Mathew Syed en “Rebel Ideas. The power of diverse thinking”, que estamos comentando, plantea que en muchas ocasiones un grupo de personas inteligentes pueden tomar decisiones que no lo son y el problema no radicaría en una sola persona sino que surgiría del colectivo. El problema está en la composición del grupo.
En el caso de los problemas simples una persona puede tener
toda la información y la diversidad es innecesaria. Pero si surge un problema
complejo una persona no puede tener todas las perspectivas e información
relevante, por lo que se buscan otras opiniones y es el momento en el que
aparecen los peligros de la homofilia: si el grupo que se reúne piensan todos
de la misma manera, aunque individualmente sean inteligentes y tengan muchos
conocimientos, conocerán las mismas cosas y compartirán las perspectivas. Se
puede considerar que son clónicos (es el problema básico que vimos que tenía la
CIA en 2011). Resulta muy agradable estar rodeados de personas que piensan como
nosotros, que comparten nuestras perspectivas y confirman nuestros prejuicios.
Hace que nos sintamos más inteligentes al validar nuestra visión del mundo.
Investigaciones realizadas, a través de scanner cerebral, muestran que
cuando los demás apoyan nuestras ideas se estimulan las zonas del placer del
cerebro.
Este riesgo es tan antiguo como la humanidad. Ya los
antiguos griegos escribían sobre él. Por ejemplo, Aristóteles en su “Ética a
Nicomaco” escribía que “las personas adoran a aquellos que son como ellos” y
Platón en “Fedro” decía que “las similitudes engendran amistades”. Por tanto no
debemos olvidar que este problema sigue existiendo en el mundo actual: grupos
de personas que individualmente son inteligentes, colectivamente pueden llegar
a ser estúpidas.
La homofilia tiene una gran capacidad de penetración,
nuestras redes sociales están llenas de personas con experiencias, creencias y
opiniones similares y aunque un grupo comience su andadura con diversidad corre
el riesgo de caer en un proceso social de ósmosis al converger sus integrantes
hacia unas creencias dominantes y se produce el fenómeno de la “asimilación”.
Las personas tenemos una tendencia innata a convertirnos en clónicos.
Los grupos sabios muestran una dinámica diferente no
son clónicos, sino que se parecen más a un grupo de rebeldes. No están en
desacuerdo por el mero hecho de estarlo sino que aportan perspectivas
diferentes, que permiten el debate y el aprendizaje lo que constituye el sello
distintivo de la inteligencia colectiva: conseguir la totalidad ser más que la
suma de sus partes.
El primer paso a seguir, pues, por cualquier grupo que
pretenda abordar un duro desafío no será, por tanto, aprender más sobre el
problema y profundizar en él mismo, sino dar un paso atrás y preguntarnos
cuáles son las carencias que pueden existir en nuestro entendimiento colectivo,
si estamos dominados por prejuicios conceptuales y si la homofilia hace que
sólo veamos un aspecto del problema.
Si las organizaciones no están dispuestas a hacerse estas
preguntas corren el riesgo de caer en la situación de pensar que se
examina el problema y se profundiza en él, cuando en realidad lo que se está haciendo
es reforzar los puntos ciegos. Necesitamos ser conscientes de reconocer la
importancia de la diversidad cognitiva antes de afrontar los asuntos más
complicados ya que en ese momento la deliberación dentro del equipo puede
conducir a la iluminación.
Quizás la forma mejor de resaltar las diferencias entre
equipos de rebeldes y equipos de clones sea través de la ciencia de la
predicción, ya que las predicciones están inmersas en nuestra vida diaria como,
por ejemplo, cuando decidimos hacer X en lugar de Y, implícitamente estamos
prediciendo que X es mejor que Y.
Uno de los mejores estudios sobre predicciones en tiempos
recientes ha sido el dirigido por Jack Soll. Él y sus
compañeros analizaron 28.000 predicciones realizadas por economistas
profesionales. El primer hallazgo no fue sorprendente: los economistas
acertaban más. Pero entonces Soll añadió un nuevo aspecto: en lugar de mirar
las predicciones individuales cogió la predicción realizada de forma colectiva
de los seis economistas de mayor renombre y vio que era un 15% más exacta que
la del mejor economista. Esto ocurre porque los expertos en predicciones
económicas utilizan modelos pero ninguno es completo y todos tienen puntos
ciegos, con lo que si se analizan diversos modelos la visión será más completa.
Este fenómeno, en el campo de la predicción, se conoce como “la sabiduría de
las masas”.
La sabiduría de los grupos surge siempre que la información
se encuentra dispersa entre distintas mentes. Evidentemente, cada persona
contribuye, también, con sus errores, sesgos y puntos ciegos lo que crea un
pozo de errores casi tan grande como el de información que se obtiene. Pero
mientras la información suele ir en la dirección de la respuesta correcta los
errores, al surgir de fuentes diferentes marcan direcciones diversas que en
ocasiones pueden contrarrestarse entre sí. Por tanto, para conseguir obtener
sabiduría de los grupos necesitamos contar con individuos sabios pero, también,
con individuos diversos para que no compartan los mismos puntos ciegos. Charlan
Nemeth mantiene que los puntos de vista de las minorías son
importantes porque estimulan el pensamiento divergente y como resultado, aunque
estén equivocados contribuyen a la detección de soluciones novedosas que pueden
ser mejores.
Pero el poder de la diversidad es aún más sutil ya que el
problema más profundo de la homogeneidad no radica en que los equipos de clónicos
no entiendan que se equivocan, ni que dejan de explotar oportunidades sino en
las preguntas que no llegan a hacerse, en los datos que no se plantean mirar y
en las posibilidades que no se han dado cuenta existen y están a su
disposición.
La mayor parte de las organizaciones en la actualidad tienen
una política de contratación por méritos. La idea es reclutar en función de las
habilidades y el potencial más que en factores arbitrarios tales como las
conexiones sociales, la raza o el género.
Esta estrategia es moralmente recomendable pero contiene
peligros latentes, por ejemplo si suponemos el caso de universidades que tienen
un gran prestigio por la formación en desarrollos de software, normalmente
atraerán a los estudiantes con más talento para ese campo, los cuales se
graduarán con un magnífico expediente académico. Éstos serán luego los que
tendrán más probabilidades de ser seleccionados para trabajar en las
principales empresas de software. El problema es que estos graduados habrán
recibido clases de los mismos profesores y absorbido las mismas perspectivas,
ideas y modelos y, por tanto, existe el riesgo de que al seleccionar a los
candidatos de esta forma las organizaciones se encuentren compuestas, al final,
por equipos de clones, por lo que no tenemos que olvidar que la inteligencia
colectiva requiere tanto habilidad como diversidad, siempre que ésta no sea
arbitraria.
Una de las soluciones más utilizadas para paliar la falta de
diversidad en distintos ámbitos es la utilización de grupos focales. Se emplean
con frecuencia para ofrecer los beneficios de la diversidad sin tener que
diluir la homogeneidad de las estructuras de poder, por ejemplo de las
élites políticas. La idea básica es reunir a una cohorte de personas
representativas para hacerles preguntas, averiguar qué les gusta y qué no,
recoger cualquier objeción y posibles problemas prácticos y luego rediseñar el
tema de acuerdo con lo planteado.
Pero este enfoque no considera lo que es el punto clave ya
que la diversidad no consiste en obtener respuestas de grupos focales o de
investigaciones de mercado, sino que es fundamental tener en cuenta qué
preguntas son las que se están haciendo (si son las adecuadas o no debido a una
posible homogeneidad de los que las hacen), los datos que se están utilizando
como base para las deliberaciones y las creencias que impregnan el abordaje de
cada tema.
Para que la diversidad ejerza su magia se deben poder
expresar distintas perspectivas y juicios. No sirve para nada contar con
información útil que nunca vea la luz.
Otro aspecto a considerar es quién toma la decisión final
una vez que las distintas posibilidades han sido puestas de manifiesto. ¿Si
existen puntos de vista que entran en competición, quién gana? Si existen
varias opiniones ¿las fusionamos o seleccionamos una de ellas? Para encontrar
las respuestas tenemos que considerar algunos factores que intervienen, siendo
uno de ellos el de las jerarquías dominantes. La omnipresencia de éstas se
puede justificar por un propósito importante en la evolución humana: cuando las
elecciones a las que se enfrentan las tribus o grupos son sencillas tiene
sentido que sea el líder el que toma la decisión y que los demás le sigan. Pero
en situaciones complejas pueden tener efectos muy nocivos ya que coartan la
comunicación efectiva al percibirse que cualquier disensión puede ser
interpretada por el líder alpha como una amenaza a su estatus.
Por ejemplo, un estudio realizado en la escuela de
Negocios de Rotterdam analizó más de 300 proyectos en todo el mundo desde
1972 y encontró que los que estaban liderados por directivos jóvenes tenían más
oportunidades de tener éxito que aquellos liderados por profesionales más
senior ya que el conocimiento que se perdía al no contar con un gran experto
como líder se compensaba por la mayor disposición de los líderes jóvenes a
provechar el conocimiento de los que les rodeaban.
Esto ocurre con las reuniones. Cada vez son más frecuentes
en las organizaciones pero todas las investigaciones recientes muestran que
suelen ser catastróficamente ineficientes. Por ejemplo, Leigh
Thompson en sus investigaciones ha detectado la influencia de las
dinámicas de dominancia. Cuando una o dos personas dominan suprimen las
opiniones de los demás, especialmente de los introvertidos en un equipo,
especialmente si el que domina la conversación es el líder. Thompson ha
comprobado que en los grupos de 4 personas suelen ser dos las que realizan el
62% de las conversaciones, en uno de 6, 3 personas hacen el 70% y la situación
sigue empeorando al ampliarse los grupos.
En la mayor parte de las reuniones, pues, la comunicación es
disfuncional ya que muchas de las personas se mantienen en silencio puesto que
el estatus es el que domina, con lo que las personas no dicen lo que piensan
que el líder quiere oír y dejan de compartir información que puede ser crucial,
con frecuencia porque piensan que los demás la tienen. La diversidad de
pensamiento desaparece y surge lo que se llama “cascada de la información”
(solo se comparte la información que corrobora la opinión de la voz dominante y
se oculta la que puede cuestionarla). El problema es que cuando dos personas
expresan una misma opinión es fácil que los demás asuman que han llegado a esa
conclusión de forma independiente lo que amplifica su poder de persuasión. Este
fenómeno se produce, también a nivel social. Solomon Asch en sus estudios
ha mostrado que las personas solemos aceptar las ideas de los demás no porque
pensemos que son correctas sino porque no queremos parecer desagradables o
maleducados estando en desacuerdo.
Para evitar este fenómeno y fomentar organizaciones en las
que exista “seguridad psicológica” existen muchas iniciativas para introducir
mecanismos específicos para garantizar una comunicación efectiva. Una de las
más conocidas es la del “silencio dorado” de Amazon. Sus reuniones comienzan
con un periodo de silencio en el que los asistentes deben leer durante 30
minutos una memoria de 6 páginas que resuma el principal tema a tratar. De esta
forma la persona que hace la propuesta debe reflexionar en profundidad sobre la
misma y a seleccionar los puntos importantes y obliga al resto de participantes
a decidir lo que opinan sobre el asunto antes de escuchar la opinión de los
otros. Tiene tiempo para analizar las debilidades y fortalezas de la propuesta
antes de la discusión, lo que reduce las posibilidades de que las diversas
perspectivas no surjan durante el debate. Posteriormente cuando comienza la
discusión el último que habla es el líder, protegiendo de esta forma, también,
la diversidad de opiniones.
Otra técnica es brainwriting que es otra forma de generar
ideas creativas pero en lugar de exponerlas verbalmente se pide a los
participantes que las escriban en tarjetas que luego son pegadas en la pared
para ser votadas. De esta forma todos contribuyen y al ser anónimas se separan
las ideas del estatus del que las escribe.
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