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Cada vez más empresas
adoptan este concepto para capacitar; la meta es que las personas estén mejor
preparadas en contextos de volatilidad.
En un mundo en el que la única constante parece ser el
cambio, que además se acelera cada vez más con la evolución de la tecnología,
la flexibilidad para aprender se convierte en una variable de supervivencia en
las compañías y no sólo para los puestos de liderazgo. En el planeta de los
recursos humanos hoy se habla de Learning Agility (agilidad
para el aprendizaje) como un indicador eficaz para evaluar y traccionar el
potencial de desarrollo de los colaboradores justamente para que puedan
responder al mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA es su sigla en
inglés) que les toca transitar.
Como el escenario de cambios acelerados afecta a todos los
niveles de gestión, se trata de una competencia que cualquier empleado necesita
desarrollar para manejarse con éxito. Por suerte, y al igual que la
inteligencia emocional, el aprendizaje ágil puede incrementarse siguiendo un
plan de acción que se hace a la medida de cada colaborador y con pasos
concretos a seguir.
"Learning Agility es la habilidad que
le permite a la persona desempeñarse de manera exitosa en una situación que
enfrenta por primera vez", explica Magdalena Aguilar, directora de MAC
Talento. "En vez de replicar lo aprendido, la persona toma la calidad de
los aprendizajes pasados para empoderarse y, desde ese lugar, resolver lo
desconocido", ahonda. E ilustra el concepto con un ejemplo. Cuando el
hombre viajó por primera vez a la Luna, cuenta Aguilar, al no saber con qué iba
a encontrarse específicamente y para prepararse para el desafío, simuló distintos
escenarios sobre la base de lo que sí conocía de su destino. Entre otras
variables, simuló las condiciones de la Luna al igual que posibles fallas en la
nave que lo trasladaría.
Los astronautas partieron entonces con herramientas para
resolver determinados imprevistos y con un vasto conocimiento técnico. Pero
cuando en efecto sufrieron un desperfecto en la nave, el manual de
procedimientos no les funcionó y sí en cambio tomar aspectos de experiencias
pasadas y aplicarlos creativamente para poder volver a salvo.
"Los individuos que aprenden con agilidad se destacan
por poder absorber información de sus experiencias y extrapolarla luego para
poder atravesar situaciones que no abordaron nunca antes", precisan por su
lado desde el Instituto Korn-Ferry. "En general, se los describe como
flexibles, con recursos, adaptables y reflexivos, es decir, como ideales para
asumir roles críticos," agregan desde el instituto que concibió esta
competencia y que lleva más de tres décadas estudiándola y refinándola.
"Hoy es necesario focalizarse en encontrar y
desarrollar personas dispuestas a renunciar continuamente a las habilidades,
las perspectivas y las ideas que no son más relevantes y a aprender aquellas
que sí lo son," enfatiza el Center for Creative Leadership de
la Universidad de Columbia en su informe Learning about Learning Agility. Allí,
se insiste en que al tratar el tema del potencial de largo plazo, el conjunto
de habilidades del colaborador ahora tiene una importancia secundaria en
relación a su agilidad para aprender. "Por eso tener aprendizajes de un
puesto puede llevar a los líderes al fracaso si sólo los replican sin
adaptarlos como se requiere", advierte Aguilar.
En la Argentina varias empresas ya se subieron a la ola
del Learning Agility como herramienta de sus programas de
recursos humanos. Holcim, la cementera de origen suizo con más de 1000
colaboradores en el país, es una. "Nuestra empresa atraviesa un cambio de
estrategia que busca apalancar el desarrollo de nuevos productos así como de servicios
de valor agregado," explica Cecilia Glatstein, directora de Recursos
Humanos. "En este contexto necesitamos desarrollar competencias distintas
de las que manejábamos hasta ahora e identificamos a la agilidad de aprendizaje
y de gestión de cambios como crítica," señala.
"Cuando comenzamos a definir la estrategia de Gestión
del Talento en Naranja, consideramos la agilidad del aprendizaje como la
dimensión clave que nos permite predecir la capacidad de adaptación que tendrán
nuestros colaboradores frente a los próximos desafíos organizacionales,"
afirma en una línea similar Gabriela Giraudo, gerente de Desarrollo
Organizacional de Naranja, otra de las compañías que se subió a la ola
del Learning Agility.
Hay herramientas para medir la agilidad para aprender que
evalúan los cinco factores que la componen, que a su vez se abren en distintas
dimensiones. "El primer factor es la conciencia de sí mismo, que tiene
mucho que ver con la inteligencia emocional", enumera Aguilar. "El
segundo es la agilidad mental, que no refiere a ser inteligente sino a saber
usar la calidad de las experiencias productivamente", agrega. Otro es la
agilidad interpersonal, que no equivale a ser popular o llevarse bien con
muchas personas sino a saber crear vínculos, entablar una comunicación ágil con
la gente, y entender que los resultados se logran también a través de ella; y
el cuarto es la agilidad para el cambio, que se asocia a la capacidad de
innovación, creatividad y mejora continua. "Por último está la agilidad de
los resultados, que conlleva lograr resultados contra todo pronóstico y a
través de los colaboradores," culmina.
"Cuando una organización pone en marcha procesos de
mapeo de talento, lo hace para que cada colaborador pueda identificar sus
fortalezas y oportunidades de mejora y desde allí contribuya a los objetivos
organizacionales", dice Giraudo.
"El diagnóstico y el informe que recibió nuestra
empresa permitieron a los jefes de áreas saber dónde estaban ubicados y
fomentar los cambios y el desarrollo recomendados con sus colaboradores",
considera Glatstein desde Holcim.
Existe una distinción entre la agilidad de aprendizaje en
profundidad y en amplitud, que también se miden a través de tests. Se necesita
una u otra de acuerdo con el tipo de industria y puesto de que se trate. La
primera es propia de los especialistas, que saben mucho de impuestos, de
seguridad e higiene o de seguridad informática financiera, por ejemplo, y se
desempeñan mejor año tras año.
En cambio, para puestos de dirección se requiere agilidad de
aprendizaje en amplitud. Son los perfiles que aprenden fácilmente nuevas
funciones, piensan estratégicamente y se desenvuelven bien en situaciones
nuevas. Abordan sin problemas la ambigüedad y la complejidad, y son
extremadamente curiosos. Son aquellas personas que van probando cosas nuevas
constantemente -de las que van extrayendo conceptos- y cuando se les plantean
escenarios distintos, traen esos conceptos a colación si les son útiles y los
ponen sobre la mesa.
La agilidad de aprendizaje es un tema que está sobre la
mesa. "Durante 2020 en Naranja el énfasis estará puesto en simplificar los
procesos y empoderar a los líderes para que sean expertos de desarrollo y
acompañen el crecimiento de sus colaboradores", concluye Giraudo.
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