Jessica Boccardo
Jessica Boccardo es cordobesa y vive desde 2004
en Estados Unidos, país al que viajó para estudiar el master en políticas
públicas en Georgetown University, luego de haberse recibido de economista en
la Universidad de San Andrés. Al poco tiempo consiguió trabajo en el organismo
en el que siempre quiso estar: el Banco Mundial. Allí recorrió varios países y
eso la ayudó a desarrollar su especialización en diversificación de
exportaciones. Hizo después el doctorado en políticas públicas en New York
University (NYU) y al poco tiempo ingresó en la firma de consultoría
estratégica Boston Consulting Group (BCG), donde trabaja asesorando al sector
público en varios proyectos.
-¿Cómo preparan las empresas a sus empleados para los
trabajos del futuro?
-Es un tema muy difícil. Hay empresas que tienen mucha gente
que se está por retirar en los próximos 10 años, son empleados de más de 50
años, muchos de ellos sin capacidades digitales o técnicas. Muchas empresas
quieren invertir en la última tecnología, pero después los empleados no la
saben utilizar. La educación y los talleres que se hacen para capacitar a los
empleados con nuevas habilidades no van a la velocidad que se necesita. Hay
distintos caminos para ayudar a las organizaciones a planificar cómo se ven de
acá a cinco o 10 años, basados en qué saben sobre las habilidades que van a
necesitar y qué capacidades tienen ahora. Un camino es reclutar gente, pero no
se puede contratar a todo el mundo porque todavía hay otros empleados
contratados. Además, es difícil saber qué habilidades se necesitan. Trabajo
muchos con organizaciones del sector público y generalmente necesitan gente
joven, que sepa codificar en la computadora. Pero estos chicos no quieren
trabajar en el sector público, prefieren irse a Google o Facebook. Entonces,
¿cómo se puede atraer ese talento? Hay que hacer mucho marketing y hacer
hincapié en el propósito de los proyectos.
-Mucha gente elige trabajar en Google o en Facebook por
los salarios que pagan. ¿Puede el sector público competir con esas
remuneraciones?
-Es muy difícil, pero hay una forma de competir. En Estados
Unidos está muy reglamentado el salario dependiendo en qué puesto está el
empleado. Pero hay algunas posiciones críticas en las que se le puede dar una
remuneración un poco mejor. Nos dimos cuenta, haciendo entrevistas y viendo las
mejores prácticas, de que hay mucha gente joven, como los millennials, que
están cambiando cada vez más sus actitudes sobre lo que prefieren del trabajo.
La mayoría dirá que prefiere ganar menos plata pero que quiere tener una
misión, un sentido en la vida. Eso está pasando y la organización gubernamental
puede aprovecharlo enfatizando sus propósitos, que tienen mucho impacto en la
sociedad.
-¿Por qué se da este cambio con respecto a las
generaciones anteriores, en el sentido de demandar algo más que dinero?
-No soy una experta en el tema, pero ha habido una
desilusión en la economía en los últimos 10 o 15 años. Antes, todo era más
fácil, la persona que estudiaba una carrera trabajaba, tenía plata y pensaba
que todo iba a salir bien. Pero en los últimos años hubo una recesión muy
grande y ahora a la gente le cuesta más comprar su primera casa, por lo menos
en Estados Unidos, donde antes era más fácil. El cambio climático también es
una razón.
-Volviendo al tema de cómo se adaptan las empresas a las
nuevas tecnologías, ¿cómo pueden entrenar a sus empleados sin tener que
contratar otros trabajadores?
-Hay un tema muy grande, que es que las organizaciones no
saben las habilidades que tienen sus empleados. Por ejemplo, tienen un
trabajador cuyo puesto dice que es analista en economía, pero tal vez también
sabe programar o tiene la capacidad de analizar datos. Es información que
generalmente no aparece. Hay que ayudar a las empresas a evaluar el talento que
tienen. Ese es uno de los primeros pasos. Y después, empezar a ver que si
quieren tener gente que sepa más de análisis de datos, deben armar talleres más
enfocados a eso. Es algo clave que cada vez más compañías comienzan a hacer con
ayuda de las universidades.
-Se habla de que las personas viven cada vez más y que,
por lo tanto, a lo largo de su trayectoria profesional tal vez quieran cambiar
de rumbo sin tener que empezar una nueva carrera. ¿Cómo se adaptan las
instituciones académicas a estas nuevas demandas?
-Hay un cambio que está siendo más lento de lo que debería
ser, porque todavía hay muchas regulaciones. Se trata de las microcredenciales
y de los certificados. Algunas universidades se están moviendo un poco más
rápido que otras. Hay universidades con mucha reputación que antes decían que
nunca iban a dar cursos de menos de un año, porque era muy poco tiempo, pero
que ahora que la gente está buscando eso y las empresas lo están pidiendo,
comienzan a ofrecer estos cursos. Muchas empresas también están ofreciendo
certificaciones -no diplomas- de que sus empleados tienen una capacitación.
Google y Amazon, por ejemplo, lo están haciendo hace mucho. Google creó un
programa que certifica si una persona sabe de data science. Se está
viniendo la tendencia de hacer estos cursos. Primero, porque como los trabajos
están cambiando tan rápido, nadie va a pasarse cuatro o cinco años estudiando
para algo que no se sabe qué será. Después, porque las necesidades de las
empresas están cambiando; entonces, o empiezan ellas a ofrecer capacitación o
piden a las universidades que se adapten.
-¿Qué habilidades se necesitan para un futuro incierto?
-El tema es qué es el futuro. Para los próximos cinco o 10
años se está necesitando gente mucho más digital, que sepa de codificación y de
tecnología. Cuando se ven los trabajos que se destruyeron en el pasado, muchos
de ellos tienen que ver con los trabajos rutinarios. Cuando son tareas
repetitivas, como la mayoría de los trabajos de oficina que requieren de poca
creatividad, esos no van a existir. Los trabajos de manufactura tampoco. En el
futuro, los trabajos que requieren de habilidades un poco más elevadas son los
que andarán mejor. Más en el largo plazo, dentro de 20 años por ejemplo, no
sabemos qué nuevo trabajo existirá, pero sabemos que necesitaremos a alguien
que se pueda adaptar fácilmente a cualquier tipo de situación, que pueda
resolver problemas, que sea creativo. A lo mejor, como habrá tanta inteligencia
artificial, se necesitará alguien que traduzca esa inteligencia a la gente. Son
trabajos que hoy no existen. Por lo tanto, no es cuestión de predecir cuál es
el trabajo que existirá en un período de 10 a 20 años, sino de entender cuáles
son las habilidades que se van a necesitar, sabiendo que habrá un cambio
continuo.
-¿En qué proyectos participó ayudando al sector público?
-El año pasado nos llamaron después de que pasaran los
huracanes en las Islas Vírgenes, porque necesitaban que armemos un plan de
acción para pedir ayuda financiera al gobierno federal. Las islas estaban
destruidas. Estuvimos ahí tres meses -no había hoteles y pasaban muy pocos
aviones- para ver qué era lo que necesitaban para recuperarse. Por mucho tiempo
la gente no tuvo electricidad ni agua. Teníamos que idear el plan para que
mejorara rápido la infraestructura. Para eso hicimos un reporte, que tal vez a
ellos, sin nuestra ayuda, les hubiera llevado uno o dos años y la realidad es
que no tenían ese tiempo, porque necesitaban la ayuda ya. En tres meses armamos
un reporte de 300 páginas con entrevistas y datos, para ver cuáles son los
sectores destruidos que había que recuperar. Con este informe les habilitaron
US$250 millones y después les mandaron una asistencia mayor.
-¿Qué profesiones tienen los que formaron parte de ese
equipo?
-En el equipo estaba la senior partner, que es la que tiene
relación con el cliente, ya sean gobiernos o empresas, por ejemplo, y es la
principal experta en el tema. Ella había trabajado en el programa de
recuperación de New York cuando pasó el huracán Sandy en 2012. Después, el
resto del equipo estaba a mi cargo. Entre los que eran parte, había un chico
que había hecho un doctorado en filosofía, que tal vez parece que no tiene nada
que ver con estos temas, pero era brillante y me ayudó a escribir las 300 hojas
del reporte. Había otro chico que era muy bueno con datos, que podía analizar
mapas para ver dónde eran las inundaciones y ocuparse de la geolocalización.
Necesitaba también a alguien bueno con las entrevistas; alguien que a lo mejor
no sabía de catástrofes, pero si lo juntaba con cualquier persona de gobierno,
dueño de hoteles y del sector privado, iba a estar bien. Éramos seis en total.
-En la Argentina, generalmente está el concepto de que el
Estado es ineficiente y, por lo tanto, los empleados públicos también. ¿Cómo
funciona en otras partes del mundo?
-Creo que el Estado se mueve a distintos tiempos. Todos los
años hay avances en tecnología y el sector público no se adapta a la misma
velocidad. Nadie se preocupa por entrenar y adaptar a los empleados. Trabajé
junto con una agencia federal muy grande y parecía que no se querían mover tan
rápido como uno está acostumbrado. Nosotros queríamos hacerlos más ágiles. Por
ejemplo, la salud es un sector que necesita actualizar sus marcos regulatorios
muy rápido. Trabajamos con ellos ideando soluciones que aplicamos en el sector
privado. Primero los reunimos en equipos con empleados en posiciones
transversales, para que piensen cómo dar soluciones más rápido y de la mejor
manera. Después, les preguntamos si sabían lo que le importaba a la gente a la
que le estaban tratando de solucionar el problema. Todos al principio dijeron
que sí; pero después, cuando hicimos los focus groups y
entrevistas, se dieron cuenta de que estas personas tenían otras demandas. Hay
organizaciones muy burocráticas que no han cambiado y que trabajan de la misma
forma hace años.
-¿Por qué cree que cuesta que se mantenga actualizado el
sector público?
-En las organizaciones, en general, cuando se elige un
gobernador o presidente, los de abajo dejan de hacer cosas porque en unos meses
cambia el jefe. Por otro lado, no tienen las presiones que tiene un empleado
del sector privado. Por último, son super burocráticos, pero porque tienen 20 o
30 años de regulaciones, en un sector que es muy jerárquico. Igualmente, en mi
experiencia, se trata de gente muy motivada y por eso me gusta trabajar con el
sector público. Cuando estoy ahí veo que la mayoría quiere hacer y está ahí a
pesar de tener oportunidades de trabajar en otros lados. Hay que encontrar la
forma de aprovechar ese potencial que hay en el sector público.
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