Las 6 estrategias más punteras en conciliación empresarial

Está claro que la digitalización y todos los dispositivos inteligentes surgidos a raíz de ella han traído consigo muchas ventajas a nivel de flexibilidad y a la hora de poder colaborar en remoto con otros colaboradores y trabajar en cualquier momento y lugar, restando enteros al presencialismo que, ya hemos visto, no es sinónimo de productividad. Aun así, el hecho de disponer de dispositivos como un teléfono móvil y plataformas virtuales de trabajo provoca que los empleados se sientan obligados a responder mails y llamadas incluso también fuera de su horario laboral.

Esta hiperconexión provoca a su vez que un 45% de los empleados confiesen no tener tiempo suficiente para sus actividades personales, dato que se suma al 90% de ellos que confiesa que les gustaría disponer de más tiempo para dedicar a sus familiares.

En este marco, Sodexo insta a las empresas a implantar políticas conciliadoras, en especial las que la compañía considera como más novedosas en conciliación empresarial. ¡Toma nota!

1. Medidas de flexibilidad horaria. Las medidas de conciliación laboral más conocidas son aquellas que flexibilizan los horarios y los turnos de trabajo. Hablamos de acciones como permitir el trabajo a distancia o teletrabajo, aunque sea unos días a la semana, para aumentar el tiempo dedicado al plano personal, evitando el tiempo invertido en los desplazamientos al centro de trabajo. Otra forma de conseguir esto es ofreciendo horarios flexibles para que el empleado decida trabajar en el momento en que se considere más productivo.
2. Servicios conciliadores. Otra de las prácticas más populares consiste en ofrecer servicios destinados a resolver las necesidades personales de la plantilla. Así, por ejemplo, el problema de la alimentación en el trabajo queda resuelto gracias al reparto de vales de comida entre los empleados, quienes no tendrán que preparar táperes antes de dormir ni perder tiempo en buscar un lugar ideal para comer. Por otro lado, a los trabajadores con niños pequeños les interesarán los cheques guardería, que los liberan de tener que pensar dónde y con quién dejar al niño durante la jornada laboral.
3. Compra de vacaciones. Otro problema muy común relacionado con la conciliación reside en la necesidad que tienen muchos empleados de contar con más días libres de vacaciones. Si bien es cierto que la tradicional medida de dar vacaciones extra ayuda a paliar este problema, no se trata de una medida muy bien vista por los empresarios, quienes velan también por los intereses de la propia empresa. Una novedosa solución a esta dualidad es la compra de vacaciones, que permite a los trabajadores gozar de un mayor control de sus días libres a partir de un sistema similar a los permisos no retribuidos. Es decir, la compañía sigue asumiendo las cotizaciones de los trabajadores durante los días de ausencia y, además, dichos días computan en la vida laboral del empleado.
4. Smart working. El smart working es un nuevo método que da una vuelta al tradicional concepto de teletrabajo, haciendo que la existencia de una oficina ya no sea imprescindible. Este modelo consiste en dar un mayor empoderamiento a toda la plantilla, al pactar entre todas las partes los objetivos que hay que cumplir. Así, cada empleado tendrá más responsabilidades, pero también gozará de una mayor autonomía para decidir dónde y cuándo trabajar, sin verse limitado a un tiempo o lugar de trabajo concretos. El smart working se apoya en el uso de las herramientas digitales, que facilitan realizar el trabajo a distancia. Gracias a este modelo, mejoramos el equilibrio entre la vida profesional y laboral en un 77,8% de los casos, ya que los trabajadores hacen un uso óptimo de su tiempo sin renunciar a sus obligaciones personales.
5. Actividades físicas. La conciliación es un problema que puede acarrearle al trabajador consecuencias físicas como estrés, depresión o el síndrome del burntout, una enfermedad caracterizada por la fatiga crónica en sus pacientes. Estas enfermedades deben prevenirse mediante un plan de conciliación acorde con la plantilla, donde no pueden faltar medidas que fomenten las actividades físicas. Por ejemplo, podemos facilitarles o copagarles el acceso a gimnasios o también organizar retos deportivos entre los trabajadores. Las actividades físicas no solo benefician a la salud personal eliminando las cargas de estrés, sino que son actividades que se desarrollan en grupo, favoreciendo una mayor unión y cooperación con los compañeros. Así generamos un intangible como es la sinergia, que potencia la satisfacción y la productividad entre los empleados.
6. Políticas de desconexión. Por último, cabe recordar el desgaste que puede suponer la digitalización en el día a día del empleado. Tener que estar atento al smartphone después de la jornada laboral por si ocurre algún percance o alguna actualización en el trabajo, además de afectar a la conciliación, produce insatisfacción en el empleado. La respuesta a ello son las medidas de desconexión cada vez más extendidas en el plano empresarial. De esta manera, políticas como la de las luces apagadas, que consiste en cortar de golpe con toda actividad laboral a partir de una hora determinada sintonizan con las actuales leyes proconciliación. Así, en España tenemos la Ley Orgánica 3/2018, que regula los derechos digitales de los trabajadores, entre los cuales se encuentra el derecho a la desconexión digital.

Fuente: Equipos y Talento

Cómo ser mejor que un robot en la era digital

Dreamstime

La tecnología permite que una jornada laboral de 1970 hoy se complete en una hora. ¿Está preparado para competir con la IA?

Hace 90 años, los españoles dedicaban más del 20% de su tiempo al trabajo. En 2012 ese porcentaje no llegaba al 10%. La culpa de ello la tiene la tecnología, según concluye un estudio de Adecco Group. Y todo apunta a que en la próxima década labores de poco valor añadido podrían reducirse hasta en un 20%, lo que equivaldría a una jornada de ocho horas semanales.

Esto significa que los profesionales tienen la oportunidad de explotar sus habilidades blandas -soft skills- para convivir y trabajar en armonía con las máquinas. El liderazgo, la empatía o la creatividad son sus herramientas para crecer en el mundo laboral y ser imprescindibles. Esto significa que 375 millones de personas, el 14% de la población mundial, necesitará transformar sus capacidades para 2030. El reciclaje profesional, la formación o la reimaginación son fundamentales para que la automatización no derive en una destrucción de puestos de trabajo.

Pero parece que, por ahora, no estamos preparados. El 93% de los encuestados por Adecco Group Institute cree que España no lidera la revolución tecnológica. Por lo tanto, no se están aprovechando todos los recursos. Invertir en formación es la única salida que tienen las empresas, habida cuenta de que para un 48% de las organizaciones el impacto de la tecnología llegará en un futuro a corto plazo.

Otro de los datos que confirma que las empresa tienen que ponerse la pilas en este aspecto es el que ofrece la Organización para la Cooperación y el Desarrollo (OCDE) que estima que el 32% de los puestos de trabajo en su área sufrirá cambios significativos; y alrededor de un 14% está en riesgo de automatización.

Rehumanizar las compañías y transformar los departamentos de personas son los grandes desafíos para que los robots y las personas sea un matrimonio de conveniencia ejemplar.

La rehumanización de las compañías

Las máquinas y los robots son excelentes para tratar datos y análisis, pero los humanos les llevan ventaja en términos de soft skills. Por esta razón y porque al igual que aparecen puestos de trabajo que antes no existían -un 67% de los profesionales opina que la eliminación de estos puestos será compensada por la creación de otros nuevos-, los empleadores deben centrarse en el desarrollo del talento adaptable y en la recapacitación. La formación continua desempeñará un papel clave en el reciclaje, según el análisis de Adecco.

La adaptabilidad, la inteligencia social, la comunicación y la resolución de problemas serán algunas de las competencias imprescindibles para competir con la inteligencia artificial. La formación continua será fundamental. Para el CEO de Adecco, Alain Dehaze, es una responsabilidad que compete tanto al empleado, pero también a la empresa y a los gobiernos.

El cambio en RRHH

Llama la atención que en este contexto de transformación, un análisis de Cegos confirme que los empleados sean los más escépticos ante este reciclaje necesario: un 35% cree que las nuevas tecnologías podría hacer desaparecer sus trabajos, y el 29% se siente fuera de su zona de confort por este cambio. Sin embargo, el 45% de los profesionales está convencido de que los avances tecnológicos crearán empleo.

Pero, una vez más, serán las empresas las que tendrán que arrimar el hombro: el 53% de los managers y directivos de RRHH cree que sus organizaciones se enfrentarán a la aparición de nuevos puestos y campos de trabajo. Y tranquiliza pensar que, según la encuesta realizada por Cegos, el 89% de los responsables de esta área es consciente de que la tecnología tendrá un impacto en la gestión de personas de sus organizaciones.

La formación será la palanca definitiva para afrontar el cambio y el principal factor de ajuste. Formar a sus equipos, reorganizar el trabajo, contratar nuevos perfiles y rotar equipos dentro de la organización serán los principales retos de los directores de RRHH para afrontar con éxito los cambios que se avecinan.

Montse Mateos

El Poder de lo Negativo

John Trerney y Roy F. Baumeister en “The Power of Bad. And how to overcome it” analizan el poder de la negatividad ya que estamos programados para reaccionar con más fuerza ante los sucesos malos que ante los buenos y plantean estrategias para superar esta tendencia.

Nuestras mentes y, por tanto, nuestras vidas como están comprobando, actualmente, los científicos están condicionadas por un desequilibrio evidente: lo malo es más fuerte que lo bueno.

Este poder de lo malo se recoge con varios nombres en la literatura académica sobre el tema: el sesgo de la negatividad, la dominancia de lo negativo o el efecto de la negatividad. Sea cual sea el nombre que se emplea se refiere a la tendencia universal a que los hechos y emociones negativas nos afecten con más fuerza que las positivas. Por ejemplo, nos sentimos devastados por una palabra de crítica pero no nos afecta una cascada de halagos o nos fijamos en una cara hostil en la multitud y nos perdemos todas las sonrisas amistosas.

Reconociendo el efecto de la negatividad y anulando nuestras respuestas innatas podemos romper los patrones destructivos, pensar con mayor eficacia sobre el futuro y explotar los beneficios evidentes de este sesgo. La mala suerte, las malas noticias y los malos sentimientos generan poderosos incentivos para hacernos más fuertes, inteligentes y amables. Lo malo puede tornarse en bueno pero solo si nuestra mente racional es capaz de captar su impacto irracional.

El efecto de la negatividad responde a un principio simple pero que puede tener consecuencias no tan simples. Cuando no somos conscientes de cómo lo malo nubla nuestro juicio podemos tomar decisiones terribles. Puede destruir reputaciones, hundir organizaciones, promover el tribalismo y la xenofobia, etc.

El mal tiene un poder universal pero no es invencible. Nos sentimos más influenciados por este efecto de la negatividad en nuestra juventud cuando más tenemos que aprender de los errores y de las críticas. Al madurar nuestra necesidad de aprendizaje va disminuyendo mientras nuestra perspectiva aumenta. Las personas mayores se suelen sentir más satisfechas que las jóvenes porque sus juicios y emociones no están tan condicionadas por sus problemas y contratiempos. Neutralizan el poder de lo malo apreciando los placeres que la vida les brinda diariamente y recordando los buenos momentos en lugar de recrearse en pasadas miserias. Sus vidas puede parecer que no son mejores, al menos en relación con estándares objetivos pero suelen sentirse mejor y tomar decisiones más acertadas porque pueden permitirse el ignorar las oportunidades de aprendizaje desagradables y centrarse en aquello que les ocasiona bienestar y alegría.

El efecto de la negatividad es un aspecto fundamental de la psicología pero ha sido descubierto recientemente y de forma bastante inesperada. Las investigaciones de Roy Baumeister comenzaron porque en la década de los 90 del pasado siglo se sintió intrigado ante un par de patrones presentes en los eventos buenos y malos. Los psicólogos que estudiaban las reacciones de las personas habían encontrado que una mal primera impresión tiene mucho más impacto que una buena, y que, por ejemplo, una pérdida financiera se recuerda durante más tiempo que una ganancia. Para analizar este hecho Baumeister y sus colaboradores comenzaron a intentar   identificar patrones contrarios que les permitiesen desarrollar una teoría sobre cuándo el mal es más fuerte y cuándo lo es el bien. Pero a pesar de revisar todas las investigaciones sobre el tema desde el punto de vista psicológico, económico, sociológico, antropológico y de otras disciplinas no encontraron ejemplos consistentes que demostrasen la mayor fortaleza del bien. Los estudios mostraban, por ejemplo que la mala salud o la mala educación por parte de los padres tienen más influencia que la buena salud o la buena educación. El impacto de los eventos negativos dura más que el de los positivos. Por ejemplo una imagen negativa (como la fotografía de un animal muerto) estimula mayor actividad eléctrica cerebral que una positiva (como un helado). El dolor que provocan las críticas es mucho mayor que el placer que producen las alabanzas.

Este efecto de la negatividad es adaptativo para mejorar las posibilidades de supervivencia de un individuo o grupo. Nuestros antepasados que lograban sobrevivir en la sabana eran aquellos que prestaban más atención a las plantas venenosas que a saborear las que podían ser deliciosas y a los depredadores en lugar de disfrutar de la visión de las gacelas. Reconocer la amabilidad de un amigo no era cuestión de vida o muerte pero ignorar la animosidad de un enemigo podía resultar fatal.

Un pequeño error todavía puede ser letal, un enemigo puede hacernos la vida imposible y una pérdida puede borrar muchas ganancias previas. El prestar atención a las amenazas sigue teniendo un sentido en este momento de la evolución. Pero nuestra fina capacidad de detectar lo negativo puede debilitarnos, por lo que debemos aprender a superar el efecto desproporcionado que tiene lo que consideramos malo.

Este efecto como hemos visto nos lleva a prestar especial atención a las amenazas externas y de esta forma las incrementamos pero nos puede ocasionar un prejuicio diferente si miramos hacia dentro de nosotros mismos. Normalmente exageramos nuestras virtudes y nuestra capacidad para autoengañarnos puede llegar a ser asombrosa. Tendemos, pues, a sobrestimar nuestras habilidades así como nuestro poder para controlar nuestro destino. Éste sesgo hacia el optimismo hace que subestimemos los riesgos de determinado tipo de efectos negativos en nuestras vidas.

Un concepto que se utiliza para ver cómo se puede minimizar el efecto de la negatividad es el de “ratio de positividad” que consiste en registrar el número de eventos positivos por cada negativo. Uno de los investigadores pioneros de este ratio es Robert Schwartz, psicólogo clínico, que se planteó hasta qué punto estaban ayudando él y sus compañeros a sus pacientes con sus terapias. Buscaba una medida más precisa que la de “el paciente se siente menos deprimido tras el tratamiento”. Durante varias décadas comenzando en la de los 80 del siglo pasado comparó el número de sentimientos positivos y negativos que manifestaban tener las personas sometidas a psicoterapia. Encontró que las personas que se sentían muy deprimidas tendían a experimentar el doble de sentimientos negativos que positivos y que este ratio podía mejorar mediante charlas y antidepresivos.

En el otro extremo se encontraban las personas que refieren que el 90% de sus sentimientos son positivos que por tanto se mostraban peligrosamente poco realistas y con propensión hacia el egocentrismo, actitudes maniacas y de negación. La vida no puede ser siempre feliz y las personas sanas muestran algunas reacciones ante lo negativo, pero no demasiadas. Schwartz como conclusión de su estudio plantea que las personas que experimentan el mismo número de sentimientos positivos que negativos son ligeramente disfuncionales, mientras que las “normales” serían aquellas con 2,5 sentimientos positivos por 1 negativo y los pacientes que lograban el “funcionamiento óptimo” tendrían 4 sentimientos positivos por uno negativo.

Barbara Fredrickson ha realizado numerosas investigaciones para la medida del bienestar emocional. Por ejemplo, tras realizar tests diagnósticos a los estudiantes de en la Universidad de Michigan los clasificó en dos categorías: los que florecían y los que languidecían. Los primeros mostraban un fuerte sentido de un propósito y de control sobre sus vidas, se aceptaban como eran y se llevaban bien con los demás mientras los que se encontraban en el segundo grupo según los resultados de las pruebas tenían más problemas personales y no estaban muy bien integrados en su comunidad.

Durante un mes ambos grupos de estudiantes registraron diariamente su estado anímico: los altos y bajos y cada noche se conectaban a una web en la que valoraban el grado en el que habían experimentado diversas emociones durante el día. La lista incluía emociones positivas como alegría, diversión, asombro, compasión, gratitud, cariño y negativas como ira, tristeza, desdén, vergüenza, culpa o temor. Cuando Fredrickson analizó los resultados encontró que los estudiantes que languidecían experimentaban más emociones positivas que negativas pero el ratio de positividad era de 2 a 1 y que los estudiantes que florecían, en cambio, tenían un ratio de positividad de un poco más de 3 a 1.

Por tanto, para que lo positivo venza a lo negativo los autores proponen seguir la regla del 4: buscar 4 cosas positivas para superar a una negativa. Esta regla es relevante solo cuando los eventos se pueden comparar en magnitud, como pueden ser las situaciones cotidianas y contratiempos en el trabajo o las muestras de afecto u hostilidad en el hogar.

También puede resultar de utilidad para valorar lo bien que le va a una organización o producto. Las compañías que tienen éxito normalmente tienen al menos tres o cuatro clientes satisfechos por uno insatisfecho, como muestran las encuestas.

Una lección positiva que debemos tener en mente cuando gestionamos nuestras reacciones ante los problemas externos es que debemos recordar que el efecto de la negatividad puede distorsionar nuestro juicio y que podemos ignorar los impulsos irracionales de nuestra mente. Las supersticiones se basan en gran parte en este efecto. Si nos han pasado algunas cosas buenas después de haber visto un gato negro no nos habremos dado cuenta pero si ocurre una sola cosa mala podemos volvernos permanentemente supersticiosos. Aunque existen algunas supersticiones positivas como el hecho de encontrar una herradura la mayoría son negativas.

Aunque no invoquemos a lo sobrenatural seguimos concediendo mucha importancia a eventos negativos aislados, pero podemos evitarlo teniendo la regla del 4 en mente. Si nos sentimos desolados por un insulto o crítica podemos recordar que este sentimiento puede ser debido a nuestra tendencia a la negatividad en lugar de exclusivamente a nuestros fallos o deficiencias. En lugar de obsesionarnos por un comentario sarcástico sobre nosotros en una red social podemos buscar 4 que sean agradables o si nos sentimos furiosos con un amigo porque pensamos que se ha portado mal con nosotros podemos procurar recordar todas las ocasiones en que nos ha apoyado.

Debemos ser especialmente cuidadosos al hacer juicios sobre grupos externos. Por ejemplo antes de sacar conclusiones sobre una historia horrible en que intervenga un inmigrante pensar en 4 inmigrantes con los que tengamos relación cotidianamente.

Tenemos que aceptar que un evento negativo va a tener mayor impacto normalmente que dos positivos pero no debemos hacer juicios a largo plazo por ello. Si algo va mal no debemos interpretarlo como un destino inevitable sino que debemos centrarnos en las cosas buenas que ocurren todos los días

Isabel Carrasco

Vías para incrementar la productividad de los empleados

Según los datos aportados por BBVA Research, la productividad laboral en España es comparativamente "reducida" respecto a la UE, situándose por debajo de la media europea. Ante esta perspectiva, urgen medidas para mitigar la situación y encontrar vías para impulsar el rendimiento de los empleados.

Aunque la mayoría de trabajadores aspiran a invertir mejor su tiempo conseguir ser productivo no siempre es fácil. Pero según apuntan los expertos de Up Spain, empresa líder en beneficios sociales para empleados, la clave no está en invertir más tiempo, sino en conseguir que el tiempo sea de calidad.

La jornada laboral, un mito

Los españoles son algunos de los trabajadores europeos que acaban su jornada más tarde. Pero, a su vez, muchos estudios demuestran que la productividad nada tiene que ver con largas jornadas laborales, y sí con la gestión del tiempo que realizamos o los recursos y capacidades que empleamos en cada tarea.

Empezar el día cuidándonos

"Si alguien me parara en la calle y me preguntara cómo ser más productivo, diría 'empieza a meditar'", afirma Laura Mae Martin, experta en productividad de Google en una entrevista en el blog de la propia compañía. ¿El objetivo? Preparar la mente para las tareas y obligaciones que están por llegar.

Pero la única solución no es meditar. Otra manera de prepararse para una intensa jornada laboral es empezar la mañana dedicándose tiempo a uno mismo, relajarse, reflexionar y comenzar con la mente enfocada en lo que queda por delante. Para ello, si hace falta, avanzar el reloj media hora para disfrutar de un buen desayuno, leer la prensa o escribir unas notas personas, será seguro beneficioso para el día que tienes por delante.

También puedes aprovechar el trayecto andando o en transporte público al trabajo para disfrutar del paisaje, escuchar música o relajarte, y mantenerte inmune al uso del móvil hasta llegar a la oficina.

Establece prioridades

Mejorar la productividad pasa por definir cuáles son las prioridades a seguir y saber rechazar todo aquello que no lleve a su consecución. Y en esta lista de prioridades, afirman desde Up Spain, menos es más. Es mejor tener cuatro objetivos importantes que una lista de 10 tareas sencillas sin relevancia alguna.

Una vez fijadas, se trata de escribirlas en un lugar visible en tu espacio de trabajo, y decir que no a todo aquello que pueda conllevar desviarse de los objetivos marcados. "Cuanto más dices que no, más posibilidades tienes de decir sí a algo que realmente importa", afirma Martin.

Y está en lo cierto, ya que cada vez más estudios demuestran que aquellos empleados que logran trabajar de esta manera terminan desempeñando mejor sus trabajos.

Céntrate en lo importante y rechaza lo demás

Si vas a trabajar trabaja y si vas a descansar descansa. Parece simple, pero en la práctica no lo es. El secreto radica en "saber lo que quieres hacer y hacer lo que quieres hacer", apunta Martin.

En otras palabras, si cuando estás trabajando, te dejas llevar por las microtareas que te llegan cada minuto por correo electrónico o las notificaciones que te llegan por Whatsaap, y no por ese plan realmente importante que requiere horas y horas de concentración, acabarás la jornada frustrado por no haberlo conseguido, y sin ninguna satisfacción asociada a las micro-tareas antes realizadas.

Y lo mismo sucede en nuestro tiempo libre. Si en lugar de acabar de leer el capítulo del libro que tanto te gusta, o aprenderte esa melodía que quieres tocar al piano, acabas la tarde mirando el móvil y atendiendo llamadas de trabajo, será muy difícil que tu mente desconecte y después de la reunión telefónica vuelva a enfrascarse en la lectura o el piano, por ejemplo.

Fuente: Equipos y Talento

Tutor online, un oficio para siempre

Estos nuevos profesionales son mucho más que detectores de cursos, programas y másteres. Se trata de asesores de la carrera profesional que conocen al alumno-cliente y planifican su vida laboral y sus posibilidades de reinvención.

Casi nadie puede aconsejarnos sobre la carrera que debemos emprender y mucho menos sobre los caminos profesionales que podemos tomar si decidimos reinventarnos profesionalmente desde el trabajo que ahora tenemos. Por eso la aparición de un perfil profesional como el del tutor online puede resultar de gran ayuda para cualquier estrategia de reskilling (readaptar las habilidades profesionales necesarias). Además, se trata de un nuevo oficio digital con una alta demanda en un sector en el que las únicas vías hasta ahora eran las oposiciones o trabajar en instituciones privadas.

Juanjo Amorín, fundador y CEO de Edix, advierte de que "se trata de un perfil aplicado a la formación online, no a la presencial". Como es lógico, uno de los grandes problemas en este caso es que no hay dónde formar a este tipo de profesionales. Por ahora, este oficio digital se nutre de los perfiles que salen de las facultades de Educación y Psicología. Resulta curioso que hoy sea posible estudiar para ser coach, pero no existe una formación específica para convertirse en tutor online.

La Unesco ya ha advertido de que en 2030 harán falta 69 millones de nuevos profesores en el mundo, y parece evidente que los expertos en tecnología educativa y competencias digitales, muy ligadas a la pedagogía y a la tecnología emergente, van a ser profesionales muy demandados en los próximos años.

El tutor online encuentra además nuevas e interesantes posibilidades ante la creciente demanda de planes personalizados de formación, sobre todo por la tendencia a que cada vez más profesionales sientan la necesidad de trazarse un plan de readaptación de sus capacidades y habilidades laborales y necesiten ayuda para detectar qué carrera, curso o master se adapta a las necesidades de ese cambio.

Amorín explica que el tutor digital "es un coach que está pegado al alumno-cliente para mejorar conocimientos y habilidades, y para hacer de rastreadores y plantearle preguntas que hagan que pueda replantearse su carrera". Hay tutores online con salarios que van desde los 20.000 euros anuales, pero existen coach permanentes que cobran por proyecto y se encargan de varios alumnos. Puede ser una relación para toda la vida, en la que el tutor diseña los itinerarios formativos de aquellos profesionales que pretenden cambiar de oficio o de profesión, o de los que quieren adquirir nuevas habilidades o reciclar las capacidades que les lleven a un cambio de carrera.

Estos nuevos profesionales son asimismo entrenadores personales que usan metodologías basadas en la observación de su cliente-alumno.

Amorín cree que, además, el tutor digital puede tener un papel determinante para ayudar al alumno usuario de cursos online, y apoyarlo para que no los abandone, haciendo un seguimiento y asesoría que permita solucionar los problemas de desmotivación que surgen en la formación online.

Los nuevos perfiles de tutor online también son expertos en la planificación y metodologías ágiles para hacer más eficaz esta formación. Planifican el tiempo y gestionan los cambios necesarios para encuadrar en la vida del alumno los programas que necesita para su reinvención profesional: "El tutor online ayuda a modular las intensidades, porque conoce la agenda del cliente-alumno. Le facilita la planificación y el uso de metodologías agile".

A todo esto se añade que el tutor online se especializa en el recorrido del alumno. Los hay por áreas temáticas que aconsejan acerca de lo que se debe estudiar -son verdaderos especialistas temáticos-, y hay que tener en cuenta que es posible convertirse en tutor online de una institución como el MIT desde su casa, ya que esta ocupación no exige estar físicamente en una sede educativa y tampoco estar pegado físicamente al alumno-cliente.

Un nuevo tipo de cazatalentos

Una posible salida profesional para los tutores online tiene que ver con el consejo y asesoría sobre empleo, pero también con la faceta de consultoría a la que tienden cada vez más los cazatalentos y empresas de selección. Ya no basta con identificar y escoger a los candidatos. Las empresas necesitan que éstos, además de aptos para el puesto, estén adaptados a la posición, con la formación y habilidades exigidas. La CEO de The Muse, Kathryn Minshew, asegura que "los sistemas y modelos actuales de búsqueda de empleo han perdido claramente la capacidad de tratar a los candidatos de una forma individualizada", y por eso la 'start up' que fundó se enfoca básicamente a orientar y guiar en su carrera a quienes buscan empleo. Los clasificados de empleo dieron paso a los portales, que evolucionaron hacia modelos de segunda y tercera generación; los cazatalentos o empresas de selección se han tenido que acostumbrar a un nuevo escenario presidido por la democratización que impone la tecnología; las empresas adquieren una autosuficiencia nunca vista y numerosas 'start up' tratan de convertir en un negocio rentable las soluciones diferentes que ayudan a encontrar un puesto de trabajo o a orientar a los candidatos.

Los tutores online colocan en el mercado a sus alumnos-clientes y pueden asesorarlos a largo plazo, pero no los colocan en una compañía. A pesar de todo, hay una posibilidad real de empleo para los tutores online en esa nueva faceta de consultoría a la que hoy se dedican los cazatalentos y empresas de selección.

PERFILES 'EDTECH'

Los expertos pronostican que este mismo año la industria de la tecnología educativa alcanzará 252.000 millones de dólares. Así, los nuevos perfiles relacionados con la 'EdTech' experimentarán un gran desarrollo en la próxima década. Además del tutor online, otros dos nuevos oficios digitales se pueden asimilar en este sector:

• Experto en 'EdTech'. Este profesional trabaja en desarrollos y metodologías educativas con tecnología. Implementa las tecnologías educativas, y tiene una aplicación de tecnología académica, orientada al área corporativa y de formación de los profesores. Se trata de un perfil al que pueden acceder profesionales de la educación o ingenieros técnicos, de sistemas o de desarrollo. Trabajan sobre un eje académico y corporativo -organizar la introducción de la tecnología en las aulas- y otro práctico, que consiste en identificar herramientas y soluciones para el aprendizaje.

• Educador digital. Los profesores, psicopedagogos, programadores, ingenieros o matemáticos son la base profesional de este oficio digital que se puede relacionar con el tutor online. El educador digital brinda consejo experto sobre transformación digital y permite a quien disfrute de su asesoría terminar sus años de colegio mucho mejor preparado para afrontar la brecha que separa al mundo académico de las necesidades reales de las empresas y reclutadores. Además, este nuevo oficio digital mezcla la pedagogía, el magisterio, la psicopedagogía, Internet, el pensamiento en red e incluso algunos principios de programación.

Tino Fernández

Default ambiental: ¿Los economistas corren de muy atrás al cambio climático?

Crédito: Shutterstock

En la literatura de impuestos, habitualmente farragosa para los no especialistas, hay un término que se popularizó para describir la carga tributaria de un país, provincia o ciudad: el día de la liberación de impuestos o de la independencia fiscal. Señala el momento hipotético del año (en la Argentina es a finales de julio) en el que una persona "deja de trabajar" para pagarle al fisco y comienza a hacerlo para su beneficio.

La más reciente "economía del cambio climático" (CC) tomó prestado el concepto. Desde hace cinco años la red Global de Huella Ecológica viene calculando el "Día de sobregiro ambiental" o de default ambiental: el momento del año en el cual hipotéticamente el planeta gastó todos los recursos que generará en el año y comienza a vivir "de prestado" (de las futuras generaciones). En 2019 la fecha fue el 29 de julio, la más temprana de la historia (en 2018 había sido a inicios de agosto), lo cual implica que harían falta 1,75% planetas para producir lo suficiente para las necesidades de la humanidad de forma sustentable.

El indicador une el mundo de la economía con el del cambio climático, en un puente todavía muy angosto para la magnitud del problema. Un reciente reporte de los economistas ingleses Andrew Oswald y Nicholas Stern asegura que esta profesión "viene permaneciendo notablemente callada" frente a lo que puede considerarse el mayor desafío de política pública de estos tiempos. Oswald es un académico de muy alto perfil mediático, que en su momento tuvo mucha repercusión con sus estudios sobre economía de la felicidad. Lo que hizo con Stern fue relevar miles de artículos del Quarterly Journal of Economics, la revista académica más citada en la profesión de Adam Smith y Keynes, para descubrir que ni uno solo trata el tema de cambio climático.

A pesar de que el problema básico del cambio climático -el exceso de emisiones de dióxido de carbono- es de incentivos económicos, "los economistas estamos decepcionando (por la poca investigación) al mundo y a nuestra descendencia". Oswald y Stern argumentan que en los últimos 50 años los investigadores de las Ciencias Naturales hicieron su trabajo demostrando que el problema existe y es grave. Pero que ahora la pelota está en el campo de las Ciencias Sociales: cómo hacer para coordinar esfuerzos a una escala nunca vista (las referencias en esta literatura son al "New Deal", al "Plan Marshall" o al "Programa Apolo") para llegar a tiempo con alguna solución.

La economía tiene una tradición en "llegar tarde" a muchas de las megatendencias que se desplegaron en los últimos años. Pasó con la disrupción tecnológica, la inteligencia artificial y el debate de género: los tiempos académicos son más lentos que estas olas de cambio, y la disciplina tiende a quedar en offside.

Oswald y Stern creen que se encuentra encerrada en un "mal equilibrio de Nash", en el cual los investigadores, presionados a publicar a toda costa, eligen temas para agradar a los referís y, como nadie escribe sobre cambio climático, las posibilidades de tener éxito con un paper de esta temática son menores. Hace falta que editores y jefes de departamentos "muevan" el punto de equilibrio con los incentivos adecuados para que la maquinaria arranque.

Al menos por el lado de la opinión pública, hay indicios de que la crisis climática, después de desastres como el del Amazonas o Australia, tiene chances de imponerse como "la gran narrativa" de 2020 (y, por lo tanto, acelerar motores en la economía y en otros ámbitos en donde se encuentra relegada en relación a su entidad). En el reciente Foro de Davos fue un tema central de agenda, con CEO de grandes fondos de inversión afirmando que los mercados financieros van a "adelantar" más temprano que tarde el riesgo y, por lo tanto, van a generar mayores incentivos a políticas ambientales. Días atrás, The Guardian, el diario inglés, anunció que dejó de recibir publicidad de empresas petroleras.

"El estudio de Oswald y Stern tiene un sesgo de ? cherry picking' -búsqueda de evidencia adecuada para apoyar un argumento y omisión de la restante-, es muy limitado circunscribir el interés de los economistas a lo publicado en un journal", dicen a la nacion desde el Programa de Derecho, Economía y Comportamiento de la Universidad Nacional del Sur, en Bahía Blanca. "Hay un Nobel reciente sobre el tema (William Nordhaus, de Yale, que lo ganó en 2018 junto a Paul Romer) y mucha investigación", agregan.

Nordhaus es el pionero: viene alertando sobre el cambio climático (y sus crecientes costos asociados) desde 1974, cuando muy pocos lo hacían, en cualquier profesión. Su modelo (DICE) de equilibro para el crecimiento de largo plazo que incluye el CC es el más usado hoy en día en este campo académico emergente.

"Creo que hay mucha investigación en economía sobre el cambio climático, aunque es cierto que la literatura económica es menos frondosa que la de los científicos que se dedican a estudiar los fenómenos naturales", cuenta a la nacion Mariana Conte Grand, de la Ucema, una de las muy pocas especialistas en la Argentina sobre economía ambiental.

Los costos posibles

La profesión, continúa Conte Grand, destrozó en su momento el Reporte Stern, de 2006, que afirmaba que los costos de la crisis climática rondarían a valor presente entre un 5% y un 20% del PBI global y que el costo de accionar para evitarla estaba en el orden del 1%. Las estimaciones de costos de la profesión se ubicaron hasta el año pasado más cerca de un promedio del 2% del PBI global, pero este número está subiendo. Stern dijo meses atrás que si él y su equipo hubieran tenido los datos que aparecieron luego de su informe, la estimación habría sido más alta.

Según la economista de Ucema, hoy se da una discusión entre quienes creen que no hay otra opción que decrecer y vivir en una sociedad más simple; los partidarios de "crecer verde" y los que dicen que el crecimiento no es lo relevante, sino el "desarrollo sostenible".

"El problema es cómo definimos este último concepto", destaca.

La otra gran avenida de la literatura es cómo coordinar esfuerzos en un mundo cada vez más fragmentado y en el que buena parte de los costos ambientales se imponen como externalidades desde los países ricos a los menos desarrollados, con lo cual la problemática está atravesada por debates distributivos.

El propio Stern, junto a los economistas Richard Layard, Gu O'Donnell y Adair Turner vienen postulando la necesidad de un "Programa Global Apolo", para llegar a tiempo a mitigar y, eventualmente, a frenar el problema. A valores presentes, poner a hombres en la luna en 1969 costó unos 15.000 millones de dólares por año durante una década. Este grupo de economistas cree que la clave pasa por llegar al punto de quiebre en el cual la energía limpia resulte más barata que la basada en hidrocarburos: "Esta es una dificultad científica, que se puede atacar en un horizonte de diez años con los recursos adecuados", argumentan.

Esta señal concreta de mercado, sostiene este equipo, es la última manera de resolver el problema de equilibrio intertemporal: cuánto estamos dispuestos a sacrificar en el presente para que se beneficien generaciones futuras. Como sostiene el tecnólogo Marcelo Rinesi, la crisis climática y la trasformación demográfica son dos tipos de desafíos que sufren la complejidad de ser, a la vez, "demasiado lentos y demasiado rápidos". Lentos para generar los incentivos políticos y sociales adecuados, y rápidos porque el punto de no retorno -hacia un futuro distópico- está a la vuelta de la esquina.

Sebastián Campanario

Claves para mejorar el trabajo en equipo

Talento llama a talento, pero no todo el talento es igual ni interactúa de la misma forma uno con otro. Eso no significa que dos (o más) profesionales con su bagaje y expertise a sus espaldas no puedan colaborar entre sí, pero si el objetivo es crear sinergias, sumar y remar a favor del negocio, los responsables de RRHH deben facilitar que eso pase, proporcionando a los equipos los recursos, herramientas y formaciones que contribuyan a eso.

En ese escenario, ahora es IMF Business School, a través de un artículo de su colaboradora Maribel García, quien destaca algunas de las claves que favorecerán la cohesión de los equipos que deban trabajar unidos. Al final, generar valor de forma compartida es lo que cuenta.

Para García, algunas de las claves para mejorar el trabajo en equipo son:

1. Normas de grupo: "En todo trabajo en equipo debemos establecer unas pautas para que todos sepan cómo, independientemente de cómo sea cada uno de ellos, deben comportarse juntos. De esta manera, todos saben qué hacer y cómo van a comportarse en cualquier circunstancia." 
2. Liderazgo inclusivo: "Un buen líder es el que sabe sacar el mejor talento de cada uno de los miembros del equipo. Saber escuchar para conocerles y tomar buenas decisiones para que todos aporten y mejoren el desarrollo del proyecto. Se trata de la figura del que aglutina el trabajo de cada una de las personas siendo parte del grupo."
3. Confianza para cohesionar: "No hay equipo sin la confianza. El compañerismo solo aparece en el trabajo en equipo con ella. La confianza genera que haya un ambiente de trabajo agradable, de seguridad y tranquilidad donde todos pueden mostrarse. La confianza, asimismo, se genera en un equipo dando a conocer las fortalezas de los demás."
4. Nosotros, no yo: "Trabajar en equipo significa eso, que el nosotros está por delante. Si nos juntamos, es para que nuestra interacción esté por encima de nuestra aportación individual. Es complicado en personas que están acostumbradas a trabajar de manera autónoma o en trabajos muy individuales." 
5. Comunicación fluida: "Si eso falla, Houston tenemos un problema. Es la herramienta fundamental para que el trabajo en equipo funcione. Estamos hablando no solo de compartir información importante, sino de que los miembros se entiendan, sepan escuchar y solucionar cualquier tipo de solución."
6. Reconocimiento: "Hay que aceptar el error como parte del proceso y que sirva para mejorar, pero debemos aplaudir los logros y celebrarlos. Los errores y los éxitos son de todo el equipo y por lo tanto se deben asumir y se deben disfrutar."
7. Tecnología para ser eficaces: "Lo importante en el trabajo en equipo es saber ser eficientes, por eso hay que apoyarse en herramientas que nos faciliten la vida. Disponemos de diversas que pueden ayudarnos con la gestión de tareas que nos pueden agilizar."

Fuente: Equipos yTalento

Cómo cumplir la promesa digital

Dreamstime

Para competir con éxito, las empresas deben alinear la creación del valor empresarial con las expectativas de sus clientes y empleados, según pone de relieve un estudio de Accenture.

El desarrollo tecnológico no puede realizase de espaldas a los valores y las expectativas de clientes y empleados. Ésta es la principal conclusión del informe Accenture Technology Vision 2020. Mercedes Oblanca, managing director de Accenture Technology, explica que estamos ante un "choque tecnológico" porque en muchas ocasiones no concuerdan las expectativas de los consumidores con el potencial que ofrece la tecnología y las ambiciones de las empresas. El informe invita a reflexionar acerca de los modelos de negocio y tecnológicos para "crear una nueva base para la competencia y el crecimiento", dice Oblanca.

Los modelos de negocio actuales entran en conflicto

con las necesidades de los consumidores

Accenture considera que los intentos de las organizaciones para satisfacer las necesidades de sus clientes no son suficientes. "A medida que las empresas entran en la década en la que deben cumplir sus promesas digitales son necesarias una nueva mentalidad y un nuevo enfoque", explican los expertos en este informe.

Accenture define la situación actual como un choque tecnológico. Es decir, que los modelos de negocio y de tecnología que imperan entran en conflicto con las necesidades y las expectativas de los consumidores. Como parte de la investigación de este año, Accenture encuestó a 2.000 consumidores, de los que el 70% espera que su relación con la tecnología mejore en los próximos tres años.

"Sorprendidas por todo lo que promete la tecnología, muchas empresas crearon productos y servicios digitales sin considerar totalmente las consecuencias humanas, organizativas y sociales", ahonda Mercedes Oblanca.

NUEVOS MODELOS

Las compañías deberían reflexionar para abandonar los modelos existentes. Según el informe, si continúan con los planteamientos realizados hasta la fecha pueden ver cómo les dan la espalda clientes y empleados. Otro riesgo es que esta actitud podría "limitar permanentemente el potencial de innovación y crecimiento futuro". Además del análisis de la situación, el informe de Accenture plantea diferentes soluciones a este desafío, identificando las tendencias que las empresas deben abordar en los próximos tres años para mitigar este choque y descubrir nuevas formas de valor empresarial que serán impulsadas por unas relaciones más fuertes y de mayor confianza con todas las partes interesadas.

"La tecnología no cubre en muchas ocasiones las expectativas de los ciudadanos"

Mercedes Oblanca, managing director de Accenture Technology, incide en que las empresas entran en la década en la que deben "entregar la promesa digital que no se está cumpliendo todavía". La ejecutiva considera que las personas no perciben todo el valor de la tecnología en su día a día. "En muchas ocasiones no cubre las expectativas de los ciudadanos", asegura.

Para superar este "choque tecnológico" actual es necesario que las organizaciones cambien la forma de hacer negocio y su aproximación a los consumidores y a los empleados.

"Las empresas no están maximizando el potencial de sus inversiones en tecnología, mientras que los consumidores no obtienen en muchas ocasiones el valor esperado", resume Oblanca. "Hay una oportunidad para cambiar la forma de abordar la tecnología para centrarse en las personas", incide la ejecutiva.

Oblanca asegura que las empresas deben ver al cliente como "un socio y no un mero consumidor". Asimismo, recomienda abordar la inteligencia artificial como una herramienta para "empoderar al empleado".

Además del empleo del Internet de las Cosas (IoT), considera que asistiremos en el futuro a una explosión de la robótica. Por último, incide en la necesidad de abordar la innovación como algo "embebido en la organización".

Oblanca también asegura que hay una preocupación creciente por abordar los desarrollos tecnológicos, especialmente la IA, sin perder de vista la responsabilidad social y la ética.

Las empresas deben considerar al consumidor como un agente activo y transformar las actuales experiencias unidireccionales en experiencias personalizadas que amplíen la elección por parte del individuo.

 Mercedes Oblanca, managing director Accenture Technology.

Un 85% de los ejecutivos (tanto de gestión como de TI) encuestados en el informe cree que competir con éxito requiere que las organizaciones eleven sus relaciones con los clientes a la condición de socios.

Por otra parte, la inteligencia artificial debe ser vista como un aliado, no como una amenaza. "A medida que crecen las capacidades de la IA, las empresas deben replantearse el trabajo que hacen para que la IA sea una parte generativa del proceso, con la confianza y la transparencia como eje central", dicen los autores del informe. En la actualidad, sólo el 37% de las organizaciones tiene un enfoque de colaboración hombre-máquina.

Las empresas, además, se mueven en un entorno caracterizado por la sucesión de productos en fase beta, por lo que las organizaciones abordan una nueva generación de productos impulsados por las experiencias digitales. Casi tres cuartas partes (74%) de los ejecutivos informan que los productos y servicios conectados tendrán más actualizaciones en los próximos tres años. "Veremos una explosión del IoT, especialmente en la industria", dice Oblanca.

Tampoco se puede perder de vista el impacto de la robótica, una tendencia que se acelerará gracias al 5G. "Cada empresa debe repensar su futuro desde el prisma de la robótica", incide Accenture.

El 45% de las empresas cree que este aspecto supondrá un gran desafío, mientras que el 55% considera que los empleados descubrirán fácilmente cómo trabajar con ellos.

CUESTIÓN DE INNOVAR

En un momento en el que se presentan grandes tecnologías con potencial disruptivo -desde la inteligencia artificial hasta la computación cuántica- es importante no quedarse atrás, para lo que las empresas "tendrán que establecer su propio ADN de innovación".

Un 76% de los ejecutivos encuestados en el informe de Accenture cree que la innovación que está en juego nunca ha sido tan importante como ahora, por lo que para hacerlo "bien" se necesitarán nuevas formas de innovar con los socios del ecosistema y las organizaciones externas.

Fuente: EXPANSIÓN MADRID

¿Se acaba la felicidad laboral a los 47 años?

DREAMSTIME EXPANSION

Nuestra 'curva de la felicidad' es una 'U' invertida que podría salvar la satisfacción en el trabajo.

El paleontólogo y codirector del yacimiento de Atapuerca, Juan Luis Arsuaga, suele decir que "la vida no puede ser trabajar toda la semana e ir el sábado al supermercado". Algo sabrá este científico -que conoce al ser humano de hace miles de años- para sostener este argumento que tiene que ver con la felicidad laboral.

Un estudio de la Universidad de Dartmouth confirma las conclusiones de otras investigaciones que hablan de una curva de la felicidad en U invertida -a los 18 años los niveles de satisfacción empiezan a decrecer- y que nos lleva a que a los 47,2 años (en los países desarrollados) y a los 48,2 años (en los países en desarrollo) lleguemos supuestamente a nuestro máximo de infelicidad.

El estudio analiza 132 países y asegura que las personas en todo el mundo experimentan una "curva de felicidad" invertida en forma de U. Como en otras investigaciones similares, este nuevo estudio confirma que la felicidad tiene mucho más que ver con la forma en la que afrontamos nuestra vida y los acontecimientos. La cuestión es si a partir de los 47 (48 en los países en desarrollo) podría comenzar también una nueva etapa en nuestro desarrollo profesional.

En realidad, nunca es demasiado tarde para encontrar el trabajo de nuestra vida, que nos haga felices. La frustración laboral no puede ser una opción, sobre todo en un entorno laboral en el que aparecen (y desaparecen) profesiones constantemente. A pesar de la incertidumbre, ni siquiera la edad puede ser un obstáculo para que aparezca la posición soñada o un empleo en el que podamos encajar, siempre que estemos preparados para responder a ese momento y a ese puesto.

El estudio de Dartmouth explica que "sentirnos infelices cuando nos damos cuenta de que no lograremos todos nuestros objetivos, sueños y aspiraciones es algo que no podemos controlar, y nos golpea con más fuerza a los 47,2 años". Sin embargo, son cada vez más los expertos que aseguran que la vida laboral después de los 40, 50, 60, e incluso tras los 70 nos lleva a realizar proyectos y sueños. El best seller de Lynda Gratton y Andrew Scott -The 100-year Life- analiza cómo las carreras se extienden temporalmente en un mundo laboral en el que las futuras generaciones vivirán más allá de los 100 años. Una persona que hace 100 años tenía 70 era lo que es hoy una de 40 o 50, y las expectativas de vida cada vez mayores nos llevan a pensar que un profesional de 70 de hoy se corresponda con el esplendor profesional de hace un siglo, pero con más experiencia y una formación enriquecida. Hay quien asegura que los 70 son los nuevos 40, porque el mercado laboral acoge a cada vez más septuagenarios que demuestran un valor profesional sostenible.

• Cada vez resulta más común desempeñar alguna actividad laboral que no tenga que ver con nuestra formación o experiencia previa. No hay edad para intentarlo de nuevo. Lo determinante es convencer a los reclutadores de que podemos usar las competencias que hemos adquirido en otras áreas en las que aún no habíamos entrado. Es posible que haya ciertas áreas que quizá no hayamos desarrollado aún y en las que somos buenos si nos formamos y nos adaptamos. Tampoco hay edad para esto, porque nuestro mayor activo es la adaptabilidad, la capacidad de aprender y de reaccionar a los cambios de un mercado laboral en el que tendremos que trabajar más años.

• Nuestro escenario profesional será muy diferente y estará marcado por un nuevo tipo de relación entre empleadores y empleados. Las nuevas oportunidades que ofrecen otros modelos de trabajo nunca vistos son especialmente aptas para sexagenarios y septuagenarios que se convierten en la solución a una generación de reemplazo que presenta un déficit de formación y cualificación profesional, y que no se ajusta a lo que exigen las empresas y los reclutadores. Los sénior ya no deben esperar sólo 'trabajos para mayores', mal pagados y que no requieren demasiada formación. Cada vez más, se tiende a exigir y a valorar la experiencia.

Tino Fernández

Los nuevos 'influencers' renuncian a las redes

El cantante británico Ed Sheeran anunció su retirada de la música y de las redes el pasado mes de diciembre. Y la joven australiana 'Tones and I', cuyo tema 'Dance Monkey' ha llegado al número uno en varios países, cantaba en la calle cuando su actual representante la descubrió. Antes había colgado sus canciones en 'YouTube' sin obtener el éxito y la gran viralización en redes que ahora vive.

Utilizar las redes sociales con unos objetivos definidos evitando publicar por impulso y controlar la necesidad de contar en todo momento lo que se hace es la mejor estrategia para no caer en la nomofobia que, en muchos casos, conduce al abandono de la presencia digital.

Gracias a todos, pero esto dejó de compensar". Con poco más de 40 caracteres, Lorenzo Silva finalizaba su mensaje de despedida de Twitter hace ahora un par de años. El escritor daba así carpetazo a su participación activa durante ocho años en una red que ahora sólo se dedica a difundir su actividad y su obra. Parece que aquello que en su momento fue noticia, se está convirtiendo en algo habitual entre los que, además de famosos, son tildados de influencer por el puñado de clics que consiguen y el número de seguidores que suman cada día. Hace poco más de un mes Ed Sheeran anunciaba su retirada de la música y de las redes sociales. Tones and I, que con su tema Dance Monkey superaba el mes pasado el récord de permanencia del cantante pelirrojo como número uno en el ránking musical Aria, alcanzó el éxito cuando dejó de subir sus canciones a la red y decidió tocar en las calles de Byron Bay en Australia. De eso habla en su tema que, eso sí, luego se ha viralizado en las redes.

Por qué se van

Todo apunta a que el entorno 2.0 no es para tanto, y estar o no estar es una decisión, que poco a poco, deja de ser cuestionada. Y no sólo eso. Los más jóvenes comienzan a desengancharse de manera voluntaria. Un análisis de Edison Research y Triton Digital de 2019 muestra que el uso de las redes sociales entre los estadounidenses de 12 a 34 años se mantiene estable o está disminuyendo. También del año pasado es una investigación del Global Web Index que recoge que el tiempo que permanecen los Millennials y sus hermanos pequeños de la Generación Z en las plataformas sociales es plano, está disminuyendo o no aumenta tanto como años anteriores. ¿Ser antisocial es la nueva estrategia para ser influencer? ¿Por qué se renuncia a los likes?

Entre los motivos que justifican este abandono, Andrés Pérez Ortega, consultor de Marca Personal, señala redes sociales más recientes como Instagram o Tik Tok que están frivolizándolo todo: "Hemos pasado del contenido más o menos razonado de los blogs a otros más superficiales como Facebook, hasta llegar a la imagen o vídeos que sólo buscan el entretenimiento". Se lamenta de que "de esa fuente universal de conocimiento que nos dijeron sería Internet, hemos acabado en un entorno de contenido basura de consumo rápido". También menciona otro motivo que ilustra con el mito de Sísifo: "Cada día vuelves al punto de partida y nunca llegas a ver resultados de tu inversión en tiempo y, a veces, de disgustos".

Raquel Roca, autora de Knowmads, los trabajadores el futuro y Silver Surfers (ambos de Ed.Lid), se muestra más optimista: "Por suerte cada vez son más las personas detrás de las redes sociales, incluyendo a las 'mentes pensantes', que se están dando cuenta de que el valor no está en los likes, sino en la utilidad de las relaciones digitales. De ahí que Instagram ya haya anunciado que va a comenzar a probar la eliminación de estos marcadores a nivel global". Una medida que no es descabellada porque, como afirma Gonzalo Martínez de Miguel, director de Infova, tal y como está planteado, "el nivel medio de reflexión de las redes sociales es muy bajo. Creo que muchas personas no quieren participar en ese juego de mediocridad".

Ni todo ni nada

Quizá publicar una vez al mes contenido interesante puede generar curiosidad y aumentar el número de seguidores online. Un vez más, en el equilibrio reside la virtud. Carlos Rebate, autor de Influencers (Ed. Empresa Activa), no cree que las redes sean una panacea, pero tampoco cree que se deban abandonar: "Siempre que las usemos con prudencia, nos sintamos capaces de activar y desactivar nuestro modo digital, conectando con el humano, y de decidir de manera consciente en qué momento dejamos que la sociedad nos invada, entonces, estará bien". Desde un punto de vista profesional y de desarrollo de carrera, Andrés Fontenla, socio director de la firma de headhunter Recarte &Fontenla executive search, asegura que las redes deben ser cultivadas con moderación, "considero que es fundamental contar con una imagen pública que te conecte con el ámbito que dominas, por lo que cierta visibilidad es necesaria. Sin embargo, no hay que desvivirse para contar en todo momento lo que se hace. Se corre el riesgo de perder la naturalidad y entrar en una espiral de radiar todo buscando la satisfacción en los likes, olvidando los verdaderos objetivos".

Es por esta razón que Rebate recomienda "acotar el tiempo que dedicamos a las redes y acudir a ellas con una intención. También conviene relajarse, no es necesario publicar contenidos a diario, ni tampoco hay necesidad de estar en todas las redes, sólo en aquella que sirva a nuestro propósito". Subraya que el contenido es prioritario: "Es importante definir nuestro propio 'contrato social' que nos garantice que somos dueños, y no esclavos, del destino digital que hemos escogido para nosotros".

Pérez afirma que para hacer un uso sano de las redes sociales hay que ser menos social: "Habrá quienes lo consideren una aberración, pero parece que no se dan cuenta de que son precisamente los dueños de las plataformas los que lo fomentan para que seamos nosotros los que les hacemos el trabajo". La estrategia que propone Martínez de Miguel al profesional es convertirse en un líder de opinión, en una voz autorizada y, luego, tener una presencia continuada en las redes, no al revés.

Roca insiste en que el ámbito digital es una herramienta imprescindible: "No podemos quedarnos con lo que ya conocemos, o la ola de cambio nos pasará por encima. No conozco a nadie que no le preocupe su futuro profesional, su empleabilidad, por lo que me asombra que aún no seamos conscientes de cómo, insisto, bien usadas, con estrategia y conocimiento, las redes sociales son esenciales en esa empleabilidad a medio y largo plazo".

MEJOR NO ESTAR A MORIR DE ÉXITO

Estrés, ansiedad o ira son parte de lo que se quitan de encima aquellos que, tras una conexión excesiva, dejan las redes. "Un día te das cuenta de que vives sometido a ellas desde que amanece hasta que anochece y decides que quieres salir de ahí y recuperar tu vida", explica Eva Collado, consultora estratégica de capital humano, que reconoce que, al margen de los 'influencer', "hay quien abandona o baja su actividad porque su empresa lo pone en cuestión por su relevancia. Existe una delgada línea entre la marca personal y profesional, que si no se gestiona de forma inteligente puede llevar a malas interpretaciones, sobre todo, cuando brillas más que el propio CEOde la compañía o de la marca".

En el caso de los jóvenes, Raquel Roca, consultora de transformación digital, explica que la exposición no es mala, pero hacerlo tomando copas o enseñando abdominales no es lo más adecuado para conseguir un empleo: "Tienes mil veces más opciones si desde joven utilizas las redes con inteligencia, sentido común, cierta coherencia y proyección de futuro". Carlos Rebate, autor de 'Influencers', advierte de que "ser activos digitalmente genera un rastro digital del que hay que ser consciente y en el que conviene intervenir de forma muy activa, participando en la construcción responsable de nuestro 'momento '0' de la verdad', ¿qué queremos que las redes y Google digan de nosotros cuando alguien nos busque?".

Montse Mateos

Liderando en la Década de la Disrupción: Lecciones de Davos 2020

Henna Inam en SmartBrief on Leadership del pasado 30 de enero plantea que en este año se celebra el 50 aniversario del Foro Económico Mundial (WEF), conocido como Davos, que reúne a cerca de 3000 personas representando a 117 países es conveniente reflexionar sobre las promesas y los peligros que conlleva la disrupción que se está produciendo del mercado laboral.

La 4ª Revolución Industrial, término acuñado por el WEF, comprende la fusión de nuevas tecnologías procedentes de los mundos físicos, digitales y biológicos, impactando en todas las disciplinas, economías e industrias. Estos cambios afectarán fundamentalmente al trabajo que realizan las personas y alterarán muchas estructuras existentes y sistemas. Según las estimaciones de McKinsey, por ejemplo, 375 millones de trabajadores a nivel global (aproximadamente el 14% de la fuerza laboral) tendrán que efectuar una transición hacia nuevas competencias laborales.

El Foro se ha centrado en dos manifiestos osados en la reunión de este año: el dedicado al cambio climático y el de crear oportunidades para un billón de personas para 2010. En relación con este último la autora se pregunta cómo podemos trabajar juntos para asegurarnos de que las posibilidades que ofrecen los cambios superen a los peligros y para ello piensa que la adopción responsable de las tecnologías de la 4ª revolución requiere la inclusión radical de cada uno de nosotros como agentes de interés en un mundo cada vez más interconectado e interdependiente. Para lo cual todos los líderes deberán adaptar sus patrones mentales, valores, competencias y comportamientos y practicar:

1.- La inclusión radical, la escucha activa y el reconocimiento de las necesidades de numerosos grupos de interés para encontrar soluciones creativas incluyendo todas las voces.

El líder debe preguntarse cómo está incluyendo las opiniones de su red de grupos de interés en la forma en que mide sus resultados.

2.- La responsabilidad compartida y la colaboración a través de un ecosistema.

El líder se debe preguntar cuál es el reto o problema que se debe solucionar en su organización o industria que le inspire, así como de qué forma puede, independientemente de la realización de sus tareas cotidianas, colaborar con otros que también están inspirados para resolver el desafío y cómo puede conseguir desarrollar sus habilidades al colaborar con otros tanto dentro como fuera de su organización.

3.- La humildad y el aprendizaje. 

Con los cambios continuos a los que todos nos enfrentamos y especialmente los líderes todos necesitamos desarrollar una actitud profundamente humilde, curiosidad y una estrategia para aprender mejor. Por ejemplo Boston Consulting Group ha realizado un estudio sobre la fuerza laboral global que encontró que un 65% de los trabajadores están aprendiendo nuevas competencias.

El líder debe preguntarse qué plan tiene para continuar aprendiendo y cómo puede crear una cultura de aprendizaje en su equipo u organización, así como qué es lo que tiene que desaprender.

4.- El abordaje de la incertidumbre.

El líder debe preguntarse cuáles son las fuentes de incertidumbre en su ecosistema y cómo puede aprender a liderar en un entorno incierto y ayudar a los demás a hacerlo.

Isabel Carrasco