Creatividad argentina para el mundo

 

Ejercicios. El home office y el desarrollo de la tecnología le permiten a las agencias locales tener una importante presencia en el mercado internacional.

“Trabajar solo para el mercado local hace que este negocio sea absolutamente inviable”. Esta afirmación corresponde a la realidad de agencias la exportación representa más de la mitad de sus ingresos. Creatividad, estrategia y producción de contenidos digitales son los servicios más requeridos. Estos números las agencias de publicidad argentinas, pero también podría aplicarse muhos sectores de nuestro país. Como para confirmar este dato, la Cámara de Agencias de Medios de Argentina publicó una estimación de la inversión publicitaria del 2020: cayó un 31% respecto a la del 2019. Argentinas señala que el 70% de las agencias del país exporta servicios. Los principales mercados: un 89% lo hace a Latinoamérica; un 39% a Estados Unidos y un 30% a Europa. Para el 25% de las reflejan la enorme potencialidad que tiene la producción creativa local. Y contamos con varios casos de éxito. Hace 20 años el spot “Para Todos” de Coca Cola del creativo Martín Mercado fue exportadco a 170 paises y emitido en 23 idiomas. Hoy sigue exportando mensajes al mundo desde

La publicidad argentina ha ocupado lugares relevantes en el mundo, supo estar entre las 5 mejores, y quizás sea este un muy buen momento para intentar seriamente construir un modelo exportable. El home office que trajo la pandemia, estar a un zoom de distancia del mundo, abre nuevas posibilidades. Una encuesta realizada por Agencias la agencia Mercado McCann, recientemente para el relanzamiento de la Coca Cola sin Azúcar, la Coca Coffe o el mensaje de la marca para Ramadán.

Por su parte, la agencia más grande del país, Wunderman Thompson Argentina, diseñó el primer desodorante inclusivo, Degree, del portfolio de Unilever, además de estar a cargo de su comunicación global. “Trabajamos con ideas que van más allá de la comunicación, con foco en la inclusión y creando equipos multidisciplinarios que incluyen gente de todo el mundo” explica Victoria Cole, CEO de la agencia. De su facturación total solo el 25% proviene de su producción local. A propósito de Degree detalla: “Nos asociamos con un estudio especialista en diseño de producto en Turquía e hicimos paneles para escuchar los puntos de vista que tienen personas con discapacidad en Argentina y en USA. Esta campaña lanzó en Estados Unidos ya que era el mejor mercado para presentar el prototipo y comenzar a comercializarlo desde allá.”

La expansión también es un objetivo de las agencias independientes argentinas. Don, liderada por Papón Riciardelli ha tenido un enorme crecimiento en los últimos tiempos en el mercado local y hoy ya cuenta con operaciones en Colombia y trabaja para México y Bolivia. Pepsico la eligió para trabajar en las campañas integrales de producto de Doritos y Raffles para el mercado mexicano. Además trabaja para el principal proveedor de servicios de telecomunicaciones de Bolivia y para Easy de Colombia. Recientemente acaban de sumar un proyecto para tik tok luego de ganar un concurso global.

Tras su partida de Y&R Darío Straschnoy diseñó un nuevo negocio personal y fundó hace 6 años Untold, un ecosistema de comunicación que cuenta con oficinas en Buenos Aires, San Pablo, Bogotá, Medellín, México DF, Miami y Lima atendiendo más de 95 clientes de la talla de Unilever, Toyota, L’ Oréal y Coppel Max entre otros. El 40% de la tarea que se hace acá está destinada a otros mercados del exterior y representa el 90% de la facturación total del grupo. “Hoy es necesario interactuar con un mundo más grande y de mayor estímulo. Ya nadie piensa en términos de un solo país, ya que la comunicación no respeta fronteras y la integración entre ciudades y países es fundamental” describe Straschnoy.

Siguiendo con las independientes, Isla fue una de las buenas novedades del mercado. Liderada por Mariano y Ariel Serkin y Rodrigo Grau, se define como una agencia multicultural que pone a la creatividad en el centro de todo lo que hace. Pero con el mindset de una consultora de negocios ya que cada campaña debe estar enraizada en el negocio del anunciante. “Este modelo nos permite ayudar a los marketers a enfrentar los grandes vientos que es están desencadenando. Trabajábamos sobre un stretch que va desde un 70% del negocio enfocado en lo regional a un 30% del negocio enfocado en lo local. Hoy atendemos marcas en México, Colombia, Perú, Brasil y la Argentina de la talla de Pepsico y P&G”, detalla Mariano Serkin.

El caso de Grey Argentina también ilustra la nueva realidad. La agencia trabaja para marcas en el exterior como Telemundo en Miami, Inbev, Corona en México y Brahma en Paraguay además de Coca Cola a nivel regional y para México en su modelo “más tradicional” pero a su vez desde 2020 armó Borderless. “Una célula totalmente independiente que se dedica exclusivamente a atender cuentas globales de la red desde Argentina. El proyecto cuenta con 20 personas entre de creativos, cuentas y planners trabajando en exclusiva con la capacidad de sumarse ágilmente en remoto a cualquier proyecto en el planeta que nos requiera. Hoy atendemos a GSK, Tums, Otrivine, Sensodyne, Corega y también P&G”, define Diego Medvedocky, Presidente y CCO de Grey Latam.

“La creatividad es la fuerza más poderosa en los negocios“, definía Bill Bernbach, una de las B del fundacional grupo DDB. Fernando Capalbo, su CEO en el país, hace honor a la frase plantando bandera argentina en el exterior. “Acabamos de ganar el concurso de Peugeot a nivel mundial y desde OPeN estamos trabajando con ellos como cabeza de región y para el mercado argentino. Con los equipos de DDB y Tribal ganamos Amazon Prime Video, y trabajamos en el lanzamiento mundial de la serie “Maradona: Sueño Bendito. Además atendemos al equipo global de Sedal, basado en Londres y en Brasil; para McDonald’s para todo Latinoamérica. Y desde TracyLocke para SCJ en todo Latam desde hace 6 años, desarrollando toda la comunicación en el punto de venta para todos los países incluyendo Brasil, un mercado con idioma y cultura diferentes”, explica.

Ver creatividad argentina en las tandas del mundo no fue magia sino una construcción colectiva que empezó en los grandes festivales como Cannes Lions, una gran vidriera para el talento y los negocios, que en pocas semanas iniciará de manera virtual una nueva edición. Argentina puede mostrar trabajos llenos de talento como para conquistar otros mercados. Lo necesita imperiosamente. ¿Lo hará?

Carlos Acosta

Periodista especializado. Editor de Reporte Publicidad

 

Ucronías y viajes a Marte: la carrera espacial tira del carro (interestelar) de la innovación

 

GENTILEZASPACEX

¿Qué hubiera pasado si un determinado suceso del pasado no hubiera ocurrido, o si se hubiera desarrollado de otra manera? La “historia contrafactual” tiene una amplia tradición en la academia, con promotores como Niall Ferguson, y también da el pie para un género literario donde brilló Philip Dick con su novela El hombre en el castillo. En este libro de 1962 –y en la serie homónima de Amazon de 2015– se especula con el devenir histórico alternativo si Alemania y Japón ganaban la Segunda Guerra y se repartían a los Estados Unidos en dos partes.

Otra obra ucrónica más reciente, Para toda la humanidad (2019, Apple TV) se plantea un contrafáctico interesante: qué hubiera pasado si la Unión Soviética llegaba primero con una misión tripulada a la luna. Probablemente toda la trayectoria geopolítica posterior (incluyendo la debacle de la URSS) se habría alterado, lo que muestra lo medular que resultan en la sociedad moderna los hitos espaciales.

¿Qué pasaría si China llegara antes que Estados Unidos con humanos a Marte? ¿Marcaría eso el final del siglo de dominio americano?

En un libro lanzado en 2019, a los 50 años de la llegada del hombre a la Luna, Un paso gigante, el periodista de la revista Fast Company Charles Fishman repasa el legado de “externalidades tecnológicas” que dejó el programa Apollo en los 60 y 70, con avances que se pensaron en primer término para llegar a la Luna pero luego tuvieron un impacto enorme en la tierra. Así como en el campo de la innovación se habla de “moon-shots” (tiros a la luna) para caracterizar a una meta grandiosa, su contraparte “earth-shots” sirve para evaluar cómo esas fronteras tecnológicas que se van corriendo impactan en la Tierra.

Fishman cuenta que a principios de los 60, cuando se inició el programa Apollo, que en su cenit ocupó a más de 400.000 personas (fue por lejos el trabajo colaborativo más ambicioso de la historia de la Humanidad), los Estados Unidos eran un país “tecnológicamente naif”. La carrera espacial fue el origen de invenciones como los filtros de agua, el GPS o componentes claves que hoy usan las cámaras de los celulares.

Pero hay una avenida de innovación vinculada a aquel proceso que realmente “lo cambió todo”. La NASA fue, durante más de una década, el único cliente de la naciente industria de los microchips. Este monopsonio permitió que pudiera crecer desde su fragilidad inicial un sector que luego tomó la velocidad de la famosa “Ley de Moore” y propició la revolución de las computadoras personales, internet, celulares, etcétera.

Con más de 50 despegues programados solamente en los Estados Unidos, 2021 apunta a ser, por la densidad de misiones y la cantidad de novedades, el año más importante para la carrera espacial desde 1969. El plato fuerte se dio en febrero con la llegada simultánea de tres misiones no tripuladas a Marte (de los Estados Unidos, de China y de Emiratos Árabes). Hay pasos claves en el Programa Artemis (que volverá a poner humanos en la Luna desde 2024), iniciativas para llegar más cerca del sol, desviar asteroides y poner en órbita telescopios infinitamente más poderosos que los actuales, entre otros hitos.

En paralelo, la agenda de la cultura pop acompaña con un récord de series y películas de esta temática: en octubre, Tom Cruise viajará al espacio para rodar la primera película de ficción filmada completamente fuera de la Tierra. Como ocurría con quienes pasaron su infancia en los 70 rodeados de posters de naves espaciales en sus habitaciones, lo nerd vuelve a ser cool (y esto no es nada trivial, por ejemplo, para la selección de carreras universitarias).

En este contexto, muchos científicos especulan acerca de cuáles serán las tecnologías que hoy se están empujando “al límite” y que tendrán un impacto en la Tierra del nivel de lo que fue la revolución digital.

“Un área donde veo corrimiento de frontera es en robótica e inteligencia artificial por las misiones no tripuladas a lugares cada vez más lejanos, donde tienen que tomarse decisiones autónomas cada vez más sofisticadas”, cuenta Alejandro Repetto, CTO de Inipop y experto en diseño de futuros. “Lo vemos con todas las iniciativas de Marte, con sensores, robótica y procesado que luego decanta directamente en autos, aviones o electrodomésticos en la Tierra”.

“El otro tema fuerte, que impulsa mucho Elon Musk, tiene que ver con que para poner personas en Marte hace falta producir agua y alimentos en ambientes muy extremos”, continúa Repetto. “Ese tipo de logros son los que luego permitirían plantar soja en el Sahara”, agrega.

Prácticamente todas las tecnologías exponenciales actuales tienen proyectos vinculados a la exploración espacial que empujan sus fronteras.

Los contratos inteligentes anclados en blockchain resultan ideales para proyectos logísticos ultrasofisticados, como el minado de asteroides; o la construcción de bases espaciales (además de que los satélites se usan como nodos de esta arquitectura de software). De hecho, la empresa Planetary Resources (de minería de asteroides) fue comprada por ConsenSys (una compañía de blockchain).

El ida y vuelta con la biotecnología también arde. En línea con lo que contaba Repetto, la NASA tiene toda una tradición en transferencias que se aplican tanto a mejora del agua como a mitigación del cambio climático y desafíos alimentarios. La científica Clara Rubinstein cita por ejemplo el caso de la “astropatología”, una subdisciplina emergente que usa algoritmos que se utilizan para identificar cuerpos celestiales en el espacio para hacer lo propio con células patógenas en pacientes con cáncer.

Para el físico ruso Andrei Vazhnov, “hoy en día se volvió más difícil de distinguir aplicaciones terrestres de las espaciales. Por ejemplo, mucho de dinamismo reciente en la industria espacial fue gracias al mercado de lanzar miles de satélites de bajo costo. Estos, si bien es una tecnología espacial, tienen aplicaciones directamente terrestres para provisión de internet o agricultura de precisión”.

Sin embargo, agrega Vazhnov a la nación, “creo que en el futuro puede haber casos que en sí tienen un potencial impresionante. Por ejemplo, el SpaceShipTwo de Virgin Galactic está originalmente pensado como vehículo para turismo espacial pero una vez que los costos bajan puede ofrecer vuelos de ciudad a ciudad con velocidades orbitales”.

Otras tecnologías “de ciencia ficción” que se planean para la década que viene contemplan, por ejemplo, motores para viajar varias veces más rápido que con los actuales y aspirar, en un futuro, a llegar a algún exoplaneta. Si queremos conocer algún día una civilización alienígena, tal vez estos viajes largos serán indispensables; porque como dice el chiste de astrónomos “la mejor prueba de que allá afuera hay vida inteligente es que nunca visitaron la Tierra”.

Sebastián Campanario

7 consejos para que el teletrabajo que se impone después de la pandemia sea un éxito

 

Las reuniones virtuales pueden generar un estrés adicional, especialmente en mujeres, un 14% padece la fatiga de zoom

Ya ha pasado más de un año de la improvisación a la cual muchas empresas tuvieron que acudir con la llegada del confinamiento obligatorio. Y es que, según una encuesta hecha por el Banco de España, el 80% de las empresas aumentaron el trabajo en remoto pese a que hasta entonces en España solo el 4,8% de las personas ocupadas teletrabajaban, según datos del INE. Pero ya no es tiempo de improvisar: el mundo laboral conocido en la era pre-COVID-19 ha cambiado por completo. Y, en parte, ha llegado para quedarse. 

 

Hacia un modelo híbrido

Es lo que opinan los expertos, que apuntan hacia un modelo de trabajo nuevo en el cual se teletrabajará al menos una parte de la jornada semanal. Pero advierte que, para que tenga éxito, las empresas tienen que corregir algunos errores que se han visto con frecuencia durante la pandemia. “Hay que evitar entender el teletrabajo como 'lo mismo, pero en línea”. El teletrabajo requiere maneras de organizar y comunicar diferentes", explica Eva Rimbau, profesora de los Estudios de Economia y Empresa de la UOC y una de las ponentes de la charla "El lideraje del teletrabajo", que se celebrará el 26 de mayo en el marco del ciclo Retos. 

 

Entre estos errores cometidos por muchas empresas a la hora de desarrollar el teletrabajo hay una fatiga de Zoom, un fenómeno derivado de las largas horas delante del ordenador en reuniones virtuales. Según el profesor Jeremy Bailenson, autor de un estudio que examina las consecuencias psicológicas que puede provocar el hecho de pasar mucho tiempo en este tipo de plataformas, las reuniones virtuales pueden generar un estrés adicional, especialmente en las mujeres, que, según una nueva búsqueda, padecen la conocida fatiga de Zoom un 13,8% más que los hombres. Combatirla es uno de los retos del nuevo mundo laboral. 

 

"Hay que asegurar la desconexión digital de las personas que teletrabajan", señala Carmen Seisdedos, subdirectora de Evaluación e Innovación del Instituto Andaluz de Administración Pública (IAAP) y también ponente en el ciclo Retos. Según su opinión, asegurar esta desconexión digital del personal es parte de la faena de los cargos directivos, que tienen que dar soporte a los empleados en este aspecto. "Es inevitable que se esté preparado permanentemente por si en cualquier momento sala la videoconferencia. Por ello, se necesita una planificación muy exhaustiva", afirma. 

 

Este solo es una de los consejos de los expertos para que el desarrollo del teletrabajo sea un éxito. Pero, además, hay otras recomendaciones clave:

 

1. Planificar la comunicación. Si el objetivo es conseguir maximizar la productividad del teletrabajo, planificar como comunicarse con los empleados es un punto imprescindible. Como explica Eva Rimbau, esta planificación se tiene que hacer desde la calma y hace falta "explicar puntualmente las prioridades, las decisiones y las herramientas de la organización i de cada equipo y escoger los canales más adecuados para la finalidad perseguida. Muchas veces no hace falta una videoconferencia", asegura. 
2. Articular mecanismo de comunicación diferentes a lo que teniamos en la oficina. Una cosa que se suele tener en cuenta en el desarrollo del teletrabajo es la comunicación informal. Entre otras cosas, porque, como advierte Carmen Seisdedos: "Ya no tenemos la máquina de café ni el pasillo, por lo tanto tenemos que sustituir estos espacion por otros que tengan la misma calidad i esta misma informalidad que permite comunicarse con los equipos también de otra forma".
3. Generar espacios para consultar dudas. También es un punto fundamental para el buen desarrollo del trabajo en remoto generar dispositivos comunes donde los empleados puedan acudir para consultar dudad. "Esto que antes resolviamos entrando en el despacho del jefe y preguntando cara a cara también tiene que tener su espacio en linea. Y en la medida que sea posible, tiene que ser un espacio el que todo el mundo aporte, no solo el directivo", aclara Seisdedos, vicepresidenta de la asociación Mujeres en el Sector Público. 
4. Combinar el teletrabajo con una cierta presencialidad. Según el informe El Futuro del Trabajo tras la COVID-19, de la consultora de recursos humanos Robert Walters, tan solo un 7% quiere volver a la oficina a tiempo completo después de la pandemia, mientras que a un 32% de los profesionales les gustaría poder trabajar desde casa de manera permanente. Una de las razones es que dispondrían de una cierta flexibilidad horaria. Pero, según la opinión de los expertos, el modelo de trabajo que se impondrá en el futuro no se basará únicamente en el trabajo a distancia. "Lo que es el ideal es que el teletrabajo se combine con una cierta presencialidad, porque esto permitirá el contacto social generador de más implicación y compromiso con la organización y con las personas", señala la subdirectora de Evaluación e Innovación de la IAAP. También es la opinión de Rimbau, qie cree que, siempre que sea posible, se debe procurar que los miembros del mismo equipo se conozcan mejor a través de encuentros presenciales. 
5. Confiar en los miembros del equipo. Las dos expertas advierten que, por mucho esfuerzo que se invierta en todo lo anterior, y se trabaje la comunicación en línea, se formen responsables directivo y personas ocupadas por la nueva manera de relacionarse y se facilite un modelo híbrido que haga posible una cierta presencialidad, el rendimiento profesional no será óptimo si no se tiene presente que el teletrabajo tiene que basarse en la confianza en los equipos. Y que se tiene que asumir que esta confianza se desarrolla más lentamente en un entorno virtual, por ello, hay que potenciarla. 
6. Atender el lado humano. Para cumplir con el punto anterior, Eva Rimbau propone que se garantice que se conozcan las competencias de los otros, a través de la comunicación informal o las actividades de intercambio de conocimientos, y se haga visible el lado humano de cada uno, además de ofrecer consejos técnicos y sobre bienestar físico y emocional. 
7. Diseñar bien los equipos. Como explica la profesora de la UOC, también es importante evitar equipos muy grandes, definir claramente las funciones de cada persona y rediseñarlas en el caso de equipos muy interdependientes previamente, además de organizar sesiones de coordinación bien planificadas, "para facilitar una agenda previa y fomentar la puntualidad, la participación y la escucha activa, y especificar procedimientos, normas y responsabilidades para los empleados individuales, los equipos y la organización en su conjunto".

Fuente: Equipos y Talento

Las 20 claves de lo que viene, según la revista The Economist

 

Tras la consulta a más de 50 expertos, The Economist elaboró un punteo de 20 claves sobre lo que dejará la pandemia como tendencia global. Desde la instalación de la telemedicina y el teletrabajo que llegaron para quedarse, hasta un ahorro mayor y la necesidad de las personas de recrearse.

El ecommerce seguirá creciendo y estiman llevará a cerrar hasta un 50% de tiendas físicas. Las que sobrevivan deberán rediseñar su experiencia. Y el cambio climático será prioritario, abriendo la puerta a un desarrollo mayor de la tan mencionada en el último tiempo: Economía Circular.

A continuación punto por punto según la visión de los expertos:

1. Educación off y online: la educación nunca regresará igual. El Learning Experience Design se volverá fundamental para colegios, universidades, diplomados, postgrados y la educación continua.

2. Avance de la Telemedicina: el sistema médico migró a lo digital con tecnología a distancia para siempre. Los diagnósticos periódicos básicos serán realizados por dispositivos IoT (internet de las cosas) como smartwatch y otros gadgets.

3. Menores gastos, mayores ahorros: la economía personal se contrae, y las personas ahorran más. La electrónica sigue siendo el producto más apreciado y adquirido.

4. Ecommerce y más ecommerce: gran oportunidad para el service design y el branch transformation. El ecommerce seguirá creciendo, y cerrará hasta un 50% de tiendas físicas, las que sobrevivan deberán rediseñar su experiencia.

5. El cambio climático será prioritario: el cambio climático será un tema muy sensible y valorado. Gran oportunidad para la economía circular: definir y alinear todas las acciones con un propósito significativo y alineado a un bien mayor global.

6. No más Adiós a las "Fake News": nuevos modelos de información y noticias por suscripción con más transparencia ayudarán a recibir contenidos más confiables.

7. Salud mental y aislamiento: el employee experience design cobra importancia para asegurar la salud mental y ayudar a las personas a sobrellevar las situaciones de agresividad, soledad y angustia por el aislamiento del trabajo remoto.

8. Emprendimiento social será prioritario: inversión de esfuerzos y presupuesto para hacer el bien para las grandes problemáticas como la educación, la salud, la energía, la seguridad, la política, la destrucción de la clase media.

9. Natural y saludable: comida, experiencias y forma de interactuar. Consumir local pero real. Ser más sano es el “nuevo lujo”. El reciclaje vuelve con fuerza.

10. El renacimiento personal: el mundo está viendo este año como un nuevo inicio. La gente replanteará sus metas personales de trabajo, salud, dinero y espirituales. Oportunidades para aplicar el Business Model Canvas Personal a tu persona.

11. Trabajo Remoto por siempre: deseamos socializar pero el trabajo a distancia llegó definitivamente. Las oficinas, gracias al service design, serán espacios divertidos de reunión y de conexión memorable.

12. El adiós a grandes oficinas: más oficinas cerrarán o se reconvertirán a un formato más eficiente. Los grandes edificios corporativos generarán espacios vacíos generando nuevas oportunidades.

13. Viajes de negocio en el olvido: los viajes de trabajo, así como los congresos o reuniones de trabajo, bajarán un 50%. Las alternativas digitales llegaron para quedarse. Cómo potenciar el networking digital será prioritario para el equipo de Soho este 2021.

14. Hogares Oficina: las casas se vuelven más tecnológicas y adaptadas al trabajo. Poder trabajar desde cualquier lugar será prioridad para los trabajadores.

15. Mercado Laboral Global: no habrá diferencia entre contratar personal local y extranjero. Las empresas y recursos humanos deberán aprender cómo atraer, realizar el onboarding y retener talento internacional.

16. Servicios por suscripción y realidad virtual: todo lo repetitivo se vuelve virtual y en un formato de suscripción. Servicio de gimnasios, arte, cine y entretenimiento, llegarán a los hogares mediante realidad virtual.

17. Nuevas tecnologías se vuelven vitales: las empresas que no inviertan al menos 10% en nuevas tecnologías desaparecerán. Nuevas empresas tecnológicas pueden desbancar a las tradicionales que no se transformen digitalmente realmente.

18. El turismo volverá fortalecido: el turismo de entretenimiento volverá fortalecido en el segundo semestre del 2021. Las personas apreciarán más que nunca las experiencias reales, siempre apoyadas con asistencia y gestión digital de su experiencia.

19. Protección de datos personales se vuelve prioridad: el manejo de datos personales se vuelve más delicado y las grandes plataformas cambiarán. Regresará el pagar por suscripción, ya que preferimos pagar que regalar nuestros datos y vida personal.

20. Irrupción masiva de la inteligencia artificial: La fuerza laboral básica se reduce dramáticamente, tomando la Inteligencia Artificial las operaciones simples. Momento de rediseñar el futuro de nuestras profesiones.

Fuente: Reporte24

Literatura para managers. Novelas y cuentos que inspiran a los líderes

La ficción también ofrece enseñanzas para cualquier organización en materia de competencias, comportamientos y valores

En su libro “Viento”, Santiago Lange cuenta cómo el esfuerzo es clave a la hora de competir vera rosemberg

En esta sección, un par de veces por año, recomendamos libros que los ejecutivos no pueden perderse. Generalmente, pensamos en aquellos libros que les permitirán mejorar la toma de decisión en sus trabajos, ampliar el pensamiento estratégico y mejorar como líderes. Pero ahora, traemos algo diferente: novelas y cuentos.

El mundo de la literatura es un lugar mágico, pero, al mismo tiempo, las enseñanzas sobre competencias, comportamientos, valores e ideas para el desarrollo del liderazgo son absolutamente realista. Elegimos algunas obras de autores argentinos contemporáneos y les pedimos a cada uno ellos su visión sobre las enseñanzas para un líder.

Visión y transformación                                             

Luis Mey (Buenos Aires, 1979), es un autor prolífico con diez novelas publicadas y muchas más inéditas. En Los pájaros de la tristeza (Seix Barral, 2017), el autor captura el universo de dos hermanos discapacitados, sumergidos en un ámbito de perversión que potencia la soledad y el abandono en el que viven. Según Mey, “muchas veces la batalla que tenés que confrontar es la que no te animás a nombrar. Empezar a buscar y ponerle nombre a esa batalla es fundamental. Para los chicos protagonistas la batalla es la estructura, si sus casas no tienen una nueva estructura no van a levantar cabeza, se reorganizan, hay una reingeniería. Saben que está todo mal y saben que hay que empezar a hacer algo”. Cuántas empresas, personas y familias dicen que quieren solucionar un problema, probaron y esa solución no funcionó. Los protagonistas de esta historia se juegan la vida en ello.

La pregunta de mi madre (Alfaguara, 2014, premio décimo aniversario Revista Ñ), es la historia de una persona que va camino a decir una verdad a alguien que fue importante para él. Hay un claro mensaje para los directivos sobre las visiones erróneas: “En ese camino en esa limpieza el protagonista encuentra cosas que no vio en el proceso de su vida. Es la limpieza de la visión equivocada. Es ver más allá de lo que estamos haciendo. Para eso hay que cambiar el foco” explica Mey. Ajustar el paradigma de lo que creemos que es tan estrictamente eso que es así y tal vez no lo es.

Claudia Piñeiro (Burzaco, 1969), irrumpió la escena de la literatura local con La viuda de los jueves (Alfaguara, 2005) y a partir de ese momento se proyectó internacionalmente. Su último libro Catedrales (Alfaguara, 2020) nos deja varias enseñanzas.

Claudia Piñeiro: "Un líder debe analizar la situación desde distintos puntos de vista, lo que, en la jerga empresarial, significa ponerse los sombreros de distintos colores"

“Cuando uno escribe un texto, uno elige un punto de vista de dónde mirar el mundo. Entender la cabeza desde esos personajes nos acercan más a entender la situación, más que hablar desde lo teórico. En la novela cada uno ve lo que le pasó a Ana desde su punto de vista. Pero, además, hay una segunda vuelta sobre el asunto de las voces que es aceptar su propia responsabilidad. Porque si cada uno de estos personajes no acepta la responsabilidad de lo que le pasó a Ana no se llega a la verdad. Todos tienen algo para reflexionar. Entonces, creo que como gente que dirige una organización, estos dos temas son claves, analizar la situación desde distintos puntos de vista, lo que, en la jerga empresarial, cuando yo trabajaba, era ponerse los sombreros de distintos colores; y, además, que cada personaje asuma su propia responsabilidad”.

Personas y equipos

Luz Vítolo (Buenos Aires, 1987), publicó un libro de cuentos provocador y aleccionador para cualquier líder que quiera ser llamado así. La lógica del daño (Odelia, 2020) tiene dos cuentos exquisitos e importantes para la toma de decisión de un líder. En el cuento “Espuma en la nariz”, Mar es la líder que se olvida de su rol con tal de seducir a un grupo de desconocidos en detrimento de su grupo de pertenencia. “A veces, descuidamos las bases y a las personas que sostienen la organización. El daño que se ocasiona hacia el interior, cuando los vínculos humanos se lesionan, son imposibles de reparar. Una vez que la confianza se rompe, no hay vuelta atrás” asevera la autora.

Otro cuento imperdible es “La lógica del accidente” donde un accidente terrible en un colegio confronta a un padre con las causas secretas detrás de cada muerte. ¿Sabemos realmente qué les pasa a las personas que tenemos cerca? A veces las personas se caen de nuestros radares. “Una llamada a tiempo, una conversación cara a cara evita que nos pasemos años preguntándonos qué hicimos mal. ¿Qué significa verdaderamente conocer a alguien? Podemos empezar por hacer preguntas” comenta Vítolo. Algo sin duda vital en épocas de incertidumbre como las actuales.

Valores o disvalores

Alejandro Parisi (Buenos Aires, 1976) publicó recientemente Los pájaros egros (Sudamericana, 2021) donde aborda el tema de los valores y las decisiones alrededor de ese tema. ¿Qué valores tiene el líder? ¿Es capaz de defenderlos o se le escurren por las manos? ¿Qué haríamos si nos enteráramos de un hecho aberrante que ocurre en nuestro círculo íntimo? ¿Pondríamos todo en juego para defender nuestros valores? Esta es la historia de tres jóvenes inmigrantes, sobrevivientes de la Segunda Guerra Mundial, que llegan a Mar del Plata durante la década del ’40 escapando de las bombas, el hambre y las ausencias. Su amistad se convierte en su salvación hasta que el sentido de la justicia los separa para siempre. “Los pájaros negros –dice el autor- nos invita a pensar cómo el ser humano puede superar la pobreza y la soledad gracias a la amistad, la inteligencia y el afán de progreso”.

Si algo caracteriza a la autora Nerea Liebre (Gualeguachú, 1978) es romper estructuras, la virtud de crear protagonistas polémicos y situaciones incómodas para el lector. En sus libros infantiles podemos encontrar desde personajes trans hasta una distopía sobre la vida después de la muerte. Con las novelas para adultos no defrauda. En Ikizukuri (Alción Editora, 2018) nos convence de dejar entrar a nuestros hogares a una dulce abuelita, venerada por todo un pueblo, que camina envuelta en piel de cordero. “Los pasos de una anciana que administra el poder que le da la gente, aprende y enseña con eficacia, y es perseverante para reconocer el momento exacto del contraataque son las huellas que todo líder exitoso debería explorar con una lupa” nos aclara la autora.

Esfuerzo y superación

En Viento (Ediciones B, 2021), la biografía del campeón olímpico Santiago Lange (San Isidro, 1961) que escribió junto a Nicolás Cassese (Buenos Aires, 1974) relata un episodio muy claro de cómo trabaja. Competía en Tornado, un catamarán veloz y muy sofisticado, y se preparaba para los Juegos de Atenas 2000. Se habían unido al equipo austriaco para entrenar juntos y compartir información. En la previa a los juegos, ambos equipos eran dominantes.

Pero aparecieron los australianos y mostraron ser mucho más veloces. Los navegantes y sus equipos técnicos armaron una reunión de emergencia. “Son las velas, tenemos que cambiarlas”, lanzó Lange. “Imposible”, dijeron los austríacos. Pero Lange se fue a Austria, cambió las velas, compitieron y ganaron. Los austríacos, que habían decidido no cambiar el plan y mantener las velas anteriores, tuvieron un campeonato para el olvido.

 “Si las cosas se daban tal como habían sido pensadas, los austríacos eran imbatibles. Pero cuando aparecía una dificultad, nosotros los superábamos. Acostumbrados a improvisar, no temíamos tomar decisiones sobre la marcha”, remarca Lange en una lección que aplica a la a cualquier organización.

Autoconocimiento

Finalmente, Sebastián Chilano (Mar del Plata, 1976) es médico, librero y escritor. Con su libro Los Preparados (Obloshka, 2020) nos ofrece un cúmulo de enseñanzas sobre la importancia de la reflexión a lo largo de la vida.

“Pasamos toda nuestra vida sabiendo que nos vamos a morir- asevera Chilano-, pero pocas veces pensamos en la muerte. Solo pensamos en ella cuando sucede. Y cuando sucede, cuando alguien muere, se nos presentan -más allá del dolor- distintas sensaciones: miedo, negación”. El libro es un recorrido de las muertes que un médico debe enfrentar, como hombre, como hijo, como parte de su profesión. Pero también es un viaje que habla de la vida. De lo que nos toca vivir. De la música, de la religión, del amor. “En Los Preparados, una novela que habla sobre la muerte, también se trata sobre el arte de vivir”.ß

Andrés Hatum

Cuánto pesa la historia en las redes sociales a la hora de buscar trabajo

En la mira. Ocho de cada diez reclutadores revisan los perfiles de los candidatos en redes sociales antes de entrevistarlos.

Los que se ocupan de buscar y seleccionar personal no sólo usan las redes sociales o profesionales para contactar a posibles candidatos, sino también para descubrir información acerca de su vida y personalidad.

Según una encuesta entre 100 reclutadores de Estados Unidos, publicada por el sitio LiveCareer, el 80% de los selectores revisa los perfiles de los candidatos antes de contratarlos.

"Las plataformas ayudan a los reclutadores a descubrir información acerca de la personalidad de los candidatos, por lo que la tentación de investigarlos puede resultar difícil de evadir", señala Weronika Cekała, responsable del estudio junto al especialista en datos, Pawelł Milanowski.

Lo cierto es que la mayoría de los que se dedican a buscar empleados usan estas plataformas para encontrar potenciales candidatos (77% de los encuestados), por lo cual no contar con una presencia en redes puede limitar el acceso a puestos de trabajo.

Sin embargo, esa presencia debe ser cuidadosa. Según la encuesta, el 66% de los reclutadores miran las publicaciones principales de los candidatos en las redes; un 63% lee la sección "Sobre mí" y un 60% mira las fotos.

Pero no sólo eso: el 43% recorre los comentarios del candidato debajo de las publicaciones y el 25% se fija cuáles son los perfiles que sigue.

Ropa sucia, afuera

Para construir una buena presencia online, "es vital que el candidato se asegure de que no haya información comprometedora en las redes", advierte Cekala. Para eso es necesario "limpiar los perfiles antes de comenzar la búsqueda de empleo"

Es que el 66% de los selectores encuestados admitió que revisa las redes sociales de los candidatos en busca de señales de alerta.

El 62%, desea tener una mejor idea acerca del candidato y su vida diaria y el 57% quiere descubrir cuánto podría adaptarse el futuro empleado a la cultura de la organización.

La primer advertencia, entonces, es asegurarse de que los reclutadores no tengan acceso a todo el contenido personal.

"Además de ser una técnica efectiva para el proceso de reclutamiento, también es una buena práctica para la seguridad cibernética personal", señala Cekala.

¿Qué consideran los reclutadores "malas señales" de parte de un candidato? En primer lugar, los comentarios discriminatorios sobre raza, género o religión (66%). Luego, el contenido "inapropiado o provocador" y la información relacionada con consumo de alcohol o uso de drogas (57%).

Además, más de la mitad de los encuestados consideró una señal de alerta hablar mal o compartir información confidencial de empresas anteriores o de ex colegas (51%).

No está ni bien ni mal tener perfiles en redes como Instagram, pero hay que saber que todo puede ser visto.

"Algo interesante es que las opiniones políticas extremas y el lenguaje soez, aunque desalentadores, no se perciben de forma tan negativa. En ambos casos, menos del 40% percibió estos comportamientos negativamente, lo cual fue un resultado sorpresivo", apunta Cekala.

Sin embargo, Cekala recomienda "evitar las redes sociales con tintes abiertamente políticos", como Parler, donde se refugiaron los seguidores de Donald Trump, o Gab, que la reemplazó más tarde.

"Tienes derecho a tener tus propias opiniones políticas, por supuesto, pero en el proceso de búsqueda de empleo puede perjudicar tus posibilidades comentar públicamente opiniones que no coinciden con las de tu posible empleador", asegura.

"Los reclutadores y las empresas no deberían discriminar, pero es mejor reducir las posibilidades de que emitan un juicio negativo sobre el candidato basándose en su presencia en Internet", completa.

En la Argentina, también las redes son una herramienta básica de quienes buscan candidatos para contactarlos y difundir sus búsquedas.

Sin embargo, no deberían ser una herramienta para seleccionar", opina Matías Ghidini, CEO de la consultora Ghidini Rodill, especializada en búsquedas profesionales.

"Creo que en un momento de diversidad, de amplitud, todos estamos tratando de eliminar sesgos. Tomar decisiones a favor o en contra por lo que uno ve en la red, va a contramano de lo que sucede hoy en el mundo", enfatiza Ghidini.

Según el experto, todo depende de cuán profesional sea el selector o reclutador. "Las redes sociales sirven como medios de comunicación y de contacto. El punto se complica cuando se evalúa en función de lo que se ve en las redes", observa.

Si bien los reclutadores no deberían dejarse influir por los perfiles en redes sociales, quienes buscan trabajo tienen que asumir que "hay de todo" en materia de selectores, por lo que conviene "ser prudente", aconseja Ghidini.

La cuestión es que hoy "todo el mundo te busca y te ve", dice, por su parte, Paula Molinari, profesora de la universidad Di Tella y presidente de la consultora Whalecom.

Por eso, todos tienen que ocuparse de cómo se muestran. "Es un tema estratégico", sintetiza la especialista. "Hoy las empresas tratan estos temas porque la marca personal de sus gerentes influye en la marca producto y en la marca empresa".

Lo que sí debe estar

"Es verdad que tenemos redes que usamos en forma personal, como Instagram o Facebook. Pero hoy esos lugares son públicos. No está ni bien ni mal tener perfiles ahí, pero hay que saber que todo lo que aparece en la red puede ser visto", advierte.

Cualquier cosa que se muestre, si se tienen o no hijos, si se fue a ver a Boca o a River, si se está en una relación o solo, "activa sesgos cognitivos en todos los casos", señala Molinari.

No está mal mostrar lo que uno es, "pero hay que hacerse responsable de lo que se muestra y ser conciente que siempre va a haber sesgos del otro lado, lo que va a generar prejuicios que pueden ser positivos o negativos", agrega.

Por eso, lo fundamental es estar seguro de quién es uno. "Cuando definís: yo soy esta persona y para mí esto es muy importante y lo voy a decir, tenés que saber que eso va a ser visto", enfatiza Molinari.

En este sentido, el informe de Cekala aconseja que, para mejorar las chances en el proceso de búsqueda de trabajo, es fundamental mantener la consistencia entre las redes sociales y el CV.

Además, "es importante dar a conocer más sobre la personalidad, aptitudes y experiencia para destacar en la multitud", dice.

Sin embargo, esto debe hacerse encontrando un equilibrio entre ser “uno mismo” y mantener una buena imagen profesional. Por eso, Cekala recomienda "dejar la información muy personal fuera de las redes" y compartir contenido positivo antes que quejas.

Molinari menciona tres aspectos decisivos en un perfil virtual profesional. Primero, una muy buena foto, que muestre el cuidado de la presencia.

En segundo lugar, la descripción abajo del nombre, "el cómo te definís", que debe estar relacionado con la propuesta de valor del candidato. "Es lo primero que se lee, por lo tanto es muy importante", remarca la especialista.

Finalmente, "definir cuál es la estrategia que uno tiene en las redes, en cuáles estar, en cuáles no y cuál es la finalidad de cada una", dice.

Gabriela Samela

 

 

 

Besos, sesgos y mediciones del PBI: qué tan confiables son las conclusiones académicas

Shutterstock - Shutterstock

Los experimentos en psicología avanzan a paso firme, con resultados a menudo revolucionarios. Uno de ellos fue el publicado en 2011 por Daryl Bem en el prestigioso y exigente Journal of Personality and Social Psychology (JPSP). Fue el premio tras 10 años de investigación y miles de sujetos testeados en experimentos. En su ensayo más famoso, Bem pidió a cada individuo anticipar detrás de qué cortina oscura aparecería una foto pornográfica (la imagen sexual sugiere la existencia de un “sexto sentido” evolutivo). Bem midió una y otra vez, encontró un efecto extrasensorial leve y armó un artículo que comenzaba con la extrasensorial frase Feeling the Future (presintiendo el futuro).

Pese a ser un desafío a la ciencia tradicional, hoy nadie recuerda los hallazgos de Bem. Y la razón es que estos efectos son falsos. El interrogante de cómo llegó a publicarse algo tan temerario tuvo por respuesta de los editores del JPSP que el trabajo había superado las exigencias usuales para la selección. El corolario es preocupante; el filtro no es suficiente para asegurar la calidad científica de tantos otros trabajos menos aventurados. Los métodos de selección parecen demasiado permisivos, pero se necesitaba un elefante en el bazar para hacer sonar las alarmas.

Emulando el famoso affaire Sokal (aquel físico que logró publicar un artículo lleno de sinsentidos en una importante revista de humanidades), tres psicólogos enviaron al JPSP un artículo absurdo en el que “demostraban” que tras escuchar la canción de los Beatles “When I’m Sixty-Four”, los sujetos se volvían más jóvenes. Sus métodos eran análogos a los de Bem, y cuando el mundo académico se percató de que este artículo risible no podía ser rechazado con contundencia, se decretó la necesidad urgente de actuar.

El JPSP publicó poco después una refutación del artículo de Bem, pero el daño estaba hecho. Los debates para distinguir efectos reales de ficticios se multiplicaron, y la preocupación principal fue que la mayoría de los artículos no eran replicables. La expresión “crisis de replicación” tomó vuelo y descolocó al mundo académico. Las universidades debían redoblar la investigación en temas remanidos, y las revistas debían dar un espacio para aceptar artículos “gemelos”. La buena ciencia cuesta.

Entre los “hallazgos” que cayeron en desgracia está el que indicaba que los colores tenían impacto en la elección de los consumidores

El escrutinio se extendió a la economía de la conducta. Esta cruza de economía y psicología, que detectó cientos de sesgos, no parece capaz de replicar varios de ellos. El rechazo más estridente fue el efecto priming, asociado a la influencia de los mensajes subliminales en las decisiones. Un priming famoso fue el comercial republicano de la campaña presidencial de 2000, donde aparecía la palabra “RATS” una fracción de segundo, indistinguible para el ojo humano pero con presuntos efectos sobre el voto del americano medio. El alcance del fenómeno se fue extendiendo peligrosamente. Mirar la bandera del país volvía a las personas más conservadoras, y hablarles de dinero a los estudiantes los hacía esforzarse más. Tras los malos resultados, el propio Daniel Kahneman, cuyo capítulo 4 de su best seller Pensar Rápido, Pensar Despacio se apoya en este efecto, reconoció que sus fundamentos no eran muy sólidos.

Pronto cayeron en desgracia otros “hallazgos”. El psicólogo social holandés Dirk Smeesters, que afirmó que los colores tenían impacto en las elecciones del consumidor, debió retractarse de sus artículos y renunciar a su posición en la Universidad de Rotterdam tras demostrarse que había “masajeado” los datos para lograr resultados positivos. Sorprendido por la reacción, declaró que sus prácticas eran comunes en la profesión. También en Holanda, pero esta vez en la Universidad de Tilburg, el psicólogo Diederik Stapel retiró varios artículos, uno de los cuales “demostraba” que ambientes desordenados fomentaban los comportamientos discriminatorios.

El psicólogo canadiense Urlich Schimmack es un evaluador incansable de la replicabilidad. Este paladín de la justicia científica postea cada año en su blog un índice de replicación de 120 journals y, por supuesto, pone a disposición de los lectores las herramientas para reproducirlo. Entre los más fidedignos figura el Journal of Sex Research, y entre los menos, el Journal of Consumer Research.

Pese a estos desengaños, para varios psicólogos la palabra “crisis” excede en dramatismo. Se trata de coletazos normales de una ciencia en pleno desarrollo, afirman los sospechados. Otros desconfían de los propios ejercicios de replicación y se preguntan si estos testeos no deben ser a su vez replicados cuando no dan los mismos resultados que el original.

Hay científicos que se toman el asunto con soda; hasta organizan un premio anual para reconocer “investigaciones improbables”

Por otra parte, la insuficiente replicación de experimentos no parece un problema exclusivo de la psicología social. Un estudio de 2016 publicado en Science afirma que un tercio de 18 estudios experimentales en economía de dos revistas top no pudieron ser replicados. A veces no se debe a razones científicas: un trabajo que investigaba los impactos positivos sobre las emociones de ver un standup de Robin Williams no podrá ser repetido debido al suicidio del actor, y quedará por averiguar qué otras emociones habrá disparado este triste episodio. El médico-científico John Ioannidis, famoso por advertir que todas las investigaciones publicadas tienen mayor probabilidad de ser falsas que verdaderas, hizo un análisis específico de los experimentos en economía, y halló que en la mitad de las áreas de investigación analizadas cerca del 90% de los resultados tienen baja potencia estadística, un indicador de su baja probabilidad de replicación. Los artículos de economía no experimentales también sufren: dos estudios que revisan hallazgos macroeconómicos afirman que éstos no pueden ser imitados, incluso disponiendo de los mismos datos que los autores.

Reconocimientos con humor

De todos modos, hace bastante que un grupo de científicos se toma este asunto con soda. El sarcástico Journal of Irreproducible Research (Revista de Investigaciones no Reproducibles), que recoge artículos inventados y ridículos, data de 1955 y duró hasta 2004.

A partir de allí lo reemplazó el Annals of Improbable Research (Anales de Investigaciones Improbables), que organiza los famosos premios Ig-Nobel o Anti-Nobel, una parodia de los originales. Cada año, la mayoría de los galardonados comparten la ceremonia en persona y reciben su reconocimiento con humor y autocrítica. En 2020 el premio en el rubro Educación para la Salud fue para Bolsonaro, Trump, López Obrador y Putin, entre otros, por demostrarle al mundo en la pandemia que los políticos sabían más que los médicos. La distinción en Economía fue para un grupo de investigadores que estimaron la relación entre el ingreso per cápita y la profusión de besos en la boca en cada país. Un trabajo que, sin duda, merece ser replicado.

Pablo Mira

Eliminar la Sobrecarga Estratégica

Felix Obelhozer – Gee en la edición de mayo – junio de Harvard Business Review plantea que al responder las compañías a presione y retos competitivos cada vez mayores están pidiendo que sus profesionales realicen más y más esfuerzos.

En las pasadas décadas la estrategia se ha vuelto extraordinariamente sofisticada y complicada. Si la organización es de un tamaño grande normalmente contará con una estrategia de marketing para detectar  y responder a los gustos de los consumidores, con una estrategia corporativa para beneficiarse de las sinergias, con una estrategia global para capturar las oportunidades de negocio a nivel mundial, con una estrategia de innovación para adelantar a los competidores, con una estrategia digital para aprovechar las ventajas de internet y con una estrategia social para interactuar con comunidades online. En cada uno de dichos dominios personas con talento trabajan para sacar adelante una larga lista de iniciativas urgentes.

Las compañías actúan correctamente al considerar todos estos desafíos, pero al hacerlo tienen cada vez unas mayores expectativas del trabajo de sus profesionales y con frecuencia todas estas iniciativas bien intencionadas no incrementan el éxito.

El autor propone simplificar la estrategia seleccionando menos iniciativas pero que tengan un alto impacto por medio de una estrategia basada en el valor. El principio básico de este enfoque es que las compañías que consiguen un éxito financiero mantenido crean un valor sustancial para sus clientes, sus empleados y sus proveedores. Por tanto una iniciativa estratégica es válida solo si:

I.- CREA VALOR PARA LOS CLIENTES INCREMENTANDO SU DESEO DE PAGAR MÁS (WTP).

 Si las empresas encuentran formas de innovar o de mejorar productos o servicios existentes las personas pueden estar dispuestas a pagar más. Por ejemplo Gucci incrementa la disposición a pagar más por sus productos porque confieren un estatus social.  Con frecuencia en conversaciones informales confundimos el precio con el WTP, pero es conveniente distinguirlos ya que el WTP representa el máximo que un cliente estará dispuesto a pagar.

Con frecuencia los directivos se centran en el crecimiento sin pensar en incrementar el deseo del cliente a pagar por sus productos y se preguntan qué es lo que les puede ayudar a vender más, mientras que el directivo centrado en el valor busca incrementar el WTP en cada etapa de la experiencia del consumidor, ganando así la confianza y lealtad de éste. Una organización centrada en el valor convence a sus clientes en cada interacción de que tiene en cuenta sus mejores intereses.

II.- CREA VALOR PARA SUS PROFESIONALES LOGRANDO QUE SU TRABAJO SEA MÁS ATRACTIVO

Cuando las compañías consiguen que el trabajo sea más interesante, motivador y flexible son capaces de atraer talento aunque sus compensaciones no sean las más elevadas del sector. Pagar bien a los empleados es lo correcto pero hay que tener en mente que compensaciones más generosas no crean valor por sí solas. Por el contrario ofrecer mejores trabajos no solo crea valor sino que baja la compensación mínima que hay que ofrecer para atraer talento o lo que el autor llama la cantidad que el profesional está dispuesto a aceptar (WTS). Si s ele ofrece a un posible empleado menos de esa cifra no aceptará la oferta.

Las organizaciones centradas en el valor consideran de forma holística las necesidades de sus empleados y por tanto los factores que movilizan su WTS. Por ejemplo puede ser el establecimiento de turnos estables o la posibilidad de cambiarlos libremente.

III.- CREA VALOR PARA LOS PROVEEDORES REDUCIENDO SUS COSTES OPERATIVOS

Como los empleados los proveedores esperan un nivel mínimo de compensación por sus productos. Una compañía crea valor para sus proveedores si les ayuda a aumentar su productividad. Si los costes de los proveedores bajan el precio más bajo que están dispuestos a aceptar por sus bienes (WTS) decrece. Por ejemplo, cuando Nike creó un centro de formación en Sri Lanka para enseñar a sus proveedores asiáticos las técnicas lean de gestión y producción, los proveedores pudieron obtener mejores beneficios que compartieron con Nike.

Los directivos centrados en el valor evalúan cada movimiento estratégico, cada idea que les llega a la mesa, a través de la lente de creación de valor y solo las iniciativas que creen valor para los clientes, empleados y proveedores van a abordarse.

Las organizaciones que utilizan una estrategia basada en el valor comparten una serie de patrones clave:

1.- Se centran en el valor y no en el beneficio

Quizás, sorprendentemente, los directivos centrados en el valor no están excesivamente preocupados por las consecuencias financieras de sus decisiones. Tienen la seguridad de que una mayor creación de valor traerá consigo un mejor desempeño financiero en el futuro.

Por el contrario las compañías obsesionadas con los resultados a corto plazo con frecuencia minan la creación de valor. Por ejemplo, en 1997 Excite, uno de los portales originales de internet, decidió no comprar la tecnología de búsqueda que posteriormente se convirtió en Google por 1,6 millones de dólares porque era demasiado buena. El negocio de Excite dependía de los anunciantes y cuanto más tiempo estuviesen los usuarios conectados con ellos más dinero ganaban, por lo que no les interesaba tener un buscador muy bueno. Si sus ejecutivos hubiesen pensado en el valor para sus clientes más que en sus beneficios a corto habría tomada una decisión mucho más beneficiosa a largo plazo.  

2.- Atraen a los empleados y clientes al responder a sus expectativas

Al añadir valor a los empleados y clientes las compañías se vuelven más atractivas para ambos. Por ejemplo Uber cuenta con el doble de conductoras mujeres que las compañías de taxi porque ha tomado medidas para que su trabajo sea más seguro, por lo que aumenta la satisfacción de este colectivo. Dinámicas similares surgen en la competencia por los clientes. Por ejemplo la compañía de seguros sudafricana Discovery crea valor ofreciendo un paquete de servicios para mejorar la salud, que incluye desde el acceso a clubs de fitness hasta incentivos para comprar comida sana. Previsiblemente las personas que sean especialmente conscientes de su salud encontrarán estos servicios de Discovery muy atrayentes.

3.- Crean valor para los clientes, empleados o proveedores de forma simultánea

El pensamiento tradicional defiende la idea de que para crear un mejor producto se necesitan unos inputs más costosos. Pero la gestión centrada en el valor encuentra formas de desafiar a esta lógica. Por ejemplo cuando Quest Diagnostics creo unas mejores condiciones de trabajo para sus empleados en los call- centers el burnout de los mismos decreció, las ausencias no planificadas disminuyeron y aumentó el número de llamadas atendidas en 60 segundos. Los costes relacionados con los empleados disminuyeron, aunque aumentaron las oportunidades de ganar éstos más dinero por su mejor desempeño, y el valor creado aumentó.

4.- Ofrecen productos o servicios complementarios como fuente de creación de valor

Las organizaciones basadas en el valor detectan bien los complementos o productos y servicios que incrementan el valor de sus productos centrales. Los complementos son un elemento importante en el marco de una estrategia, como es el caso de impresoras y cartuchos o máquinas de café y cápsulas, pero en ocasiones pueden ser difíciles de identificar y para ello puede ser necesario pensar creativamente en toda la experiencia del cliente.  

5.- Sirven a los clientes que prefieren sus productos y atraen talento que valora la estrategia y cultura de la organización

Los complementos suelen incrementar la disposición de los consumidores de pagar por el producto central pero los sustitutos tienen el efecto adverso, pero a veces es difícil diferenciarlos. Por ejemplo los ordenadores personales se pensaba que iban a ser los sustitutos del papel pero se han convertido en un complemento: al estar en todas partes la demanda de papel se incrementó mucho. Las organizaciones centradas en el valor son más eficaces a la hora de detectar la verdadera relación entre las nuevas tecnologías y los productos anteriores porque conocen bien cómo los clientes se pueden beneficiar de los cambios tecnológicos. Por el contrario las que se centran en el crecimiento en las ventas ven la mayor parte de los avances como amenazas a sus modelos de negocio y emplean una estrategia defensiva perdiendo numerosas oportunidades de crear valor de nuevas formas.

6.- Varían de fuentes de beneficios para capturar valor en el tiempo

Tradicionalmente los estrategas han diferenciado entre la creación de valor y la captura de valor o cómo obtener beneficios económicos del valor que se ha creado. Las empresas centradas crear valor se centran en esto pero tienden a ser flexibles en lo segundo y como tienen una visión más amplia de las necesidades de los clientes con frecuencia ofrecen servicios que van más allá de sus productos centrales. Éstos y los paquetes de servicios incrementan las oportunidades de capturar valor porque permiten a las compañías cambiar sus fuentes de beneficios de una oferta a otra al tiempo que va cambiando el ciclo del producto o el mercado en general. Apple con su iPhone es un buen ejemplo: al principio de su historia el iPhone se diferenciaba claramente de sus competidores y ofrecía un valor sustancial a sus clientes. Más tarde Apple creó servicios como iTunes pero obtuvo escasos beneficios porque mantuvo el precio bajo por el servicio. Pero al mantener precios asequibles de sus complementos la empresa entendió que incrementaba el atractivo del hardware de Apple. Recientemente Apple ha respondido al incremento de la competencia trasladando su fuente de beneficios del hardware a otros servicios como las apps.

En la Escuela de Negocios de Harvard utilizan con frecuencia una herramienta de visualización llamada el mapa del valor para ayudar a los ejecutivos a identificar oportunidades estratégicas. Se comienza por identificar un grupo de clientes, por ejemplo el segmento que más beneficios genera. Luego se recopila un listado de criterios que son importantes para esos clientes cuando realizan una compra. Estos criterios son llamados los motores o movilizadores de valor (podemos pensar en lelos como los productos o servicios que determinan el WTP). Posteriormente los clasificamos desde el más al menos importante desde el punto de vista de los clientes. En un último paso determinamos para cada uno de ellos si nuestra compañía tiene la capacidad de satisfacer las expectativas de los clientes y si nuestros mayores competidores también la tienen.

Es importante no hacer presunciones sobre lo que nuestros clientes valoran más, ni sobre lo bien que estamos ofreciendo esos servicios. Si vamos a reformular nuestra estrategia basándonos en el mapa del valor necesitamos contar con datos fiables para construirlo.

Una vez que hemos creado el mapa es el tiempo de identificar los motores que ofrecen más potencial para una futura creación de valor y de pensar en iniciativas estratégicas que lo apoyen. El autor recomienda tener siempre en mente los siguientes principios:

a).- Invertir en un pequeño número de motores relacionados con la creación de valor

b).- Resistir la tentación de concentrarse en iniciativas que nos permitan alcanzar a la competencia relacionadas con aspectos deficitarios en nuestra compañía. Es un error. La habilidad de capturar valor depende de diferencias en la creación de valor. Cuando un cliente está escogiendo entre dos empresas con mapas de valor casi idénticos su atención se centrará en el precio. Cuanto mayor sea la similitud entre los mapas de valor de dos compañías mayor será la presión para competir por precio. El objetivo es incrementar la diferenciación.

c).- Aceptar que no se puede ser bueno en todo por lo que hay que elegir dónde centrar la energía y los recursos.

Isabel Carrasco

Las Competencias y Limitaciones que Determinan el Éxito del Líder

Pawel Korzynski en INSEAD Knowledge del pasado 17 de mayo comenta que ha surgido una nueva teoría de management que se ocupa del análisis de las limitaciones que pueden intervenir disminuyendo la efectividad de los líderes. Éstas se pueden encontrar a nivel de los equipos, de la organización o de los grupos de interés. Un estudio realizado por el autor junto a Andrzej Krzysztof Kozminski, Anna Baczynska y Michael Haenlein encontró que las competencias de los líderes no son suficientes para ser efectivos, ya que cada competencia puede tener varias trabas.

Las competencias que efectivos son el autor propone para ser las siguientes:

1.- Anticipación o habilidad para predecir los patrones del mercado y las condiciones que son esenciales para la organización, tales como tendencias futuras o necesidades de los clientes.

2.- Movilización o habilidad para inspirar a los profesionales para que se esfuercen en el trabajo.

3.- Auto-reflexión o habilidad para analizar experiencias pasadas y sacar conclusiones útiles.

4.- Creación de valor o habilidad para promover los valores del líder en la organización.

5.- Visión o habilidad para crear una visión atractiva de la organización, de comunicarla a sus seguidores y de facilitar el desarrollo de sus profesionales para que la implementen.

Cada una de estas competencias puede estar expuesta a una serie de restricciones. El autor ha seleccionado las siguientes: culturales (dificultades para cambiar los valores y normas), emocionales (emociones negativas fuertes que evitan el comportamiento racional), privilegios y derechos (jerarquía y responsabilidades organizacionales muy formalizadas), éticas (dilemas para los líderes), informativas (dificultades para el procesamiento o recogida de datos), motivacionales (problemas para inspirar a los demás) y políticas (juegos de poder y políticas en la organización).

En relación con las competencias tenemos que con respecto a:

1.- Anticipación: los líderes puede ser que vean claramente lo que el futuro depara para su sector pero algunas limitaciones como las informativas y éticas pueden restringir el uso efectivo de esta competencia. Para evitarlo el líder debe prestar atención a varios detalles: cooperar con analistas expertos, ser capaces de entenderlos y de sacar conclusiones.

2.- Movilización: al animar a los profesionales a actuar las principales restricciones son de tipo político, motivacional y relativas a los derechos y privilegios. Por ejemplo si un líder trata de movilizar a trabajadores de otros departamentos o a expertos externos, éstos pueden sentir que el líder no tiene derecho a demandarles nada. Quizás estos compañeros pertenecen a distintos grupos de interés y el problema de la política dentro de la oficina muestra su cara más fea. También puede ser que el líder tenga problemas para motivar a empleados descomprometidos y deba buscar formas de hacerlo.

Seleccionar a las personas correctas para empezar en lugar de insistir en un mensaje único para todas las audiencias puede ayudar al líder a superar estos obstáculos. Considerar la estructura de la organización y escuchar a otros puede sostener y apoyar a esta competencia. Es más fácil animar a los demás cuando se entienden sus necesidades y se ofrecen ventajas.

Los líderes que tienen gran poder formal y se manejan bien con las políticas de la organización no son siempre los más efectivos a la hora de movilizar a los trabajadores si no les entienden.

3.- Auto – reflexión: al utilizar esta competencia los líderes deben ser conscientes de dos trabas principales que son el riesgo de mostrarse excesivamente emocionales ante determinadas situaciones y el de considerar formas poco éticas de resolverlas. Para vencer estos obstáculos los líderes deben cultivar la inteligencia emocional.

4.- Creación de valores: para ello el líder debe comenzar por predicar con el ejemplo. Si no lo hace deberá gestionar problemas de tipo ético y motivacional. Algunos líderes promueven determinados valores pero luego ellos no actúan de acuerdo a los mismos, otros, en cambio, se preocupan de cambiar las barreras éticas y motivacionales que pueden existir en sus organizaciones.

5.- Visión: los principales obstáculos para su desarrollo son los relativos a la política y cultura de la organización y para superarlos el autor propone demostrar tolerancia ante la cultura organizacional mientras fomenta el que los profesionales trabajen en equipo.

Los directivos, a todos los niveles, si entienden que determinadas competencias pueden ser bloqueadas por diferentes barreras pueden buscar un camino para lograr ser mejores líderes. Por tanto deben.

a).- Identificar las barreras.

b).- Analizar su peso para ver si pueden ser superadas.

Isabel Carrasco

El teletrabajo desvela talentos y perfiles profesionales ocultos en las plantillas

El teletrabajo ha hecho aflorar características y habilidades de los empleados que se han visto obligados a cambiar sus procedimientos y métodos.

 

El teletrabajo ha sido todo un recordatorio de la gran capacidad de adaptación del ser humano frente a situaciones extremas e inesperadas como la Covid-19. Más de un año después de esta transición obligada y generalizada desde las oficinas a los hogares, se puede partir de la observación de su manera de teletrabajar. "Si se combina con herramientas de gestión del tiempo y de medición de productividad, el teletrabajo arroja información muy valiosa acerca de cómo es un trabajador en su día a día, de sus fortalezas y debilidades y, en general, de cómo podemos ayudarles a ofrecer su mejor versión en el trabajo", señala Joan Pons, CEO de Effiwork, la herramienta de gestión del tiempo y tareas de Workmeter.

 

Pero el trabajo en remoto ha traído a las empresas beneficios adicionales a los ya conocidos de la seguridad, el rendimiento o la satisfacción de los empleados. Una de las más interesantes es la posibilidad de descubrir talentos ocultos en el seno de la organización y de ayudar a clasificar a los distintos perfiles profesionales que forman parte de una plantilla a decir que, la adaptación de empresas y trabajadores a esta modalidad de trabajo ha sido más que positiva.

 

Y es que la digitalización de los procesos lleva consigo una huella de actividad gracias a la cual afloran numerosas características y rasgos de cada empleado. Tanto es así, que algunos departamentos de Recursos Humanos ya están utilizando estas métricas para diseñar oportunidades de desarrollo y reubicar a trabajadores en puestos que podrían ser más adecuados a sus características y preferencias, y en los que su rendimiento y crecimiento profesional pueden optimizarse.

 

Perfiles que revela el trabajo a distancia

 

Comunicador. Es un trabajador muy activo a la hora de comunicarse con sus compañeros, jefes, clientes, etc. Usa a menudo las aplicaciones de mensajería, e-mail o videollamada para hacer partícipe al resto de la organización de novedades, mejoras o avances en sus proyectos. También le gusta compartir sus conocimientos y, en general, cualquier tipo de información que afecte o pueda ser beneficiosa para compañeros y para el trabajo en general. Para este perfil comunicador es muy útil y beneficioso contar con herramientas capaces de identificar, en tiempo real, la disponibilidad de los compañeros de trabajo, para poder contactar con ellos sin interrumpir reuniones y respetar descansos o periodos de desconexión digital laboral.

 

Estratega. Destaca por su visión "aérea" y a largo plazo de la empresa y de sus proyectos. Diseña sin dificultad los caminos y etapas de los trabajos, exponiendo con claridad su percepción del horizonte ideal para el conjunto. Con la implantación masiva del trabajo en remoto, esta habilidad se ha desarrollado en muchos empleados de manera especialmente acusada. Para poder desarrollar y optimizar esa visión panorámica, precisa y resumida del avance de sus proyectos, este perfil estratega requiere en su día a día de herramientas que brinden información sobre el rendimiento y los resultados obtenidos. Tenerlo todo en un mismo dashboard le permite diseñar la estrategia de trabajo más acertada.

 

Planificador. Es el empleado que mide continuamente los tiempos y pasos que implica cada cometido. Prefiere tener las tareas organizadas temporalmente, y su éxito se basa en estructurar muy bien cada una de las fases del trabajo. Suele trabajar mucho con herramientas como cuadrantes, agendas, hojas de cálculo o aplicaciones de planificación de proyectos, que le permiten imputar un tiempo determinado a sus tareas, establecer objetivos, visualizar resultados y compararlos con las previsiones iniciales. De este modo, puede rectificar a tiempo, si es necesario.

 

Analítico. Se caracteriza por invertir más tiempo que sus compañeros en estudiar antecedentes, estadísticas, resultados, productos, estrategias y todo tipo de información antes de ponerse manos a la obra con el trabajo en sí. Su ejecución puede llevarle algo más de tiempo, pero suele ser de mejor factura y con menos errores. Este perfil suele utilizar herramientas que brindan métricas con datos objetivos y precisos para identificar fallos, ladrones de tiempo o productividad y anticiparse a posibles errores.

 

Permeable al cambio. Se ha adaptado sin traumas y con mucha rapidez a los nuevos sistemas organizativos, obteniendo además éxito en su misión. Algo que por sí solo denota que se trata de un profesional abierto a los cambios y novedades. Esta cualidad supone un activo muy valioso para cualquier empresa en los entornos actuales, influidos por la tecnología y la digitalización, que permiten una gestión empresarial adecuada y eficaz para las nuevas modalidades de trabajo.

 

Flexible. El tipo de horarios que sigue un profesional también es indicativo de su manera de trabajar. Alguien que parte su jornada, que no sigue una pauta fija en cuantas franjas o días, o que incluso es más productivo en horarios diferentes al convencional. Estamos ante un profesional versátil que funciona mejor en sistemas de trabajo altamente flexibles. Un perfil que equilibra su jornada apoyándose en herramientas de registro horario para cumplir con sus horas obligatorias y mantener un control de aquellas extras, así como para no vulnerar su derecho a la desconexión digital y protegerse del tecnoestrés.

 

Creativo. Brilla con sus propuestas innovadoras y originales incluso en las reuniones a distancia o en los grupos de trabajo en remoto. Ofrece curiosas alternativas y aporta un torrente de ideas para cualquier tipo de proyecto o producto. Un punto de vista diferente que, probablemente, daría gran riqueza a la empresa desde posiciones de investigación, creativas o vinculadas a la innovación.

 

Mediador. Utiliza sus habilidades empáticas y de comunicación, para aportar soluciones a problemas o también para resolver conflictos. Su perfil conciliador y positivo sale a relucir en videoconferencias y reuniones online para desatascar negociaciones y destensar situaciones.

Fuente: Equipos y Talento