El caso de Freshly Cosmetics: flexibilidad, desarrollo y valores para atraer a los millennials

Los Millennials, esta generación nacida entre 1981 y 1986, hijos de la crisis económica de 2008 y ahora, como tantas otras generaciones, doblemente afectados por la pandemia global del coronavirus. La generación de jóvenes más formada de la historia, pero con los índices de precariedad laboral y desempleo más altos a su vez. ¿Cómo atraer a una generación que es el bien más buscado por las empresas, pero a la vez una de las más predispuestas a cambiar de empleo?

Precisamente al haber vivido tan de cerca la crisis y falta de empleo, se trata de una generación en constante formación y que se sabe adaptar a las cambiantes necesidades del mercado laboral. Es por ello que, a la hora de buscar nuevas oportunidades laborales, los millenials van un paso más allá del rol que desempeñarán o sus condiciones salariales.

Para poder atraer y fidelizar a esta generación de jóvenes profesionales, primero debemos entender qué buscan a nivel laboral. Mucho más allá del salario, los Millennials buscan muchos otros atributos en sus empleadores.

En general, apuestan por empresas con una cultura y unos valores corporativos donde poder crecer profesionalmente y tener oportunidades de desarrollo: estas personas necesitan creer en los mismos valores que la compañía para la que trabaja, para remar juntos en una misma dirección y por las mismas metas. Precisamente este es uno de los factores que explican el éxito de la startup Freshly Cosmetics, la primera marca digital de cosmética natural, para atraer a esta generación.

Hablamos de una compañía creada por tres jóvenes ingenieros químicos de 26 años de Reus, que empezó precisamente con 3 empleados y ha conseguido crecer hasta los 120. De hecho, prevé seguir ampliando el equipo y desde su nacimiento, la marca ha ido siempre de la mano de sus valores como el bienestar de las personas y del planeta.

Con un espíritu revolucionario desde su fundación, Freshly Cosmetics se define no como una compañía sino como una aventura: "Freshly is not a company, it's an adventure and it needs you!" (Freshly no es una empresa, es una aventura ¡y te necesita!) es su lema como empleador.

Trabajo en equipo y proyectos multidisciplinares

Para esta generación es muy importante el trabajo colaborativo y la participación en proyectos estimulantes y retadores. De esta forma pueden crecer profesionalmente enriqueciendo sus conocimientos y entablando sólidas relaciones que generan un buen ambiente laboral y mejoran la eficiencia. En este sentido, los valores de la colaboración y la diversidad son esenciales para crear una cultura de empresa participativa que escuche a su equipo. 

En este punto, Freshly Cosmetics también fomenta la participación, hasta el punto de que son los primeros en probar los nuevos productos y aportar ideas. Como cuenta Laura Latorre, Talent Manager en Freshly Cosmetics: “Poner a las personas en el centro convierte a Freshly Cosmetics en una familia, formada no solo por el equipo, sino que la une a clientes, proveedores y colaboradores”.

La compañía potencia la creatividad y el trabajo en equipo, dejando que sea el empleado quien gestione su tiempo y responsabilidades. “Porque con motivación se genera mayor engagement entre el equipo, que se esfuerza y compromete para dar lo mejor de sí mismo”, afirma Laura.

Flexibilidad y trabajo digital

La flexibilización del horario y la apuesta por el trabajo digital, ahora tan extendido con el confinamiento, es otro de los grandes valores de la generación millennial, la primera nativa digital. Lejos queda ya el fichar al entrar y salir de trabajar, para ellos flexibilizar el horario implica compatibilizar vida personal y profesional sin dejar de lado ninguna de las dos.

Conscientes de esta necesidad, en Freshly Cosmetics se esfuerzan en ofrecer un entorno retador a sus equipos. Es conocida la frase “work hard and play hard” y es una premisa que no solo define a los millennials sino que forma parte de la esencia de Freshly, fomentando la cultura del esfuerzo y el trabajo pero siempre disfrutándolo.

Con el inconformismo de los emprendedores, en esta compañía se reconoce el pensar a lo grande, innovar sin miedo a pensar más allá y salir de la zona de confort tomando riesgos. Es por eso por lo que el equipo está en constante formación, aprendiendo de los compañeros con sesiones de brainstorming, compartiendo conocimientos a través de reuniones Learn with Freshly y manteniéndose al día de tendencias a través de lecturas, blogs, etc.

Sostenibilidad y compromiso social

Por último, el compromiso con el medio ambiente y la transparencia es otro de los pilares de la generación millennial. Este perfil de jóvenes talentos cree firmemente en que otro mundo es posible y que solo se conseguirá si empresas e individuos se conciencian y colaboran.

Como negocio, Freshly Cosmetics ofrece productos saludables con una alta concentración de ingredientes activos naturales de alta calidad, sostenible, y que pone a los animales, como las personas, en el centro.

Fuente: Equipos y Talento

Acertar con la profesión será más difícil

La crisis del coronavirus pasará... pero una de sus consecuencias quedará entre nosotros: la incertidumbre creciente, que en el mercado laboral implica, entre otras cosas, una gran dificultad para identificar las profesiones a las que debemos dedicarnos.

Mientras sigamos confinados, esperando el paso de una fase a otra, vivimos casi anestasiados, sin poder apreciar los cambios que se están produciendo en el mundo real y sus consecuencias, que forman parte de ese concepto perverso de la nueva normalidad.

Uno de esos cambios que afectará a nuestra vida profesional -y que dependerá en gran medida de los nuevos modelos de trabajo que se irán desarrollando- será la dificultad creciente para identificar las profesiones más demandadas y con éxito, porque esa incertidumbre creciente provocará un vaivén de sectores y negocios que aparecen y desaparecen, que suben y bajan, y nuevas formas de actividad que influirán en los puestos y perfiles más demandados.

Ya lo estamos viendo estos días: no hay demasiadas coincidencias entre lo que resulta esencial en términos laborales y lo que las predicciones sobre las profesiones y actividades con futuro pronosticaban hasta hace apenas dos meses. Profesiones a las que se ponía fecha de caducidad son ahora esenciales, de manera que seguir el rastro de todos los perfiles que hasta ahora se identificaban con el éxito no parece buena idea si queremos rastrear un puesto de trabajo que parezca mínimamente sostenible.

Los expertos sostienen que volveremos a volar y a viajar de un país a otro, que tarde o temprano mantendremos los hábitos, formas de vida y costumbres de antaño, lo que salvará algunos sectores que ahora parecen acabados.

También parece claro que necesitaremos a la ciencia, porque es la que nos dará una solución -vacuna y medicamentos- para vencer al virus origen de esta crisis global. Esto hace evidente que los profesionales sanitarios y los científicos se consideren esenciales. Son parte de la "S" de las profesiones STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas), perfiles que tienen que ver con la necesidad de estudios científicos y técnicos que nos lleven a una vuelta a la economía real y a un patrón de crecimiento que no esté basado en servicios de poco valor añadido.

Las profesiones STEM siguen siendo -y lo serán aún más- un valor seguro, a pesar de que durante los últimos años hemos asistido a una preocupante escasez de alumnos en las carreras científicas, probablemente por un sistema educativo en el que prima el facilísimo y una sociedad poco favorable a los altos niveles de exigencia que requieren determinadas carreras.

Los expertos hablan ahora de una irrupción clara de la investigación, ehealth o telemedicina en el escenario de la nueva normalidad. Se habla de la emergencia de perfiles como el técnico de asistencia médica asistido por inteligencia artificial, ya que ésta permitirá desarrollar muchos de los trabajos que hoy realizan exclusivamente los médicos.

Si tratamos de descubrir las actividades y perfiles que tendrán éxito, hoy podemos concluir que todas las profesiones digitales y tecnológicas se pueden desarrollar desde cualquier punto del mundo, por lo que es posible detectar nuevas oportunidades en aquello que tiene que ver con los datos (desarrollo de todo tipo de proyecciones); con la inteligencia artificial (robots cuidadores) o las conexiones (asistencia a personas aisladas, ayudas para realizar tratamientos a distancia o contacto, y redes médicas que faciliten el trabajo de equipos diversos en diferentes países).

Es evidente que los datos se han convertido en el principal activo de las organizaciones. La óptima gestión de éstos requiere de un perfil profesional -el de científico de datos-, con curiosidad para explorar los problemas y sus soluciones, y con las habilidades técnicas para resolver cuestiones complejas.

Las empresas quieren profesionales que las asesoren durante esta reinvención. Se buscan ante todo reconstructores digitales con nuevas habilidades y que, ante todo, sepan hacer.

Una lista 'actualizada' por el coronavirus

A la multitud de listas sobre profesiones de futuro que pronostican perfiles de éxito se puede añadir una actualización "afectada" por el coronavirus. En esta nueva situación cambiante aparecen nuevos perfiles como los analistas de riesgo o los simuladores de catástrofes, que predicen el daño que pueden causar los fenómenos naturales y ayudan a las compañías aseguradoras a pronosticar sus costes. Y la preocupación por el medio ambiente genera perfiles como el consultor de residuos, el planificador de terreno, los administradores de la huella del agua, o los gestores de energía.

Se necesitan directores de continuidad, que son una especie de planificadores atentos a las contingencias que puedan detener la producción, la distribución o que afecten a la vida de los empleados de una organización durante cualquier crisis. Aseguran el funcionamiento de la compañía y deben gestionar los cambios, reduciendo al máximo el contacto personal o enviando a casa a quienes no estén en condiciones de trabajar.

Los gestores de estrategia de sostenibilidad también ascienden en la escala profesional post-Covid. Garantizan el compromiso de la empresa y se implican en tareas como evitar el agotamiento de los recursos, atender las necesidades de las generaciones futuras y planificar la viabilidad económica. Además, son responsables de administrar un presupuesto y de establecer contactos con los departamentos de márketing para promover una estrategia de sostenibilidad.

El 'collaboration manager' de proyectos transversales tiene más importancia a medida que las organizaciones adoptan los nuevos modelos de trabajo flexible, que incluyen la actividad por proyectos, las fórmulas de empleo independiente y hasta el teletrabajo. Se demandan sobre todo en organizaciones que han conseguido un alto grado de descentralización y que pretenden usar cada vez menos empleados con un alto valor.

Los expertos en transiciones de nuevos modelos de trabajo crearán planes de implementación dentro de las empresas. Su principal labor será transmitir estos beneficios y hacer que entiendan y acepten los cambios en su ambiente de trabajo.

También cotiza el profesional triber, que es un gerente profesional freelance especializado en reunir equipos para proyectos muy específicos, con capacidad para dirigir un proyecto distinto cada vez. Serán más necesarios a medida que las empresas decidan contratar trabajadores bajo demanda, en trabajo independiente o por proyectos.

Los 'agile coach' son los nuevos agentes de cambio, expertos que han de dominar kanban, metodologías agile, Scrum, Jira, transformación digital, coaching, visual thinking, Lean Startups y DevOps.

El 'scrum master' es el facilitador de un equipo que desarrolla proyectos ágiles, una metodología que facilita la autoorganización de un equipo y la posibilidad de hacer cambios rápidos, de acuerdo con principios ágiles.

Otros perfiles impulsados por los cambios son el de ingeniero de prevención de enfermedades, el de 'hardware de Brain Computer Interface' para diagnóstico y prevención de enfermedades, o el bioestadista para investigación genómica.

En esta época de pandemia con el temor a viajar a otros países, y con las restricciones y controles que adoptan ciertos gobiernos, el perfil de creador de viajes de realidad aumentada se puede revelar como una actividad muy demandada: los clientes del futuro querrán que sus experiencias en realidad aumentada sean personalizadas y harán falta expertos y creadores que hagan realidad estas historias y experiencias.

Y en esta nueva situación, los tutores online planificadores laborales juegan un papel determinante, ahora que las universidades, instituciones académicas o másteres y programas varios se plantean que los alumnos terminen el curso desde casa o utilizando la tecnología. Se trata de verdaderos asesores de la carrera profesional que conocen al alumno-cliente y planifican su vida laboral y sus posibilidades de reinvención. Tienen grandes posibilidades ante la creciente demanda de planes personalizados de formación, sobre todo por la tendencia a que cada vez más profesionales sientan la necesidad de trazarse un plan de readaptación de sus capacidades y habilidades laborales y necesiten ayuda para detectar qué carrera, curso o máster se adapta a las necesidades de ese cambio.

Tino Fernández

¿Pueden las empresas Pymes utilizar las herramientas del liderazgo ágil para gestionar el cambio en una alta incertidumbre?

Newsletter CAMEeducativ@ | Mayo 2020

El nuevo paradigma digital, sumado a la irrupción del coronavirus, está cambiando la forma de relacionarnos.

En la actualidad, las empresas han entendido que es muy importante estar digitalizadas, trabajar en red, estar conectados y cooperando, porque de lo contrario, no se podrá avanzar.

De este modo, la principal ventaja de la metodología AGILE es que nos permite adaptarnos a un entorno cambiante como el actual a mayor velocidad y, al mismo tiempo, cubriendo más rápidamente las necesidades de nuestros clientes.

A la vez, la crisis del coronavirus ha obligado a miles de empresas de todo el mundo a enviar a sus empleados a trabajar desde casa. Las empresas que han podido adaptar su actividad llevan semanas conectando con sus empleados a través de Internet.

En cuanto a los líderes ágiles, son los que están mejor preparados para gestionar la alta incertidumbre. Veamos, entonces, ¿cómo deberían las empresas Pymes gestionar esta crisis?:

1.- Mejorar la seguridad implica buscar alternativas que minimicen la distancia social y el riesgo sanitario, creando equipos ágiles en los diferentes ámbitos;

2.- Extender el teletrabajo tanto como sea posible, incrementando los canales virtuales de comunicación para no aislar a nuestros colaboradores creando equipos virtuales, dándoles soporte de urgencia sobre herramientas;

3.- Articular rápidamente diversos escenarios es clave para analizar diferentes evoluciones de salida de la crisis que incorporan análisis financieros. En función de ello, dar prioridad a los planes de acción y con los planes que tengan más probabilidad, se asignan equipos ágiles;

4.- Las competencias emocionales son claves como motor del cambio en la era digital, ellas son:

• Autoconciencia emocional, entendida como la forma de conocer nuestras emociones e identificar en qué estado emocional nos encontramos.
• Autodominio emocional, ser capaces de controlar nuestros impulsos y responder a situaciones complejas más allá de las reacciones a corto plazo.
• Automotivación es la capacidad de cada persona para establecer objetivos, ilusionarse y ofrecer tiempo, recursos y energía a una determinada tarea o propósito.
• Empatía es nuestra capacidad de ser conscientes de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los demás, y saber ponernos en el lugar del otro.
• Habilidad social es la capacidad de influir, comunicar, colaborar, resolver conflictos y trabajar en equipo.

Como conclusión, se va poner a prueba a los líderes ágiles que son los mejores

para gestionar el cambio en una alta incertidumbre.

Nota elaborada por el Magíster Rodolfo Salas. Docente de CAMEeducativ@.

Claves para incentivar a los empleados en momentos de crisis

La crisis sanitaria cambió el mundo laboral hace dos meses y nos hizo pasar de un día a día marcado por los desplazamientos, la velocidad y el trabajo en oficina al confinamiento y el teletrabajo en un entorno al que, la mayoría, no estábamos acostumbrados salvo de manera puntual.

En muchos de los casos, trabajar y conciliar en tiempos de confinamiento no está resultando una tarea fácil pero, según datos de la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles (ARHOE), la productividad aumenta entre un 25 % y 30 % y disminuye el absentismo laboral.

Sin embargo, ante la incertidumbre que estamos experimentando es imprescindible activar palancas que ayuden a motivar e incentivar a los empleados. Una de las más sencillas, pero muchas veces más olvidadas, es la comunicación interna: recibir un correo electrónico del departamento de recursos humanos o del propio CEO haciendo partícipe al trabajador de las novedades de la compañía o actualizaciones de la situación crea un vínculo importante con la empresa y ayuda a disminuir el estrés.

Cómo mejorar la implicación laboral

Gracias a aplicaciones tecnológicas y colaborativas se pueden crear grupos departamentales y, de esta manera, generar un canal de comunicación entre los empleados, que se puede utilizar de manera profesional e incluso relacional, reduciendo el número de correos electrónicos y solucionando dudas y consultas de manera casi inmediata.

Otra manera de mejorar esta implicación laboral es ofrecer a los empleados opciones de mejora a medio plazo, que además son una muestra de continuidad y seguridad, como planes de carrera de futuro o de reconocimiento, que demuestran tener hasta un 44 % de incremento del rendimiento al año de la implementación.

Por último, no podemos olvidarnos de los empleados que pertenecen a los departamentos comerciales o de marketing que trabajan por objetivos y que se han visto especialmente afectados por esta crisis. Para mejorar su motivación es imprescindible maximizar y optimizar su día a día manteniendo la actividad y estableciendo objetivos.

Frente a los objetivos cuantitativos, casi imposibles de alcanzar ahora, es importante definirlos cualitativamente, siendo medibles y sensatos, con parámetros como llamadas a clientes para preparar la vuelta a la normalidad, planes de acción o generación de contactos. Otra de las tendencias que más se están viendo en estos entornos son los challenges comerciales, retadores y motivadores para los equipos.

Para recompensar tanto a los empleados que están teletrabajando como a los que se desplazan, Edenred cuenta con su producto tarjeta regalo, una herramienta de bonificación que aumenta el engagement de los trabajadores con su empresa y que recuerda su implicación y compromiso cada vez que se utiliza.

En resumen, frente a situaciones tan impredecibles y con tanto alcance como la que estamos viviendo actualmente, es imprescindible una comunicación fluida y constante, y un buen plan de retribución en especie o emocional para mantener a los empleados motivados apoyando en un 100 % el desarrollo de negocio de las compañías.

Manuel Asla, director de Comunicación y Marketing de Edenred

Dónde trabajarán los graduados cuando la crisis se complique

La crisis del coronavirus ha obligado a empresas como Altran, Garrigues, Línea Directa, L'Oréal, Mondelez, Nueva Pescanova, P&G, Rastreator, Seat o Securitas Direct a replantear sus programas de prácticas, uno de sus principales canales de reclutamiento. El teletrabajo se impone para la mayoría de los becarios que, por primera vez, se estrenarán en el mercado laboral en unas condiciones únicas.

El 90%de las empresas no renunciará a sus becarios este año. Ahora que la mayoría de los recién titulados se plantea las prácticas como primera opción para acceder al primer empleo, EXPANSIÓN ha consultado a diez grandes compañías si esta crisis afectado a sus planes de incorporación de becarios. La mayoría asegura que seguirá adelante con lo previsto en remoto... hasta que la situación permita una vuelta a la oficina sin riesgos. La excepción que confirma la regla es Securitas Direct, y Álvaro Vázquez, director de gestión de personas de esta compañía, explica por qué. Su programa de becarios está enfocado a ayudar a los jóvenes a incorporarse al mercado laboral "con un proyecto muy completo en el que cobra gran relevancia la parte experiencial. Les guiamos y ayudamos en todo el camino, a través de un contacto directo con un tutor". Reconoce que las herramientas telemáticas ofrecen una gran oportunidad en perfiles sénior con experiencia, pero en los junior, "no hay una segunda oportunidad tras una primera impresión".

Vázquez apunta que en esta situación de inestabilidad la incorporación de este colectivo está en pausa: "Una vez sepamos con exactitud cómo será la vuelta, realizaremos las adaptaciones que sean necesarias para que este programa, en el que más del 65% de los participantes se incorpora a la plantilla, continúe con el mismo éxito que hasta ahora".

• Los estudiantes y graduados en Derecho que este año se incorporen a Garrigues lo harán en remoto. Según Laura Elorza, gerente de RRHH, el despacho mantiene los procesos que tenía en curso y ha comenzado con otros nuevos. Explica que "los becarios están viviendo esta experiencia de prácticas desde el primer momento en remoto". Para ello han adaptado su protocolo de incorporación con el compromiso y soporte de los equipos, de los tutores y de RRHH, que aseguran que cada estudiante reciba en su domicilio todo lo necesario para realizar sus prácticas. "Somos conscientes de que suplir los beneficios que tiene la formación del día a día con sus compañeros en el despacho no es tarea fácil, pero estamos poniendo todos los medios a nuestro alcance". Elorza añade que quienes estaban realizando prácticas en Garrigues cuando se decretó el estado de alarma "han continuado con las mismas, manteniendo así los acuerdos que teníamos con las universidades y con los alumnos".
• Altran también conserva su colaboración con prácticamente todas las universidades "que garantizan la realización de la beca online", señala Alicia Sánchez, directora de RRHH en España. A pesar de la crisis han mantenido su programa de becas BK2!, "reduciendo el número de nuevas becas previstas en abril y mayo para cumplir con los objetivos del programa y que cada alumno tenga un seguimiento y asistencia online", aclara Sánchez. La beca de Altran dura de tres a seis meses; al finalizar las prácticas, el 40% de los participantes se incorpora a la compañía.
• Seat recibe cada año 300 becarios, entre 25 y 30 se quedan en la empresa. Oliwia Puppel, responsable de talent acquisition, explica que "los convenios de prácticas han quedado suspendidos entre 3 semanas y dos meses, en función del proyecto que desarrollaban los estudiantes. Después, la mayoría se ha reincorporado en modalidad de teletrabajo". Aclara que como en marzo no se pudo realizar el onboarding presencial, el próximo 28 de mayo habrá una sesión online para que los estudiantes puedan hablar con las coordinadoras del programa y recibir toda la información de las prácticas. Las becas de Seat tienen una duración de 6 a 12 meses.
• El 12% de los participantes en la beca de seis meses de Línea Directa consigue un empleo en la aseguradora. Mar Garre, directora de personas y comunicación interna, explica que mantienen su objetivo de 50 becarios en 2020, y aunque el 12 de marzo suspendieron los 27 contratos en prácticas por la crisis, han mantenido el contacto con los becarios a través de sus mentores, y desde finales de abril se están "reactivando las prácticas pendientes". Lo único que cambia es que son en remoto, "pero los acuerdos de formación con las universidades y la Fundación Universidad Empresa (FUE) siguen igual". Señala Garre que más que nunca cobran importancia las soft skills, es decir, las habilidades del candidato para adaptarse a esta situación y "serán igual de importantes que sus conocimientos técnicos". Anticipa que entre otras acciones van a lanzar la tercera edición de Big Ideas, un concurso en formato hackaton para jóvenes estudiantes.
• La crisis ha obligado a L'Oréal a suspender la actividad de algunos equipos o becarios durante el confinamiento, pero mantiene el mismo número, alrededor de 85, y también su duración de seis meses. El 85% de las posiciones junior en L'Oréal es ocupada por becarios o perfiles que provienen de programas de talento joven. Mireia Vidal, directora de RRHH en España, asegura que pese a la situación han seguido pagando todas las ayudas de la beca y que el 25 de mayo volverán al 100% con todos los becarios. Subraya que todos teletrabajarán "por petición de sus universidades", y que se ha diseñado un plan e-intership "en el que se recoge todo el protocolo del seguimiento de beca en un entorno 100% virtual". Y como las entrevistas son online, Vidal dice que "sin querer, ya se está evaluando su capacidad de comunicar en un entorno virtual".
• Pedro Casaño, director de RRHH de Nueva Pescanova, explica que han ligado la actividad de los becarios a la actividad de sus tutores: "Si éstos hacen el 100% trabajo en remoto, los becarios también, si es 50% lo mismo". A final de año esperan contar con 50 becarios, el mismo número que otros años. La duración de la beca es de seis meses prorrogables a un año, y el 35% de los participantes se queda en Nueva Pescanova. "Las oportunidades dentro del Grupo son muchas, no necesariamente en el puesto en el que se han formado y con movilidad dentro y fuera de España", aclara Casaño. Por otra parte comenta que aunque durante estos meses se han suspendido algunas becas -"el confinamiento y el teletrabajo dificultaban el itinerario formativo"-, han mantenido su colaboración con universidades y centros de formación.
• P&G incorpora cada mes entre 8 y 10 becarios, cerca del 90% del total pasa a formar parte de la compañía. La beca es de seis meses. Manuel Alejandre, director de RRHH para España y Portugal, señala que "más de la mitad del proceso de selección era digital y telemático antes de esta crisis, y desde hace unas semanas hemos transformado el 100% en virtual". Añade que los managers entienden el desarrollo de los nuevos incorporados como una de sus responsabilidades clave, "por ello, priorizan su plan de onboarding, la definición de objetivos alcanzables pero retadores para cada uno, el nivel de supervisión adecuado para dar feedback y corregir desviaciones, así como los planes de desarrollo de competencias y habilidades".
• Mondelez sigue adelante con su programa de Ambassadors que, desde el mes de marzo es virtual. El inicio del confinamiento coincidió con la fase inicial de selección, por lo que Fernando Ríos, director de RRHH para España y Portugal, prevé concluir dicho proceso antes del verano: "Si bien nos vemos obligados a retrasar la fecha de incorporación de los seleccionados posiblemente hasta septiembre con nuestras oficinas ya adaptadas y disponibles para la nueva normalidad". La beca es de un año y en torno al 70% de los participantes se queda en la compañía.
• También las pymes han visto alterados sus planes con esta crisis. Es el caso de Rastreator (130 empleados) que, aunque tiene dos posiciones abiertas en prácticas -analista en SEO y junior business analyst-, ha tenido que cancelar un par de incorporaciones, una de ellas de dos meses fruto de un acuerdo con una universidad americana. Nicoletta de Luca, HR director, afirma que cuando abren una posición en prácticas siempre es para incorporar al equipo a una persona de forma indefinida.

Montse Mateos

Trabajamos más motivados cuando nos sentimos observados

La psicología social explica cómo influye

la presencia de otras personas en el trabajo individual

Darse una ducha y vestirse, acondicionar un espacio de la casa solo para teletrabajar y mantener un horario fijo forma parte de las recomendaciones que se han dado hasta la fecha para teletrabajar sin perder productividad durante el confinamiento. Con estos consejos, los expertos aseguran que es más fácil concentrarse y ser más eficiente. Pero se ha pasado por alto una fuente clave de motivación: la presencia de otras personas. La psicología social ha estudiado durante décadas cómo influyen los demás en la productividad individual y ha concluido que los trabajadores están motivados para trabajar más duro cuando otros están mirando, tal y como muestran distintos estudios.

Cuando se les observa, las personas corren más rápido, son más creativas y resuelven mejor los problemas, según un metaanálisis de 241 estudios en el que participaron alrededor de 24.000 sujetos y que analiza cómo la presencia de otros influye en el desempeño de los trabajadores en distintas tareas. Lo que se observa es que tener a otros cerca cuando se está trabajando aumenta la excitación fisiológica de un individuo y la velocidad del desempeño de las tareas más simples. Estos efectos ocurren por varias razones. "Las personas quieren impresionar a otros a través de su desempeño y tienden a esforzarse más. Cualquiera que haya permanecido hasta tarde en la oficina cuando su jefe todavía estaba cerca ha experimentado este fenómeno", explica Janina Steinmetz, profesora de marketing en la Cass Business School de Londres, en HBR.

Sin embargo, la presencia de otros tiene un efecto adicional y más influyente en los demás: no solo afecta lo que hace la gente, sino a cómo piensan acerca de sus acciones. Cuando otros observan, las personas sienten que lo que hacen se magnifica, lo que puede alimentar su motivación. Este efecto ocurre porque, cuando otros están mirando, las personas incluyen la perspectiva de los demás en su propia perspectiva. La doble perspectiva magnifica su trabajo, porque invertir tiempo, energía y esfuerzo en algo que se percibe grande y significativo es mucho más motivador que invertir en algo que se percibe pequeño.

La profesora Steinmetz y su equipo profundizaron en esta cuestión y llevaron a cabo una investigación en la que descubrieron que cuantos más espectadores veían a un jugador de bádminton durante un torneo, más sentían que sus esfuerzos habían ayudado a su equipo. En términos más generales, mientras más personas miran lo que hacemos, más grandes y significativas son nuestras acciones.

Estos resultados de la investigación podrían explicar por qué es tan difícil motivarse para trabajar cuando vivimos una situación de aislamiento social. Nuestros logros, ya sea ponernos al día con los correos electrónicos o un proyecto terminado a tiempo, se perciben menos significativos sin la presencia de otros. Debido a que la satisfacción de haber logrado algo es menos intensa cuando estamos solos, nuestra motivación para trabajar duro se desmorona en el autoaislamiento.

A primera vista, podría parecer que nuestra investigación sugiere que necesitamos que otros estén físicamente presentes para encontrar motivación. Esto sugeriría una perspectiva sombría para los próximos meses de alguna forma de distanciamiento social. Sin embargo, nuestra investigación también muestra que las personas magnifican lo que hacen no solo cuando son observadas, sino incluso cuando simplemente se sienten observadas. Estos resultados apuntan a una vía de cómo podemos usar la presencia motivadora de los demás, incluso en el autoaislamiento.

Si bien la vida cotidiana de casi todos es más difícil durante la pandemia, nuestra motivación para realizar nuestro trabajo no tiene que sufrir.

• Establezca un grupo en línea con colegas para intercambiar su progreso en sus proyectos y hacerse responsables mutuamente.
• Use aplicaciones de productividad que le permitan publicar sus esfuerzos.
• Envíe actualizaciones a colegas y supervisores en sus proyectos.
• Haga una lista de crecimiento con colegas de habilidades que desea aprender o mejorar, y comparta su progreso.

Fuente: El País Retina

Carambolas de una vida en la que las oficinas podrían ya no estar... o ser opcionales

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Hubo que ajustar algunas cosas: mandar la torta cuando alguien cumple años o las cervezas para un after office por delivery, pero por fuera de eso la adaptación de Digodat, una empresa argentina de analítica y ciencia de datos, para operar 100% con teletrabajo fluyó sin sobresaltos.

"Somos 50 y la oficina que teníamos nos quedaba chica, faltaban salas de reunión y videollamadas y el comedor estaba explotado -cuenta Alan Daitch, cofundador de la firma-; antes de la pandemia teníamos decidido agregar una segunda sede, con lo cual duplicábamos costos y problemas administrativos. Siempre tuvimos el trabajo remoto optativo pero no hubo problemas en pasarlo a forzoso; la gente trabaja más cómoda y no pierde tiempo en viaje. El diseño posCovid es tener un espacio físico sin puestos fijos, para reuniones de equipo una o dos veces por semana. Ahorramos mucho en costo, tiempo y foco".

Casos como el de Daitch y Digodat se multiplicaron en las últimas semanas. Empresarios que devuelven muebles, o directamente oficinas enteras, o que cancelan arreglos en lugares físicos comprometidos antes del Covid-19. "El día de marzo que me llevé las cosas a mi casa para trabajar ?por dos semanas' pensé: ?Si esto más o menos funciona no volvemos a la oficina nunca más'", comenta una tuitera en el vendaval de notas y análisis que aparecieron este mes vaticinando el fin de la expendedora de agua fresca, de las charlas frente a la máquina de café, o de las credenciales electrónicas para pasar la seguridad de la entrada.

En otras palabras, del fin de la vida corporativa y su catedral icónica: el edificio de oficinas, una institución que ya tiene 200 años y cuyos vericuetos fueron inmortalizados en productos pop como las series Mad Men o The Office, o las tiras cómicas Dilbert o Teodoro y Cía .

Pasaron apenas siete años del escándalo provocado por la entonces CEO de Yahoo, Marissa Mayer, cuando se filtró el mail en donde les prohibía a sus 11.500 empleados trabajar desde sus casas. En contraste, días atrás el CEO de Twitter, Jack Dorsey, tomó la delantera y comunicó a los trabajadores de la red social que, los que quisieran, podrían seguir con la modalidad de tareas virtuales aun después de que ceda la pandemia. Trabajo remoto por siempre jamás.

A la sentencia de muerte le siguió el "no tan rápido": el caso de Digodat pertenece a una porción del 27%-29% (según un análisis de economistas de Cippec) de los trabajadores argentinos cuyas tareas pueden migrar sin mayores problemas a la modalidad remota. Cuando este porcentaje se corrige por la disponibilidad de buena tecnología y de buena conexión en los hogares, la proporción es menor al 20%. Y aun en esta porción hay opiniones divididas: quienes no tienen hijos en edad escolar son más entusiastas con el acta de defunción de la vida corporativa prepandemia.

"Toda la familia en call o clases online a la misma hora... Se necesita un ambiente y un dispositivo por persona para que eso pueda realizarse con un nivel de razonabilidad. Hay que pensar en la sostenibilidad de este modelo", expresó días atrás Martín Hazan, experto en comunicación digital. Mientras tanto, se multiplican en los buscadores las consultas por la "fatiga de Zoom" (por distintos motivos de exigencia de atención, estas reuniones cansan mucho más que las presenciales), además de un naufragio del equilibrio vida-trabajo.

Puede que sea exagerado entonces hablar de "la muerte de?", pero sí hay cambios drásticos en el horizonte. "El promedio de estimaciones de las consultoras marca que un 30% de las personas que trabajaban en oficinas no volverá a sus puestos físicos", dice ahora Andrés Hatum. Este número o incluso uno menor implica una reducción empinada de los valores de venta y alquiler de los activos vinculados. "Los precios de las oficinas fueron los que más sufrieron con la crisis de 2001-2002, y ahora pasará lo mismo", sostienen en Reporte Inmobiliario.

Así como hace diez años se puso de moda, entre los estudios de arquitectura, especializarse en proyectos sustentables, ahora muchos se están reconvirtiendo al nicho de refacciones antipandemia. Accenture Argentina recibió la semana pasada instrucciones de su casa matriz que estipulan un ancho mínimo de las escaleras de todos sus edificios, para evitar contagios cuando se reabran. "Creo que hay una buena oportunidad ahí para los espacios de coworking adaptados -dice Hatum- y también estamos viendo un mayor protagonismo de las áreas de recursos humanos, que están liderando este puente entre lo físico y lo virtual en las empresas".

El especialista en trabajo remoto Chris Herd publicó una serie de especulaciones con efectos de "segundo, tercer y cuarto orden", que vendrán si la de 2020 se consolida como "la década del trabajo remoto". Entre ellas, una mayor eficiencia y generación de riqueza por la multiplicación de modalidades "asincrónicas" de trabajo: hasta ahora todo lo que se decide en una empresa está acotado al tercio del día que sus integrantes coinciden en ella. Esta sincronía, sostiene, vuelve más farragoso "que se hagan las cosas" (" get stuff done ").

Ya hablando de otras carambolas a infinitas bandas, Herd prevé un renacimiento de los hobbies y la vida comunitaria y barrial, "lo que puede llevar a relaciones más profundas y a combatir la soledad y el aislamiento social". El emprendedor Carlos Miceli coincide en que se viene una ola de start ups que promuevan la interacción local, en contraposición con la tradición de ambiciones globales de este sector.

Herd y otros entendidos ya hablan de un nuevo urbanismo o de ciudades que competirán por atraer a la "aristocracia de la economía del conocimiento", que buscará una mejor calidad de vida y un menor valor del metro cuadrado que el que exigen hoy los grandes centros urbanos. Las claves de esta seducción: buena conexión, buenos colegios y buen entorno natural.

Para Herd, ahora que quedó en evidencia el enorme costo que representan las oficinas, en las fusiones y compras que se vienen por la crisis económica lo primero que se hará es "remotizar" al máximo todo lo que se pueda (ya hay un efecto demostración que indica que se puede mucho más de lo que se pensaba antes).

Según Gastón Remy, exCEO de Dow y de Vista y actualmente uno de los líderes de la iniciativa "Seamos Uno" (350 integrantes que se auto-organizaron en reuniones en zoom, sin verse la cara) la clave de este fenómeno está en las externalidades de red: cuando todos trabajan así (y no queda gente afuera) se produce la magia. Un nodo más agregado a la red implica un aumento más que proporcional en todo el sistema, como ocurre con la mayor parte de los modelos de negocios digitales.

Si es cierto que "las crisis aceleran la historia", esto es algo que sin duda se está viendo hoy en esta avenida temática. El físico ruso Andrei Vazhnov, ahora CTO de una empresa europea grande y con residencia en París, contaba hace tres lunes en una charla en el Instituto Baikal que antes de la pandemia el 5% del talento top global en tecnología ni leía ofertas de trabajo que comprometieran la presencia física en una oficina. "PosCovid, este porcentaje está creciendo al 20% o al 30%", describe Vazhnov.

Si aunque sea una parte de todas estas predicciones se cumplen es probable que en un futuro cercano, cuando veamos The Office o Mad Men , o leamos las tiras de Dilbert o Teodoro , lo hagamos con una mirada parecida a la que tenemos hoy cuando vemos una película de la época victoriana, con sus tradiciones, folclore y coreografías de un pasado remoto.

Sebastián Campanario

¿Trabajar en casa o en la oficina? Qué prefieren quienes cambiaron por la cuarentena

La modalidad de trabajo en casa tuvo un rápido avance por razones de fuerza mayor; muchos dicen que incrementó su productividad Fuente: AP

Cerca de la mitad de quienes en estos días están haciendo teletrabajo dice que le gustaría seguir haciendo las tareas laborales en su casa y "en las mismas condiciones que ahora" una vez superada la situación planteada por la pandemia del coronavirus. Aun cuando la modalidad se instaló por una cuestión de fuerza mayor, ocho de cada diez empleados señalan que les gusta vivir esta experiencia, que sin embargo parece presentar, al menos para un grupo de personas, la necesidad de ajustar las tuercas en cuanto a la manera de administrar el tiempo. El desgaste por una superposición de tareas laborales y hogareñas, por ejemplo, es algo que dice sufrir casi un tercio de las mujeres que teletrabajan (entre los varones, el índice es mucho más bajo), en tanto que más de tres de cada diez trabajadores admiten no haber podido establecer fronteras entre la dedicación al trabajo y a la familia.

Las conclusiones surgen de un estudio elaborado recientemente por el Centro Conciliación Familia y Empresa del IAE Business School de Argentina (la escuela de negocios de la Universidad Austral), con entrevistas a 507 personas que trabajan para empresas de más de 50 empleados cada una y de las cuales la mitad está en cargos de mandos medios. De ese universo, más de la mitad está en compañías donde antes de la pandemia no se ofrecía la posibilidad de teletrabajar, en tanto que cuatro de cada diez ya se quedaba en casa una o dos veces por semana.

"El teletrabajo no es para cualquier tipo de personas, no es para cualquier tipo de trabajo, y no es para cualquier tipo de familia", describe Patricia Debeljuh, directora del centro que encaró la investigación. En cuanto al primer tramo de la triple afirmación, eso es así, señala, porque hay, por ejemplo, "quienes, para poder organizarse, necesitan tener la dinámica de salir de la casa", por una cuestión de personalidad. Y, en cuanto a la familia, la imposibilidad o las dificultades se pueden dar por varias razones; por ejemplo, por la presencia de niños pequeños. Otra cuestión, claro, es la disponibilidad de herramientas y de espacios en el hogar. "Hay casas donde la mesa de la mesa de la comida, del estudio o del trabajo, es la misma", dice Debeljuh, con respecto a los temas que implican trabas o generan desafíos.

El tipo de trabajo por su parte, marca una limitación evidente de las posibilidades de las tareas en casa. Un informe hecho por Ramiro Albrieu, del Cippec, sostiene que unos 3,2 millones de los 11,6 millones de ocupados que hay en los 31 centros urbanos relevados por la EPH del Indec se dedican a tareas que sí hacerse a distancia. Es un índice que ronda el 27% y marca la potencialidad del teletrabajo sobre el universo total de las ocupaciones.

Cómo se evalúa el teletrabajo

Fuente: Centro Conciliación Empresa y Familia del IAE Business School. 

Total de Encuestados: 570 / LA NACION.

Entendiendo las diferencias de personalidad, de entornos y también de tipos de organización en las empresas, "nos propusimos ver qué apoyo recibe quien teletrabaja tanto en lo instrumental como en lo emocional, y no solo desde la empresa, sino también desde la familia", señala Debeljuh con respecto al trabajo hecho por el Centro Conciliación Familia y Empresa.

Una de las conclusiones a las que se llegó es que el 82% dice que el trabajo a distancia y la actual situación lo llevaron a valorar más a su familia. Y un porcentaje familiar señaló que se involucró más en las tareas del hogar.

En principio, por otra parte, más personas dijeron sentirse capacitadas para el teletrabajo (91,1% del total) que las que consideraron estar "emocionalmente preparadas" para las tareas a distancia (respuesta dada por el 81,7% de los consultados).

La empresa y el entorno laboral

La gran mayoría de quienes respondieron al relevamiento mostró buena sintonía con jefes y compañeros de trabajo. Ocho de cada diez consideraron que sus jefes fomentan la confianza y otorgan libertad para organizar el modo de trabajo y para adaptarse a la modalidad. Y una cantidad similar de empleados consideró que hay una actitud de apoyo por parte de sus pares.

Una frase que no logró tan alto grado de adhesión (en estos temas, la encuesta ofreció diferentes afirmaciones y quienes respondieron debieron indicar qué grado de acuerdo tenían con ellas) fue la que señala que los objetivos planteados llegan a ser cumplidos dentro de la jornada laboral. Cuatro de cada diez marcaron la opción "neutral" o las que indican niveles de desacuerdo.

Por otra parte, la gran mayoría manifestó tener el equipamiento necesario para teletrabajar, aunque el sentimiento de contar con apoyo emocional para esta coyuntura apareció en bastante menor medida. Vinculado con eso, el 46% de los encuestados dijo que accede a cursos de capacitación para el uso de herramientas tecnológicas, en tanto que un porcentaje mucho menor, 17,9%, afirmó que tiene la posibilidad de hacer cursos en temas de conciliación entre trabajo y familia.

La propia personalidad y el entorno familiar

Dos tercios de los consultados se autocalificó con un nivel alto o muy alto en cuanto a su capacidad de trabajar sin controles externos y sin necesidad de estímulos, mientras que más de 70% considera que puede definir bien sus objetivos y planificar tareas.

Entre una serie de diferentes capacidades personales que están involucradas al momento de ponerse a trabajar fuera del ambiente de una oficina y sin compañeros en el mismo espacio, la de distribuir el tiempo entre el trabajo, la familia, el ocio y otras actividades es la que tuvo menor grado de adhesión. De todas formas, no resultó tan bajo: más del 53% dijo que tiene alta o muy alta capacidad para gestionar el tiempo.

Entre las dificultades consideradas por la encuesta, la referida a separar el tiempo del trabajo del dedicado a la familia es la que más aparece: al 32,6% los teletrabajadores le cuesta ese desafío. Le siguen los problemas para cumplir con el trabajo en el tiempo establecido (18,7% de los casos), las dificultades para organizarse en el trabajo (15%), y el dilema de sobrellevar la incertidumbre y la angustia (13,6%).

Diferencias entre ellas y ellos

Si bien las mujeres, tal como señala Debeljuh, suelen estar más habituadas a lidiar con la administración del tiempo entre diferentes tareas, los resultados de la encuesta muestran que se sienten bastante más identificadas que los varones con la frase: "Me desgastó la superposición de tareas laborales y domésticas". Ellas dijeron tener un alto o un muy alto nivel de acuerdo con esa expresión en el 31,4% de los casos, mientras que entre ellos el 15,2% dijo sentirse identificado o muy identificado.

Entre los varones, además, hubo una mayor proporción de quienes pudieron establecer, a su criterio, fronteras entre el mundo laboral y el mundo familiar, que entre las mujeres. Ellas, además, dicen verse más interrumpidas que ellos en los momentos en que están trabajando (15,6% y 5,3%, respectivamente, dijo verse expuesto a un nivel alto o muy alto de interrupciones).

Con la mirada puesta en los tiempos pospandemia, el 45,3% del total de los consultados afirma que le gustaría seguir trabajando en casa y en las mismas condiciones que las actuales. El porcentaje sube al 53,3% cuando a la afirmación se le agrega el "siempre y cuando la empresa me dé las facilidades, el acompañamiento y la capacitación requeridos". Y es de 48,5% cuando la condición para preferir que continúe el teletrabajo es contar con "el apoyo y la colaboración de mi familia".

Un dato no menor ni para el trabajador ni para la empresa es que el 54,5% evalúa que el teletrabajo contribuyó a mejorar la eficiencia y la productividad laboral. Tiempo de pandemia, tiempo de cambios. Que, muy probablemente, terminen por definir prácticas que se instalen para el después.

Silvia Stang

¿Estás buscando trabajo o necesitas reinventarte?

Ante el éxito de su anterior convocatoria y el creciente interés por las carreras digitales con salidas laborales reales, el Instituto de Expertos Digitales de la UNIR ha tenido que adelantar su segunda promoción de estudios, pensada inicialmente para septiembre, al mes de junio, para formar a los alumnos en las disciplinas digitales más demandadas actualmente.

La situación excepcional que estamos viviendo tras el Covid-19 ha afectado a todos los sectores, especialmente a la economía y al mercado laboral. Muchas personas se encuentran en situación de desempleo o se dedican a profesiones que puede que nunca se vuelvan a desempeñar de la misma manera.

Ante este nuevo escenario, muchos profesionales se preguntan: ¿Qué puedo hacer ahora? ¿Qué opciones tengo de encontrar un nuevo empleo? ¿En qué debería formarme ahora para adaptarme a las necesidades del mercado?

Desde Edix, el Instituto de Expertos Digitales de la UNIR, proponen lo que llaman la "Revolución Profesional", es decir, ofrecen realizar una serie de carreras cuyo objetivo es ayudar a los profesionales a que encuentren trabajo en los sectores con más salida laboral, es decir, aquellos empleos que en un futuro muy próximo van a tener una tasa de desempleo cero.

Independientemente de la edad, formación previa o estatus económico, los alumnos que soliciten estas carreras se formarán como expertos en disciplinas digitales muy demandadas en la actualidad por las empresas y para las que no encuentran personas cualificadas. 

Objetivo: ser un experto digital

Debido a la alta demanda, desde Edix han avanzado la convocatoria a junio en lugar de a septiembre, para que cualquier profesional pueda convertirse en experto digital en 10 meses, con prácticas en empresa incluidas.

Se trata de carreras profesionales 100% online y adaptadas a las necesidades de conciliación. De hecho, cada alumno cuenta con la atención personalizada de su propio coach.

Formar para emplear

Tal y como nos detallan desde Edix, las carreras profesionales que puedes cursar son:

• Experto en Digital Content: con el objetivo de diseñar, ejecutar y poner en marcha estrategias de contenidos y Storytelling, Inbound marketing, SEO, Videoblogging, Analítica, WordPress…
• Experto en Ecommerce: El comercio digital está en auge y por eso en esta carrera podrás crear y liderar un negocio de comercio electrónico de la nada, o bien a gestionar otro que ya existe.
• Experto en Social Media Data: Con esta carrera los alumnos podrán poner en valor todos los datos que una empresa puede recabar. El experto en Social Media Data maneja Linux, sabe programar en R y se mueve como pez en el agua en el nuevo entorno laboral.
• Experto en Gestión Digital del Talento: Gracias a la tecnología y a las habilidades sociales el usuario podrá mejorar el rendimiento de las personas. Será capaz de reconocer y motivar el talento, trabajar con tecnología conversacional, People data, Design thinking, Management 3.0, Ciencia del comportamiento, etc.
• Experto en Growth Marketing: estos profesionales podrán contribuir a acelerar el crecimiento de la empresa, conociendo en profundidad este sector y cómo mejorar dentro de él.

Fuente: Equipos y Talento

¿Has pensado que también se puede innovar en mantenimiento y reparación?

Cuando alguien compra una novedad habitualmente no tiene en cuenta su coste de mantenimiento o de reparación, pero es un tema que, cuando es necesario realizarlo, supone en muchos casos una percepción negativa sobre la compra que se realizó porque el coste de reparación es considerable frente a comprar un producto nuevo, o porque el mantenimiento supone un gasto periódico necesario que afecta a las decisiones sobre otros gastos. Pero además hay que tener en cuenta que la falta de mantenimiento afecta y reduce la vida de muchos productos, por lo que si no se realiza será necesario volverlos a comprar si son necesarios.

Como cliente o usuario habría que prever la importancia del mantenimiento, la conservación y la reparación de lo que estamos comprando y su coste en el tiempo, pero la historia nos muestra como en muchos proyectos de todo tipo no se presupuesta el mantenimiento a lo largo de su vida útil y eso hace que se degrade más rápido de lo razonable. Uno de los ámbitos donde la incidencia del mantenimiento es más importante y necesario son las infraestructuras viarias porque la degradación es inherente al uso y circunstancias ambientales que inciden en su vida útil.

Y es en estos ámbitos donde a la innovación que desarrollen tanto empresas como emprendedores se le abre un amplio mercado de posibilidades de actuación, porque reducir los costes del mantenimiento o aumentar el periodo de uso efectivo suponen un elemento diferencial relevante para escoger a las nuevas soluciones frente a otras opciones existentes en el mercado, o mejor si aún no existen.

Además del mantenimiento, una actividad que ha generado actividad empresarial es la de reparación de productos, pero para ello es preciso que el coste de reparar un producto sea menor que comprarlo nuevo porque, es obvio, que si el coste de nuevo es similar o superior al de reparación entonces no habrá opción.

Una casuística peculiar del mercado de reparación se produce cuando el coste de reparar un producto es elevado pero es necesario porque dicho producto ya no se fabrica y el propietario quiere continuar utilizándolo. Esto es el caso de los coches clásicos de los que algunos fabricantes aún mantienen líneas de recambios o bien se fabrican por fabricantes no oficiales, pero en los últimos tiempos gracias a la innovación que supone la fabricación aditiva se ha producido un auge de su uso especialmente en vehículos de mayor antigüedad.

Una variante de esta temática son los consumibles que podríamos considerar que, aunque no son mantenimiento o reparación, sí que son necesarios para el funcionamiento de los productos. Aquí podemos citar dos casos que abrieron la opción a una competencia en consumibles alternativos de menor coste como es el de los cartuchos de tinta o el de las capsulas de café.

Una cuestión importante a considerar por tanto cuando queremos desarrollar una innovación en productos, en servicios o en procesos, es que deberíamos prever dentro de nuestro proyecto una actividad relacionada con el análisis de la cuestión del mantenimiento, la conservación o la reparación de lo que estemos desarrollando. Es importante porque uno de los factores que ayudan a fidelizar a los clientes con una marca es su postventa y las reparaciones, y en especial la ausencia de las mismas a lo largo de la vida de un producto.

A título de ejemplo de algunas de las situaciones en este sentido que se han producido recientemente son las siguientes:

• Si el coste de reparación de nuestros productos es elevado puede producirse un mercado paralelo de reparadores que realicen esta función a un coste menor con recambios no oficiales. Esto que es razonable si consideramos que “nuestra marca tiene un precio” y el cliente debe pagarlo no debería llevarse a extremos como el que se ha producido con el error 53 de Apple que puede llevar a la empresa a sufrir sucesivas demandas por parte de clientes porque consideran que impedir la reparación alternativa supone un atentado a la libertad de los clientes y a la libre competencia.
• Si la necesidad de mantenimiento de un producto en el campo de la medicina puede suponer un riesgo para el paciente pese a la existencia de una alternativa que lo hace innecesario, aunque sea lícito, podríamos decir es un claro ejemplo de lo que se conoce como “obsolescencia programada”. Pero, además, podríamos considerar que constituye un dilema ético que se engarza con el juramento hipocrático.

Como vemos por estos ejemplos (y también por los casos explicados en este artículo) el mantenimiento y la reparación son una oportunidad para innovar que a menudo no es tenida en cuenta por los fabricantes de productos y servicios, o si es tenida en cuenta se hace a unos costes para el cliente que hace que decida buscarse alternativas más económicas; y es aquí donde pueden aparecer oportunidades para la competencia o si se tiene en cuenta impedir que se cree competencia.

Por eso no deberíamos olvidar nunca que también se puede innovar en el mantenimiento y la reparación de la innovación.

Gian-Lluís Ribechini

Despertando el Deseo de Cambiar

Richard Boyatzis, Melvin Smith y Ellen Van Oosten, en “Helping people change. Coaching with compassion for lifelong learning and growth” , que estamos comentando, plantean que para ayudar a las personas nos tenemos que centrar en ellas, no en nuestra visión de cómo creemos que deben ser las cosas. Debemos comprenderlas y, para ello, tenemos que hablar con ellas para descubrir sus puntos de vista sobre el mundo, sobre su situación y sobre cómo se sienten. No podemos olvidar que si queremos ser buenos coaches tenemos que averiguar lo que la otra persona está sintiendo, no sólo lo que está pensando. Desgraciadamente frecuentemente los profesionales en este tipo de puestos suelen asumir lo que los demás piensan y experimentan.

Este es un desafío al que se enfrentan los coaches ya que normalmente están muy bien preparados pero el error en el que pueden caer es pensar y asumir, por ello, que pueden ver y saber lo que la otra persona debe hacer para tener una vida mejor, ser más productiva o aprender más.

Un coach que hace preguntas que provocan la reflexión, como por ejemplo “¿Qué es importante para ti?, puede despertar lo que los autores llaman “atractor positivo de emociones (PEA)”, lo que activará las partes del cerebro que liberan hormonas asociadas con la sorpresa, gozo, gratitud y curiosidad. Por el contrario si hacemos las preguntas equivocadas, como por ejemplo qué se requiere para obtener una promoción, se activa el NEA (atractor negativo de emociones) de la persona y se activan diferentes conexiones cerebrales que potencian el sistema simpático y, por tanto, el miedo y la ansiedad asociados con la respuesta lucha/huida. En este sentido existen estudios que muestran que sólo con anticipar un efecto negativo ( por ejemplo pensar en lo que debemos hacer” puede despertar el NEA. No resulta sorprendente que al hacer las preguntas adecuadas consigamos que las personas se abran a lo que es posible en sus vidas, incluido el cambio sostenible.

Cuando hacemos coaching con “compasión” comenzamos por pedir a la persona que articule su “ser ideal” o la visión ideal que tiene de sí misma. De esta forma se está anclando en su PEA, lo que estimula su creatividad y una actitud abierta que facilita los cambios. El PEA esencialmente actúa ayudando a la persona a dar los pasos necesarios para avanzar a través de los cinco descubrimientos del modelo de cambio intencionado, descritos en la entrada anterior, que conducen, finalmente, al cambio sostenido deseado.

Las preguntas abiertas pueden conducir a la persona a su PEA y a un estado en que su mente se encuentra más abierta. En los círculos donde se investiga sobre el management este tipo de preguntas positivas o abiertas es lo que se conoce como un “patrón mental hacia fuera o externo” en contraste con un” patrón mental interno o hacia dentro”. Nos hace que salgamos de nosotros mismos y facilita algún alivio de las preocupaciones sobre nuestros problemas e incrementa nuestra capacidad de percibir nuestro entorno interpersonal. Esto implica que hasta en el caso de las personas que están recibiendo coaching  o ayuda el que se centren en los demás puede colaborar a que cambien más fácilmente que si se centren en sí mismas.

Ed Schein en sus libros “Helping” y en “Humble Inquiry” llama a las preguntas que no llevan implícita una respuesta deseada “indagación humilde”. Al examinar las distintas formas de ayudar Schein recomienda que prestemos atención a las diferentes diferencias de estatus en cualquier situación de ayuda formal o informal y a la expectativa consciente o inconsciente de algún tipo de intercambio. Parte del objetivo de ayudar, mantiene, consiste en conseguir que la persona adquiera o recupere algún grado de estatus, lo que le va a dar confianza. Uno de sus principios es que: “Todo lo que decimos o hacemos es una intervención que va a determinar el futuro de la relación”. La mejor relación es aquella en la que existe un equilibrio y una confianza mutua. Schein sugiere que aprenderemos más de la otra persona y estimularemos más su autoexploración y aprendizaje si utilizamos un enfoque de indagación humilde haciendo preguntas sin una respuesta predeterminada. Por tanto esa indagación debe ayudar a la persona a activar su PEA.

Cuando planteamos las preguntas adecuadas se produce una actitud abierta hacia el aprendizaje, lo contrario ocurre cuando en nuestras interacciones nos centramos en las cosas equivocadas: las personas se cierran. Este es un problema clásico relacionado con la atención. Necesitamos centrarnos para conseguir hacer las cosas o para analizar una situación, pero al centrarnos en una cosa excluimos nuestra habilidad para ver o ser consciente de lo que nos rodea. El mero acto de mirar hacia el norte implica que no veamos un ave que vuela hacia el sur o si nos centramos en la eficiencia interna de nuestra compañía podemos dejar de observar como nuestro competidor lanza un producto que puede amenazar nuestro producto principal o si nos dedicamos a seguir viendo nuestros correos podemos ignorar el hecho de que nuestro hijo está triste y necesita nuestra ayuda.

Cuando este tipo de concentración se convierte en nuestro comportamiento habitual se transforma en un hábito y los hábitos son difíciles de romper y hasta de interrumpir. Aunque no tienen la naturaleza bioquímica adictiva del tabaco, el café o el alcohol, por ejemplo el centrarse exclusivamente en un o unos aspectos de una situación (como el trabajo), excluyendo otros (nuestra salud o familia) tiende a restringir nuestro campo de visión y nos volvemos ciegos a lo que puede ser más importante en una situación particular.

Coaching, como cualquier forma de ayuda, requiere también un enfoque centrado, pero el foco se debe poner en la otra persona y no en una agenda externa cuyo énfasis sea el dirigir o enseñar. Por tanto, los mejores coaches ayudan a la persona orientando su foco, ayudando a que sea consciente de sus sentimientos además de percibir a los que la rodean y a que pueda captar aspectos de las situaciones que no habría visto sin ayuda. De esta forma el coachee podrá entrar en el estado emocional, neurológico y hormonal (PEA) en el que nos sentimos más abiertos a nuevas ideas y personas, a los enfoques morales y a ser capaces de analizar nuestro entorno para identificar patrones o hechos. Esta actitud abierta es esencial si queremos aprender o adaptar nuevos comportamientos y acciones.

Lo más frecuente, sin embargo, es que al intentar ayudar o ser coach de alguien hagamos justamente lo contrario en nuestras organizaciones y demos un exceso de importancia a los aspectos analíticos, con lo que las mentes de los profesionales operan continuamente en un estado NEA con sus consecuencias de diversos grados de deficiencias cognitivas y emocionales.

Otro error que pueden cometer los coaches, en este sentido, es utilizar la simpatía en lugar de la empatía (sentirnos mal por la otra persona en lugar de procurar entenderla). Un exceso de simpatía hacia la otra persona puede convertirse en una forma de fomentar su negatividad y de que se centre en sus problemas en lugar de en sus posibilidades.

Con frecuencia cuando una conversación de coaching comienza la persona que está siendo ayudada comienza con un estado de frustración y dedica tiempo a desahogarse. En estos casos es importante que el coach exprese empatía para que la otra persona se sienta apoyada. Pero hay que evitar que esa validación de los sentimientos de los demás se transforme en una facilitación de que entre en un estado de NEA, ya que permitir que una persona se sumerja en su NEA no es una ayuda, ya que comenzará a sentirse más estresada y afectada cognitivamente con lo que se mostrará menos abierta a nuevas ideas que le puedan permitir cambiar y aprender.

Para evitar esto los coaches pueden utilizar una serie de métodos para ayudar a la persona a experimentar algún grado de esperanza y entrar en su PEA. Entre estos tenemos:

1.- PREGUNTAR SOBRE LOS SUEÑOS Y VISIONES PERSONALES

 La primera vía para ayudar a una persona a que se sienta esperanzada sobre su futuro consiste en que nos describa sus deseos. Por ejemplo, un estudio utilizando resonancia magnética en el cerebro demostró que en una conversación dedicar 30 minutos para que una persona describa sus sueños y visiones personales activa regiones del cerebro asociadas con la imaginación de nuevas cosas y un incremento de la actividad del sistema nervioso parasimpático, que como hemos visto está asociado con emociones como el asombro, el deleite, la gratitud y la curiosidad.

2.- LA COMPASIÓN

Otra de las experiencias que estimulan el PEA es recibir o expresar compasión o preocupación por otra persona, como, por ejemplo, ayudando a otros menos afortunados o que nos pueden necesitar. También podemos sentirla al mostrarnos agradecidos a los demás por la ayuda que nos han prestado. La estimulación de la compasión facilita el que nos preocupemos por los demás, yendo más allá de la empatía para desear hacer algo por la otra persona.

Una de las formas más documentada de invocar a la compasión es tener una mascota como un perro, gato o caballo (parece que no funciona igual en el caso de peces o pájaros). Al acariciarles se despierta nuestro PEA. El proceso comienza al estimular el PEA de nuestra mascota y, por el contagio emocional que se produce a nivel inconsciente, rápidamente se extiende a la persona que acaricia a la mascota y de ésrta otra vez al animal en un ciclo de feedback positivo.

3.- EL CONTAGIO EMOCIONAL

 Nuestras mentes están programadas para captar las emociones de aquellos que nos rodean. Por lo que si percibimos emociones negativas se puede estimular nuestro sistema nerviosos simpático y ponernos a la defensiva. Esto ocurre a todas las personas excepto a las que padecen trastornos del espectro autista.

El psicólogo Joseph Le Doux ha documentado que se necesitan 8 milisegundos para que un mensaje de amenaza llegue de nuestros cinco sentidos a la amígdala. Por esto es tan importante que los coaches sean conscientes de sus emociones y las gestionen antes de comenzar una sesión en la que esperan ayudar a los demás, ya que sus propios sentimientos pueden transmitir diferentes mensajes de los que desean.

4.- MINDFULNESS

Es otro enfoque que ayuda a entrar en nuestro PEA por medio de la consciencia de nosotros mismos, de los que nos rodean y de nuestro entorno. Implica centrarnos en nuestro contexto. Hace décadas los consejos a las personas estresadas incidían en la necesidad de dedicar tiempo para ellas y por ejemplo “oler las rosas”. En la actualidad el foco se centra en invocar al PEA utilizando técnicas que nos ayuden a centrarnos en nosotros mismos.

5.- RELACIONES RESONANTES

Más allá del deseo de ayudar a otra persona a que entre en su estado de >PEA las acciones que lo activan son aquellas que son características de unas relaciones resonantes, efectivas y duraderas. Por tanto, la calidad de la relación entre el coach y su coachee es clave, ya que requiere que ambos se sientan seguros y abiertos a distintas posibilidades.

Tres cualidades se ha comprobado que tienen un impacto duradero para ayudar que los demás se sientan motivados, aprendan y cambien. Éstas son:

a).- Visión compartida.

b).- Compasión compartida.

c).- Energía relacional compartida.

Kylie Rochford ha estudiado diversas cualidades de las relaciones entre las personas y ha encontrado que las tres mencionadas son esenciales para ambas personas en una relación o para todas en un equipo o para casi todas en una organización. La visión nos da esperanza, la compasión nos da una sensación de que estamos siendo cuidados o de que cuidamos a los demás y la energía relacional nos da fortaleza y perseverancia.

Isabel Carrasco