fenómeno de big data. Hace pocos días, Nassim Tableb escribió en Twitter: “Esto me es difícil de aceptar en la era de internet. Me ha resultado muy difícil explicar que cuantos más datos, menos se sabe qué está pasando…. La gente todavía tiene la ilusión de que ciencia significa más datos”. Es la naturaleza estratégica que subyace a muchos fenómenos de la política y de la economía lo que explica su impredecibilidad, no la falta de datos ni de algoritmos más eficientes.

En el caso de los penales, y en lo que se refiere a predecir exactamente hacia dónde pateará un jugador, los datos previos solo parecen agregar ruido y confusión, como sugiere Taleb y como predice clara y paradójicamente la teoría de juegos.

La sorprendente habilidad predictiva de los algoritmos respecto de varios fenómenos cotidianos (como recomendar una película o “adivinar” cuánto se tarda en ir de un lugar a otro vía Google Maps) convive con la impredecibilidad de fenómenos cruciales, como la irrupción de Donald Trump en la política o la dinámica del Covid.

En pleno auge de big data, machine learning e inteligencia artificial seguimos sin haber mejorado nuestra habilidad predictiva de cosas aparentemente mundanas, como saber cuánto va a valer el dólar de acá a una semana. Porque munidos de los “consejos” de De Pablo o del amigo de mi padre, compradores y vendedores se encuentran en el mercado, apuntándose a entre ellos como en el famoso “meme” de los hombres araña que pulula por las redes sociales. Con una sonrisa socarrona, el Diego, Von Neumann y Carlitos Tevez dirían, a coro: “Is veri dificul”.

Walter Sosa Escudero